物资供应管理论文范文

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物资供应是为工程建设服务的，物资供应合同是工程建设合同的延伸。但物资供应合同又有其自身的特点，为此将三峡工程的物资供应合同主要分为3大类进行管理，即物资采购类合同、物资供应类合同和物资委托管理类合同。

一、做好合同的事前管理

招标文件编制得是否细致，对合同双方责、权、利的规定是否合理，将直接影响到今后合同能否得以顺利实施，它是合同管理的先决条件，因此应认真做好招投标文件的编制和审查工作，尽量避免合同的先天不足而导致实施过程中的合同纠纷，即对合同管理实施事前控制。

（一）物资采购类合同

三峡工程，“千年大计，质量第一”。为此对构成三峡工程主体建筑物的主要材料的采购，应牢固树立质量第一的指导思想。在编制和审查物资采购类合同时，重点突出质量，详述质量条款及违约责任，其次是价格、产量和信誉等。

（1）水泥、粉煤灰：其需用量约750万t，供应量不均衡，施工高峰年水泥和粉煤灰的需用量分别达到90万t和40万t左右，约为正常施工年的4倍和6倍，且施工高峰年主要集中在三峡二期施工期的4年时间内（1999～2002年）。为此在三峡工程即将进入二期工程施工的1997年，业主对水泥和粉煤灰面向全国的水泥生产厂家和火电厂进行公开招标采购。组织专业人员进行招标文件编制和审核工作，在质量条款上，除满足国家有关规范规定外，针对三峡工程的特点，对水泥的某些指标如MgO和碱含量给出了三峡工程的质量标准。为保证混凝土的浇筑质量，首次在三峡工程上全面采用一级粉煤灰；考虑到每年的准确采购量未知，在采购标的上采用单价合同，要求投标人分品种和运输方式报到三峡工地综合单价。在评标中按照“产品质量、厂商信誉、运输条件、应急能力、到工地综合单价”五项原则选取了三家水泥主供厂家和五家粉煤灰主供厂家。

（2）钢材：考虑到钢材市场比较成熟，为提高厂家的质量意识和服务意识，并降低采购成本，对普通钢材采取每年2次（上半年6月份和下半年12月份）公开招标采购，择优选取5～6家钢材生产厂家进行供应。对特殊钢材如压力引水管用高强钢板则面向国际市场进行公开招标采购。在编制和审查招投标文件时，重在质量条款上，以确保钢材的质量。

（3）油料、木材：基本上采取与钢材类似的模式，根据三峡工程的进度和需求不定期地进行竞价采购。

（4）炸药：属于国家专控产品，主要委托公安部和国内贸易部指定的京昌公司进行供应；又委托葛洲坝易普力公司供应部分混装炸药。在委托合同中要求两家公司对所供炸药质量负全面责任。

（二）物资供应类合同

在编制物资供应类合同时重点放在物资计划、物资核销、质量争议和物资进出场管理。

物资申请计划为编制物资采购计划的重要基础，物资申请计划的准确率直接关系到物资采购供应的准确性和及时性，关系到业主采购资金的周转占用水平，仓储管理的应急能力等。为此在物资供应管理协议中明确规定了施工单位对各类物资计划申报的责任、义务及违约责任，也规定了业主方的供应责任。考虑到水电工程施工特点，对月度施工计划除了每月22日申报下月的正式计划外，还增加了每月10日前申报当月的调整计划，以适应现场施工变更的需要，有效地提高了计划申报的准确率。

由于各施工合同项目在整个工程施工期间，其六大主材供应采用招标文件中规定的固定单价进行供应，随着市场的变化，固定价格与市场价格之间存在一定的正负价差（如0#柴油标书规定的供应价格为2200元／t，2001年二季度宜昌市场价格约2900元／t，价差约700元／t），因此如何考核各施工项目业主所供应的六大主材耗用量的合理性，保证三峡工程所用材料的质量及防止六大主材价差流失，目前来看，较有效的合同措施是物资核销和物资进出场管理。通过月度和年度物资核销进行物资消耗的过程控制，通过竣工物资核销进行物资消耗的事后控制。通过物资进出场管理防止不合格的材料进入三峡工程和三峡工程所用物资流出三峡。同时对施工过程中可能出现的材料质量争议，明确规定双方的责任和义务。

（三）物资委托管理类合同

物资委托管理类合同主要包括仓库委托管理、专用设备委托维修管理以及物资中转、储存委托管理等。委托管理类合同重点在服务和安全上，受托方应承担保管和服务的责任，要防止材料的变质，制定合理的材料进出流程并及时向委托方提出异常情况报告等；受托方还应制定详细的安全操作规程，确保材料保管和进出的安全。

二、做好合同的过程控制

一份好的合同是合同得以顺利实施的基础，但合同签订后能否按合同规定的目标顺利完成，很大程度上依赖于合同的日常性检查、分析和协调，即合同的过程控制。通过对合同的过程控制，检查合同双方责任和义务的履约情况，针对合同履约过程中出现的合同纠纷进行分析和协调，并对合同有关内容通过合同双方的协商进行补充和完善。

（一）物资采购类合同

物资采购类合同的过程控制的重点是物资质量、成本、产量和物流组织。

对物资质量的控制重在检查和落实各厂商在投标文件中所承诺的质量保证体系和质量控制措施。对未落实的督促其改进和落实，并协商进一步提高产品质量的手段和措施。如散装水泥采购合同，在实施过程中，发现运抵三峡工地的水泥有部分温度偏高，某些指标不能满足三峡工程的标准。为避免水泥运抵三峡工地后由于质量原因退货造成合同双方不必要的损失，经协商，双方决定委托国家水泥质检中心进驻水泥主供厂家，对运往三峡工程的水泥实行出厂检验，对不符合三峡工程质量标准的水泥不准装车发运；为从源头控制水泥产品的质量，双方决定委托中国建筑材料科学研究院，对专为三峡工程生产的水泥进行全面质量监理（从原材料到成品水泥）。通过以上措施力争使优质水泥用于三峡工程。

为提高三家主供水泥生产厂家的竞争意识和质量意识，并考虑工程施工特点，业主按工地拌合楼进行分厂供应，每座拌和楼配备一家主供水泥厂，一家辅供水泥厂。在供应过程中，综合考虑产品质量、产量、物流和采购成本，对各拌合楼的主供、辅供厂家进行及时调整，以确保工程施工的需要。由于原水泥采购合同无具体水泥数量，三家水泥主供厂家的合计年水泥产量又较大，而三峡工程的水泥需用量有限，为有利于生产厂家合理安排为三峡工程生产和面向市场生产，业主根据三峡工程施工的特点，对2001年的水泥采购，按工地拌合楼实施竞价排序，将各水泥厂家对应到工地各拌合楼，从而保证了各水泥厂家有了全年的水泥基本供应量。从目前实施的情况看，不仅保证了水泥的质量和数量，而且降低了水泥的综合采购成本，使合同双方在日常工作中处于主动。

三峡工程在全国水电工程中率先全部采用一级粉煤灰，粉煤灰是火电厂的发电副产品，在粉煤灰采购合同实施过程中遇到了较多的问题。由于火电厂的发电负荷由电网进行调度，加之汛期受水电站发电的影响，另外粉煤灰运输还受长江汛期航运和铁路运输的限制，因而造成粉煤灰的质量稳定性和供应量难以保证，使供应工作十分被动。曾有一段时间，三峡工程面临粉煤灰断供的危险，不得不采用公路应急运输方式，增加了部分采购成本。对此，采取了一系列合同措施：首先，业主与粉煤灰主供厂家一道向三峡建设委员会和国家电力公司发函，要求保证向三峡工程供灰的几家主供火电厂家的发电负荷；其次，督促粉煤灰供应厂家完善质量保证体系，增大在厂内和宜昌的储备；最后，决定引进后备资源厂家。在1999年底，面向国内十几家大型火电厂竞价采购2000年三峡工程所需的粉煤灰，通过实施情况来看，既保证了粉煤灰的质量和数量，同时又降低了粉煤灰的综合采购成本。2000年底对2001年三峡工程所需的粉煤灰又进行了一次竞价采购，进一步提高了优质一级粉煤灰的比例，同时粉煤灰的综合采购成本有了进一步降低。

对钢材采购，通过每年两次的竞价招标采购，不仅降低了采购成本，而且大大提高了产品质量，有些质量标准甚至超过了国家颁布的有关标准，如产品包装等。各钢材供应厂家都树立了质量、信誉第一的指导思想。对钢材供应过程中出现的质量争议，除在招标文件中严格规定外，同时委托国家建筑钢材质量监督检验中心进驻三峡工地，对到达三峡工地的钢材进行质量检查；另外采取增加钢材检测数量和频率的措施。

对于木材、油料和炸药，虽不构成工程主体，但仍严格执行质量第一的原则，对不符合合同文件规定质量标准的坚决予以退货。

（二）物资供应类合同

物资供应类合同过程控制的重点在物资计划、物资核销、质量争议和物资进出场管理。

物资计划准确率的提高是一长期的过程。经过统计，三峡一期工程计划准确率平均在65％左右，经与施工承包单位多次协商和协调，进入三峡二期工程施工后物资计划准确率在逐步提高，平均在80％左右，但各施工项目和分品种材料的计划准确率还很不均衡。物资计划准确率主要受施工计划和设计变更的影响，施工计划的完成率更受现场诸多因素的影响。因此如何将物资申请计划准确率进一步提高将继续是一个难点，采取库存的方式可缓解一部分压力，但也增加了材料积压的风险。

对施工过程中出现的材料质量争议，及时进行记录和检验，并请权威部门进行仲裁。在责任未分清前，为保证工程施工首先及时更换材料。

根据业主制定的《三峡工程主要物资核销暂行办法和实施细则》，物资核销工作取得了一些成绩，已为业主追回100多万元的价差损失。但还存在一些问题，主要是物资核销标准和物资核销深度有待进一步完善。从2000年1月开始，对进出三峡坝区的主要物资实施全面的进出场管理，通过这些合同措施，力争使优质材料用于三峡工程，并使材料消耗趋于合理的水平，同时防止业主供应的六大主材价差流失。

（三）物资委托类合同

日常性的合同检点在被委托方的服务和安全上。通过走访施工单位和供货单位并结合日常性的检查来了解受托单位的服务水平和服务质量，对存在的问题督促其改进和提高；对于安全（特别是油料仓库和炸药仓库），同坝区公安部门进行联合检查，对安全隐患提出整改措施以确保安全第一。同时对合同中不明确的地方进行协商加以明确。

三、做好合同的事后分析和总结

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一、汽车生产企业的物资供应管理现状

汽车制造行业是一个技术高度密集的成熟产业，产品开发是汽车工业技术的核心。当前的汽车制造已经由过去以成本和质量为出发点的单一产品形式的批量生产，逐步转向以客户的需求为中心的灵活多变的大规模定制化生产，对市场需求的反应速度决定了汽车生产企业的竞争地位。

在我们所研究的某汽车生产企业，物资供应涉及到8个系列上百种型号的产品，物料包括零部件和各种化工和金属材料，品种多达1000多种，有国内产品也有国外进口产品，供应商达到300多家，年采购额达十几亿元人民币。由于汽车产品开发周期越来越短，零件品种的更新速度也越来越快，定制化的产品开发必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整车成本的70%，因此汽车生产厂的开发效率越来越依赖于零部件的供应水平。而在这家企业里，物资供应仍然是根据传统的预算体制进行的，采购部门接到产品明细和外购的专用件明细表后进行采购工作。在当前的产品开发环境下，图纸和明细表经常更改，定制件的需求具有很大的不确定性。而在当前全球化采购的环境下，采购周期受到各种不确定因素的影响，往往较长，为了减小采购周期的不确定性对物资供应工作的影响，只好设置安全库存。而单一的库存管理策略一方面导致大量的库存，另一方面又老是发现不能按时成套，物资供应不能满足生产和开发计划的按时进行，严重地拖了产品开发和生产工作的后腿。因此，我们有必要对物资供应的管理提出一些改进策略。

二、物资供应管理的现状分析

首先，在物资管理方面，简单的物资分类是单一的物资管理策略的重要原因之一。这家汽车生产企业，采用传统的ABC分类法，按照物资的价值不同进行划分，对A类物资严格控制，记录详细的库存数据，对C类物资，采用简单的经济批量的方法进行控制。这种方法过去用起来是比较简单有效的，ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：（1）压缩了总库存量；（2）解放了被占压的资金；（3）使库存结构合理化；（4）节约了管理力量。但随着产品开发周期的缩短,备料工作的周期也要求随之缩短，并且定制化的产品开发导致大量的定制化零部件需求产生和零部件明细表的频繁更改，使得这种简单的ABC法无法有效地进行物资的管理，导致了大量的库存，同时严重影响了物资的准时供应。

由于这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要,一点都不能缺货,一旦缺货将造成不可估量的损失。有些物资则相对不那么重要,一旦缺货,也不会造成多大的损失。再从企业的效益上看,有些品种的效益高、有些品种的效益低。我们对那些效益高的品种作精心的管理，则可以带来很显著的效益,而对那些效益低的品种作精心管理，不会带来什么效益。而且对有些品种事实上没有必要作精心的管理，它们随时可以采购到，而且成本也不高，对企业的生产的重要性也不是那么重要。

三、物资供应策略的改进

实际上，经过调查发现，占物资品种80%左右的物资都是标准件，也比较好控制；但是小部分定制化的专用件，占据了库存金额的70%左右，同时需求的不确定特别大，供应的难度也很大，但这部分物资往往决定了产品的性能质量，具有重要的意义；与此同时，还有一部分物资，价值不是很大，也不是关键的零部件，但由于是单一的供应源，受到厂商供应能力的影响，属于市场紧缺产品，往往会影响产品的成套。针对这些情况，我们需要借鉴PeterKraljic所提出的物资分类方法（如图1示），加以改进，在这个方法中，需要在两个变量的基础上对采购额和供应商的供应风险加以分析。

1.物资采购对公司成本底线的影响。特定的供应物品的利润影响可以通过原料成本、总称本、采购量、总采购成本的百分比的影响，或是产品质量或企业成长的影响标准加以衡量。采购数量或金额越高，采购对于成本的底线的财务影响越大。

2.供应风险。供应风险可以通过短期和长期的有效性、潜在的供应商数量、供应市场的竞争结构、制造和购买的机会、存储风险和替代可能性等标准加以衡量，由这些变量进行组合可以组合成一个二维象限的矩阵，用以定义物料的类别：（1）战略物资——价值大，对企业的产品开发具有重要的意义，它能够保证公司产品在市场上的竞争力和竞争优势，同时市场供应的复杂度较大；对绩效成本的影响大，如汽车制造的变速箱。（2）重要物资——价值大，对产品开发具有重要的意义，但市场上的供应难度较小；基本上是一些基本的制造品，该类物资的各种供应商所供应的差异较小；对材料成本的影响较大，但是供应风险不大。（3）瓶颈物资——价值不大，但供应市场的不确定性大，供应商的数量较少，到货时间长，属于紧缺物资；对经营成本的影响大。（4）一般物资——价值不大，供应市场风险低，低成本的物资，也比较容易获取。对管理操作成本影响大。

在这里，物资对产品重要性主要反映在对产品的性能指标的影响、单位价值等，而供应市场的复杂性主要表现在采购周期长短、采购源多少、可替代性、产品更新频率等方面。

为了减少物料的库存、采购、管理等成本，可以应用这种分类方法，并结合供应商库存管理，对于不同类的物料提出不同的管理目标和达到这种目标的管理方法。譬如说，对于战略物资，由于价值高并且难于采购，采购部门可以要求工程师在最终工艺图纸和产品明细表完成前，甚至在设计初期，与采购员共同确定物资产品型号规格，选择该类零部件和相应的供应商，同时提前与供应商进行沟通，对于有的专用件与相应的供应商共同研制开发，尽可能提前向供应商发订单；对于部分杠杆物资，由于供应难度不大，主要采购绩效衡量为采购价格为基础。采购者主要寻求采购低的供应商；对于部分瓶颈物资，由于受指定供应商生产能力的影响，主要是防止物料供应中断给公司带来的风险，主要考虑该类物资由于无法及时获取所带来的设备闲置成本和使用成本；对于一般性的物资，除了考虑单位采购价格外，主要大力提高采购效率，大幅度的降低交易成本。

通过采用不同的库存控制策略，结合供应商库存管理，可以有效地控制各种库存，减少采购和库存成本。

对该企业各类物资的详细策略及相关职能如下：

1．战略型物资。（1）物资特性：高技术、高价值、高收入机会；较少选择的供应源；（2）管理目标：在长期关系中创造相互承诺；与供应商保持较高的供应水平；引进新技术开发从供应商处获得独特的服务获取企业的竞争优势；（3）供应商管理战略：战略联盟，共同开发；友好、利益共享、协调性配合，责任共担；信息传输，信息共享；供应商小批量，连续补充措施；（4）采购部门：获取供应商的信息，获取友好的合作采购环境；与供应商合作收益；采购部门考核主要是根据长期可得性和质量可靠性；（5）设计部门：与供应商共同制定解决方案；加强设计变更和计划变更的联系工作；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：能够集中组织各部门的力量；好的人际交往能力；战略性思维强；（7）检验部门：供应商进行质量评估，自己尽量免检。

2．杠杆型物资。（1）物资特性：高价值标准物资；许多的供应替代来源。（2）管理目标：获得短期最佳交易；降低平均成本和准时供货，为利润做出更大的贡献。（3）供应商管理战略：采取竞标和合同采购，供应商提供数量折扣等，信息保密。（4）采购部门：把握市场信息；保持在供应商的竞争地位；利用采购数量的规模效益，管理价格及后勤；由企业内部掌握库存，主要是衡量采购成本和库存成本。（5）采购员具备的技能：优秀的谈判技能，积极的进攻性，能够制定并实现进取性的目标，人际交往能力强，能熟练的运用策略技巧；（6）检验部门：严格检验。

3．瓶颈型物资。（1）物资特性：高技术要求低价值，几乎没有供应替代来源；（2）管理目标：保持短期和长期的供应，降低供应风险，降低该物资的种类，尽量转化成杆杠和一般型的物资；（3）供应商管理战略：伙伴关系，供应商应尽早参与，强调及时供货和支付条件，减少供应商的数目，向供应商提供生产计划；（4）采购部门：确保持续供应，对供应商给予激励和奖励，选择临近的供应商，主要是考核供应源的可靠性；（5）设计部门：降低物资的独特性，将该类标准化，降低物资的供应种类，执行技术标准；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：较强的技术技能，以专业技能著称，具有鼓动性，擅长外交，总成本管理的技能；（7）检验部门：合作尽量减少检验，甚至取消产品检验。

4．一般物资。（1）物资特性：低价值标准物资，市场上有很多供应商；（2）管理目标：降低物流的复杂度，提高经营效率，简化和消除其物资流程，降低获取成本；（3）供应商管理战略：系统合同，约定年供应量，随时取货的购买合同；（4）采购部门：降低获取成本，进行采购外包，主要是降低管理业务成本；（5）采购员具备的技能：好的系统技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采购外包的能力；（6）检验部门：利用标准流程或容器进行检验，减少作业。

参考文献：

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我们从很多单位还看到这样的共同现象：

（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。

（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。

（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。

（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

二、发电企业绩效管理存在一定弊端

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作

提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。

2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分（采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核），供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。

四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才

绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。

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从盲目的物资采购供应到规范的“以用定采”、“以供定额”的管理统一模式，以事前科学的消耗计划制定到消耗定额供应，都大大降低了物资采购供应的成本。

(二)提升了物资管理的效率

实行物资统一管理体系后，根据计算机等辅助手段，能够随时了解物资采购及库存管理情况，既保障了临床一线的使用，又能够提升采购物资的循环使用周期。同时，实行医院各科室成本核算管理后，不仅能够核算各科室的使用成本，还能够强化全体人员的节约意识。

二、医院后勤物资供应服务经济管理的方法

(一)物资定额消耗经济管理方法

制定医院后勤物资消耗的方法有多种：第一是技术性运算方法，是根据工作任务的需求进行技术运算的方法；第二是统计学方法，是依据准确的历史数据进行测定分析的方法；第三是估算方法，是通过以往的经验进行估计分析的方法；第四是收入配比分析法，主要是根据医院实际的收入水平来测定消耗额度标准的方法。上述的制定方法应根据实际任务的需求进行科学、灵活的运用。

(二)物资储备经济管理方法

医院后勤物资储备的方法通常采用ABC分类库存管理的方法，是指运用数理统计的方法对不同种类的物资根据实际使用量及资金占用量进行分类管理的方法。对于资金占用量大但品类少的A类物资，应进行整合管理并加强检查的频率，按照经济储备量的原则进行库存储备；对于次重要的B品类物质，可以采取分散及整合管理相结合的管理方法，控制好库存量，做好定期检查；对于品类多且资金量占用较小的C类物质，可以根据需求情况进行批量采购储备、灵活性管理，重点应对AB两类物质储备进行科学管理。

(三)节约经济管理方法

通常医院后勤物资供应的节约方法有多种：第一是强化医院后勤物资供应消耗定额，根据医院后勤物资供应消耗定额指标进行实际落实执行及效果考核，增强物质节约的标准和意识；第二是建立部门供应使用责任制度，增加医院各组织部门、科室的物质供应的直接管理责任人，以督促其使用节约意识；第三是应建立系统化的采购计划及物资资源的整合管理工作，按照最优化的物资管理标准，应根据医院医疗、组织及科研等相关业务需求定期集中性采购、保管，提高物资的流转、仓储使用的能力。

三、医院后勤物资供应服务经济管理的新思路

(一)抓住医院后勤物质经济管理的重点

作为医院后勤物资供应的管理部门，应首先清晰医院系统的整体管理模式。后勤物资供应的经济管理应该在物质项目的重新定位及规划上做出相应的调整，突出新医疗项目的物质采购计划的定额标准、采购种类的鉴别及存储保障特点等相关管理内容。

(二)现代化管理手段与人力管理手段相结合

如今医疗领域高效运转的医疗设备在不断地推新出陈，一些医疗设备本身也兼具一定的管理模式，后勤物资供应管理部门应该充分了解该种设备使用频率及物耗特点，通过网络互联及监控等形式。同时，结合相关管理人员的统计修改，最终明确其物料的定额采购量及单位消耗额，以实现管理的有效目的。

(三)监督与管理相互转换、相互制约

医院后勤物资供应服务管理应从过去单独的管理部门去监管，到医院各个科室作为一个小的管理部门行使监管权力，甚至每名医护人员即是被管理者也是参与的管理者。在管理上应与每名医护人员的政绩考核相挂钩，从过去的被动管理到主动管理、从过去的无使用意识到节约意识，形成行而有之的高效管理模式，群策群力将医院后勤物质供应管理推向新的发展高度。