精细化合同管理范文

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一、企业合同管理现状

1.没有正确认识合同管理。对于油田销售企业合同管理，部分企业没有正确认识其管理作用，使其难以收到效果。部分油田销售企业认为合同管理不是企业管理的重点，不会对日常经营造成严重影响，因而无需花费更多的时间与精力。2.合同管理缺乏完善监管制度。合同管理监管工作，要求油田销售企业参与，同时合同利益方也要认真履行合同规定义务，如果其中一方不愿参与监管，就会影响合同管理实际效果。另外，如果合同双方不参与监管，尽管采取了一定的管理手段，也没有实际意义，无法落实到位。根本原因在于，油田销售企业没有针对合同管理，制定完善的管理机制，使得企业与员工缺乏约束机制。从员工层面来讲，其不重视合同管理，因而企业无法顺利开展合同监管工作。3.合同管理缺乏专职人员。企业在合同管理中，管理员及承办人通常会将合同与部门其他工作混淆起来，很多情况下没有为合同管理建立专职人员负责管理。企业合同项目涉及金额大、周期长，假若没有专职人员负责管理，合同履行过程中就会出现各种问题。当前，有些企业合同管理工作大都是为了应付工作检查，实质性作用并没有发挥出来。4.缺乏先进的管理模式。企业在合同管理中，一般将其划分为法律事务范畴，由企业法务部门负责管理，这是合理管理的主要模式。该管理模式应用后，可从法律层面保护合同管理工作，但存在隐患比较大。比如企业会认为合同事儿就是法务部门的事儿，合同问题就是法务部门的问题，忽略了专业部门对合同文本内容、签订及履行等方面的主导性；法务部门出于职业素养，会关注合同潜在的法律风险，但却不能代替专业部门对于文本内容的审核。另外，企业缺乏先进的合同管理模式，管理创新意识不足，给企业合同管理工作埋下很大的隐患。

二、精细化全生命周期合同管理建议

1.规范化合同管理。精细化合同管理使得企业合同管理更具透明性，利用审核流程与内容固化，降低人为因素造成的影响。相关职能部门根据职能划分参与合同管理，促使合同管理由被动预防转为事前主动预防，可有效预防合同风险。同时，信息化合同管理系统，审核人员并行操作，减少了等待时间；合同管理中借助其透明化功能，承办人员可对合同审批进程进行实时查询，工作效率提升的同时管理成本降低。2.创新合同管理理念。构建一体化管理平台，将合同管理纳入经营业务与管理范围。基于合同内容，围绕计划费用，实现精细化全生命周期合同管理目标，动态跟踪任务完成与合同执行情况。3.深入发掘合同应用信息。合同全要素信息收集环节也属于精细化合同管理范畴，合同管理信息与科研计划及付款等信息要实现有效对接与集成，有效融合合理管理系统与生产、销售计划及财务平台等系统，消除信息孤岛问题。利用合同信息化系统有效保存容量大与多样化的合同数据信息，统计与查询便于合同管理人员掌握海量数据查询技巧，做好分析，为后期日常管理、资源投入及业务发展等战略角色的制定提供重要数据参考。综上所述，油田销售企业合同管理中，应用精细化管理理念，有效杜绝企业合同签订与履行失误，降低企业经营、政策及法律等风险，提高企业经营绩效。但精细化全生命周期合同管理与实施，涉及企业多个方面，需要缜密筹划与系统规划。

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一般而言，石油企业行业特殊，经营范围广，合作单位多，合同种类多，履行周期长。唯有做好合同的精细化管理才能有效提高企业管理水平，全面提高绩效。合同订立阶段的主要内容是投标和合同谈判。在这一阶段，精细化管理的核心是准确衡量和确定投标合同合理的价格。因此，在投标报价前，石油企业就应采用精细化管理思想，组织管理人员、专门人员技术人员成立专项合同工作机构。按照标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，负责对合同内容涉及的市场价格、竞争对手、成本投入、预期利润等进行调研分析。同时，要做好合同文件的编制、递交以及合同保函获取等工作。并重点对材料价格调整方法和原则以及计价规则、计量支付条件、合同预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例、变更与索赔处理办法和程序以及缺陷责任期和保修期进行仔细审核、校对，寻找可能出现的纰漏。发现问题，及时呈报决策部门，邀约合同单位进行洽谈，修订。避免因问题遗漏造成合同履约风险。

（二）合同的履行阶段精细化管理

所谓精细化管理是指秉承“持续改进，不断创新，追求完美”的思想，在合同管理过程中立足专业、科学量化，强调细节、务求精确。石油企业合同履行阶段是合同管理的核心。在履行阶段实施精细化管理尤为必要。具体实施中，要特别重视以下工作。

1、建立量化的考核制度

科学的目标管理体系、精细化的岗位职责体系和标准化的考评体系是合同履行阶段精细化管理的基础，也是避免权力寻租、杜绝黑箱操作，降低履约风险的必有途径。因此，石油企业在合同履行阶段，首先就应制定明确公示管理目标和岗位管理制度并形成和职位晋升、工资、奖金调整挂钩的量化考评体系使企业涉及合同业务的班子成员人人明白企业管理目标，各个知晓自身岗位职责。从而积极、自觉、高效履行自身职责。

2、组建业务水平高的项目经理部

合同履行的结果取决于合同项目组织的科学程度。因此，配备具有较强履职业务能力水平的项目经理部是合同精细化管理的一个有效途径。石油企业履行合同初始阶段，就应根据合同业务需要，制定相应的管理制度，选用合适的项目经理和配备专业团队，分配其相应的职权范围和绩效考核和激励措施。强化合同履行各环节的管理水平，激发相关人员对合同履行的积极性，以提高项目绩效。

3、实行考核责任书制度，权责落实到具体人

明确责任是合同精细化管理的一个重要手段。它要求企业和项目经理部必须关注内部承包考核责任书的内容，将相应权、责和奖惩措施分配到具体的责任人。使其履职既受制度约束，也受激励措施鼓励。努力为企业自身多元化、全方位的目标服务，认真执行包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发职责，精心维护企业形象和公共关系。因此，石油企业对合同相关人员实施内部考核责任书制度，不能仅限于企业经营中的成本、收益问题，需要综合考虑企业合同涉及的价格、进度、安全和质量目标、技术经济、政策风险和社会效益等等内容。以相应的权责分配和激励措施，使企业和内部考核责任书签订人都能积极主动地为圆满履行合同而努力，全面提高石油企业经营效益。

4、进行项目资金管理

保持项目收支平衡与合理推进的统一是石油企业合同管理精细化管理应关注的主要问题。具体实践中，首先要特别重视加强资金管理的预见性，要根据企业合同执行计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。其次要建立支付台账，详细记录与写作方签订的协议内容及合同预支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额。对存疑问题要及时与财务管理部门对账，定期查缺补遗。同时，要充分考虑项目实际的需求、承受能力和财务成本，积极通过各种渠道做好资金筹集、调配工作，有效保障资金供给。

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税收精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，税收精细化管理是一种理念，指明了税收管理的努力和发展方向；从实践活动看，它是深化和提高税收管理水平的重要方法和途径，表明了税收管理精细化的过程性、渐进性。作为我国税务管理重要手段的税收信息化目前正处于整合阶段，与精细化管理存在一定关系。

（一）税收精细化管理离不开信息系统整合，信息系统整合服务于精细化管理。

首先，精细化管理原则要求不同部门、不同职位的人需要承担已经细化的不同的责任与任务，需要汇总相当大的信息量进行分析处理，需要相对比较合理的精细化分工，税收精细化管理离不开信息系统整合。其次，信息系统整合也离不开精细化管理，离开了精细化管理，信息系统整合就缺乏了指导原则，就会陷入低效率甚至一团糟的地步。因此，税收信息系统整合对于税收精细化管理来讲，既是精细化管理的出发点，又是其归宿点。

（二）整合信息孤岛，实现税收管理精细化的主要信息技术障碍。

信息孤岛现象是由于信息化过程中缺乏统筹与规划，或者筹划不力造成的。具体表现在：一是每个部门各自开发建设，各自处理信息，没有形成统一的标准；二是由于相互之间的差别与孤立，根本达不到全局范围内信息资源的共享和交互；三是无法实现跨部门之间的应用和综合决策。信息孤岛不仅是整合的主要攻克“堡垒”，也是实现精细化管理的障碍。

（三）精细化管理理念与信息系统整合的管理手段。

从管理体系的层次上来看，精细化管理属于管理理念，处于管理体系的高层次位置，而信息整合处于管理体系列的操作层。是具体的管理手段。基于精细化管理的信息系统整合作为指导思想，既从管理理念层面指明了信息化发展的方向和目标，要求适应社会经济发展的需求，以更精确的、更细致的、更科学的工作来提高税务管理的效率和效益，又有实际操作层结合了具体的方法和策略。要求适应信息社会发展的需求，从现有的信息体系出发，围绕信息整合这个中心，构筑精细化管理的信息支撑平台。

二、税收信息化整合实践引发的思考

进行税收资源整合，将有利于推动实现我国税收管理精细化进程，有利于推动基于信息和知识的税收管理和服务的发展。在这个过程中，需要重视以下几个问题：

（一）主题数据库

目前的各类税收业务应用系统产生了许多税收信息生产的中间环节和大量冗余信息。因此，我们要对来自原始数据的海量税收信息做深入的分析，需要对其进行科学的再组织。建立标准化税收业务主题数据库和数据仓库。这是做好税收信息资源整合的核心与基础工作。

（二）异构税收业务数据库同步

决策层要做出一项决策，往往需要查询多个基于各种异构数据源的业务系统和外部系统，要在进行大量数据分析后才能做出此决策。随着业务发展和信息化建设的推进，信息系统中的异构数据源已不再能够满足用户的要求，制约信息化进程的障碍。

（三）分散税收业务数据整合

目前税务部门多系统、多平台共存，导致数据采集不规范。数据的质量差；信息重复与信息漏采的现象共存；数据孤立，信息孤岛和数字鸿沟普遍存在，每个系统里都保存有大量涉税数据，形成了庞杂的数据海洋。这些分散的数据对税收工作的分析、决策和管理应用带来很多难题，也给数据的备份增加了难度，并直接影响到为纳税人提供涉税服务的质量。

（四）保持业务应用的个性化

为了保持业务应用的个性化，在重视和加强税收信息资源整合平台建设的同时，要积极引导各类专业税收业务软件的应用开发，保持协调发展，在发展中求得融合和统一。

（五）重视政府部门之间的信息资源整合

作为电子政务重要环节的税收信息化建设，如果忽视了政府各部门之间的信息资源整合而“埋头苦干”，再先进的税收信息化系统也只能是在“螺蛳壳里做道场”。

三、基于精细化的信息系统整合的主要内容

（一）精细化的税收业务整合模式

1、信息管理对象的整合。信息管理对象的整合，主要体现在表证单书的简化上。是税收管理中一个指标归类、整理、合并、精简的过程。整合的目标之一是简化、归并各种征管资料，提高资料信息的电子化程度，使之符合业务流程再造的信息化集中管理的需要，切实减轻纳税人报送资料的负担。而且可以保证纳税人资料的一致性和有效性，提高数据的真实性。

2、业务流程的整合。信息化支撑下的业务流程整合过程是对税收业务进行解剖、分类的过程，主要内容包括划分业务类型、明确业务标准、衡量业务绩效。

3、信息的整合。信息整合的目标是建设为税务管理服务的税收信息模型，这一模型具有以下特征：清晰分类，税务管理各方面的数据没有二义性地进行划分；互为补充，各部分的信息能够形成闭合环，完整地描述税务管理的各方面情况；动态流转，随着时间的变化，动态地反映税务管理的变化情况。

（二）信息系统整合的层次

根据精细化税收管理的业务需要，结合当前信息整合的实际开展情况，可以将整合过程具体规划为两个层次：

1、整合现有系统。构建一体化应用平台，初步实现数据集中。首先，构建一体化应用平台和公用组件，要既能满足税务管理信息系统建设目标的各项要求，又能满足现有的税收业务和其他应用系统整合的需要。其次，在巩固、完善和拓展金税工程二期、综合征管软件、出口退税审核系统整合的基础上加大整合力度，实现信息共享。最后，在整合现有系统的基础上，建立基于统一应用系统平台的用户认证体系。实现税务人员都可以通过税务信息管理系统的一个界面登陆后完成所有业务。

2、全面建设四个子系统，促进系统全面优化。通过整合现有信息系统，在新的税务管理信息系统平台上全面实现征管业务、行政管理、外部信息交换、决策支持四个子系统的功能，充分发挥数据综合效能，在税源监控上实现由重点税源监控向全面税源监控的转变，进一步强化税收征管和执法监控的质量考核工作。

经过以上两个层次的整合，将基本实现我国税收信息化建设的总体目标，即根据一体化原则。建立统一规范的税务管理信息系统应用平台，助力税收管理精细化。

（三）信息系统整合的相关策略

1、建立基于税收业务的参考模型。可以指导应用软件开发，并帮助用户进行信息系统规划。

2、基于合理的软件体系结构开发应用软件系统。应基于合理的软件体系结构进行设计，同时采用构件化设计，从结构上保证软件的易维护性和可升级性。

3、对业务的定期跟踪。与业务定期进行交流，了解业务发生的变化，发现潜在的整合的需求。

4、对与自身产品相关的技术的跟踪。这既包括软件平台的升级等直接相关技术。也包括竞争对手同类产品采用的技术。

5、及时为业务提供 新的解决方案。对信息系统做出评价，在具有升级与整合潜在需求时及时提供解决方案。

值得关注的是，信息系统整合的成功尤其需要长期的策略。信息系统升级与整合的长期策略是项目具体实施策略的基础，有了长期策略的支持，项目实施过程中的各项工作才能顺利展开，实施过程才能向应用过程平稳过渡。

四、基于精细化管理的税收信息系统的远景框架

（一）精细化的操作。

在细化分解每一个税收战略，决策、目标、任务、计划、指令的基础上，税收信息系统的实施将进一步落实到人，通过信息系统的强化约束作用，管理活动中的每一个行为都有一定规范和要求，每个员工都应遵守这种规范，从而使税务活动的基础运作更加正规化、规范化和标准化。

（二）精细化的控制。

精细化控制要求税收业务的运作要有一个细致流程，要有调研、计划、审核或审批、执行和回顾的过程，从而大大减少业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

（三）精细化的绩效考核。

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中图分类号TN91 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）68-0045-02

精细化管理它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化；它是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，全面、具体地完成岗位责任工作任务。精细化管理就是将管理责任具体化、明确化，它要求每个人都要第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。

河南黄河通信精细化管理的主要工作内容，一是在全局通信职工中贯彻学习精细化管理的核心和灵魂，培育精细文化；二是做好上级下达的目标工作任务的分解，确保全年任务的完成；三是梳理业务流程及工作流程，优化改进核心的以及关键节点的流程；四是强化绩效管理，提高绩效管理水平。

河南黄河通信管理工作实施精细化管理，其实质就是在日常管理工作中，做到“八化”：1）细化。即任务分解要细化；布置工作要细化；制定计划要细化；指挥、指导要细化；2）量化。即绩效衡量标准要量化或行为化；3）流程优化。本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化；4）协同化。即工作流程的上下游、工作单元之间、长途电路全程的衔接配合要协同；5）模板化。即核心业务流程的关键节点的操作程序要模板化。包括管理工作的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化；6）标准化。即统一通信管理标准、设备规格技术标准、业务技能操作标准、服务质量标准；7）实证化。即绩效评估实证化。以事实为依据，对照目标责任要求和绩效标准进行事实结果核对比较，强调日常数据（包括日常管理、设备运行、绩效考核等各种记录）及事实的收集；8）严格化。即执行的标准和控制偏差的标准要精细。

根据河南黄河通信的现状和具体情况，结合精细化常规管理工作的三个层次以及日常管理工作中的“八化”措施，对河南黄河通信系统实施精细化管理，其具体实施步骤是：

1 通信管理及设备运行维护工作

1.1通信网实行统一调度、分级管理

河南黄河通信网的资源和运行管理实行“统一规划、统一调度、分级管理、下级服从上级、局部服从整体”的原则。在日常的管理工作中，要突出全程全网、联合作业、协同配合的工作特点。河南黄河通网的调度由河南局信息中心负责统一调度。

1.2落实通信设备运行维护岗位责任制

河南黄河通信网由多种通信设备、设施构成，为确保通信网可靠的运行，必须对运行的通信设备、设施实行定岗定人。

1）河南局所辖的通信设备（施）由河南局信息中心负责运行维护，责任部门为河南局信息中心通信管理科；

2）局属各河务局所辖的通信设备（施）由该局信息中心负责运行维护。

1.3对通信设备实行检测检修

通信设备（施）的检修是提高通信质量，确保电路正常运行的重要手段，各责任部门应按通信设备（施）运行管理规程对所辖电路或设备（施）进行检测；对所辖线路要定期巡视检查和汛前检修及雷雨季检修。

1.4制订年度防汛通信工作意见

为落实通信为防汛服务是第一要务这一宗旨，保证黄河水、雨、工、险情及防汛信息准确及时传递，确保汛期通信畅通，每年4月底前拟《xxxx年汛期通信工作意见》的专题文件，部署全局年度汛期通信工作。

1.5修订完善各级《黄河防汛通信保障预案》

为确保汛期各级防汛部门《黄河防汛通信保障预案》的实施启动运作，使其更具有针对性、实用性、可操作性，各单位根据黄河通信网络、通信设备的现状以及充分利用地方通信资源的前提下，每年4月底前认真做好《黄河防汛通信保障预案》的修订完善工作。

1.6加强汛期通信值（带）班工作

每年6月前拟《关于加强汛期通信值班带班工作的通知》专题文件，部署汛期全局各级通信值带班工作，实时了解所辖黄河防汛电路的通阻情况，出现问题及时处理。

1.7落实年终通信考核及标准化通信站复验工作

每年5月底前，对全局各级通信部门汛前通信设备检修及检查初验收工作进行检查验收。

每年12月底前，对各级通信部门落实规章制度情况、通信设备维护、管理和运行情况的考核及标准化通信站的抽查复验工作。

2 建立健全通信工作管理制度

实施精细化管理，明确细化各部门、各岗位的管理职责和工作流程是规范、创新管理制度的核心。要做到 “凡事有人管、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的原则，做到岗位人员管理职责明确、办事程序清晰、业绩便于考核。

2.1建立健全岗位职责制

落实通信为防汛服务是第一要务，保证黄河各种防汛信息准确及时传递，确保汛期通信畅通，各级通信部门要于每年6月10前落实并制定《通信人员抗御大洪水全员岗位责任制》。

2.2建立健全机房管理制度

修订完善程控机房、电源机房、话务机房、监控机房等各项机房管理制度。

2.3建立健全交接班制度

交接班工作是保持电路和设备连续稳定运行的重要手段，交接班工作必须准时、严肃、认真、详细，做到手续清楚、前后衔接、责任分明，防止错交、漏交。

2.4上岗考核及人员培训制度

通信管理和运行维护人员均须经上岗前考核合格后方可上岗；通信运行维护及管理人员须具有通信专业理论及业务技能；通信人员的培训工作应坚持统一规划、分级负责的原则；对业务技术骨干新技术培训要保证经常性的培训。

2.5通信报表制度

1）月报以责任班组为单位编报，主要对运行的通信设备分析为主，统计范围为责任班组所管辖的通信设备、电路的运行情况；

2）年报以统计为主。内容包括报表目录、表式、填表说明、有关建议、年终小结及下一年度工作计划和要点。

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关键词:净化水厂;DCS综合管理系统;组成

Key words: water purification; DCS integrated management system; composition

中图分类号:TP27 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)09-0214-01

0引言

随着现代供水信息自动化进程的加快,企业逐渐将管理、决策、市场信息和现场控制信息结合起来,实现ERP(Enterprise Resource Planning)、MES(Manufacturing Execution system)、PCS(Process Control System)三层信息一体化的解决方案。

同时,企业内部之间以及与外部交换信息的需求也在不断扩大,现代供水企业对生产的管理要求不断提高,这种要求已不局限于通常意义上的对生产现场状态的监测和控制,同时还要求把现场信息和管理信息结合起来,建立一套全集成的、开放的、供水信息综合自动化的信息平台。

把企业的横向通信(同一层不同节点的通信)和纵向通信(上、下层之间的通信)紧密联系在一起,通过对经营决策、管理、计划、调度、过程优化、故障诊断、现场控制等信息的综合处理,形成一个意义更广泛的综合管理系统。

1新系统介绍

此系统控制中心采用一体化的设计思想,全分布式体系结构,系统主站网络采用双网冗余机制,各个功能模块分配到系统相应的网络节点上,保证了系统的可扩展性。局域网设计采用快速工业以太网,星型拓扑结构、双网配置,双网动态平衡传输。

1.1 监视控制层系统采用标准C/S架构,从冗余的SCADA服务器到操作站都安装了CitectSCADA软件,完成了对现场控制层数据的实时监控和将数据无缝的连结到信息管理层,同时给其它的第三方应用软件提供可靠的数据。系统配置两台冗佘的SCADA实时数据服务器和两台操作员工作站多台工程师站。保证了系统的可靠性和可扩展性。

1.2 过程控制层过程控制层的I/O采用了目前最先进的工业以太网I/O,可以实现I/O的环网冗余和独立的双电源供电。更进一步的提高了整个系统的稳定性。彻底解决了因通信总线故障引起现场设备或使DCS不能工作的弊端。DCS控制器内置工业交换机,双独立IP的5个以太网端口和3个可以编程串口,使整个过程控制层运行在一个高速的工业实时环网中。

1.3 系统技术特点

1.3.1 系统一体化设计。整个DCS系统从软件到硬件采用了目前国际最先进的一体化设计方案,DCS的组态软件和上位SCADA监控软在通讯、变量、在线诊断等功能上进了无缝连接,使整个系统在开发、施实、维护以及稳定性方面得到了更高的提升,大大节约了施工费和后期的维护费用。取代了传统DCS控制器或PLC在一套系统中使用多种软件带来的开发周期长、施工费用高、维护量大和需要专业工程师来维护的缺点。

1.3.2 DCS控制器内置MFA(无模型自适应模块)。水厂加药是一个非线性、pH、多变量以及大滞后等更复杂的过程系统,因此用传统的PID算法是无法完成此控制任务的,这样会造成变频器的调节震荡,使加药泵和电动在0-50Hz之间来化造成加药量一会大一会小的情况,无法实现自动加药。解决这个问题需要用DCS控制器内嵌的MFA无模型自适应功能才可实现。

1.3.3 总线通讯方式。现场智能仪、调节阀、变频器等智能仪表和DCS控制器采用了RS485总线通讯方试,协议使用国际标准的工业通讯协议(Modbus、Profibus等),减少了现场的线缆敷设提高了系统的抗干扰性和稳定性,保证了系统的可靠性。

1.3.4 Excel历史报表。可以使用Excel直接访问Citect的历史数据库,取带了传统Excel报表使用VBA大量的编程缺点,保证了数据的实时性、真实性、可靠性和可维护性。使我们的报表使用更灵活方便。

1.3.5 嵌入式WEB。嵌入式WEB数据功能,实现SCADA系统与WEB服务器之间的数据无缝自动同步传输,确保实时系统的安全可靠运行,实现了WEB服务器的免维护。

1.3.6 工业以太网I/O。系统采用了目前最先进的以太网I/O模块,是在现场控制层的一次完美升级。取代了传统采用通讯模块搭建的串联式系统。这也是将工业以太网的技术延伸到是了过程控制层的最前端,将串联的运行机制改为并联的运行机制。

2加药控制系统

2.1 工艺流程原水进入水厂管道,将配制好的絮凝药液加入进水主管道与原水混合,流入沉淀池。药液在水中流动扩散并与水中的胶体微粒和杂质等悬浮物凝聚沉淀,从而降低水的混浊度,提高水质。药液在水中凝聚沉淀的反应时间约20-30分钟,通常沉淀池的出口浊度要求低于3.0 NTU。絮凝药剂通常采用聚氯化铝或聚丙烯酰胺,预先配置成药液储存于加药池中,由变频器驱动加药泵或计量泵控制絮凝加药量。

2.2 MFA无模型自适应控制技术MFA无模型自适应控制技术是美国通控集团博软公司针对传统过程中的大滞后、大惯性、非线性、强耦合、时变等控制难题而发展的新型控制技术, 相对传统的PID (比例―积分―微分)控制器而言,MFA控制技术可以有效地控制包括非线性、pH、多变量以及大滞后等更复杂的过程,且无需事先建立数学模型或模型训练,无须繁琐的控制器参数整定,使用和维护简便易行。

2.3 浊度MFA控制功能

2.3.1 基本加药控制。通过多变量抗滞后MFA的先进调节控制作用,提高加药量的准确性,抑制沉水浊度的波动和偏差,并克服絮凝药液浓度、原水温度和pH值等因素引起的对象特性变化影响。

基本加药控制以沉淀池出口水浊度为被控变量,絮凝药液变频速度或计量泵为操纵变量,原水浊度、原水流量为辅助变量。

2.3.2 高浊度强化加药控制。分为多点加药模式和变浓度加药模式两种。

此系统确保了水厂的生产安全运行,提高水处理工艺的控制精度,使水厂生产管理人员通过SCADA软件提供的各项功能如(过程分析、统计分析、趋势比较、报警)等信息完成对整个水处理系统的优化运行,达到安全、稳定、节能、科学管理的目地。

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在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到电力企业的整体决策和未来发展。对电力企业来说，财务精细化管理是电力企业最核心的管理。在电力企业不断扩大经营管理的同时一定要加强电力企业内部的财务管理，实时动态的掌握电力企业的财务状况，从财务的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程财务管理，才能使电力企业在竟争中立于不败之地。

一、电力企业财务管理存在的问题

在分析电力企业精细化财务管理策略之前，我们分析一下目前电力企业财务管理存在的主要问题。

(一)缺乏全面精细的预算管理

1、预算管理的认识有待提高

从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象。财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。

2、预算编制的科学合理性有待提高

编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。实际工作中，很多电力企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，使预算流于形式。

(二)缺乏对财务风险的预测

市场经济的一个重要特征就是风险，企业正常生产经营活动不可避免地面临许多风险，而企业的各项管理又是以财务管理为中心的，因此财务风险控制是现代企业所面临的一个重要问题。电力企业在国民经济的发展中起着重要作用，资产总童在国有企业居首位，财务风险控制对电力企业的健康发展尤为重要。我国虽初步建立了市场经济体制，但各项改革仍在进行之中。

(三)财务信息化相对落后

1、财务管理方法普遍落后

电力企业的财务部门拥有人数相对较多的财务人员，财务人员整日忙忙碌碌，却无法及时准确地提供企业高层所关心的财务信息，因为这些忙碌的财务人员还只能在每一笔经济业务发生之后，遵循会计语言进行会计凭证的编制和录人、记账、报账等。而事关重大的企业物流、资金流、信息流、人才流却未能有效、实时地集成和共享。凡此种种，决策层由于根本无法获得支持决策的实时动态信息，导致财务风险加大，资金回笼困难，采购成本高，企业利润被吞噬，资金链和现金流严重吃紧，从而严重影响电力企业的市场竞争力。

2、财务软件使用不统一

软件应用重复现象严重，企业内部的信息标准不统一，信息共享程度不高。企业的各种专项业务信息不能实现及时的共享和传递，信息在集团内部缺乏必要的集中和控制，表现在包括财务信息在内的各种业务信息数据按纵向和横向分割，形成诸多信息的孤岛。

二、电力企业实施精细化财务管理措施

(一)电力企业财务管理存在的问题

首先是电力企业财务管理缺乏市场竞争的主体意识，目前多数的电力企业还没有意识到企业所面临的巨大竞争压力，财务部门没有意识到市场需求已经发生变化，成本意识淡薄，没有将自己的部门置身于市场中考虑，使得财务预算的目标和范围产生了很大的不确定性。

其次是财务管理手段落后，多数的电力企业财务管理手段单一，处理信息能力比较差，缺乏科学的管理方式，使得全面预算管理和质量管理体系不能有效的施行。

(二)电力企业财务精细化管理的思路

电力企业财务精细化管理既要做到管理工作精益求精、　关注细节，还应有正确的思路和原则提高管理质量。首先要合理确定电力企业财务管理目标。在财务管理精细化的要求下，电力企业的财务目标就是要合理降低企业成本和增加企业的收益。精细化财务管理要优化业务流程、提高品质、科学合理利用资金、降低不必要的损耗。其次管理手段要精细化，通过财务电算化对财务信息进行标准化管理，应用信息化手段保证财务管理的有效推进，实现财务信息的高效率采集、汇总、分析和监控，保证财务管理的灵敏性。

(三)电力企业实施精细化财务管理的措施

电力企业财务部门通过精细化管理的思想来提高财务管理的质量和效率。采取的主要措施有：

(1)依据精细管理思想转变财务管理观念，财务人员转变自己的角色由传统的记录和总结转变到分析、控制上，应用现代信息技术更多的参与生产经营决策中去，为企业领导预测、决策、分析、控制提供服务；同时财务人员在全面核算中，加大监督力度由服务监督型转为管理型来约束企业的经营活动。

(2)加强精细化财务管理的制度建设。电力企业的财务部门责任人以身作则，重视精细化管理，不断学习现代化的管理方法；同时，完善财务组织体系，增设电算化管理人员为实现管理型财务做铺垫，做到精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析；理清财务管理体系，优化财务管理流程，使得财务管理有据可依。

(3)加快信息化建设，信息化是促进电力企业财务精细化管理规范化、科学化的科技手段，是提升财务基础工作质量的保障。引入精细化管理，就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。要想有效地推进电力企业精细化财务管理信息，必须建立分工明确、责任到位的组织体系。

三、结论

电力企业要想提高管理水平就必须进行精细化财务管理，而精细化财务管理是核心与基础。精细化管理也是电力企业企业管理的趋势。电力企业只有从以上几个方面提高电力企业的财务管理，电力企业精细化管理才能开展下去。电力企业的经济效益才会进一步提高。

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一、实施精细化管理，全面提高后勤管理与服务水平

精细化管理作为一种新理念和管理手段，受到人们的高度重视。由于高校后勤工作的自身特点，实施精细化管理，对全面提高后勤保障水平起着重要的作用。近年来我校在开展精细化管理，实行合同管理方面进行了有益的尝试。

后勤精细化管理就是指后勤的管理者紧紧围绕以人为本的管理理念，以精心的态度，在后勤服务各方面落实细节管理，提高工作标准，减少或避免工作的失误与不足，实现后勤管理效益的最大化和最优化。加强规范化服务、精细化管理是我校后勤管理实现新目标，迈向新高度，接受新挑战而提出的新要求。管理精细化的核心问题是管理思想、管理组织、管理方法的精细化，它具体反映在后勤工作的规范化、程序化、标准化之中。

1.规范制度建设

俗话说的好，没有规矩不成方圆。五校整合后，我院办学规模越来越大且校区分散，为了在工作中做到有章可循，便于规范操作，后勤处结合学院后勤服务工作实际，从建立健全各项规章制度、岗位职责、应急预案、工作流程入手，做了大量基础性工作，有效地规范了后勤处各方面的工作准则和职工行为。一方面制定了一系列的制度。如《后勤工作常规规范化基本要求》、《后勤工作检查制度》。另一方面进一步完善相关服务管理制度。如组织召开了房产研讨会，修订了供暖费、物业费管理规定，草拟了《周转房管理办法》。规范了《后勤处处务会制度》，明确后勤处的各项发展规划、重大事项决策、部门预算、专项资金及大宗采购等项工作须经处务会集体研究决定。修订医务室管理制度，包括《计划生育、药品采购、公费医疗制度》，起草了《校园内施工管理办法》、《后勤处专项施工现场管理办法》等规章。完善了车队的管理制度，坚持每周的“安全日”学习制度，每位驾驶员无特殊情况必须参加，做到定期考试、定期车检、并详细记录。

2.健全管理机制，完善工作程序

我院按照北京市教委办好学生食堂的要求，狠抓餐饮服务管理工作，把提高饭菜质量、稳定饭菜价格、办好学生满意的食堂作为学院的一项重要工作，常抓不懈。学院成立了以后勤主管院长为组长，后勤处处长为副组长，后勤处、工会、学生处为成员的饮食领导小组，制定了各项管理规章制度，定期召开主管部门、学生代表、学生干部专题会议，认真研究学生食堂服务管理工作，领导小组每周深入学生食堂检查指导，及时掌握信息。设立了突发事件处理机构，建立了党、政主要领导深入学生食堂和学生一起用餐的工作制度，现场解决实际问题。强化管理工作中的“一票否决”制度，确保学生吃上物美价廉的放心饭菜。

积极发挥学生伙管会对食堂的监督作用。学生伙管会每天对餐饮楼的卫生、质量、安全、价格进行全方位的检查监督，每周进行意见反馈，定期召开学生伙食管理委员会会议，向他们通报当前蔬菜食品价格变动情况，听取他们的意见和建议，接受评议和监督，及时整改，得到了广大学生的理解和支持。

学院食堂狠抓标准化、规范化、制度化管理工作。食堂实施目标管理责任制，推行全成本核算；规范劳动用工。餐饮服务中心重视培训工作，周六指定为培训日，月月培训有计划。食堂执行每日晨会制度，定期召开员工大会，及时总结工作、安排计划。对食堂所有使用的原材料都实行集中统一采购，做到采购索证资料齐全，进货渠道正规可靠。

3.服务标准建设

（1）重新制定保洁服务标准，全面做好学校保洁工作。每天至少对自己负责区域全面打扫2次以上，保证学校卫生区域的干净整洁。

（2）及时维修检查，保证教育教学秩序的良好运行。为了提高服务效率和质量，加强对学院设施的管理，及时解决发现的问题，确保教学秩序的良好运行，根据各校区具体情况制定周密切实可行的巡回检查路线，各分管管理员、综合维修人员对各校区进行定期巡视，如果发生异常情况增加巡回检查次数，必要时随时检查。常规巡视检查每周不少于二次。发现问题及时通知相关检修人员及时维修，重大问题及时上报，保证了教育教学的正常进行。

（3）建立多元化餐饮形式，满足师生饮食不同需求。随着社会的进步，高校食堂所承担的功能也发生着微妙的改变。学生虽然不是高消费群体，但传统的“一刀切”式的食堂餐饮标准已不能适应所有学生的需求。为满足不同口味学生个性化的需求，我院在餐饮管理中引入了竞争机制，丰富了校园的餐饮服务，食堂不断推出特色窗口，学生食堂增加饭菜品种，提高饭菜质量，提供多种价位菜品满足不同需求供同学选择，满足了不同层次消费者的需求。

（4）服务工作精细化。后勤服务工作的精细化是当前学校后勤工作的重要目标之一。在具体工作上，大到后勤整体、部门，小到班组、岗位，都十分注重后勤服务实践中的每一个细节。如学校经过多年对锅炉房供暖细节的观察和经验的积累，在改造过程当中，从锅炉的选型，管网分区的改造，阀门的选择，定压方式的调节，锅炉水泵配备等方面处处考虑细节、落实细节，并采取了分区域、分时段、分温度的供暖方式，提高了师生员工的满意度，降低了运行成本，达到了社会效益与经济效益的双赢。

为进一步提高食堂管理水平和服务质量，不断完善学校食堂服务保障体系，更好地为学校教学、科研和广大师生服务，后勤处会同校工会在各校区开展了食堂技能比赛活动。后勤处、工会及部分二级学院领导出席技能大赛。比赛分为规定项目炒菜、自选项目炒菜、知识问答三个部分，同时设立美食台展示。通过食堂员工集体练兵活动，进一步规范了食堂员工的操作行为，增强了食堂员工的食品卫生安全意识、服务意识与责任心，提高了服务水准，为创建安全、卫生、温馨的师生就餐环境打下了基础。

二、以合同管理为核心，探索社会化管理的新方法

引入社会竞争机制，由社会力量承担后勤服务任务，逐步实现社会化服务。市场经济体制的建立与完善为高校后勤社会化改革提供了有利环境条件。我校在后勤社会化改革中紧紧抓住机遇，解放思想，积极创造条件，从学校长远发展出发，将自办后勤交给社会行业部门承担管理与服务，逐步实现后勤社会化。目前校园保洁、食堂、亦庄园区供暖、绿化已委托社会专业部门提供服务。

1.规范合同

各项服务工作以合同形式规范双方的权利义务，签订了空调系统保养合同；冬季锅炉运行合同；地铁出口导向牌上刊协议；职工体检合同；学生健康体检合同；保洁合同；食堂承包经营合同；配电室委托合同；垃圾清运合同。

2.对服务采购实行招标

今年为了规范新生体检工作，后勤处决定重新招聘体检单位，为此后勤处组织召开多次研讨会，制定工作程序，明确组织机构、组成由后勤处牵头，有学工部领导、二级学院主管领导代表、医师代表等组成的招标小组，对潜在服务单位进行实地考察，了解人员、设备、服务水平等情况，掌握第一手材料。招标评审小组审查后，上报校长办公会决定。在新生体检过程中，体检单位随时向学校通报受检学生身体异常情况，医务室可以及时向学生工作部门反馈，使学校在第一时间掌握学生身体状况，针对特殊病例，采取相应措施，也为新生军训提出参考意见。

另外，冬季锅炉供暖运行服务及制冷维保等工（下转第38页）（上接第36页）作，也从社会聘用服务单位。我们对多家服务单位从技术实力、人才优势及管理经营模式等方面进行摸底，并由后勤处、财务处、资产处、纪检监察办公室等相关部门组成评审工作小组，对潜在服务单位进行院内评审，认真论证，由评审小组提出候选服务单位，报请上级领导审查决定。如过去亦庄校区的物业费及供暖费支出合计将超过500万元。采用面向社会招聘专业服务公司整合后物业费供暖费用不到400万元，减少了成本，提高了效率。

为深化后勤管理改革，吸引社会优质资源经营学生食堂，切实提高服务质量，更好地满足师生的生活需求。后勤处对亦庄校区学一食堂二、三层餐饮服务委托经营面向社会公开招标。食堂招标评审小组对亦庄校区学一食堂二、三层餐饮服务委托经营的六家投标单位进行了现场考察，评审小组由学校副校长、工会常务副主席、后勤处处长、副处长、学工部处长、各二级学院书记、工会代表、教代会生活保障委员会代表、学生代表组成，在全面考察的基础上，召开了招标评审会，除评审小组成员，我们还邀请了其他高校餐饮集团专家、纪检监察办公室等人员，最后评审小组综合实地考察、投标文件、现场简述答疑等多方面情况，对六家投标单位进行评议打分。实践证明，通过院内评审确定的服务单位，切实达到了我们所要求的工作标准，也推动了我校的服务工作水平与社会接轨，按照社会规范的标准为师生提供服务，得到了广泛认可。

3.根据合同标准，建立退出机制

亦庄校区学一食堂二、三层餐饮服务由经营方大成顺达公司提供服务，由于多种原因，大成顺达公司没有达到合同标准，后勤处通过召开亦庄校区伙委会、学生座谈会、教工代表座谈会及问卷调查等方式多次征求意见，各方一致反映亦庄校区学一食堂二、三层饭菜质量及服务质量存在一定问题，经后勤处处务会讨论，认为该公司现经营情况已不适合继续经营，决定在合同期满时不再续约。通过退出机制的建立，维护了师生的利益。

4.建立和乙方代表沟通机制

后勤处每年两次邀请为学校提供后勤服务的实体负责人参加后勤处保障工作布置会，统一思想，相互沟通，要求管理员每天与服务商沟通，有问题及时解决，确保安全保障万无一失。

参考文献：

[1]汪中求.精细化管理[M].新华出版社，2005（5）.

[2]黄莉.浅检推进高校高校管理精细化[J].高校后勤研究，2008（4）.

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成本核算是评估一家企业经济效益的的标准之一，与企业的长期可持续发展息息相关。交通运输企业在经济全球化的激烈市场竞争环境下，石油价格持续上涨，从而带动了其他原材料价格的大幅度上涨，交通运输企业的成本压力日益严峻，利润率急速下降，而提升企业的经济效益的有效途径就是强化交通运输企业的成本核算与管理，节约成本，减少浪费。强化交通运输企业的成本核算可以从固定成本、可控变动成本、人工成本、质量安全成本、科技信息成本等方面入手，全方面地将成本核算落到实处。本文以上海某物流公司的交通运输成本核算的实际情况为例，阐述成本核算的意义、问题以及解决方法。

一、强化成本核算对交通运输企业发展的意义

（一）改良成本结构，提升经济效益。交通运输企业作为一种劳动与资金密集型的企业，科学、高效的开展成本核算能够有效改良成本结构，让劳动力与资金都能够发挥最大的经济效用。尤其是交通运输成本中的人工成本核算，如果在交通运输中更关注员工的个性化需求，优化人工投入产出，激发员工工作的积极和创造性，促进人力资源投入与产值的良性循环，这样才能够成功提升交通运输企业的经济效益。

（二）优化企业生产和经营管理。在经济迅速发展和市场需求不断怎么增大的前提下，交通企业的服务对象在生产设备、产品以及劳动生产率上有了更大的进步，对交通运输企业的服务质量有了更高的要求，交通运输企业不得不加大投资更新运输设备，提升运输速度[1]。在企业扩大投资规模、更新设备的过程中，实施科学高效的成本核算管理能够促进企业适应当今的市场环境变化，是成本支出与企业利润保持协调的良性关系，掌握企业的生产成本和人工费用等方面的资金流动，监督和控制企业的生产和经营管理，从而促进企业稳定可持续发展。

（三）完善人力资源体系，提升劳动效率。在经济迅速发展和市场需求不断怎么增大的前提下，交通运输人力资源体系中人员激增，员工的工作压力和工作强度日益加剧，员工的休息时间越来越少，为了留住员工只能片面提升工资水平，这样会造成人工成本指出的无序增长，既不能激发员工的工作热情，又不利于企业的成本。强化成本核算工作能够有效完善人力资源管理体系，制定科学高效的员工劳动计划，完善员工管理机制，这样才能大大提升交通运输企业的劳动效率。

二、当前交通运输企业成本核算存在的弊端

上海某物流公司是一家集公路、长途搬家、仓储为一体的第三方物流服务性企业，公司实力雄厚，拥有多年的营运经验，经上海市工商、税务和运输部门核准注册成立的，具有独立法人资格的专业性物流公司。 公司主营公路汽车货物运输、以快运为特色，并提供仓储、中转配送服务、同时受理单位或个人长途搬迁、物品包装、装卸等业务。几年来该公司在成本管理上面临极大的考验和困境。

（一）成本核算意识薄弱。交通运输企业中固定资产和变动资产等的损耗是占据企业总的经营成本的45%左右，交通运输企业的管理者要降低成本就必须从物耗方面着手，但是很多隐藏的成本管理却完全忽视了，这些隐藏的成本极大的影响了交通运输企业的经济效益。

（二）交通运输中成本结构不合理，成本管理失控。当前的交通运输企业中成本核算和管理中的成本结构不合理，在2009年度和2010年度，该物流公司在上海市的装卸搬运以及服务中的人均成本分别为41309、62358元，占据总成本的26.3%、33.6%，物耗成本分别为36584、56365元，占据总成本的25.3%、30.6%，与上海市的平均物耗成本与人工成本相差较大，表明该物流企业的陈本管理出现失控的局面。同时该物流公司的成本使用出现和支出结构严重不合理，企业在经济危机的影响下以减薪减岗、盲目压缩开支的方式，挫伤了员工的工作积极性，降低了劳动效率，经济效益受损，严重损害了该企业的长期可持续发展。

三、交通运输企业强化成本核算管理的途径

笔者根据上海某物流公司的交通运输实际情况，大致可以将成本核算和管理分为直接成本核算管理和间接成本核算管理。直接成本核算分为固定成本、可控变动成本以及人工成本，间接成本核算分为安全质量服务成本、科技信息成本。本文将从直接和间接两个方面阐述交通运输企业强化成本核算管理的有效途径。

（一）直接成本核算。（1） 合理归置固定成本。固定成本是交通物流企业的固定不变的资产，是企业生产、发展的基础，这些固定成本主要分为运输车辆的购入成本、装卸运输的设备购入成本等。依据交通运输企业的货运量来合理控制运输车辆和设备的购入数量，实时调查运输车辆的市场详情，尽量以最优惠的价格购买车辆和设备，因为购入车辆和设备的价格是实现固定成本核算的最核心目标。然后就是要合理归置这些固定资产，必须从降低设备的折旧率入手，定时对车辆和设备进行维护和保养，对发生故障的设备和车辆进行及时的维修，不使用的情况下要每日做好保养工作。（2） 优化可控变动成本结构。可控变动的成本一般指交通运输企业可支配的成本消耗，比如燃油、轮胎、车辆配件、装卸备品等，这些成本都是可以经过人为控制和变动的。在交通运输过程中收入、成本以及利润是一个相对循环的成本核算，因此要合理优化可控变动成本，有效减少不必要的成本消耗，必须从单一的车辆陈本核算体系着手，制定每辆运输设备的燃油标准、轮胎领用、以及相对应的产值利润，将利润和成本消耗进行全部量化的考核，实行严格的奖惩制度，这样才能有效优化可控变东成本结构。（3） 加强人工成本预算管理。人是交通运输环节中最核心的主体，要有效加强法人工成本核算，必须合理调配人员，合理设置员工的薪资待遇，计算出员工工资在交通运输企业中成本中的工资所有比例，有效控制人工成本总额。该物流公司就是以产值正比例变动的底薪加计件为工资获取标准的。

（二）间接成本核算。（1） 优化服务质量安全成本。质量安全是交通运输企业可持续健康发展的前提，交通事故所引起赔偿是巨大的，严重损害企业的整体经济效益。因此在安全成本上面的投入是必要的，可以将事故的赔偿风险转移给保险公司。此外要加大交通运输人员的执业技能培训，强化他们的安全保护意识，这就需要企业支出一定能够的培训费用。（2） 合理规划科技信息成本。运用科技手段可以将固定资产的购置和可控变动成本有效控制，大大减少固定资产折旧和可控变动资产损耗带来的成本消耗。更新交通运输设备、引进科学技术人才能够以科技带动生产，节约企业的投入成本和资金，实现企业经济效益的最大化。建立交通运输信息网能够有效减少商业信息获取、寻找的成本，以互联网的形式宣传企业，能够获取大量的商机，实现与交通运输分公司的信息共享。

结束语：现代交通运输企业的可持续健康发展之路在于寻找正确有效的成本核算和管理途径，以科学、高效的降低成本，优化交通运输企业的成产和经营管理，有效完善人力资源管理体系，从而获得企业的最大经济效益，这样交通运输企业才能在日益竞争激烈的全球化市场经济浪潮中立足和发展。强化交通运输企业的成本核算可以从固定成本、可控变动成本、人工成本、质量安全成本、科技信息成本等方面入手，全方面地将成本核算落到实处。

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一、全面预算管理及企业精细化管理

全面预算管理作为现代化企业科学管理模式，对企业的经营过程中的各项经济业务有着控制、激励、评价等综合性的战略管理作用。全面预算管理是企业的一种战略管理方式，根据企业在一定时间内的战略目标对企业的经营管理、方针政策和发展目标结合起来，通过预算形成对企业内各项经济业务的纲领性策略管理办法。企业全面预算管理活动一般是由各部门在年度开始时对企业年度的经营数据进行预测，其中包括企业经营性预算、决策预算以及财务总体预算等多个方面，通过企业资本支出的形式对企业资金筹集和使用的过程进行预算统计。全面预算可以有效地反映出企业的利润目标、股东权益和企业的资产负债结构比例，经预算管理委员会批准后，全面预算的数据将作为企业经营考核的硬性指标依据，对企业预算年度过程中的实际经营状况起到管理和制约的作用。企业在推行全面预算管理过程中，通过对各部门、各单位、各岗位的预算进行细致的编制，能够在企业的经营过程中建立完整的目标体系，使得企业产品的设计研发、生产销售、售后服务等各个环节中涉及到的各部门、各单位和各岗位清楚自身在预算控制和利润目标上的标准，从而有效地对其职责的履行和工作的开展进行规范的指引和管理，实现企业管理由粗放型向精细化的转变。

二、目前企业预算管理中的常见问题

目前，企业的预算管理工作中尚存在一些亟待解决的问题，这些问题一方面极大地影响了企业各部门的工作效率，同时也阻碍了企业管理工作向精细化转变的进程。

（一）预算编制存在不合理问题

预算编制工作是企业实现全面预算管理目标的基础，也是企业预算充分发挥其管理职能的重要保障。但是，目前企业的预算编制工作多数过分依赖于企业的财务数据，但财务人员对企业的战略性决策工作却并不熟悉，在预算编制过程中更加倾向于将目光放在本部门的相关业务上，导致了预算形成后同企业的实际管理需求之间存在较大的差异。这样形成的预算，难以在企业中起到战略决策指导作用的高度，对企业制定的自身长期发展目标的实现起到了限制性的作用。因此，企业预算编制不合理的问题严重影响了企业全面预算管理工作的推行，也阻碍了企业向精细化管理转变的进程。

（二）预算控制与管理能力有待提升

在财务部门完成企业年度预算编制工作后，根据相应的预算指标，在全面预算管理过程中应对企业的预算指标进行分解，并将预算职责落实到企业具体的工作岗位中去。但是，在实际的企业预算执行过程中，由于无法实现对各个部门的信息有效整合，导致了企业的预算执行过程中经常存在由于信息差出现的预算指标同实际支出之间的出入。同时，由于企业在预算执行跟踪监控、分析和协调管理等方面的问题，企业预算的控制力在实际的经营过程中不断被削弱，导致了企业全面预算管理工作受到限制。

（三）预算考核与评价工作难以落实

预算的考核评价工作是企业预算管理编制和执行的重要保障。企业为了实现预算在企业管理工作中的作用，就要通过相应的绩效考核机制来调动员工在预算控制过程中的积极性。然而，目前企业的绩效管理工作多数还是以员工的岗位职责履行情况作为绩效考核的标准，并未将预算管理工作纳入绩效管理的范畴。因此，在预算落实过程中，由于绩效考核对预算执行标准目标、程序和要求都比较模糊，导致了企业绩效考核工作在预算管理落实上的作用难以发挥。

三、全面预算管理在企业精细化管理中的应用

（一）加强全面预算管理同企业战略规划工作的联系

为通过将预算管理同企业战略规划工作相结合的管理模式，发挥全面预算管理在企业精细化管理中的作用，首先应将企业的预算管理工作同企业的战略发展目标和战略决策制定联系起来。在预算管理工作实施过程中一方面要转变企业对预算的认识，将企业全面预算管理同企业战略结合起来。也就是说，企业的预算管理要根据企业经营需要制定战略规划。企业经营层要依据企业近期和中长期战略和目标的设定，对公司层面的综合业务规划，战略规划、市场规划、人力资源规划等，这些规划指导职能部门的工作重点及方向。同时，在企业的预算管理战略制定过程中，要让企业的每一个员工意识到自身在企业全面预算管理战略中所处的位置及其职责，理解企业经营业务各个方面的战略性意义和管理作用，从而保证企业精细化管理目标的落实。

（二）引入科学的预算编制方法

科学的预算编制是企业全面A算管理顺利实行的重要保障。因此，在企业下达业务计划，也就是年度目标分解时，公司经营层给各职能部门下达业务目标，各部门根据目标制定业务计划、提出投资需求。为了提高企业预算编制质量，在原有的固定预算、增量预算和减量预算编制方法的基础上，企业预算的编制要建立在市场基础上，根据企业的经营特征和管理要求，引入新的预算管理方法，如零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等先进的预算方法。通过企业科学编制预算，各职能部门根据设定的目标以及业务计划预测完成这些目标、计划所需的资源、成本、投资，编制年度预算，预算编制要尽量详实、科学，逐步缩小偏差度。

（三）逐步推行全员参与的实施预算控制管理办法

为了保证全面预算管理在企业精细化管理中的作用，在企业预算管理工作中一定要保证企业全员参与预算管理项目。首先，职能部门管理人员应保证全员参与预算编制，使全员充分认识到预算编制的重要性，强化对预算控制的遵从性，从而提高整个公司预算执行的效率。同时，在确保企业全员参与预算管理的基础上还要加强全面预算控制力度，将年度预算逐项分解到归口管理部门和具体责任人，每月各个部门再报月度计划，将预算管控由事后推向事前、事中，推出“预算控制”的概念，预算不仅只是编制和分析，更重要的是在过程中进行控制。

（四）提高预算分析能力，及时调整预算规划

为了加强企业全面预算管理的科学性，在推广预算管理工作执行的基础上，还要加强财务部门的科学预算分析能力。在企业预算执行过程中，企业应时刻关注自身的预算执行情况，对预算同实际执行过程中的差异和问题进行记录，并通过预算分析找到问题出现的原因，以便企业能够及时调整预算，防止企业预算执行同编制之间差异的扩大化。预算分析要先从公司宏观经营目标的实现情况、生产组织的执行情况，再到经营指标的完成情况进行逐步分析，既要有实绩对比预算的分析，也要有与上年同期的增减分析，运用因素分析法及预算模型等，找出驱动预算执行的因子。同时，财务部门还要根据企业预算管理工作执行情况及时进行预算分析，客观、准确、及时地记录企业发生的运营业务活动及发生的成本费用，将实际发生数与预算进行差异分析，关注预算外事项的审批管理。

（五）加强全面预算绩效考核管理

为了保障企业全面预算管理实施的有效性，应将企业的预算管理执行情况同企业的绩效考核管理工作结合起来。通过绩效考核的方式，保障各个岗位的预算执行情况，落实预算执行责任。因此，企业的绩效考核工作应建立在全面预算管理工作的基础上，企业应结合自身管理实际，积极引入预算管理绩效考核机制，将预算分析与报告的结果纳入部门、个人的年度绩效考核体系中，将预算编制的及时性、准确性及预算完成情况作为绩效考核指标。同时，为了调动各个岗位预算执行的积极性和能动性，企业要不断强化预算考核，将预算设为考核目标、纳入考核体系，以激励预算管控成效。

参考文献：

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Ms. Bangura’s trip lasted from 16 to 29 April and took her to Syria and Iraq， as well as to neighbouring countries of Turkey， Lebanon and Jordan， where she met directly with women who escaped the Islamic State of Iraq and the Levant （ISIL） captivity and survived sexual violence.

She pointed to instances of forced， temporary and early marriage and described how such practices were encouraged for fighters as part of Jihad and used as a “protection” mechanism for families with no other means of providing for or ensuring safety of young girls. She also noted the sale of women for sex.

“Girls are literally being stripped naked and examined in slave bazaars，” she said， describing how they were “categorized and shipped naked off to Raqqa or Mosul or other locations to be distributed among ISIL leadership and fighters.”

She listed examples of the horrors suffered by women， including one who had been temporarily married over 20 times， after each occasion forced to undergo surgery to repair her virginity.

篇11

1999 年 3 月 15 日中华人民共和国主席令第十五号公布《中华人民共和国合同法》，并于当年 10 月 1 日起开始施行。施工承包合同是建筑施工企业实施与监管后续的生产经营活动的重要依据，一旦建筑施工承包合同签订后，施工企业在工程项目建设施工过程中的所有生产计划和各项经济技术指标，均需要纳入到承包合同相关技术规范和约定条文中取。目前，我国建筑行业施工企业在实行总包、分包、内部承包等生产经营活动中，均严格按照其与业主方所签订的项目施工建设承包合同相关条文要求，承担相应权利义务及经济责任，这样可以使施工企业对内对外的合同关系具有一脉相承、目标一致、权责高度统一等特性，施工合同管理从结构、形式、内容、以及范围等方面，均有利于建筑施工企业可持续稳定的建设发展。

二、建筑施工企业合同管理现存主要问题

由于受市场、环境、管理水平等诸多因素的影响，建筑施工企业在实际项目合同管理过程中还存在不注重项目经济效益、信息沟通不完善、合同条款不严谨等问题。

（1）不注重项目经济效益。一些施工企业投标人员在进行项目投标过程中，片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，没有充分重视项目经济效益。尤其是在单一的业绩考核制度体系下，很多施工企业投标人员为了完成任务业绩，单纯片面追求承揽工程项目数量及项目规模大小，并没有对工程项目施工建设的可行性、社会经济效益等技术经济指标进行综合评估考核，存在“中标就行”的错误理念，没有充分结合建筑市场、人力资源等因素，对工程项目预付款支付方式、施工现场条件、合同变更及索赔要件、施工工期、竣工结算模式等，与合同风险有关的相关指标进行合理评估分析，从而造成施工企业亏损项目增多，企业经营利润大大降低，直接影响到企业可持续稳定的建设发展。

（2）合同信息沟通不完善。一些施工企业项目合同管理相关职能部门在解读施工合同过程中，由于没有充分分析和掌握合同内容，对合同没有完全吃透，加上合同变更、修正、补充、中止等信息沟通不畅，导致实际合同管理中合同管理质量水平较低，出现工地上已按照设计变更数据完成对应工程量施工，而计量部门却还不知情，经常出现事后再进行补签资料等不利情况，使合同管理成本大大增加，同时还给施工工期、变更索赔带来巨大难度。

（3）签订合同条款不严谨。一些施工企业在合同签订过程中，依然受计划经济项目管理模式的影响，对施工合同不太重视，签订的合同条款存在不严谨等问题，这样对合同双方没有形成有效约束力。签订合同条款中经常出现对合同履约及违约条款等表述过于粗略简单，从而造成在项目施工管理中合同不能有效执行，合同履约程度较低，违约现象在合同管理中时有发生，有的甚至还出现由于施工材料供应商和劳务承包队伍在合同履行过程中多次要求提价等不利现象，直接影响到工程项目的施工进度和施工现场合同管理水平。

三、建筑施工企业实施精细化合同管理要点探讨

针对目前建筑行业中施工企业在合同管理过程中存在的诸多不足问题，施工企业就必须结合企业自身实力情况，在充分整合企业内部资源的基础上，采取有效技术措施改进合同管理工作，规范项目管理，规避合同管理风险，有效提升企业项目经营经济效益。

（1）建立精细化合同管理保证体系。施工企业要结合工程项目实际情况，建立完善系统的精细化合同管理保证体系，要设立专门的项目合同管理智能部门，在合同执行过程中，采取精细化、精益化理念，将合同总体管理目标逐一分解到具体工程项目活动中。同时，施工企业要建立精细化报文和行文管理制度，对于工程中涉及到合同相关的内容均以书面形式进行事件记录保存，确保各工程活动均有根有据的高效实施进行。

（2）推行权责利项目合同管理模式。在项目合同管理模式上，施工企业应将项目经营利润作为管理目标，以项目经理部为中心成立项目权责利合同管理体系，以项目实际承包责任合同为基础，明确项目合同管理各部门和工作人员的“权”、“责”、“利”关系。同时，在合同精细化管理过程中，要始终贯彻执行“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的项目合同管理责任分解责任制和“收益和成本挂钩、分配和上缴挂钩”的项目合同管理动态监控机制，实现项目合同管理的全过程、全方位、多层次动态监督管理。

（3）高度重视合同公证管理。目前，建筑工程项目合同管理中，虽然对合同公证法律上没有做出具体强制要求，但对于施工企业而言，为了维护企业在项目经营过程中利润和经济效益，应该在合同精益化管理中，积极提倡合同公证管理，即将合同公证作为项目合同精细化管理中的一项非常重要的措施手段，确保合同在项目建设过程中高效优质的执行。

篇12

安钢七米焦炉及煤气净化回收综合智能管理控制系统项目属于安钢集团公司重要的技改项目之一，该项目以七米焦炉为主体，该焦炉为JNX70-2型，由中冶焦耐技术工程公司设计，其结构为双联火道、废气循环、焦炉煤气下喷、高炉煤气侧入的复热式下调焦炉，是当今世界上先进的成熟的焦炭生产技术，它具有对原燃料适应性强，产品质量好和生产成本低等特点。

1 设计开发部分

1.1 自动化控制系统概述。该自动化控制系统采用西门子公司S7-400系列冗余PLC控制系统，共包括8个控制系统，即焦炉加热控制系统，冷凝鼓风控制系统，煤气回收粗苯硫铵控制系统，煤气回收辅助工艺控制系统，焦炉装煤出焦除尘控制系统，运焦筛焦控制系统，筛焦除尘控制系统，脱硫控制系统。8个控制站功能上相互独立，各自负责完成本区域内所有控制功能。在控制级预留与自带PLC设备成套系统通讯的接口。远程站、变频器、仪表等都可通过工业以太网或Profibus-DP协议与控制器进行通讯和数据传输。集中控制室中控室综合智能管理系统完成所有生产工序的集中监视、控制和管理。实现集中管理分散控制的企业管理模式，实现所有数据共享的管理模式。S7-400系列是西门子公司先进的计算机软、硬件技术，面向所有过程控制应用的先进过程控制系统。操作方便、功能齐全、组合自由、网络开放、数据标准、兼容性强、覆盖面广是该控制系统的优点。

1.2 控制系统设计的特点。①控制系统之间采用环形工业以太网进行数据通讯，传输节点采用工业以太网交换机，传输介质为光缆，其优点是传输速率快，抗干扰能力强，传输速率最大可达100M/s。预留与上一级网络的传输接口，使生产数据能及时上传。②控制系统开放性好。系统硬件、软件采用了通用的工业标准，使系统能与多个供货商的设备接口。③控制系统电控和仪控使用同一种控制器，使用户能更有效地利用系统资源。

2 控制系统选型方案

通过论证结合焦炭生产特点，参考其他同行企业先进的经验，确定控制系统采用目前国内先进焦化厂使用较多、性能稳定控制功能强大的西门子公司S7-400系列冗余PLC控制系统。根据各个控制站控制功能要求，焦炉加热控制系统，冷凝鼓风控制系统，煤气回收粗苯硫铵控制系统，煤气回收辅助工艺控制系统，脱硫控制系统，运焦筛焦控制系统六大控制系统均采用414-4-2HCPU的冗余PLC自动化系统。焦炉装煤出焦除尘、筛焦除尘煤粉制备两个系统采用315-2CPU的PLC自动化系统。数字量输入/输出模块采用16点24VAC模块。模拟量输入/输出模块采用8点模块。所有数字量输出信号均采用继电器隔离，对于两线制4-20mA输入信号采用配电器供电，同时起信号隔离作用。安装在控制柜内。控制系统采用不间断电源（UPS电源）供电，UPS电源具备旁路功能，并配置旁路隔离变压器。UPS电源配备后备电池，电池后备时间30分钟。对于需要直流电源的系统设备，在机柜内提供电源变换器。每套PLC控制系统I/O站通过PROFIBUS-DP网络与CPU组成完整的控制系统。整个生产区共8套PLC通过百兆光纤双环网组成管理控制系统，交换机采用N-TRON公司系列交换机，其中管理交换机设在中控室，完成对8套PLC控制系统数据交换，并通过单机版形式与中控室计算机完成生产控制。操作员站及工程师站均采用了DIGGCOM主流配置工控机，显示器采用22寸液晶显示器，保证完成强大的控制功能。

3 S7-400控制系统功能简介

3.1 硬件配置部分。焦炉加热控制系统，冷凝鼓风控制系统，煤气回收粗苯硫铵控制系统，煤气回收辅助工艺控制系统，脱硫控制系统，运焦筛焦控制系统六大控制系统均采用414-4-2HCPU的冗余PLC自动化系统。焦炉装煤出焦除尘、筛焦除尘煤粉制备两个系统采用315-2CPU的PLC自动化系统。系统远程站、现场仪表均通过三级开放网络Profibus-dp、Ethernet/IP构成分布式控制系统。

3.2 软件配置部分。工控机以Windows XP Professional SP3中文版系统作为支撑平台。西门子公司的STEP7作为下位机控制软件和WINCC软件开发上位机监控软件。除可以完成一般性监控软件可以完成的功能外，又可以通过加入各种控件脚本编程完成更加复杂的功能，并通过OPC协议，实现各种数据的管理。

为了使操作人员及时地掌握整个计算机控制系统运行情况，准确地控制系统平稳运行，方便操作，本系统需建立各类监控显示画面，主要包括工艺生产过程总貌画面、设备控制画面、参数表画面、趋势画面、报表画面、联锁控制以及报警显示等画面。

4 结论

安钢七米焦炉及煤气净化回收综合智能管理控制系统应用以来，技术先进，自动化水平高，操作简便，运行稳定可靠，经济效益显著，社会效益和经济效益均明显，在同行业中处于领先水平，具有推广价值。

参考文献：