企业竞争力论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇企业竞争力论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

比如说：电脑生产，现在很难说一台电脑是谁生产的。因为它的许多元件可能都分别来自不同的国家，比如：日本的液晶显示屏、韩国的CPU芯片、新加坡的硬件、中国台湾的键盘和鼠标。因此各个地方都有其特殊的优势，把这些优势组合起来就形成了新的优势，这就形成了一种力量，这就形成了网络经济。

协作改变了一切

最近大家可能比较熟悉一个新名词，叫做协作经济。我们常说，当一个重大的游戏规则在改变的时候，比如：你没有赶上电脑时代的潮流，你一定吃大亏。

目前我们正处在协作经济时代，作为一个企业老板，怎么能够让最好的人才为我服务呢？那么就要靠虚拟协作。过去我们做企业，先是要锁定某些有形因素，比如：下设多少经理，部门里设多少人，这些都是看得见的。但今天进入了协作经济以后，你突然会发现：在你身边的人不一定就是你的人，而不在你身边的人，也不一定就不是你的人。

时代要求我们必须要与世界接轨，但不是用脚和手去接轨。而是要用脑袋去接轨。

今年我去美国发现了一个十分令人不解的现象：自暑假以来，美国有大批白领、甚至高级技术人员都在失业。我们知道，技术人员应该是企业最主要的财富来源，尤其是在制造企业。可如今恰恰是像软件开发师、高级工程师这样的技术人员失业了，原因何在呢？这就是协作经济带来的影响。

我举几个例子吧！印度这几年在软件业的实力非常明显。他们的成功就在于很好地利用了协作经济。

时差也是竞争力

比如：美国的3个专家组成了一个软件开发团队。共同完成一个项目。周一，A用了8小时完成了工作的第一部分，下班时交到B的办公桌上；周二，B继续努力了一天，终于在下班前把工作交到c的桌上；周三，C把最后的一部分做完，并于下班前上交了这个方案。全过程用时3天。

但现在许多状况是这样的：A完成自己的工作，然后把工作直接传到印度的团队去。由于美国与印度的时差是12小时，他们刚好上班；等第二天B来上班准备接手时，老板却说：你不用再来了，去领退休金吧！然后C利用原来B的8小时完成余下的工作，就完整交出了方案。全过程只用时2天，省去了1/3的人力和1/3的时间。

再比如：台湾几十年前盛行人力三轮车。可突然不到一个月的时间，三轮车就没有生意了，三轮车这个行业就消失了。为什么会这样？原来出租车出现了，于是整个行业就这样消失了。不是因为三轮车工人不努力，而是这个行业被时代所抛弃了。

美国发生的这种失业状况，和印度对全世界软件业产生的影响有很大关系。为什么呢？印度的优势之一是与美国有12个小时的时差，这是在协作经济环境下其最大优势。其次是印度人的数学好、英文好，而且成本低。虽然他们还不能进入创意阶段，但是在创意之后的执行阶段，他现在的竞争力是全世界第一了。于是大量的工作被转到印度去了。

所以，还是那句话：今天在你身边的人不一定是你整个的团队，你要思考真正的人才来自何处，要让世界上最好的人才为你服务，这是非常重要的。

速度决定竞争力

我有一个搞电脑企业的朋友，他打败了很多日本企业和美国企业。我问他：你的竞争力为什么比日、美厂商强呢？他用比尔·盖茨写过的一本书----《拥抱未来》最后总结的一句名言回答了我：在20世纪的末叶，全世界的企业、全世界的产业都集中在一个叫企业重组的理念上。这个理念10年不衰。可是他接着说：我们21世纪的时候，一个关键的用语不再是企业重组了，而是与生存相关的词----速度。我们要非常清楚地看到一个能够继续生存，而且将来能墓业长青、胜人一筹的赢家，就是靠速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。

我继续问这位老总：那你的核心竞争力是什么？他说我的竞争力就在速度，还有我们的协作精神特别强。比如：一个单子，你如果派给美国公司或日本公司，美国公司大概需要两个月才能完成，可是到日本公司20天就够了，但我们最快一个礼拜就解决问题了。为什么能这么快呢？这里面有更多上下游运营的技巧。所以大家现在全是在兢兢业业地抢时间。

今天在整个世界的经济竞争中，时间是最要紧的事。你如果不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，用更快速的方法去做事的话，那你根本就没有机会了。

协作加速创新

今天的网络使世界不再有界限，无论我在世界的哪个角落，我都可以即时与他人进行很好的沟通。我们还要可以和同事召开网络会议，人从此不再被时间空间所局限。这个时代的到来，促成了虚拟团队的形成。

我们如果用一个世界性的协作团队，就能实现前所未有的创新和速度。协作和创新有关系吗？当然有。因为创新来自于创意，创意来自于见识，来自于他个人的能耐。卡耐基曾经说：如果明天来一场大火把我的厂子烧掉，但是把我的人才留下了，我就可以东山再起。

所以今天如果你想变成一流的企业，绝对不能够用二流人才。如今的说法不再是人多好办事了，而是人多了办不成事，起码容易耽误事。因此，通过网络、通过协作在全世界广纳贤士，你的创新速度肯定要比别人快得多。

现在随着虚拟团队的增多，许多在硅谷的人都不只服务于一家公司，很多人都有第二职业，甚至私人工作坊也越来越流行。他们不会再为一家公司卖命，而是把很宝贵的时间和头脑，分别卖给不同的公司。

正因为协作经济的到来，使得一些名不见经传的公司都发展起来了。因为他找到了最适合自己的一流人才。

追求一个核心竞争力

企业的天职就是赚钱，如果企业没有利润，那根本就是不道德的，是对自己、对员工、对社会不负责任。企业要想获得更高的利润，其手法无外乎就是两个：降低成本和提高差异。

篇2

逆向物流的作用就是为了确保顾客购买货品后无后顾之忧。逆向物流可以有效的对企业对外废料进行回收，做到了全方位的物料回收，避免了再用性资源的闲置和浪费，从这点上来说是可以有效的降低企业物流成本的。我国为了更好的发展循环经济，在逆向物流方面以做出了很大的成绩，顺丰物流在我国民营物流企业当中比较成功的例子。在现代网络交易模式普及的今天，顺丰快递以其成熟的网络优势每日的配送量高达80余吨，成为了业界民营企业当中的翘首。在传统的生活当中，废品中有空调、空盘、纸张等都能够进行回收的重复利用，所以针对费用回收和再生产利用进行服务的逆向物流人们也是可以接受的。同时加上很多产品的零部件回收后进行行维修和清洗所需要分成本和新生产相比要便宜很多。所以服务于废品的逆向物流有着很好的发展前景。对进行网上购物的消费者和企业来说，投诉退货、商业退货等等的退货类型是不可避免的，也是伴随企业的发展和壮大的。而一旦产生退货就会对企业中从采购到财务的各个不部门有所影响，而我国的物流体系当中将这项工作忽视，甚至很多企业认为对于退货的处理是多余的。而实际上逆向物流管理正是解决企业退货问题，实现企业资源再生的一个过程。顺丰物流在市场上的定位就是实现客户的资源再生，所以它的发展一直是以逆向和正向物流同步发展。正向和逆向物流在实际操作中的界限并不是十分明显的，逆向物流就可以理解成经过逆向物流流通的产品是可以恢复到正向物流重新进行流通的，这样就实现了退货产品的再利用。顺丰物流在逆向物流的发展实际上这些年主要是做了两个方面的尝试。

第一个是针对个人的消费群体实现的生活方面的逆向物流，实现这一目标主要就是以企业会员制和积分制的模式打开的市场，与家电、电子产品等的生产商、回收商之间形成合作，在进行物流运作的同时还承揽了维修服务的相关配送，同时还做起了产品的回收业务。举个例子来说，如某个客户在淘宝的天猫商场购买了一个苹果手机，物流配送的公司是顺丰，如果手机出现问题需要维修的时候，客户只需要呼叫顺丰就可以了，而这期间发生的费用都是通过支付宝的交易来完成的。那么这一个过程就使得物流公司、维修商、厂商的成本都大大的减少了，整个服务流程也就更加流畅、满意。第二个是针对企业大客户所提供的工业上的逆向合作的物流服务。应用的最为广泛的是针对汽车零部件所开展的逆向合作服务，例如汽车零部件的会厂维修。所以大力开发逆向物流对对于维护物流企业的客户忠诚度，提升企业竞争力起着非查过积极的作用。

二、让物流管理更趋向于标准化和规范化。

这里面所说的标准化主要是指操作、物流、流程三个方面的标准化，物流公司作为企业来说，主要是以客户所需作为发展导向的，所以要做到企业物流管理的标准化就需要从管理层上进行分解，要将运营中心所确定的操作流程有关的指标进行量化，提供出标准的装货和卸货时间、车辆进行调度的时间。而经营部门需要对营业部的人员职责、货物流量等进行指标的量化，物流公司的职能部门需要对公司的经营、员工考核等进行量化，通过这一系列的措施使企业的物流管理工作更加的趋向于标准化和规范化。

篇3

1战略联盟的演进形态

战略联盟(StrategicAlliance)一词最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hop1and)和管理学家罗杰·奈格尔(R.Nigel)提出的。根据OECD的定义，战略联盟包括从短期契约式的合同协定到合资公司的一系列合作形式，其核心是双方通过共享，如技术、技能等资源以提高双方竞争战略的效率而形成的合作关系。在此基础上，笔者将战略联盟定义为，企业为了突破自身资源与能力的缺陷，充分利用外部资源和能力，达到扩展新市场、研发新产品、增长新知识等战略目的而寻求适当的伙伴，通过一定形式的契约实现优势互补、风险共担、利益共享的网络组织，是介于市场与各层组织之间的一种组织机制。

1.1战略联盟的初级形式——价格联盟

在工业化初期，由于产品之间的强替代性，导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。因此，控制价格成为企业取胜的关键，此时价格是企业所渴望的最稀缺资源。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是一味地打价格战，会给自己带来超额利润。于是在19世纪末，企业战略联盟以卡特尔的形式出现。卡特尔及其以后的经济联合组织辛迪加、托拉斯，基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。一般认为，这是战略联盟的初级形式，其特点是目标单一、合作比较简单。在产品差异度小、市场集中度相对较高的产业中，价格联盟很容易被采用。

1.2现代意义的战略联盟——产品联盟

随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，以合谋来获取垄断、违背市场竞争中的公平原则、以明显的价格联合为目标的联盟已不合时宜，在此情况下，现代意义的企业联盟应运而生。对于现代战略联盟，美国战略管理家迈克尔·波特的定义是，“企业间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”这里，战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。其定义把股权与非股权合作均包括在战略联盟之中，这样极大地扩大了联盟涵盖的范围。

1.3新兴的战略联盟——知识联盟

在以往的经济社会，知识还不是一个独立的生产要素，但是随着知识经济时代的到来，知识将取代资本成为最重要的资源。因此，新兴的企业战略联盟便是伴随着知识经济时代到来的知识联盟及相似的联盟形式。企业经营必须掌握的知识是一种组织知识，包括组织、技术、管理等方面的知识。知识使用的非排他性和知识产品交换的高成本，决定了企业只有通过知识联盟，才能改善企业无法高效地获得自身所稀缺的知识资源的状况，并与其他组织合作做出新的创造。与现代意义的战略联盟相比，知识联盟具有以下特征：学习和创造知识是知识联盟中的中心目标；知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；知识联盟的参与者范围较广；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。

2战略联盟的时代背景

随着世界经济的一体化，企业尤其是跨国企业的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争力，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。许多世界级的跨国公司都是通过不断地购并和建立企业战略联盟使其经营规模日益扩大，技术的控制能力和市场的竞争能力日益增强。

据美国的布兹——艾伦——汉密尔顿咨询公司估算，在1995~1997年的两年间，国际间的各种经济联盟大约有15000万起，其中75％是企业间的战略联盟。20世纪90年代，世界500家最大跨国公司中，以不同形式结成的企业战略联盟的已经达到90％。所以，企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发，新产品没计，新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等各方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争能力。随着经济全球化和科学技术的迅速发展，产品和技术的生命周期越来越短，科学技术的发展带来产品的复杂化，产品和技术的开发所涉及的领域和学科越来越多。高科技产品从构思、设计、研制到设备选购、安装调试，生产安排，质量控制直至市场调研、营销策划、售后服务等，呈现出日益庞大的系统工程。在技术进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业尤其是跨国公司开始认识到，单凭企业自身的资源能力已经很难在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业在不断地通过购并优化资源结构、产业结构，扩大企业经营规模，提升企业核心竞争能力的同时，开始对企业间的竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争而避免两败惧伤的双赢战略。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作和竞争替代单纯强调竞争为特征的新的企业战略管理模式。企业战略联盟与企业合并或兼并不一样，它是企业之间达成的既超过正常交易，可又达不到合并程度的长期协议，企业购并意味着投入大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂而且风险很大，而企业战略联盟则强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。

3战略联盟提升企业竞争力

企业在市场竞争中很容易产生恶性的过度竞争行为，恶性的市场竞争不仅会减少各自的经营利润，还会导致两败俱伤的后果。通过建立企业间的战略联盟可以既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。随着技术研发的日益复杂化，新产品开发的费用越来越高，企业承担的失败风险也越来越大，在这种情况下，企业为了降低开发成本，缩短开发时间，分散开发风险，通过与相关研究机构或企业建立战略联盟可以有效地降低研发费用，规避技术创新的风险。企业通过建立战略联盟可以使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效利用，进一步节约某些固定资产的投资和各种生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化，寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业通过购并可使其短期内达到规模经营，但如果购并产生的管理费用大大超过预期，企业往往更倾向于建立企业战略联盟。

企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部组织的膨胀，又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现避免企业组织机构过于庞大，因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险尽量降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。企业联盟使合作伙伴的专业化生产和分工的程度提高，在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品总装、市场销售、售后服务等各环节中的各自的相对优势得以整合，使最终产品成本大幅度降低，大大提高联盟企业的市场竞争能力。

科技的发展已使企业从技术自给转变为技术合作和互相依赖，而战略联盟在其中扮演重要角色。企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。企业战略联盟也是企业获得关键技术的捷径，通过互相学习对方的长处，实现技术优势互补，提高产品的技术含量和附加价值，提升企业的核心竞争能力。外部环境的复杂多变增加了企业的技术开发、产品开发、市场开发和投资的风险，为避免在诸如竞争、研发、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间通过建立战略联盟，共同规范市场环境，共同参与制订游戏规则，维护公平的竞争秩序，能有效地防范经营风险。现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个由企业的原材料、零配件供应商，技术成果提供者、商品的销售商或商等组成的企业群之间的竞争，或者说是企业战略联盟之间的竞争。企业战略联盟伴随经济全球化而出现，它是企业从采购、生产、存储、配送、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所包含的计划、获得、存储、分销、服务等一系列衔接活动，及其在供应商与生产商之间、生产商与销售商之间、销售商与消费者之间形成的一个个环环相扣的链条。可以预见，在21世纪的市场竞争环境里，没有一个企业能够仅仅依靠企业内部的实体资源来谋求竞争优势，企业必须把经营过程中的供应商、销售商、分销网络、顾客群有效地纳入一个紧密的企业联盟之内。

企业战略联盟在国外已经被实践证明是行之有效的竞争战略，国内企业应结合企业的实际情况，借鉴国外企业的成功经验，趋利避害灵活地加以运用。既要避免国外企业已经在联盟过程中出现的问题，同时也要创造出具有我国特色的优势互补的企业战略联盟，以充分发挥企业战略联盟的优势，通过建立战略联盟给企业带来互补性的技术创新、资源和市场重新整合，联盟企业应充分尊重对方的传统文化和经营理念，借鉴和融合对方的文化优势、管理优势、技术优势、生产优势和市场优势，使企业自身的竞争能力大大增强。

参考文献

1沈青．企业战略联盟与企业竞争力关系的思考[J]．商业研究，2003（13）

篇4

应收账款的功能就是它在生产经营过程中的作用。主要有一下方面：

1、扩大销售，增加了企业的竞争力。在市场竞争比较激烈的情况下，赊销是促进销售的一种重要方式。企业赊销实际上是向顾客提供了两项交易：向顾客销售产品以及在一个有限的时期内向顾客提供资金。在银根紧缩、市场疲软、资金匮乏的情况下，赊销具有比较明显的促销作用，对企业销售新产品、开拓新市场具有更重要的意义。

2、减少库存，降低存货风险和管理开支。企业持有产成品存货，要追加管理费、仓储费和保险费等支出；相反，企业持有应收账款，则无需上述支出。因此，当企业产成品存货较多时，一般都可采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款，减少产成品存货，节约相关的开支。

二、应收账款管理不善的弊端

1、降低了企业的资金使用效率，使企业效益下降。由于企业的物流与资金流不一致，发出商品，开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红，占用了大量的流动资金，久而久之必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。

2、夸大了企业经营成果。由于我国企业实行的记账基础是权责发生制（应收应付制），发生的当期赊销全部记入当期收入。因此，企业的帐上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏帐准备，坏帐准备率一般为3%-5%（特殊企业除外）。如果实际发生的坏帐损失超过提取的坏帐准备，会给企业带来很大的损失。因此，企业应收款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。

3、加速了企业的现金流出。赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，主要表现为：

（1）企业流转税的支出。应收账款带来销售收入，并未实际收到现金，流转税是以销售为计算依据的，企业必须按时以现金交纳。企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市建设税等，必然会随着销售收入的增加而增加。

（2）所得税的支出。应收账款产生了利润，但并未以现金实现，而交纳所得税必须按时以现金支付。

（3）现金利润的分配，也同样存在这样的问题，另外，应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。

4、对企业营业周期有影响。营业周期即从取得存货到销售存货，并收回现金为止的这段时间，营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，营业周期为两者之和。由此看出，不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。

5、增加了应收账款管理过程中的出错概率，给企业带来额外损失。企业面对庞杂的应收款账户，核算差错难以及时发现，不能及时了解应收款动态情况以及应收款对方企业详情，造成责任不明确，应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的，却由于资料不全而不能收回，直至到最终形成企业单位资产的损失。

三、应收账款管理的目标

对于一个企业来讲，应收账款的存在本身就是一个产销的统一体，企业一方面想借助于它来促进销售，扩大销售收入，增强竞争能力，同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题，便是企业应收账款管理的目标。

应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用政策，扩大赊销量，获取更大利润，相反，则应相应严格其信用政策，或对不同客户的信用程度进行适当调整，确保企业获取最大收入的情况下，又使可能的损失降到最低点。

企业应收账款管理的重点，就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。

四、公司应收账款问题的解决办法

应收账款管理工作做的好，首先应建立完善的应收账款管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分，包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严，只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销，则会减少坏账损失，减少应收账款的机会成本，但这可能不利于扩大销售量，甚至是销售量减少；反之，如果信用标准交款，虽然会增加销售，但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件，包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间，折扣期限是为用户规定的可享受现金折扣的付款时间，现金折扣是在用户提前固款是给与的优惠。提供比较优惠的信用条件能增加销售量，但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时，企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策，可能会减少应收账款成本，减少坏账损失，但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策，则可能会增加应收账款成本，增加坏账损失，但会减少收账费用。在制定收账政策时，应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来，考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。

根据应收账款管理制度，针对在企业应收账款分析中发现的问题采取相应的办法，解决公司在应收账款回收中出现的问题，加快公司的资金循环，提高资金利用效率，实现企业的效益目标。

1、加强应收账款的日常管理工作

公司在应收账款的日常管理工作中，有些方面做得不够细，比如说，对用户信用状况的分析，账龄分析表的编制等。具体来讲，可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作：(1)做好基础记录，了解用户（包括子公司）付款的及时程度，基础记录工作包括企业对用户提供的信用条件，建立信用关系的日期，用户付款的时间，目前尚欠款数额以及用户信用等级变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的对策。(2)检查用户是否突破信用额度。企业对用户提供的每一笔赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验用户所欠债务总额是否突破了信用额度。（3）掌握用户已过信用期限的债务，密切监控用户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与用户联系提醒其尽快付款。(4)分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处于正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行业相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件。(5)考察拒付状况，考察应收账款被拒付的百分比，即坏帐损失率，以决定企业信用政策是否应改变，如实际坏账损失率大于或低于预计坏帐损失率，企业必须看信用标准是否过于严格或太松，从而修正信用标准。(6)编制账龄分析表，检查应收账款的实际占用天数，企业对其收回的监督，可通过编制账龄分析表进行，据此了解，有多少欠款尚在信用期内，应及时监督，有多少欠款已超过信用期，计算出超时长短的款项各占多少百分比，估计有多少欠款会造成坏账，如有大部分超期，企业应检查其信用政策。

2、加强应收账款的事后管理

收账管理包括如下两部分工作：(1)确定合理的收账程序，催收账款的程序一般为：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律，在采取法律行动前应考虑成本效益原则，遇以下几种情况则不必：诉讼费用超过债务求偿额；客户抵押品折现可冲销债务；客户的债款额不大，可能使企业运行受到损害；后收回账款的可能性有限。(2)确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难，经努力可东山再起，企业帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款债权重整：接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿；改变债务形式为"长期应收款"，确定一个合理利率，同意用户制定分期偿债计划；修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款；在共同经济利益驱动下，将债权转变为对用户的"长期投资"，协助启动亏损企业，达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限的情况，则应及时向法院，以期在破产清算时得到部分清偿。针对故意拖欠的讨债，可供选择的方法有：讲理法；恻隐术法；疲劳战法；激将法；软硬术法。

3、应收账款核算办法和管理制度

应收账款账户中子公司欠款额占总额的60.42%，加强公司内部的财务管理和监控，改善应收账款核算办法和管理制度，解决好公司与子公司间的账款回收问题，下面从几个方面给出一些建议：(1)加强管理与监控职能部门，按财务管理内部牵制原则。该公司在财务部下设立财务监察小组，由财务总监领导配置专职会计人员，负责对营销往来的核算和监控，对每一笔应收账款都进行分析和核算，保证应收账款账账相符，同时规范各经营环节要求和操作程序，使经营活动系统化规范化。(2)改进内部核算办法。分别针对不同的销售业务，如公司与购货经销商直接的销售业务，办事处及销售网点的销售业务，公司供应部门和贸易公司与欠公司货款往来单位发生的兑销业务，产品退货等，分别采用不同的核算方法与程序以示区别，并采取相应的管理对策。(3)对应收账款实行终身负责制和第一责任人制。谁经手的业务发生坏帐，无论责任人是否调离该公司，都要追究有关责任。同时对相关人员的责任进行了明确界定，并作为业绩总结考评依据。(4)定期或不定期对营销网点进行巡视监察和内部审计。防范因管理不严而出现的挪用、贪污及资金体外循环等问题降低风险。(5)建立健全公司机构内部监控制度。针对应收账款在赊销业务中的每一环节，健全应收账款的内部控制制度。努力形成一整套规范化的对应收账款的事前控制、事中控制、事后控制程序。

参考文献：

1、陈显兰，企业走出应收账款困境的思考，四川会计J，2002年第6期；

2、张津京、邱素琴，加入WTO企业财务管理的发展对策，河北财会J，2002年第6期；

篇5

企业在激烈的市场竞争环境中要获得生存发展,关键是保持自己持续的竞争能力。为此越来越多的企业相继投资信息技术。而同样的信息技术却给企业带来不一样的投资效果,倍受重视的信息技术是否是企业竞争力资源，对之该抱以怎样的态度等讨论显得十分必要。

一、企业竞争力

竞争强调资源的有限性，在市场经济条件下竞争普遍存在。企业依靠市场资源和市场需求存在。为在多变的环境中求得竞争制胜企业必须获得和保持持续性竞争力。

1.企业竞争力理论学派。按形成机理不同分为三个理论派别：(1）市场结构理论学派，认为产业吸引力是企业赢利的主要因素，市场进入障碍决定企业是否具有持久竞争优势，该重点依据产业结构而非企业内部因素来选择进入市场的战略。(2)资源基础理论学派，侧重从企业资源及其差异性出发来分析企业的竞争优势。认为只有具有价值性、稀缺性、不易模仿性和非替代性的资源才能作为企业竞争力资源。(3)企业能力理论学派，侧重于企业的内部因素研究，认为单独的资源不具有意义，资源间的动态联系、强调资源整合才是企业竞争优势的源泉。

2.企业竞争力资源的特征。笔者认为企业竞争力资源该具备以下特征(1)经济性。预计可以为企业带来经济效益。若付出成本高于预期收入，甚至从可行性上看成本无限大则是不经济。(2)独特性，具有区别与其他资源的特点，且具有进入壁垒不易被取代。(3)积累性，要求企业竞争力资源具有时间、知识、能力积累性。(4)动态性，强调确认不是一蹴而就，影响确认因素很多，要有与环境相动态适应的特制。(5)整和协调性，与其他资源相联系的，而非孤岛，它应该在与其他的资源的协调整和中发挥作用。

二、信息技术及其应用

信息技术是管理和处理信息所采用的各种技术的总称。目前已得到广泛应用。信息搜集技术是后续活动的前提，它使信息搜集更简洁、人性、低成本，结果更全、准，信息格式更多样化。信息传输技术缩短了信息的空间距离，满足了移动通讯、大宽带等需求。信息存储技术是指与信息存储相关的一系列技术，它缩短了信息的时间距离。质、量和速是其追求的技术目标。信息处理技术基于上述技术，是信息技术的核心，在准确、高效、智能等方面有要求。有最灵活的实践应用。

一定量信息的存在是信息技术各方面存在的前提。否则信息技术的存在也是无米之炊、形同虚设。

三、企业竞争力和信息技术的关系

1.信息技术的积极效应。大量信息减少了信息不对称造成的问题，同时也对信息能力提出了更高要求，增加了企业获取有用信息的成本；企业内外各种信息之间的关系错综复杂，对信息系统性的整和、协调能力要求也日渐提高。企业急需拓展信息能力而信息技术可极大的提高企业的信息能力。国际数据中心2004年研究报告显示，世界财富500强企业信息技术投资超过生产设备投资的企业达65%～70%，投资的回报率则高达到10到15倍以上。福特利用网络技术，使票据审核从2周缩短到2小时，相关人员缩减到30%。管理咨询中也兴起了IT咨询，把信息技术作为企业管理的重要应用方面，认为信息技术可提高企业竞争力。

2.信息技术不是企业竞争力资源。随着对信息技术期望值和投资效益差距的呈现及经济学家发现信息技术和企业竞争力之间无相关性或者负相关性，实践和理论者对此进行了广泛的讨论。美国学术界提出了生产率悖论（ProductivityParadoxofInformationTechnology），该概念描述了信息技术投资提升劳动生产率的预期与实际作用之间不一致的现象。

由此可见，信息技术的特点注定了它不能成为企业竞争力资源：它广泛渗入到各行各业，其飞速跨越式发展的特点不具有积累性；其获得成本越来越低，应用很容易被效仿，故难具独特性；其投入具有高风险，不能100%保证为企业带来经济效益，其也不具有确定经济性。

3.正视信息技术。信息技术虽不可被神化，但其积极作用有目共睹、不可磨灭。对其进行正确的定位既可以避免高风险的盲目的IT投资，也可以避免IT投资是成本转移效应、随机效应等错误判断。所以，首先该认识到信息技术不可视为企业竞争力资源；其次，是广义的信息资源而不是信息技术才促成企业竞争力。信息技术只是方法和手段，它依附于信息资源存在。

综上，企业可参考从以下几点来定位信息技术，正确定位和应用信息技术来辅助企业创造持续竞争优势。

1.明确企业竞争力的概念和特征，正确判断企业竞争力资源。信息技术只是针对信息的一个方法、手段，它以存在需要处理的一定量信息为存在前提。信息资源而不是信息技术是企业的竞争力资源，不可盲目技术制胜论。

2.注重企业信息能力的培养。同样的信息技术却给不同的企业带来不同的投资结果,差异在于企业应用信息技术的能力不同。

3.IT外包。既然信息技术不是企业竞争力资源，则不存在独特性的问题。可对于企业信息系统的开发、流程再造等非企业核心能力的业务进行外包。

4.加强信息整和协调的观念。企业引入信息技术不是为了技术而技术，明确引入某资源的目的，引入信息技术所追求的是它能达到的信息效果、价值。

5.管理制度。若将信息技术看做硬件环境，那么还需要管理制度这一软件的配合。若仅依靠员工主动性难以收到满意效果。

篇6

一、企业竞争能力的提升

企业竞争能力的提升，有“相对”和“绝对”两种含义。“相对”的提升，是指与竞争对手相比较的提高与进步；“绝对”的提升则是指企业自身竞争力的动态升级。一般来说，企业竞争能力的提升通常是指竞争能力的“绝对”提升。

就竞争能力的“绝对”提升而言，有以下几种形态。第一，个人能力提升为组织能力。某些国内企业的成长与发展，主要依赖于企业家的个人能力。这一方面制约了企业持续发展，同时也加大了企业的风险。有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将企业家个人能力转变为团队能力十分重要。第二，局部能力提升为整体能力。许多国内企业各种竞争能力的分布是不均衡的。有的企业营销能力强一些，有的企业制造能力强一些。因此，应按照价值链竞争原则，使多种竞争能力均衡化；同时，要通过竞争能力中的资源与能力整合模式，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。这一观点和上述第二点内容有所交叉，但分析问题的角度不同。在市场竞争中，不同的企业有不同的“能量”特点。有的企业的市场优势主要来自于产品本身；有的企业则主要来自于渠道推力；有的企业主要依靠大规模、低成本制造取胜；有的企业则主要凭借高附加值新产品占优。这些差异，虽然与企业的战略定位有关，但是客观上反映出企业竞争力“能量”的不同。一般而言，技术(研发)竞争力能量要大于营销竞争力能量，这两者又大于制造竞争力能量。判断能量大小最简单的标准就是经营附加值的高低、竞争对手模仿以及追随的难易程度。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，应在此基础上不断开发、积累技术能力。

综上所述，企业竞争能力的提升主要通过资源与能力的结合、创建核心能力、知识管理等方式形成，下面对这些内容进行阐述。

二、能力与资源的结合

资源与能力互相依赖和转化。尽管能力与资源是不同的概念，然而两者关系十分密切，相互依存，相互转化。第一，企业竞争是通过商品和服务进行的。生产和提供商品与服务，资源和能力缺一不可。离开人的能力，资源难以发挥作用。离开必要的资源，人的能力再高，也难有所作为。企业的竞争能力就是能力与资源结合的结果。第二，决定企业竞争能力的关键因素是优秀人才、人力资源。人力资源就是资源和能力的共生体。一方面，经营者、技术人员和工人作为劳动力，具有资源的性质；另一方面，他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员和工人的知识和技能是企业能力的主要内容。第三，资源和能力可以相互转化。以消耗资源为代价的人力投资可以提高人的能力，通过培训将知识作为资源内化可以变成人的能力；人们也可以事先将能力变成资源，而资源可以在某些方面直接替代人的能力以及利用能力还可以直接形成、开发和放大资源等。第四，要提高整个组织的能力，除了通过教育培训提高组织成员的个人能力，还要努力将个人的知识资源化，以便内化为其他组织成员的能力。人的能力只有通过资源化并与资源相结合，才能变成现实的社会财富。

三、创建核心能力形成企业竞争能力

(一)技术创新

培育企业核心能力的创新包括技术创新和制度创新，但是考虑到企业的核心能力主要是技能技术的综合体，明显带有技术的特征，因此这里强调的是技术创新。从创建企业核心能力的角度看，技术创新可以分为组合创新与同步创新。第一，组合创新。企业进行技术创新时，存在着三种可供选择的创新途径：工艺创新能力先导型、产品创新能力先导型、产品创新能力和工艺创新能力。企业技术创新是企业产品创新能力和工艺创新能力的结合。不能只强调产品创新或只强调工艺创新。第二，同步创新。任何技术创新都是在现有的技术基础上进行的。要取得突破性的技术创新，必须存在相应的基础技术。创新是两种或几种作为基础的技术创新的结果。只有这些同步技术的相互结合，才有利于技术创新和解决技术上的难题。不管是何种类型的技术创新都要具备一定的条件，如有助于技术创新的企业文化、资金、支持机制和更有创意的队伍。

(二)核心能力的整合

技术创新是取得核心能力的基础，但一般情况下技术创新的风险较高，周期较长，投入也较大。而通过对已有核心能力进行有机整合的方式来培育新的核心能力则与之不同，它是一项投入少、风险小、见效快的活动。对已有核心能力进行整合所需的不是大规模的技术创新，而是如何识别和寻找整合的机会，并从组织上加以保证。

1．核心能力整合的基础方式。对核心能力的整合有三种基本方式：(1)技术复合。技术复合是指将两种或两种以上的技术结合在一个系统里，但不影响其原有的个别技术的特性。技术复合的基本点是没有创造一种新技术。(2)技术融合。技术融合是指结合两种或两种以上新技术而开创出另一项崭新的技术，其基本点是技术融合后，原先的技术失去了其特性。(3)功能性组合。企业的核心能力不完全限于技术领域，在其他功能领域仍然存在核心能力，比如有的企业有较强的财务能力，有的企业有较强的分销能力。因此在核心能力整合过程中，还必须考虑到功能性组合，将技术功能方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机结合，从而发挥整体核心能力的优势。

2．核心能力整合的要求。通过整合已有核心能力是获取新的核心能力的重要环节。有效地进行核心能力的整合，要求做到两点。(1)认识已有的核心能力。认识已有的核心能力是进行核心能力整合的先决条件，如果企业连现在拥有哪些核心能力都不知道，那么如何进行整合，也就无从谈起。企业应该对其特定的核心能力作出明确的界定，尽量把核心能力与包含核心能力的产品或服务划清界线，把核心能力与非核心能力区分清楚，对技术与技能作出有意义的汇集与整合，然后确定核心能力的所在。(2)突破战略经营单位(SBU)的限制。企业现有的核心能力往往分布于其下属的SBU中，由SBU的主管控制着。SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么出于部门本位主义的考虑，本能地抗拒出让自己所控制的核心能力。而同一个SBU内部核心能力整合所产生的价值又是十分有限的。因此，要突破SBU的限制，从整体角度统一配置企业各SBU的核心能力，特别是核心能力的创造者和携带者。

四、知识管理

(一)变难以模仿的隐性知识为核心能力

各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。因此，企业核心能力理论的核心概念应是知识。知识从广义上可划分为显性和隐性两类。显性知识是有形的、可以识别的，可以用语言、文字、数字等表达、传递。因而，尤其是通过信息和通讯技术的使用，它可以相对容易地融入组织战略。隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，这种判断和感知具有极强的个体性，难以用语言清晰地表达出来，难以识别、常以个人知识的形式保留在个人的头脑中，是个人技能的基础。两类知识互为补充。隐性知识有四类：难以约束的技能知识或知道怎样做的知识、心智模式、解决问题的方法、组织惯例。在企业中，经验、技能和心智模式是企业重要的财富，是隐性知识的具体形式，是企业最为核心的能力，而且由于这种知识往往是隐含性的、未编码，因此也是不易被模仿的，是企业最为持久的竞争能力所在。研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。隐性知识是企业竞争能力的根源，因为隐性知识比显性知识难以被竞争对手模仿。所以，获取、传递隐性知识的能力成为开发持续竞争能力的关键。

篇7

二、制约苏州民营物流企业竞争力提升的瓶颈问题

(一)总体发展水平不均衡不同类型的企业在规模、实力、经营理念、企业文化、管理模式等方面存在较大差异性，尤其中小民营物流企业数量多，分散、规模小，面临经营困难，而国有大中型物流企业规模大、发展势头好、管理规范，有明确的企业发展战略;而与外资物流企业相比，不论国有企业还是民营企业，其优良的企业文化都不可比拟。广瑞物流是典型的小公司代表，位于传化公路港园区内，以运输业务为主，有20多名员工，用工制度并不完善，主要是成本压力较大，自有车辆一共有11辆，其业务主要靠长期形成的客户资源，主要是凭价格优势和经验优势，服务业水平不比大企业差太多，但是人员素质普遍偏低，沟通非常困难，根本谈不上培训，更没有对员工进行系统培训。

(二)民营物流企业总体规模效率水平较低从调研中我们发现，大部分物流企业还是集中在传统的仓储、运输、货代业务上;相当一部分物流企业规模小、技术水平较低、管理粗放，严重地影响到了苏州地区整体物流效率，有的公司甚至就几个人。通过深入访谈我们了解到，在苏州，第四方物流还未真正形成市场，但是大多数企业都能够清醒地意识到这是未来的发展趋势。目前，有条件的企业只是为了竞争的需要为客户提供更多的增值服务，争取客源，利用现有人员为客户做一体化的物流整体设计方案，而且没有成立专门的方案设计或者咨询部门，缺乏真正意义上的供应链管理的概念。传化公路港400多家从事第四方物流的企业更多的还是规模比较小的公司，有的甚至就一个人，主要是为客户设计一体化的物流方案并利用熟悉的人脉关系、基地的运输和仓储资源，并整合基地内的运输和仓储企业进行实施，即“无车承运人”。但是由于业务相对简单，所以供应链管理水平还相对比较低端。

(三)人力资源管理水平低在所调研的物流企业中拥有硕士学位的企业人员很少，大多数为本科或大专学历，而一线从事运输的司机、从事搬运的搬运工学历水平更低，流动率比较大。根据调查统计，苏州整个物流行业大专学历人员可达60－65%，本科占30－35%，硕士以上只占5%左右，苏州民营物流人才整体学历水平更低。企业培训的规范性和系统性企业间差异性较大。规模比较大的民营企业还是非常重视培训的，培训基本以内部培训为主。而相当一部分中小物流企业只有入职时的简单培训，入职后缺乏系统的培训和指导，主要靠经验式的管理，无法保持公司长期的竞争优势。大多数企业没有比较长远的企业战略，也缺乏科学的人力资源规划，通常的做法是由于要上大项目，盲目招兵买马，一旦项目没有成功，招来的人又不能立即辞退，势必造成巨大的人力资本造成不必要的人力资源成本浪费。

(四)营改增后企业成本压力反增从2012年1月1日起，开始试行实施“营改增”，这样企业主要涉及两项应税服务即交通运输服务，按照11%的税率征收增值税，另外一项是物流运输辅助服务，按照6%的税率征收增值税。具体到各个物流子行业中，交通运输业中的陆路运输，由改革前3%的营业税改为11%的增值税，仓储、港口服务业由改革前的5%的营业税改为6%的增值税，但是可以抵扣增值税进项税额，装卸搬运业由改革前的3%的营业税改为6%的增值税。实际运行过程中，从事仓储、货代等辅助物流服务的物流企业，由5%的营业税改为6%的增值税后，税负基本保持不变或有少量增加，多数企业可以接受，但是对于运输企业来说，改革前3%的营业税改为11%的增值税，税负明显增加。调查了解到的情况是营改增后运输途中加油站无法提供可以抵扣增值税的发票，无疑增加了企业的成本。

篇8

1.2采购人员素质有待提高采购人员不仅要有着良好的沟通能力，熟悉的业务知识，还应具备较高的思想觉悟。而目前因种种原因造成采购人员素质不高：①采购岗位一般为各单位的“抢手”岗位，采购人员多为“关系户”，人员素质相对不高。②采购人员大多专业知识不足，对自身的定位较低，满足于从事简单重复的工作。

2采购审计对提高企业竞争力和价值增值的表现形式

采购审计在对提高企业竞争力和价值增值方面表现为显性价值和隐性价值。

2.1显性价值显性价值指的是采购审计人员通过对采购过程的审计而直接审减为组织节约的经济价值。采购审计人员建立审计项目，实施全过程审计中，通过市场询价、多渠道比价等方式，实现直接为组织降低采购价格，减少采购风险，在遵循“货比三家，同价比质，同质比价，同价同质比服务”的原则的基础上的审减额就是采购审计直接创造的价值，即显性价值。显性价值短期见效，价值直观，易于计量，但是显性价值一般注重的是短期采购成本的降低，显性价值的多少是以实际采购价格较采购人员节约的金额来表现。采购审计中对采购物资的比价审计更多关注的是组织的短期目标，不能够从全局的角度去把控，更多关注的是本次采购所面临的风险，因此，不能把显性价值作为采购审计提升企业竞争力和组织价值增值的长期动力。

2.2隐性价值隐性价值对提升企业竞争力和组织价值增值体现在两个方面：①来自采购审计部门在组织结构中的独立地位，即对组织内部的经营管理者和其它各部门所产生的震慑作用，使之不敢触碰各种规制，主动的进行自我约束，维持高效的管理控制程序。物资采购审计就像悬在头上的“达摩克利斯之剑”，使采购人员自觉规范其采购行为，自行控制采购行为，客观上节约的采购金额体现为组织价值的增值，较显性价值更为突出，效果更为明显。②隐性价值是显性价值的接力。采购审计人员通过直接审减采购价格而节约的价值，体现为显性价值，但长期的重复性采购在物资采购中占很大比例，尤其是生产消耗性物资方面，因此在审计人员直接审减的价值，则会给组织带来几何倍数的隐性价值，这也是采购审计为组织价值增值的重要体现。

3采购审计在实现组织价值增值中的发展趋势

随着内部审计逐渐向管理审计的发展，采购审计作为管理审计中重要的环节，在实现组织价值增值的过程中扮演着越来越重要的角色。采购审计发展方向也越来越明朗。

3.1采购审计信息化随着计算机技术的广泛应用，组织内部的ERP系统和各种软件系统应用也逐渐普及，极大提高了工作效率。但物资采购品种成千上万种，系统自动生成的电子信息更是如天文数字，并且数据间各种逻辑关系复杂，想要在短时间寻找有效的审计线索，绝非易事。因而要求审计人员不但对ERP系统熟悉并掌握物资采购相关的流程，而且要有良好的软件知识并熟练运用相关的审计软件，实现采购审计信息化，才能随时对组织物资采购、库存情况动态查询，掌握被审计单位实时信息，才能准确迅速的在代码和数据的海洋中发现审计线索，降低采购风险，实现组织的价值增值。

3.2采购审计重点向前期审计关口转移在采购审计逐步深入过程中，其采购审计制度也将越来越完善，采购的执行过程也逐渐规范，然而采购物资虽然已质高价优，但采购物资的必要性，需求物资的数量，采购的方式，采购的批次等问题，即采购的计划和决策等前期审计将是以后采购审计重点。因为在这一阶段的审计中，要结合组织的实际情况，分析现有供应商情况和供货时间，把握组织的长远发展战略，才能保证采购物资既能符合生产经营需要，又能节约成本提升价值，避免采购过剩造成的巨大浪费或没有满足生产需要而造成运营停顿的损失。脱离了发展战略的采购计划犹如无根浮萍，既缺乏根据，又使采购没有了方向。良好的采购计划和决策，将极大的促进采购与生产经营的有机结合，充分发挥采购职能，促进组织价值更快的增值。

篇9

一、产业生命周期与企业竞争力的组合分析

产业是一个介于微观经济的细胞(企业)和宏观经济的整体(国民经济)之间的一个集合概念。关于产业生命周期的基本假设，就是一个产业或一个产业内部的一个环节都遵循发展的4个基本阶段，即导入期、成长期，成熟期和衰退期。产业生命周期的每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。

产业组合分析是将产业生命周期的不同阶段与某个具体产业的技术经济特征结合在一起，也就是将某个产业定位在矩阵中并加以研究分析的一个架构(如表1所示)。产业组合分析的目的，主要是描述某个产业在生命周期的不同阶段竞争力的来源。从策略分析的观点来看，产业组合分析对于企业把握不同阶段与不同环境条件下产业的特殊需求，帮助企业在产业内重新定位，洞察产业演变规律和变动趋势，利用现有资源减少不利因素，具有重要意义。

二、与产业生命周期相适应的增强企业竞争力的策略

产业呈现出一种生命周期的演化趋势，决定了其存在的微观基础——企业和技术，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。企业生命周期同样可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。随着企业在市场中的竞争优势的不断增强，企业的规模和实力不断上升，同时新兴企业的崛起必然伴随着部分传统企业的没落，而没落的直接表现就是竞争优势的削弱。企业的技术生命周期和技术过程与组织变革之间的相互作用，导致了企业生命周期的产生。随着企业从创业到成熟，其管理层次、幅度、组织成本逐渐增加，组织刚性逐步增强，企业文化也由开放式和风险承受型转为相对保守型，这就迫使企业对组织结构进行变革和重构。这种组织随着企业生命形态的变更而进行的演化也呈现出生命周期的形式。

企业在成长中不断面临瓶颈的制约，特别是在两个阶段交替的时刻。经验表明，第一个瓶颈一般出现在企业成立的前三年，如果能够通过这个瓶颈，企业就会进入成长期。第二个瓶颈期一般出现在成长期末期，这个时期产业逐渐成熟，市场竞争日趋激烈。每个阶段临界状态的转化叫战略转折，也叫危机点，包括危险和机会。如果能逾越这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。一些曾经被市场奉为典范的企业并没有经得起时间的考验，由于种种原因纷纷败走麦城。因此，不能满足于一个平台上的增长，而必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法，是生命周期理论赋予企业战略管理的启示。

如果缺乏战略规划，企业很可能在经历成长之后，由于以下几个原因提早进入衰退期，一是缺乏战略性思维。随着资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品，某一行业领域，企业容易被眼前的赢利机会所驱使，而丧失战略眼光。二是缺乏一种系统化的制度。刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针，系统的规章制度和健全的预算体系，除了家族式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折。三是缺乏科学化的授权体系。

一些企业根据产业生命周期的不同阶段，正确协调学习与模仿之间的关系，依次采取OEM，ODM和OBM的方式不断强化自己的竞争力，特别具有借鉴意义。OEM(原始设备制造)是转包合同的一种形式，这些企业为发达国家的跨国公司生产与组装约定规格的商品，跨国公司的主要目的是削减成本，而追赶型企业在此过程中学会了如何控制质量、选择设备以及工程和管理培训。OEM始于20世纪60年代，在服装、鞋类、自行车、缝纫机、汽车和个人计算机产业发展中被广泛采用。到20世纪80年代中期发展到后一阶段ODM(自行设计制造)，追赶型企业自主设计产品，最后又发展到OBM(用自己品牌的制造)，追赶型企业推出了自己的品牌(例如三星、宏基)，从而与领先者并肩竞争，在上述的每一个阶段，企业的技术能力必须与相应的营销能力相匹配(如表2所示)。竞争力-[飞诺网]

值得注意的是，我国相当一部分产业，其生命周期的演变与产业的国际转移紧密相关。发达国家在不断创新产品的同时，把相对成熟的产品和产业依次向我国转移，我国则通过模仿和吸收发达国家的次新产品和技术取得跨越式的产业进步。加入WTO是中国经济融入全球经济具有战略意义的一步。随着经济全球化的推进，我国的产业必然成为世界产业链的一环，只有积极参与国际分工，主动吸收国外先进技术，加快外资的进入和技术转移的速度，才能够不断推动产业结构升级，缩短与先进国家的差距，实现“后发优势”，提高产业和企业的竞争力。

在学习和模仿过程中，收集竞争者的相关创新信息相对容易，将这些信息融入自己的创新过程则需要花费大量的资源和时间。根据对日本与韩国相关企业的调查，模仿创新的费用通常达到原开发费用的70%，而且有时需要花费三年左右的时间才能成功。日韩企业在模仿过程中投入了大量的资源，改进企业的教育、培训和研发体系(JoeTiddandJohnBessant，2002，P67)，20世纪80年代对美国企业研发经理的大规模调查也证实了这一结论(如表3所示)。这些经理认为，学习竞争者创新最重要的方式是独立研发，反向工程及技术特许，这些方式与阅读出版物和专利文献相比，花费昂贵。事实上，真正有用的知识是不容易获得的。

三、产业生命周期对企业竞争力的启示

1.根据产业生命周期变动规律适时调整竞争策略

一个产业的生命周期是通过该产业内企业的生命周期体现出来的，而企业的生命周期又是通过企业所生产产品或提供服务的生命周期表现出来。从根本上讲，企业竞争力是组织中的积累性学识，特别是一组关于协调各种不同的生产技能和整合多种技术的学识(C．K．PrahaladandGaryHamel，1990)。它是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，具有创造客户价值、延展性，难以模仿等特性。产业生命周期机理表明，企业竞争力是动态发展的，首先，竞争力是一组先进技术和技能的组合，而技术是不断向前发展的。随着竞争的加剧和产业生命周期的演变，拥有核心技术能力的企业必须尽快更新自己的技术能力，以适应外部技术环境的要求。同时，竞争对手的不断模仿和替代技术的不断出现，也促使企业不断更新自己的核心能力以保持竞争优势。其次，产业生命周期还会导致新的生产组织方式如OEM的产生，从而带来核心能力的变迁。再次，生命周期的不同阶段，决定一个产业成功的关键因素不同，这要求与之匹配的企业核心能力也应不断调整，否则竞争优势就难以保持。为此，企业应根据产业生命周期的不同阶段采取有针对性的策略。

在导入期，企业在第一批创业者的努力之下通过发明，自主开发或者引进产品和技术的方式进入市场，但开发产品的应用科学与技术不成熟，产品的市场定位不明确。因此，产品研发策略基本上是采取所谓的创新导向，使新产品的功能，特性与现有产品具有明显区别。此时，市场上仅有少数几家甚至仅有一家厂商进行创新或研发，可能出现“各自为政”的竞争状态，争取市场主导权、及早进入市场与申请专利是产业竞争的重点。

在成长期，产品逐渐为消费者所熟悉，技术和经营人才在企业强大吸引力的作用下从各方面汇集到企业中来，可以组织大批量生产以降低成本，建立广泛的分销渠道和销售网点，确保市场供给。企业应尽早形成产品系列并向相邻市场渗透，可以考虑进入国际市场开展跨国经营，也可以在国际市场通过战略联盟的形式实现核心能力的优势互补，争取把企业从一家国内企业发展成跨国公司。

在成熟期，企业宜采用维持战略，并通过数额可观，稳定的现金流支持新的核心能力开发计划，在战略、组织结构、人员、技术等方面为转向新领域做准备，力争平稳进行企业重组和再造，抓住时机通过转型、重组，再造和技术，制度、管理创新战略来推动企业及早进入新一轮的生命周期。

在衰退期，会有其他全新替代产品和技术产生。处于衰退期的产品，并不代表在市场已毫无地位，只不过由于替代产品的出现，迫使厂商采取不同的营销和竞争策略，如降低价格、改进产品外观。企业的重新定位与重新组织才是延续企业竞争力的根本措施。企业可以考虑采用撤退战略，保留仍有可观现金流的业务为重组或开发新的核心能力提供支持，其他萎缩业务宜及早转让或退出，并用出售所得投入到新领域中去，尽快使产品更新换代。

2.谋求早期进入和领先一步的战略优势

大量的经验证明，进入一个新市场的首家公司往往有最多的战略优势。例如，对处于成熟期产业的调查表明，首家进入一个产业的企业平均占有29%的市场份额，最早跟随者的市场份额为21%，较晚进入该市场的公司仅占有15%的份额(RichardLynch，2001，P106—P108)。尽管最早进入市场存在许多风险，能否取得成功，与企业将技术优势转化为商业化产品或工艺的能力和反模仿的能力密切相关(见表4)，但早期进入对企业取得竞争优势具有难以替代的作用。迈克尔·波特认为，企业的竞争优势，与它是否能先知先觉、大胆行动，并运用这些可以产生竞争优势的条件有关，在许多产业中，行动快的企业，竞争优势可以持续数十年。

更进一步，早期进入的优势还表现在以下几方面。第一，产业生命周期越来越短，并且大多数市场越来越以技术和竞争上的更大动荡为特征。在这种背景下，要求企业尽早发现并瞄准目标，近早将朝阳产业融入自己的战略，可以成为竞争优势的重要基础。第二，在被瓜分之前比瓜分之后更易于占领市场。产业发展早期以较高的增长率吸引新进入者，在进入成熟期以后每一个企业都为争夺市场份额而激烈竞争，市场份额的重新洗牌需要企业做出更多的努力。第三，在产业发展的早期阶段对于新的以及较大规模的研究与开发存在较多的机会。第四，领先一步有助于防止产品和工艺创新被其他企业模仿。通过持续不断的产品开发，企业得以建立品牌忠诚度和可信度，加速顾客的使用反馈以改进产品，获取学习曲线成本优势，可以随着生产的进行而降低单位成本，从而提高了模仿者的进入成本。

3．顺应产业生命周期的特点调整创新的路径和内容

生命周期理论表明，无论是产品还是工艺都具有生命周期。一般而言，越是接近上游的基本产业，例如钢铁，石油化学、水泥、玻璃、化纤，它的寿命周期越长；越接近最终消费者的产品，如家用电器、个人计算机、移动电话等，其生命周期越短，越容易受企业外在环境的冲击和消费者偏好的影响。

篇10

二、劳动价值理论与企业竞争力的联系

1.商品二因素与企业竞争力对商品二因素的学习和发展能够使得企业上下对企业的概念和职责产生更深刻的认识，从而提高企业的竞争力。什么是企业？“企”是企图，“业”是特指工商业等领域的事业，企业是从事生产、服务等经济活动的营利性组织，它不仅通过生产经营活动产生财富，而且它创造的产品和服务能够满足市场上广大消费者的各种各样的需求。企业从事生产、流通与服务等经济活动，通过其提供的商品，满足了这个社会足够多的需要。在这个过程中，企业让渡自身的产品的使用价值以换取其价值，并获得利润，市场上的购买者通过商品交换获得了它的使用价值，满足了自己的需要。所以，工业企业的基本职能应该是通过工业生产活动，利用技术与设备，改造原材料的性质和形状，生产出市场中所需要的产品，自身也会获得业务收入从而增加整个社会的财富。商业企业的基本职能则应该是通过商品的转移或者价值的交换，为市场提供相应的产品和服务。所以，企业的发展，首先就需要产品适合市场的需求。企业必须想方设法地去发现市场、寻找商机，通过多种渠道去了解客户和用户的想法和体验。有实力和有成长性的企业同时还要努力降低产品的生产成本和销售价格，并开出一条产品的差异化路径以占领市场，以产品研发和独特创意开拓新市场，打造竞争优势。

2.劳动二重性与企业竞争力劳动二重性表明，生产商品的劳动一方面是具体劳动，一方面又是抽象劳动。就具体劳动而言，一个是，各种不同的具体的有用的劳动形成了社会分工，在现在的市场经济中表现为行业细分甚至地域分工，这种有用劳动以及它引起的行业乃至地域的划分提醒着企业，要时刻明确企业生产的目的，使企业的发展战略、生产的设备和技术、生产的原材料等符合细分市场的定位。企业或者集团旗下的子公司、分公司的布局和运营更要重视专业化、科学化的相应的具体劳动的参与；然后是，由于“种种商品体，是自然物质和劳动这两种要素的结合”[1]，所以企业的生产活动里，不只是要重视工人的劳动和配备的劳动工具等，还要注意到具体劳动只是创造商品使用价值的一部分，生产产品的原料是产品的物质基础，企业应该同样尽可能地保障原材料来源渠道的安全和稳定，以及购进原材料的质量。马克思的劳动价值论认为，价值只取决于生产商品所耗费的一般的、无差别的人类劳动，即抽象劳动。对企业而言，不是新知识、新科技、管理本身在创造价值，而是掌握和运用新知识、新科技、管理的劳动者的劳动在创造价值[3]。科技劳动和知识劳动都是复杂劳动，是简单劳动的倍加的或自乘的劳动，他们进行的更多时候是脑力劳动，作为“总体工人”或“结合劳动人员”，由于他们掌握了复杂的脑力劳动，因此往往这类人能创造出更大的价值。不论是具体劳动还是抽象劳动，劳动是由劳动者开展的，劳动力是最根本的最活跃的要素，因此人力资本的实力对企业竞争力的影响是决定性的。美国经济学家贝克尔认为，发达国家的资本75%以上不是实物资本，而是人力资本[4]。人力资本的积累能够提高劳动者的生产技能，增强其在生产中的协调和创新能力，最终提高物质资本的生产率。而且，在物质资本的边际利润率不断下降的时代，唯独人力资本的边际收益呈现递增趋势[5]。因此，企业竞争力有赖于它们所拥有的人力资本的质量(劳动者素质)，人力资本对于企业竞争力的持续性是相当重要的条件，发挥着非常大的作用。

3.货币理论与企业竞争力货币出现后，商品形态变化过程中的买和卖可能脱节，这对于只有将商品卖出完成“惊险的跳跃”，才能及时回笼资金，从而保障再生产的顺利进行，缩短资金周转的时间的企业来说，是需要特别关注的问题。此外，从货币众多的支付手段可以获得启发，一个具有竞争力的企业要善于配置好自己的资产，管理好企业资金。企业的财务行为要紧贴金融市场的风向，在生产经营活动的同时要时刻把握企业资金运动的情况，将它们两两统筹协调在一起，然后再进行基本的投融资及分配收益。

4.价值规律、竞争理论与企业竞争力因为价值规律能够调节社会资源的配置和商品价格的高低，可以说直接关乎企业的经济利益，所以现实的市场中，由价值规律自发调节的生产部门间的比例是不稳定的，生产资料和劳动力会随着日趋激烈的市场竞争而不断在不同部门间进行转移，造成较大的生产性损失和浪费。绝大多数商品依然处于供大于求或者供求平衡的状态，只有极少部分商品供求偏紧[6]。这不仅警示社会主义国家要采取措施防范供求的严重失衡，而且说明了企业不能盲目追逐短期利益，盲目大规模生产和不成熟地进入产能严重过剩的行业，这样不利于企业的持续发展。商品是按照社会必要劳动时间决定的价值量来交换的，故企业如果能够通过改进技术、改善管理，提高劳动生产效率，它生产商品的个别劳动耗费就能够低于社会必要劳动耗费，再以社会必要劳动时间决定的价值量出售商品，最终能够获得比其他竞争对手更多的收入和利润。反之，如果企业生产的个别劳动耗费高于社会必要劳动耗费，它的生意就面临亏本。

三、提高企业竞争力的对策

1.完善与发展企业制度安排在这个信息化、现代化的社会，越来越多行业的企业的组织结构应该发生新的变化，即朝着“扁平化”“网络化”的方向发展。扁平化的组织构建与管理模式能提高消费者与竞争对手等各类信息的分析和反馈的效率，增加企业成员的工作热情与创造灵感，提升企业对外部市场与政府政策冲击的反应与处理能力。完善公司治理结构是现代企业的一门必修课，它决定了企业的激励和约束机制，它的好坏直接决定企业适应外部环境变化和抗压与遭受冲击的能力。股东、董事、经理人之间应该要形成一个互相制衡的利益共同体，不同角色的经营者和投资者行使各自的权利，履行各自的责任义务，共同分享企业运作带来的业绩收益。完善问责制度，加强财务披露和风险管理，打造一支职业化、高质量、和谐的经营与管理团队，从而保证企业的长期规划有序执行，应对外界环境的变化也能更加灵活自如。秉承着诚信和责任的治理理念，营造一个团结、向上的企业文化氛围，是提高企业生产效率、降低企业运行成本，构建核心竞争力的重要因素。

2.坚持推进企业创新企业要学会对外学习吸收先进技术，不仅要善于从国内外引进先进技术，还要懂得结合本行业、本地区的现状消化与再创新。要将创新渗透到企业的制度和理念中，加大研发投入与创新激励，加强专利保护意识。要提高公司创新人才的福利待遇，有目的地培养创新团队，提供更多技术创新研发资金，并积极把握政府良好的扶持创新的政策与金融机构的支持机会。加强与高校、科研院所、友好单位的交流合作，建立共同培养、定向培养的创新人才的机制。企业应该把握产学研合作创新的契机，立足于市场，依托工程中心、实验室等平台，加强对创新资源的吸纳与灵活运用。

篇11

竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，企业竞争能力是企业的活力源泉，对企业发展起着决定性作用。现代企业的竞争是人才的竞争，如何通过人才优势提升企业竞争力是所有企业面临的一个不可回避而又亟待解决的现实问题。随着人才竞争的日益加剧，企业如何科学整合人才，如何关注占据员工比例70%左右的B类人员，加强对B类员工的管理，提高B类员工的水平，是提高企业竞争力的主要途径。

B类员工及其特点

近年来，以美国通用电气（GE）公司为代表，越来越多的企业通过员工绩效考核对员工进行A、B、C分类管理，也就是保持GE活力重要根源的“活力曲线”。“活力曲线”是经过业绩考核将业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工区分开。区分的结果是对员工分类管理的依据，A类员工是指占企业员工总数20％、位于公司上层、很多公司称之为“优秀员工”的群体；B类员工是指占企业员工总数70％左右、完成企业大部分工作任务的中间群体；C类员工是指那些占企业员工总数10％左右、往往不仅不能为企业创造效益、有时还会给企业造成损失的问题员工。

从员工的技能、经验、所在岗位的重要程度及工作态度来看，B类员工具有以下特点：掌握本职工作的专业知识和专业技能；有一定的本岗位工作经验，能够按照公司的规范完成工作，能够解决岗位工作的基本问题；工作态度良好，性情温和，不“引人瞩目”也不“惹是生非”。

B类员工的重要性

企业的B类员工是企业大部分员工的代名词，因此，加强对B类员工的管理，提高他们的工作技能和工作热情，不仅能够提高企业整体的绩效水平和经营业绩，而且能够提高企业整体的竞争能力，关系到企业的持续发展。

B类员工是企业员工的主体。B类员工的数量占据企业员工最大比例，而A、C类员工只是“活力曲线”两头的一小部分。企业员工管理的重头戏在于对B类员工的管理，他们是企业的主体，也是业务经营成败的关键。

B类员工是企业文化的载体。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为所有员工所认同并遵守的、带有企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，这些理念是在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的综合体现。B类员工负责企业生产经营的基础工作，直接面对客户，他们的言行举止代表企业的做事方式，是企业对外形象的窗口，也是企业文化的集中体现。

B类员工是A、C类员工的输送站。GE公司前任CEO杰克•韦尔奇对A类员工的描述为“激情满怀、勇于承担责任、思想开阔、富于远见”。在B类员工中，部分人员的工作比A类更出色，只是个人性格差异，喜欢平淡的生活，不愿意显露。未来的A类员工常常埋藏在B类员工的群体内，所以企业应该关注这部分员工的成长，辅助他们进入A类员工队伍。如果企业对他们未给予特别关照或系统管理，他们或者选择离开，甚至会到竞争对手那里得到赏识和重用，那么对企业来讲就是一种损失，或者沦为C类员工。

可见，B类员工在企业中的地位举足轻重，他们是A类员工的后备力量，必须重视这一群体在企业管理中的作用。

B类员工的管理

在企业管理中，大多数企业往往对A类员工不断奖励、表扬，对C类员工不断批评、处罚，而忽视了B类员工的管理。实际上，企业中大部分的工作任务都是依靠B类员工来完成和实现。对于B类员工，因其占员工总数的大部分，所以管理者要留意其主流的思想情绪状态，对好的势头应加以引导，对不良的苗头要予以纠正；对B类员工中表现优异者，要适当加以引导，促使其向A类员工转变；对于表现稍差者，也要适当的再培训再教育，避免其滑向C类员工或离职。关注B类员工的成长是企业人力资源管理的主要内容，对公司B类员工的业绩提高考核是评价企业竞争能力的主要因素。（一）建立良好的沟通机制

与员工建立良好的沟通渠道和沟通方式是目前企业管理中的常见作法，通常企业与A、C类员工沟通的频率较高，与B类员工的沟通机会较少，这样常常会被B类员工误解，认为自己是被遗忘的角落，这种现象特别不适合员工成长。企业应该建立全方位的沟通机制，建立良好的沟通环境，满足员工的社交需要，在企业内部建立社交圈，营造富有团队合作精神的企业文化氛围，增强员工对企业的忠诚度。

（二）完善培训和提升机制

职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直到最后完全退出劳动的完整的职业发展过程。职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。而企业培训的目的一方面通过培训提高员工技能，提高员工的工作业绩，进而提升企业的业绩；另一方面通过培训也是满足员工发展需要，使员工得到晋升，来稳定和留住员工。企业对B类员工的管理，主要是进行培训提高，帮助他们成为A类员工，同时使个人选择一条适合自己发展的职业通道。

（三）强化对员工的赏识和认可

正如心理学家威廉•詹姆士所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏”。说明人并非是纯粹的经济动物，是讲感情和义气的，一旦在工作中得到上级的赏识和器重，他们将努力工作，而且忠诚于企业。对于B类员工，他们往往自觉低于A类员工一等，工作中难免有消极心理，企业必须消除这种心理活动，引导员工正确看待员工的分类管理思想，确定员工在企业中的定位和贡献，及时对他们的进步进行赞赏，让员工找到一种成就感和被尊重感。

（四）建立科学、合理的薪酬制度

薪酬是衡量员工能力及事业成功的重要指标，是激励员工的重要手段。企业不仅提供与市场水平一致的薪酬待遇，而且应为员工提供薪酬随能力、业绩和贡献不断增加的机会，公平合理地为员工的价值给予经济上的认可，这一点对B类员工尤为重要。A类员工与B类员工的薪酬差距很大，企业的薪酬制度必须体现内部公平的科学性，使B类员工得到心理上的平衡，同时也能成为激发他们向上进取的动力。

（五）实行合理、有效的绩效管理制度

企业绩效管理工作应由员工及管理者之间达成协议完成，并在协议中对工作达成明确的目标和理解，绩效管理的最终目的是提高组织和员工的共同绩效。B类员工是企业具体工作的执行者，他们工作的完成结果关系到企业绩效目标的实现情况，而且很多企业也是根据员工绩效考核结果确定员工类型的。所以企业在进行绩效管理时，应制定适宜的绩效计划，监控员工的绩效实现过程，选择恰当的绩效考核方法，考核结果及时沟通、反馈。帮助B类员工不断提高绩效，鼓励员工进步和成长，使其看到进入A类员工的希望。

（六）强调人本管理

职位工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位、工作内容和所应承担的职责；彼此之间的工作联系、管理关系和方式；以及承担这些工作对员工的要求。职位工作本身会对员工的工作满意度产生较大影响，有效的职位设计和职位调整能够使员工对所从事的工作感兴趣，能够从工作中找到成就感，同时保持对工作的积极性和热情。B类员工的工作事务性的较多，往往缺少挑战性，没有突破。适时的调整工作方式、方法，对提高B类员工的工作积极性是一个很好的举措。

企业管理者在工作时，要具体情况具体分析，采取不同的应对措施。而且这里所说的ABC分类法并不是一成不变的，必须动态地看待不同类型的员工。由此来鼓励B类员工进步提高，分析他们没有成为A类员工的原因，充分运用人力资源管理的各种职能工具，使他们进入A类员工。

篇12

关键词：运输型物流高油价对策

一、高油价时期

近年来，一方面中国等发展中国家原油需求的迅速增加，打破了原有的原油市场供应格局；另一方面由于国际油价是以美元结算，美元的走软助推了油价的进一步抬升和游资的疯狂炒作，导致国际油价持续上涨，2003年以前NYMEX在30美元/桶上下波动，2005年已到最高70美元/桶，而今更突破了140美元/桶。高盛预测，未来6个～24个月内，油价将达到200美元/桶。

现时国内成品油价格的批零倒挂，成品油价格与原油价格倒挂，成品油油价国内与国际上的悬殊差价等现象，导致国内成品油价格不断上涨。可以预见，未来几年将是高油价时期。

二、中小运输型物流企业在高油价时期面临的问题

据一家民营的小物流公司老板何先生介绍，以前用的都是90号汽油，油耗大概占运输成本的三分之一，而目前物流市场上纯利润在6%左右，油价上涨就减去了物流的大半利润。但低价的90号汽油在全国逐渐退出供应，如广州在2008年5月1号起采用国Ⅲ，现国Ⅲ93号汽油价格为6.25元/升，比以前每升4.85元的90号汽油足足贵了1.40元。显然物流公司的经营成本提高不少。

油价上涨仅是物流企业的困难之一，加不到油，更是对他们的重大困扰。随着国际油价突破120/桶后，民营炼油厂大部分停产了，导致现时很多油站都没有油，即使有油的油站也只能限量供应，结果是路上的车辆只能是找油站、找油、幸运的加限量的油，直接带来的后果是一趟车跑下来要比平时多耗上三分之一以上的时间甚至困在路上等拖车救援。对物流业来说，时间就是金钱，本来利润已经因为成本上涨而所剩无几，还因为耗时耗力找油而少跑了三分之一的业务。

经营成本的上升能否转移到下游客户呢？由于物流业的竞争激烈，话语权不在中小物流公司身上。据何老板说，如果硬着头皮涨价，就等于白白流失了很多客户，以后即使再降价，也未必能把客户拉回来。所以对于油价成本的上涨，只能自己承受。

三、中小运输型物流企业应对高油价的策略

国际原油价格持续上涨，国内成品油价格也不断攀升，给国内的物流业带来了明显冲击，那么运输型物流企业如何应对高油价呢？

一是，运费上调。与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，转嫁油价上涨带来的成本压力，物流企业要联合起来提高运费，避免低价位的竞争。同时呼吁政府建立合理的运价机制，使物流业进入有序的竞争。

二是，要降本增效。首先是要千方百计降低运输车辆空驶率。目前，国内物流企业车辆空驶率一般在50％以上，不少车辆启程或返程时无货可拉，成本自然就高。这就需要利用先进技术，优化运输流程，合理调配货源，有效提高车辆利用率，促进利润增长；或与各地物流公司联合经营达到降低运输车辆空驶率。其次讲授科学行车和保养车辆的知识，提高驾驶员和维修人员的业务素质。如在条件允许的情况下，尽量使用油耗低的小排量车在市区内执行工作任务；把清洗车辆零部件油污用的柴油集中起来储存沉淀，多次使用等等。再有物流企业要转变经济增长方式，通过向上、下游环节拓展，延长产业链、服务链，最终延长价值链。也就是要从原来单一搞运输变为提供仓储、运输、配送等“一条龙”服务，发展现代物流，解决单一业务形态造成的运营成本较高的问题。企业效率提高了，实力增强了，应对油价上涨等外部影响的能力就会得到有效提升。

三是，通过效率化的配送来降低货运成本。企业实现效率化的配送，提高装载率及合理安排配车计划，从而降低成本。

四是，借助现代化的信息管理系统控制。企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

五是，尽快建设和完善多式联运系统。多式联运具有高效、经济、快捷的特点，同时，还能节约大量能源，给现代运输带来勃勃生机。

六是，加强各地物流企业间的沟通联系和合作。如广州的物流公司运货到长沙市，可把长沙市有合作的物流公司的货物运送到广州并收取适当折扣的运输费，一方面避免了回程的空载，另一方面也为国家节省了能源。使双方物流公司避免了回程空驶，实现双赢。

七是，联合用油企业进行套期保值。在高油价时期，通过期货市场回避国际油价上涨的风险，从而更好地控制成本。

综上所述，对于中小运输型的物流企业，面对高油价时期，只有通过加强企业的内部管理，降低经营成本，加强行业间的联系合作并促使物流业进入有序竞争，才能提高我国运输型物流企业的竞争力，从而促进我国物流业的发展。