项目管理合同模板范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇项目管理合同模板范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

2总体设计

2.1软件架构设计

表现层主要起展示作用。采用当前比较成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架来实现展示层、控制层、服务层的分离。展示层采用JSP+StrutsTaglib技术，能够按需求展示数据；控制层采用Action技术，能够接收用户的请求，并委派给不同的业务逻辑处理。业务逻辑层采用JavaBean技术，由Spring框架管理并注入上层Action，利用Spring的IoC容器实现组件之间的松耦合。

2.2数据库设计

数据库还设计了供方信息、合同历史信息、机构人员信息等基本表，各表之间通过合理设置外键进行相互关联。

2.3工作流设计

合同审批流程采用了Activiti工作流引擎，遵从Apache许可的工作流和业务流程管理开源平台，其核心是基于Java的超快速、超稳定的BPMN2.0流程引擎，强调流程服务的可嵌入性和可扩展性，同时更加强调面向业务人员。

2.4安全设计

系统支持按角色授权，保证不同部门、不同角色用户可操作不同的功能模块；同时系统提供了完备的数据备份、恢复机制，确保不因系统故障造成数据丢失。

3功能设计

网上合同管理系统分为项目管理、合同管理、统计分析、供方管理和系统管理五个主要的功能模块。

3.1项目管理

登记项目基本信息，显示部门所有登记的项目信息，可以按照项目名称、项目类型、建立部门、验收时间段查询条件进行检索，检索结果按项目登记时间倒序排列。

3.2合同管理

3.2.1合同模板

上传、下载、删除部门使用的合同模板，可按照模板名称、模板分类进行查询，检索结果列表按上传时间倒序排列。

3.2.2标的管理

查询并管理部门所有标的信息。可按照标的名称、建立日期段、标的分类、项目名称查询条件进行检索，检索结果按标的建立时间倒序排列。

3.2.3合同审批

处理合同申请审批、合同补充审批、合同终止审批等流程的待办事项，查看已处理事项的详细信息。可以按照任务状态（待办、处理过、已创建、已办结）、合同名称进行检索，检索结果按处理时间倒序排列。合同申请、补充、终止流程类似，特别是紧贴行政机关采购工作实际，设计了会审和会签两个环节，由采购小组成员和采购相关部门进行合同确认，最后由领导审核。

3.2.4合同维护

登录用户可对部门内建立没有处于流程中且合同状态是执行中的合同进行资金、发票、进度、合同补充、终止申请、结束等管理操作，而对于合同状态是未执行的合同只能进行编辑、删除操作。

3.2.5付款管理

登录用户对部门内合同状态是执行中的合同付款信息进行查询和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名称等查询条件进行检索，付款信息中的实际付款时间、付款状态、备注列可编辑。

3.2.6合同检索

实现对登录用户所在部门创建的合同按照关键字、签订年份、合同金额范围、执行部门、项目名称、合同有效期时间段、合同状态、供方名称、付款时间段等查询条件进行检索，检索结果按合同创建时间倒序排列，并且可查看合同详细信息。

3.2.7发票管理

登录用户可对部门内合同状态是执行中的合同发票信息进行添加、删除操作，并且可以根据合同名称进行查询。

3.3统计分析

除了按年份统计合同数量，系统还支持按供应商、标的分类、经费来源、采购方式等进行分类统计，能够生成并导出Excel文件，并能自动生成相应的柱状图和饼状图，对比结果一目了然，为决策支持提供依据。

3.4供方管理

登记供方基本信息和供方联系人信息（可维护多个），显示部门登记的所有供方信息，可以按照供方名称、建立部门查询条件进行检索，可选择某条记录查看供方的详细信息，详细信息中要关联显示与此供方签订的所有合同。

3.5系统管理

实现对机构、人员、角色的增删改，查看系统日志，对结算方式、采购方式、标的分类、项目类型、经费来源等数据代码进行管理，对系统数据进行备份。

4应用分析

4.1快速查询

通过网上合同管理系统，主管领导和相关部门、人员可以实时查看已经录入的合同信息，不需要再到文档管理部门翻阅纸质合同，特别是通过关键字进行模糊检索，可以准备定位到所需查询的合同信息。

4.2紧贴实际

网上合同管理系统设计时充分考虑了行政预算、工程项目等实际工作的需要，可以随时查看项目签订的合同，预算结余等信息。

4.3实时统计

网上合同管理系统的统计分析功能中的基础实时从数据库中提取，用户可以随时统计合同签订情况，并对数据进行对比分析，为下一步工作决策提供实时的数据支持。

4.4进度提醒

网上合同管理系统对合同管理人员提供的最大便捷就是进度提醒。实际工作中，经常会出现忘记付款时间、发票是否收到等情况，需要不停翻阅合同有关资料。

4.5规范流程

网上合同管理系统提供了流程审批的环节，特有的会审和会签环节，解决了实际工作中需要合同文本纸质流转的过程，相关人员和部门可以同时审阅，缩短了流转时间。

篇2

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

改革开放三十多年来，一大批有潜力、有实力的各类企业逐渐发展壮大起来，冲出国门，走向世界。苏州趣普仕集团公司就是这一批弄潮儿带头踏向异域风情海外国家的企业之一。该集团公司旗下的苏州青年旅行社股份有限公司为了拓展海外旅游业务的发展，决定在南太平洋中心，有着全球排名前十位的旅游胜地（FIJI）斐济群岛共和国的第一大岛维提岛（Viti Levu）的楠迪市（Nadi）建造一座四星级国际大酒店：SSS International Hotel(Fiji)即SSS 斐济国际大酒店。笔者有幸作为其中一员参与了该项目的国内、海外管理，以下是笔者的体会。

1 、项目的基本情况

该项目由苏州趣普仕集团公司全额投资兴建。如果把项目划分为三个阶段，即项目决策、项目计划、项目实施，则项目决策阶段的工作：前期的项目建议书、调查、可行性研究均已落实，且详细的可行性研究报告已经编制完成。项目经首届“中国-南太平洋经济合作论坛”，中国和FFIJI（斐济）两国高层会谈纳入计划内，且获两国政府批准，国内已获发改委和商务部批复，FIJI FTIB（斐济投资贸易局）也已批准，土地已购买并办理好相关手续，地质勘探报告也已委托fiji Lotukad的SKM公司完成并拿出成果报告，国内图纸设计也开始进入初步设计阶段。在此种情况下，项目管理工作开始介入第二、第三阶段项目计划、项目实施。协助建设单位办理国内相关方面的工作：项目部的组建、施工组织设计、项目总进度计划、施工图纸设计、预算报价、招投标、施工机械设备、材料设备计划及询价、采购、集装箱装运、海关申报办理、海运、施工人员招聘、组队、培训、体检、办理护照及相关手续等等。

2 、项目的管理模式

谈到管理模式，工程建设领域的同行业都了解，一是国内2003年建设部颁发的《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中的工程总承包和工程项目管理；二是国际上较通用的FIDIC合同条款中的EPC模式（即设计-采购-施工）和D-B模式（设计-施工）。EPC模式即我国通常所说的工程总承包。笔者所经历的国外项目管理，即该项目合同所签订的是“委托工程项目管理”模式，他既不是完全意义上的工程总承包（EPC），也不是完全意义上的工程项目管理，而是两种模式的综合，且又有区别。

其综合是：虽然合同签订的是“委托工程项目管理”，按2003年建设部的“指导意见”中的定义：代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务，但是同时业主也要求项目管理部在国内与设计协调，在国外另行寻求设计、监理配合；并负责施工机械设备、材料、设备、构配件等的采购计划、询价、洽谈，完成采购任务；海关报关装箱、海运、清关；招聘技术管理人员、施工工人、组建施工队伍；负责国外项目施工及相关手续审批。

其根本区别是：虽然负责采购材料、设备，招聘工人施工，但是其所需要的资金全部由业主直接支付，项目管理部只是负责计划、询价、洽谈、采购、组建，不直接支付款项予供应商和工人工资，这就是与其模式的不同之处。

3、 项目管理的国内工作

3.1 、项目部组建及施工人员招聘

项目部的组建既要考虑管理与外部的协调，又要考虑现场施工、材料采购、还要考虑后勤管理、健康的体魄 、良好的素质修养等各方面因素，同时还必须要求专业能力强、技术业务精、综合业务协调、沟通能力及管理水平较高的领导团队（包括项目经理、总工程师、技术人员、施工员、质量员、安全员、资料员及翻译人员）。

招聘施工人员不仅要求身体健康、觉悟性高，而且还要精通人一门专业工种技术（如：瓦工、木工、钢筋工、抹灰工、水电安装工、电气焊工、机械操作、维修工等），同时要考虑项目管理所在国的政治环境、文化历史、、经济动态、风俗习惯、饮食文化、生活方式、语言差异等，做好劳动组合、出国前培训、体检、保险及护照办理。

3.2 、计划与协调

项目管理的各组成人员搭配组建后（主要人员：经理、项目经理、总工程师、财务采购、国内设计一行6人先行到fiji考察当地的建筑、建材市场、集贸市场等相关物资市场），回国后根据业主及合同要求，积极协调设计部门，优化设计、控制设计概算不得突破可行性研究报告的投资估算，尽快拿出施工图。项目部同时做好项目施工组织设计、施工总进度计划的安排，并根据施工图拿出详细的施工预算（包括：详细的材料、设备计划清单）；列出施工所用的机械、设备清单及采购计划；制定报送海关、材料装箱、海上运输、海外清关等相关计划；人员出国计划安排，航空机票预定等方案计划。

3.3、 采购与运输

Fiji（斐济）群岛共和国是一个资源匮乏的国家，大部分建筑材料需要从国内采购（除当地的水泥、砂、石、空心砌块、商品砼外），所以一份详细的分期分批物资采购计划也就成为必然。办公用品、临时宿舍用彩钢板房、施工用的机械设备、厨房用具、钢材、钢管脚手架、木模板等成为第一批采购装箱材料。市场调查、询价、货比三家、要求厂家投标报价、定价、洽谈、签订协议、支付款项、货物集中、装箱报关、装船、海上运输等一系列工作相继展开（需要考虑海上运输时间：从集装箱装船开航至斐济需要在海上航行1个月）。同时不仅要求材料 、设备、构配件的产品质量及技术文件等相关资料要符合中国标准，而且还要符合项目所在地fiji的国家标准（fiji执行的是澳大利亚和新西兰的建设标准），所以材料采购这一关也是项目管理在国内工作的重点之一。

4 、项目管理的海外工作

4.1 、项目设计与报批

海外项目管理工作的第一项任务：就是找一家fiji（斐济）当地的设计单位，尽快地把国内设计院已基本完成的设计方案（施工图）转化为符合当地规范、标准要求的施工图纸，并及时在当地管理局完成上报审批工作。借助在当地的中国华侨寻求符合要求的设计单位，与之洽商、谈判、签订合作协议，展开工作，讨论与当地环境、地质、水文条件、电力供应、供水管网、市政路网、台风等相关的适应条件，及时修正、快速跟进，并请设计方协助办理审批。

篇3

一、不断规范建设项目合同管理

建设工程项目合同就是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济的合同，其内容就包括对施工合同、买卖合同、分包合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发整个过程中，每个楼盘的施工质量、进度和成本决定了企业产品的自有生命周期、资金回收的速度以及企业的获利空间。项目在开发过程中的施工质量、进度和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。对施工前签订的施工合同进行加强管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

二、加强投资项目质量控制

质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：

1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。

2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。

3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。

4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。

三、加强房地产开发项目的成本管理

现今，房地产开发商竞争中，价格是重要因素之一。所以房地产开发商在项目开发时必须建立全面、完善的项目成本管理方案，严格控制房地产开发项目的成本。确定完善的成本管理，要做到：第一，规划阶段在调研的基础上，精准确定项目评估，严格控制成本、利润等，用最低的成本获取最优的质量和最大的利润；第二，项目施工阶段要引入更多的竞争企业进入，严格招标，控制施工成本；第三，项目开发过程中要建立分明的奖惩制度。采取奖惩制度，重要的是做好现场签证管理。做到严格控制成本管理，可以从根本上解决浪费的问题，提高房地产开发商的价格优势和综合竞争力。

四、完善监理制度

（1）完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。

（2）明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。

（3）建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。

五、重视项目收尾阶段的项目管理

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、材供、技术、销售、开发、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交等工作。

六、做好组织协调管理

房地产项目建设过程中的协调内容有两部分，第一方面是项目部部内部的关系的协调。主要表现为：首先抓好内部人际关系的协调，做到在人员安排上量才适用，在工作委托上职责分明，在成绩评价上实事求是，在矛盾处理上要恰到好处。其次抓好内部组织关系的协调，根据工作需要和每个人员的特长，明确规定每个小组和成员的工作目标、职责和权限，事先约定各个小组在工作中的相互关系，在每天的晨会上建立信息沟通制度，及时清除工作的矛盾或冲突。第二方面：项目部与外部关系协调，主要和以下部门和单位协调：其一，和施工单位协调；其二，和监理单位的协调；其三，设计单位的协调；其四，与质量监督站和其他政府的协调；其五，除上述单位关系由工程部协调外，其它相关单位的关系协调和处理，应由公司另行安排其他人员（外事部）负责协调和处理。从工程立项、报建直到工程交工验收的所有阶段的有关政府外部手续办理应由外事部完成，需工程部技术配合的，工程部可协助配合。

总之，要想做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。

参考文献

篇4

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同要求，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、做好项目评估和内部合同签订。

一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订项目承包经营合同，上缴风险保证金、委派财务人员。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、建立健全项目管理制度，推进项目有序进展。

在项目管理中要统筹兼顾，注重科学组织，注重协调督导，严格执行项目例会、目标考核、循环检查等制度，利用PDCA循环原理，综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题，做到不走形式，不走过场。推行项目“三次会议”制度，在项目开工时召开首次会议，主要由主管部门对项目部进行交底，确定项目管理目标，提出控制重点部位及要点。在首次会议召开两周后项目部组织召开二次会议，二次会重点由项目部确定工程各项目标的保证措施及项目部主要制度制订情况，其内容包括质量技术保证措施、安全文明施工与环境保证措施、工期保证措施、成本控制措施、项目文化建设实施方案，项目部岗位职责及目标责任等。三次会在项目竣工后召开，对项目目标完成情况进行后评价，按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

四、规范管理工作程序，加强项目成本控制。

一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。二是要建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价等方面内容。要明确发生成本费用应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准。三是要堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。认真编制成本控制计划，注重成本控制计划的实用性。在工程材料管理上，坚持推行总额清包商品化限额法和分项分解限额领料法并行。切实落实材料采购和管理制度，注重加强合同管理，完善审核签字程序。认真对项目工资结算进行审核把关，堵塞工资结算漏洞。四是要加强资金的回收和支出，对工程项目坚持资金统率生产的原则，严格按合同履约，防止造成工程款的严重拖欠。加强对项目费用开支监控，有效对成本管理把关。五是在项目施工过程中，坚持按部位进行截算，及时对项目进行盈亏分析，为项目经营管理提供依据。

五、提高自我防范能力，提高综合经营效果。

当今市场风险无处不在，风险无时不有，预防风险，规避风险是企业经营和项目管理的重要内容。工作中要时刻保持法律的警觉性，要多学政策，多学法律，形成依法经营管理和依法维护自身合法权益机制。提高合同谈判能力和对外交往能力，要充分利用标准合同文本中的合同条件，有进有退、有取有舍、有理有利有节地进行合同约定，最大限度地提高合同效益，防止出现合同签约失误。在工程施工过程中，要熟悉掌握图纸、规范、合同等有关内容，注重与业主、监理等单位的沟通。要增强施工索赔意识，善于研究合同文件，及时扑捉索赔机会，灵活运用索赔技巧，及时办理变更签证，为办理工程结算打好基础。

六、加强安全监督管理，确保安全文明施工。

篇5

关键词： 合同管理;流程管理;决策支持

Key words： contracts management;process management;decision support

中图分类号：TP392 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0219-02

0 引言

随着政府采购方式逐渐规范，各采购单位合同签订数量处于逐年上升的趋势，合同履行规范化程度也越来越高。但与此相矛盾的是，由于采购主体不同，每个单位对合同的管理也分散在多个部门，且基本采用纯手工管理的方式，没有形成以信息化平台为依托的规范管理模式，合同的流转、查询、统计等工作存在极大困难，并缺乏预警机制。而市场上现有的合同管理系统，多是针对企业开发的供销合同或是针对某一具体行业的合同，内容较为单一，无法满足政府机关合同管理工作的需要。

1 研究目标

基于先进的管理理念、紧贴工作实际，开发一套完整的网上合同管理系统，提供合理的流程和业务约束以及全方位的合同管理功能，实现合同管理的网络化和数字化，对合同起草、审批、执行、结算、归档全生命周期实行信息化管理，规范合同审批、变更和执行等管理流程，为相关部门和各级领导提供对合同执行过程的信息化监督手段，并通过对合同信息资源库的开发，进一步为相关部门和人员提供方便的合同检索、查询及统计分析服务，提供决策支持，提升信息化服务应用水平。

2 总体设计

2.1 软件架构设计 如图1所示，表现层主要起展示作用。采用当前比较成熟的MVC框架Struts2.0，利用此框架来实现展示层、控制层、服务层的分离。展示层采用JSP+Struts Taglib技术，能够按需求展示数据;控制层采用Action技术，能够接收用户的请求，并委派给不同的业务逻辑处理。业务逻辑层采用JavaBean技术，由Spring框架管理并注入上层Action，利用Spring的IoC容器实现组件之间的松耦合。

2.2 数据库设计 数据库主要数据表设计如表1所示。

数据库还设计了供方信息、合同历史信息、机构人员信息等基本表，各表之间通过合理设置外键进行相互关联。

2.3 工作流设计 合同审批流程采用了Activiti工作流引擎，遵从Apache许可的工作流和业务流程管理开源平台，其核心是基于 Java 的超快速、超稳定的 BPMN 2.0 流程引擎，强调流程服务的可嵌入性和可扩展性，同时更加强调面向业务人员。

2.4 安全设计 系统支持按角色授权，保证不同部门、不同角色用户可操作不同的功能模块;同时系统提供了完备的数据备份、恢复机制，确保不因系统故障造成数据丢失。

3 功能设计

如图2所示，网上合同管理系统分为项目管理、合同管理、统计分析、供方管理和系统管理五个主要的功能模块。

3.1 项目管理 登记项目基本信息，显示部门所有登记的项目信息，可以按照项目名称、项目类型、建立部门、验收时间段查询条件进行检索，检索结果按项目登记时间倒序排列。

3.2 合同管理

3.2.1 合同模板 上传、下载、删除部门使用的合同模板，可按照模板名称、模板分类进行查询，检索结果列表按上传时间倒序排列。

3.2.2 标的管理 查询并管理部门所有标的信息。可按照标的名称、建立日期段、标的分类、项目名称查询条件进行检索，检索结果按标的建立时间倒序排列。

3.2.3 合同审批 处理合同申请审批、合同补充审批、合同终止审批等流程的待办事项，查看已处理事项的详细信息。可以按照任务状态（待办、处理过、已创建、已办结）、合同名称进行检索，检索结果按处理时间倒序排列。合同申请、补充、终止流程类似，特别是紧贴行政机关采购工作实际，设计了会审和会签两个环节，由采购小组成员和采购相关部门进行合同确认，最后由领导审核。

3.2.4 合同维护 登录用户可对部门内建立没有处于流程中且合同状态是执行中的合同进行资金、发票、进度、合同补充、终止申请、结束等管理操作，而对于合同状态是未执行的合同只能进行编辑、删除操作。

3.2.5 付款管理 登录用户对部门内合同状态是执行中的合同付款信息进行查询和管理的功能。可以按照付款是否完成、付款是否逾期、付款方式、合同名称等查询条件进行检索，付款信息中的实际付款时间、付款状态、备注列可编辑。

3.2.6 合同检索 实现对登录用户所在部门创建的合同按照关键字、签订年份、合同金额范围、执行部门、项目名称、合同有效期时间段、合同状态、供方名称、付款时间段等查询条件进行检索，检索结果按合同创建时间倒序排列，并且可查看合同详细信息。

3.2.7 发票管理 登录用户可对部门内合同状态是执行中的合同发票信息进行添加、删除操作，并且可以根据合同名称进行查询。

3.3 统计分析 统计分析主要功能流程如图3。

除了按年份统计合同数量，系统还支持按供应商、标的分类、经费来源、采购方式等进行分类统计，能够生成并导出Excel文件，并能自动生成相应的柱状图和饼状图，对比结果一目了然，为决策支持提供依据。

3.4 供方管理 登记供方基本信息和供方联系人信息（可维护多个），显示部门登记的所有供方信息，可以按照供方名称、建立部门查询条件进行检索，可选择某条记录查看供方的详细信息，详细信息中要关联显示与此供方签订的所有合同。

3.5 系统管理 实现对机构、人员、角色的增删改，查看系统日志，对结算方式、采购方式、标的分类、项目类型、经费来源等数据代码进行管理，对系统数据进行备份。

4 应用分析

4.1 快速查询 通过网上合同管理系统，主管领导和相关部门、人员可以实时查看已经录入的合同信息，不需要再到文档管理部门翻阅纸质合同，特别是通过关键字进行模糊检索，可以准备定位到所需查询的合同信息。

4.2 紧贴实际 网上合同管理系统设计时充分考虑了行政预算、工程项目等实际工作的需要，可以随时查看项目签订的合同，预算结余等信息。

4.3 实时统计 网上合同管理系统的统计分析功能中的基础实时从数据库中提取，用户可以随时统计合同签订情况，并对数据进行对比分析，为下一步工作决策提供实时的数据支持。

4.4 进度提醒 网上合同管理系统对合同管理人员提供的最大便捷就是进度提醒。实际工作中，经常会出现忘记付款时间、发票是否收到等情况，需要不停翻阅合同有关资料。

4.5 规范流程 网上合同管理系统提供了流程审批的环节，特有的会审和会签环节，解决了实际工作中需要合同文本纸质流转的过程，相关人员和部门可以同时审阅，缩短了流转时间。

5 结论

网上合同管理系统的应用实现了政府机关对合同的全过程网络化管理，告别手工管理合同的方式，合同查询、统计更加便捷，合同流转更加顺畅，且符合政府机关工作实际，具有广泛的应用、推广空间。

参考文献：

[1]毛晨双，仲梁维.基于J2EE的销售合同管理系统的研究和设计[J].电脑知识与技术，2012，8（7）：1486-1489.

[2]黄亦天.财务专项合同管理系统的开发与应用[D].电子科技大学硕士论文，2013.

篇6

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

篇7

［中图分类号］ TU711 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0087- 01

1 建筑施工项目管理的内容

建筑施工项目管理主要有建筑工程量计算、工程造价分析、施工项目管理、建筑施工平面设计图制作等环节。建筑施工有施工投标、施工准备、施工、竣工验收4个基本步骤。第一，施工投标。施工投标主要有申请投标、研究招标文件、编制标书，中标后承建合同等内容。第二，施工准备。施工准备主要有分析施工图及相关资料，确保施工场地的三通一平，准备施工工具、材料和人力，现场的设施调配以及工程预算等内容。第三，施工。这是整个建筑工程项目中最重要的一环，主要有土方工程施工、基础工程施工和上部结构施工等内容。第四，施工验收。其主要内容是工程质量验收和资料档案管理的验收。

2 建筑施工项目管理中数字化建设的实施

当前，我国建筑施工项目中，建筑设计和建筑概预算基本上都应用了计算机技术，但在建筑施工项目管理中应用的较少。因此，引导施工企业使用有关管理软件，对推动建筑施工项目管理中的数字化建设有着十分重要的作用。根据建筑施工项目管理的内容，可将施工项目管理中的数字化建设分为以下3个部分。

2．1 施工投标工作

随着建筑市场竞争日益激烈，项目施工投标的结果与施工企业的生死存亡密切相关，由于建筑工程报标期限的缩短，按时报标成为施工企业能否入围的关键，所以每一个施工企业都在努力做好施工投标工作。过去由于缺乏先进的技术和工具，很多企业即使在施工投标工作上投入了大量的人力、物力，也不能取得较好的效果，对企业效益的提高造成严重的影响。在施工投标工作中运用标书制作管理软件编写标书，为企业做标、投标都带来了便利，进而可以为施工企业投标增加竞争力。

2．2 施工准备和项目管理工作

工程中标后，控制成本，增加收益是建筑施工项目的新目标。提高企业的管理水平是企业获得生存发展的必经之路。我国项目管理法提出“三控、两管、一协调”即控制进度、质量和费用，管理合同、图纸文档，进行组织协调，为企业大发展带来了不少益处。但是由于缺乏保障实施的工具，许多工作没有进行统筹协调，致使施工项目管理混乱。施工企业在施工过程中最重要的一环是施工项目管理，施工项目管理贯穿于整个施工过程，从施工准备到项目竣工验收。在进行这一环节的数字化建设时，目前主要可以利用的软件有施工组织设计软件、施工平面图制作软件、网络计划技术软件、合同管理软件等。施工组织设计软件与施工投标工作中的标书制作管理软件相似，主要是利用常用的文字编辑程序，通过添加专业资料，运用图纸和各种表格，完成施工组织设计书。

施工平面图制作软件的主要作用是快速准确地绘制现场平面图，为招投标和施工做好准备。实践证明，科学的施工平面设计，在提高施工效率、降低施工成本，提高工程质量和保障施工安全等方面有着十分重要的作用。施工平面图制作软件的应用，大大降低了施工平面设计者的工作强度，其强大的计算、绘图、存储功能大大提高了施工平面设计的效率和合理性。

在建筑施工项目管理中，施工进度和施工成本是衡量建筑施工项目管理水平的两项重要指标。以管理技术提高施工企业的效益，以网络技术为核心，是建筑施工项目管理中的关键。网络计划技术软件主要用于解决这方面的难题。

计划是现代管理方式的第一步，其主要职能是对工作进行事前整合，实现工作统筹和最优化管理，进而提高工作效率。网络计划技术软件是利用网络计划技术的原理，通过控制工作时间节点和排定工作的逻辑关系，使各部门的资源和人力得到优化配置，使工作走最优化路线，提高效率，实现更深层次的高效管理。除此之外，软件中储存了各种计划模板，具有自动生成图形的功能，使用便利的图形编辑方式，软件的操作十分容易，图式可以进行快捷转换，图形可以进行无级缩放。网络计划技术软件还有比较丰富的统计和施工监控等其他功能，即使不是很精通计算机和工程统筹技术的员工，也可以用此软件编制计划，这就为施工基层的管理工作带来了许多便利。

2．3 施工项目和图表文档管理工作

建筑项目开始施工后，要妥善保管工程文件和图表，这也是建筑施工项目管理中数字化建设的配套组成部分。工程图纸是进行施工的基础，科学的工程管理必须对文档和图表进行有效的管理。工程图表和文档种类较多，传统的手工管理一直存在着诸多弊端，难以进行查询和维护，这给施工企业的管理带来了很多麻烦，对工程的进度、工程资源的投入和工程质量都带来了很大的影响。有效的图表文档管理是成功进行施工项目管理的必要保障路。

工程图表和文档管理软件使得图表和文档管理规范有序，还可以和其他管理软件共同作用，达到报警和冲突检测的效果。当施工项目的某工序由于图纸缺乏或不完善时，系统会给予及时的提醒，这就为项目竣工后的维护奠定了基础。

总而言之，随着计算机信息产业的迅速发展， 建筑施工项目管理中的数字化建设也在不断发展和完善，在施工投标、施工准备、图表文档管理等方面利用计算机技术，不仅提高了施工企业的效率，也大量节省了人力、物力。

主要参考文献

篇8

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

引言：铁路工程项目管理的首要任务就是对施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,项目成本核算与项目施工生产应同步进行,必须在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能为取得项目利润的最大化打好基础。

1. 成本控制的目的及组成

1.1成本控制的目的：

利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说，施工项目成本控制是在既定预算（既定中标价）的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。

1.2成本组成

建筑安装工程费用由直接工程费、间接费、利润及税金组成。间接费是指企业管理费、财务费、定额测编费等，直接工程费是指人工费、材料费、机械费、冬雨季施工增加费、材料二次转运费、生产工具用具使用费、临时设施费、现场管理费等。以上费用是工程成本的基本组成部分，要使利润达到最大值，就必须降低直接工程费、间接费的支出。而间接费可调控的范围和幅度不大，所以，重点在于控制直接工程费用的支出。控制成本以节约为主要手段，而成本的节约都是由施工项目中每一活动资源消耗的减少带来的。

2. 成本控制措施

2.1技术手段

采用先进的技术措施，走技术和经济相结合的路线，确定科学合理的技术，以技术优势取得施工成本最优，包括建设项目的方案设计技术、施工技术、项目管理技术、方案比选技术等。在工程项目施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等新技术,以期达到降低工程项目成本的目的。严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支,也是降低工程项目成本的重要手段。例如桥梁墩身模板利用方案优化，通过对整个项目的模板进行调配使用，从而降低施工过程中模板费用的支出，达到降低成本的目的。

2.2经济手段

施工成本控制本身就是一项经济工作。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，是最有效的方法之一：

2.2.1人工费控制：减少人员使用上的浪费,加强管理好施工组织,减少停、窝工浪费，实行合理的激励、奖励制度，激发人员作业的积极性。

2.2.2材料控制：工程项目材料费在施工费当中占有相当大的比例,工程项目材料费的合理调配会对工程成本的降低起到决定性的作用。因此要加强在材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源，实现资源利用最大化。

2.2.3机械设备控制：首先是在工程项目施工当中,有条件的尽量使用先进的器具设备,先进的工器具可以大力提高劳动生产力;其次是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快工程项目施工进度、降低机械使用费。

2.3法律手段

强化项目合同的管理控制。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。项目部要高度重视合同的管理工作，提高合同管理意识，不断提高合同的管理水平。依法签订合同，保证合同的合法性；严格审批程序，落实合同管理责任，切实履行合同，提高合同的履约率，及时处理合同纠纷，维护企业合法权益。及时了解国家政策条例、法律法规，依据国家政策制定适应自我施工的相关制度。

2.4文化手段

文化手段就是通过文化教育、道德规范等方式规范人的行为。通过文化手段，一方面可以通过职业教育、职业培训等培育专业队伍．提高建设行业人员职业技能；另一方面，通过文化宣传和道德约束，提高人们的道德水平．培养节约的观念和良好的生活习惯，可以有效地控制建设运行的成本。

3.项目成本管理分析

3.1做好项目成本管理基础工作：

项目经理部根据成本计划确定成本核算指标为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应与承包基数（成本计划）相对应，既要详尽、又要突出重点。将核算结果与成本计划进行对照比较，使其及时反应成本计划的执行情况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。形成每一分部的成本核算结果对成本进行核算，必须要形成结果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算结果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，定期召开成本分析会，经理部进行全面汇总，及时发现管理中存在的问题，并提出解决的方案。

3.2全员参与成本管理

施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。全员参与成本管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。3.3实行动态管理

对造成成本变动的主要因素进行分析经理部对照核算结果，查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素，对主要因素一定要进行分析。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。若甲方供材料为建设单位统一购买，则此材料的市场价是不可控成本，不作为成本核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目成本进行动态控制。

3.4加强对变更索赔的管理

在工程施工中变更是难以预测的，比如施工条件发生变化：桥梁基础下发现流砂或溶洞、隧道开挖中发现新的断层破碎等。对于出现诸如此类的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。变更处理得好，会提高项目的盈利空间，特别是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成成本直线上升。

4.结语

在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

篇9

1.工程项目设计过程的管理

设计是工程建设的灵魂，是施工的依据，设计质量的高低是工程建设质量好坏的基础，抓工程建设质量首先要把好设计质量关。设计过程中应当做好以下的工作：

（1）组织设计招投标工作，通过对设计方案的比选，进行优化。从设计源头上保证既实现造价的低廉，又保证设计质量的高标准。

（2）认真配合设计进行查勘，提供各种基础资料。力争初步设计中的项目、内容、概算等做到合理。

（3）初步设计出台后，组织力量对初步设计进行研究、分析、提出意见，并进行汇总、平衡，完善设计方案，提高方案的实用性及降低投资成本。

（4）要加强对施工图设计的审查、设计施工交底等工作。设计图纸出现问题时，甲方代表要迅速与设计院联系，要求设计院在规定时间内做出修改设计，审核后再发至施工单位实施；对参建单位提出的变更要求，甲方代表要从专业的角度进行把关，对一些不合理的修改要求予以拒绝，合理的要求也应征求设计院同意后予以实施，同时要严格控制各类变更，不能随意提高标准、扩大规模，严格控制投资。

2.工程项目施工过程的管理

施工企业的选择，对于工程质量有着至关重要的作用。随着改革开放和市场经济的发展，建筑业的竟争越来越激烈，这对甲方来讲非常有利，可运用市场的竞争机制，严格执行招、投标的制度，遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则，择优选用施工企业，让施工技术水平高、管理能力强、工程质量好、经济效益和社会信誉高的施工企业来承建。

（1）对有关单位的资质审查，包括对施工单位、机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查。对工程建设的施工单位，甲方应大胆监督，要求他们精心施工并为其创造必要条件。

（2）对于工程建设的每一个重要环节，甲方都要负起相应的责任，做好组织与协调工作。及时组织抓好施工图纸的会审与交底工作，使设计图纸中的问题及早被发现和解决，使施工单位明确工程重点和难点。要抓住工程的关键部位、薄弱环节和重点工序现场监控，凡地基处理、隐患工程、主体结构、防水施工等都要抓住不放。对原材料成品、半成品、预制品的抽检、隐蔽工程验收以及按质量管理层次实行分级验收等。通过质量检查发现存在的主要质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足要求。

在每一个分部分项工程施工前，都要进行事前控制，要求施工单位根据总体网络计划，编制施工组织设计和施工方案，并在实施中由监理督促执行。在施工中进行事中控制，甲方代表要认真检查验收施工质量，坚持每天去工地巡视检查、监督，对关键工序，甲方代表要现场跟班监督、检查，及时发现施工过程中存在的问题，并及时协调各参建单位解决问题。加强对施工现场资料报审、报批及程序的检查，做好分项工程的验收和签证。某大学综合楼二期工程演讲厅舞台屋盖工程发生坍塌的事故，就是一起因施工单位项目管理人员有章不循，未履行法定职责，有关监理人员严重失职渎职、而导致的重大安全生产责任事故。施工单位技术人员编制的《演讲厅高支模专项施工方案》，没有按规定要求组织专家进行论证和审查，存在一系列重大原则性错误。而在高大模板支架搭设前，没有召开技术交底会对施工人员进行专项施工技术交底。模板搭设完成后，没有组织验收，没有取得工程监理组同意就进行混凝土浇注。造成屋盖工程坍塌、人员伤亡的重大事故。

（3）要发挥政府监督作用。为提高工程质量，政府强化了对工程质量的宏观管理和监督机制。作为甲方要积极办理工程质量监督手续，主动与各级质量监督部门建立联系，自觉接受和配合建设主管部门的管理和监督。工程竣工，必须由质量监督部门核定认可，才能交工并投入使用，确保工程质量整体水平的提高。

3.工程项目监理过程的管理

目前，市场上监理公司很多，挂靠的也不少，因此甲方在选择监理公司时特别要注意资质、实际能力和信誉。另外，对监理工程师签注的资料、联系单、纪要、文件等也要仔细审阅、备案，不能盲目从信。同时，要为监理工作创造良好的监理环境，充分发挥监理职能，提高监理的工作质量和效益，实现工程质量控制、投资控制和工期控制的三大目标。

要实现工程监理的目标，甲方还需要从以下几方面着手：

（1）要求监理单位用人规范。总监或具有国家注册监理工程师任职资格的总监代表应常驻工地，专业工程师必须有工作经验，并取得监理行业上岗资格的工程师。现场监理机构组成人员要有丰富的理论基础知识和现场实践经验，具有较强的协调能力和处理突发事件的能力。甲方应根据施工进度的需要，适时要求监理机构调整专业监理人员，以满足工程质量对监理人员的需要。某大学综合楼二期工程演讲厅舞台屋盖工程发生坍塌，监理单位严重失职渎职，按《建设工程监理规范》，一名总监理工程师只宜担任一项委托监理合同的项目总监理工程师。当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师时，须经建设单位同意，且最多不得超过3项。而该项目工程监理组总监理工程师，担任了7个建设项目的总监理工程师。监理公司还违规任命了有监理员资格为土建监理工程师、不具备监理员资格为监理员，组成了监理组。

（2）要求现场监理机构严格执行监理工作制度及监理规划。在施工过程中对监理工作制度及监理规划执行情况，要进行定期或不定期进行检查或抽查，通过检查或抽查，努力敦促监理部各成员开展工作时有法可依，一旦发现作弊就要终止合同，并追究其责任。某大学综合楼二期工程的《演讲厅高支模专项施工方案》，由施工单位项目部技术负责人编制完成后，专业监理工程师在审查意见栏内签名“同意按此方案施工”，总监理工程师在审核意见栏内签名，但该方案并没有按国家有关规定，组织专家进行论证和审查。监理组在上述施工过程中，严重失职渎职，为二期工程埋下了重大事故隐患，为此，监理单位和个人都受到政府建设工程质量主管部门的处罚。

（3）坚持定期召开工程例会制度。通过定期召开工程例会，甲方能掌握工程第一手真实资料，通过对资料的分析，可以判断出工程目前所处的质量状态，为下一步控制质量打下基础。

4.工程项目工期的管理

加快项目的建设进度，是在保证工程质量、及时拨付工程款前提下的。通过缩短工期，可使项目尽早地投入使用，提高项目全寿命周期经济效益。对于进度滞后不大的，可要求施工单位加强施工管理，合理精确安排各工序的搭接、适当增加劳动力和工作时间的方式来弥补工期损失。而进度滞后较大，已不能采取合理的组织技术或经济措施来解决时，应重新调整编制进度计划，确定新的进度目标，按照新的进度计划进行控制。

5.工程项目投资控制的管理

工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划控制、核算、考核分析等一系列的科学管理工作。其主要内容如下：

（1）认真做好建设项目的前期工作，首先做好可行性研究，定好建设规模、总投资，工期和外部协作条件。根据统计资料表明，基建工程投资变化规律关键在可行性研究（占60%左右）和初步设计（占30%左右）阶段，到了实施阶段仅占20%左右（其中施工设计阶段占10%左右，施工阶段占7%左右，验收扫尾阶段占3%左右）。因此，作为建设单位应该从工程项目立项开始就要进行严格控制投资。

篇10

建筑工程项目单位在编制招标文件时，由具有一定资历、理论基础和丰富工程项目经验的专业建设工程师和技术人员共同编制，或委托中介机构对其工程进行招标文件的编制和进行招标活动。最好采用工程量清单计价方式，明确工作内容，便于工程质量管理和造价控制。按即定的合理工期，建设单位在规定的期限内要与中标的施工单位、监理单位签定工程施工合同及工程监理合同。在合同中明确质量标准和质量罚则，合同是各种工作的依据也是开头，俗话说好的开始是成功的一半。所以必须重视合同签定这一环节。

1.2工程材料的控制

控制好工程材料采购关，工程建设单位在准备一切相关材料中，不得购买或者强行要求施工单位购买、提供、使用不符合质量标准的建筑材料、防护用品及机械设备；不得为施工单位指定上述产品的生产厂、供应商。在建设工程项目施工中要加大力度抓好材料管理。这项工作对建设工程项目的性能，保质，安全上起重要作用。要做到把材料全方位、全过程的检测，验收管理。大中材料及设备采购实施招投标，建设工程项目的施工材料由公司安编制审核通过的的方案清单来对材料采购，采购时采用“安全评测，总量订货，分批采购”避免出现积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间，保证工程的进度。

1.3驻现场代表的设立

建设单位驻现场工程师，必须具有类似工程施工经验。建设单位应当以书面形式明确其在现场的职责、权利权限及义务，更具体化的管理是再明确工作程序，比如现场签证数额在多少范围以内的可直接现场确认，数额超过多少的上报后由上级派人调查后共同确认等。若建设单位未能明确工程师职责、权利权限及义务，那工程师应按施工合同中规定的职责、权利权限及义务履行职责。建设单位驻现场工程师代表建设单位对工程的进度、质量、安全、造价进行全过程的管理。应重视工程师的专业技术素质及道德素质，建立对工程师的奖励机制和监督探讨建筑工程项目管理制约机制。无符合要求人员担任驻现场代表的，可雇具有相应资质的工程咨询机构代表建设单位进驻现场管理。

2建筑工程项目实施阶段管理

2.1认清项目管理对象

作为建设项目主管，首先是监督好建筑工程项目监理单位，要将建筑工程施工方案的审查相关内容纳入建设工程项目监理范围，具体要做到建设工程项目实施安全、质量、工期和投资四项同步控制。其次是监督驻现场代表的工作，不定期检查、核实其工作是否有误。使其做到自觉、自查。

2.2项目管理应符合法律要求

工程建设单位不得要求施工单位违反建筑工程安全生产法律、法规和强制性标准进行施工。工程施工单位应当建立以本单位项目经理为核心的生产责任制，设立生产管理部门，配备与工程规模相适应的技术人员。项目技术主管负责有关生产保证体系有效运行和实现管理目标的人员、物资、经费等资源计划，对项目生产保证体系实施过程进行监督、检查，组织参与技术交底和验收。建设工程项目施工单位应当针对下列工程编制专项安全施工方案：土方开挖工程；模板工程；起重吊装工程；脚手架工程；施工临时用电工程；垂直运输机械安装拆卸工程；拆除、爆破工程；其他危险性较大的工程。同时，进入施工现场的垂直运输和吊装、提升机械设备应当经检测机构检测合格后方可投入使用。建设工程项目施工单位应当根据不同施工阶段和周围环境及天气条件的变化，采取相应的安全防护措施。建设工程项目施工单位的项目经理、安全管理人员应当经过上级安全培训、考核合格后，持证上岗。

3建筑工程项目竣工验收阶段管理

重视实物工程质量，组织监理单位、施工单位、勘察设计单位对单位工程进行验收。以及消防、热力、电力、环境检测、防雷、防震、人防等部对专业工程进行验收。监督施工单位做到内业与外业并重，施工单位要自行整理工程质量相关资料，做好建设工程项目竣工施工质量、安全评价，向建筑工程监督机构提交《单位工程竣工施工管理资料》。建设工程项竣工管理资料是证明施工现场能否达到建设工程项目要求的程度。所提供建设工程项目的客观检测资料文件记录，是建设工程项目在施工现场能否达到实行全过程管理的主要依据，同时也是建筑工程监督机构对工程项目考核的重要内容。建设工程项目在全程实施过程中作的质量、安全资料的记录正确与否，体现了建设工程项相关单位对工程项目的管理能力和力度。在建设工程项目施工管理过程中应将建设工程项目全程记录。

篇11

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

1、基本情况

舞钢市恒大拆迁安置房工程地上32层（因地势高差大，西单元住宅增加一层），地下一层，建筑面积39874.514平方米，剪力墙结构。其中：地下室设有45个停车位，电力、消防设备间及储藏室； 1-2层设有19间商铺，商铺面积在160-300平方米之间；3-32层为住宅，每个单元4户/层，共244户，分 AB户型和CD户型，AB户型每户建筑面积129平方米，CD户型，每户建筑面积127平方米。计划投资7000 万元，合同工期730日历天，于2013年6月15日竣工。

该工程建设单位为舞钢市房地产开发公司，设计单位为核工业第五研究设计院，施工单位为河南国安建设集团有限公司，监理单位为河南省万安工程建设监理有限公司，质量监督单位为舞钢市建设工程质量监督站。

安置房工工程位于钢城路东侧，规划庙上中路北侧，金鏊山西侧，地势东高西低，地形起伏较大，在开挖基坑的过程中，发现地基土层和岩土工程勘察分析报告局部存在不相符的情况，在主楼南部出现了软弱地基层。经过地质勘探单位、设计单位、监理单位现场查勘后确定，该软弱地基层不能作为该楼基础持力层，必须将该层清除干净后采用其它方法进行处置。项目部及时向局党委汇报情况，同设计单位、地质勘探单位、监理单位、图纸审查单位一起对设计单位提出的三个方案进行优化论证对比，本着安全第一，兼顾投资、工期的目标，最终确定了台阶式筏板基础，增加局部一层地下室的设计方案。设计图纸完成后，项目部及时与图纸审查机构联系，对变更图纸进行审查。为确保工程质量和不影响工期，施工中邀请设计单位和有关专家到现场指导施工，解决施工中的技术难题。2012年12月，舞钢市恒大拆迁安置房工程被河南省住建厅评为省“结构中州杯”工程。

2、工程管理

工程项目是一项拟建的建筑产品，是一项系统工程，需要各参建方的共同努力，协调一致。建设单位是工程建设的主体，是工程建设项目的主要组织者和实施者，是工程项目管理的核心，在工程建设过程中处于主导地位，对工程质量负总责。安置房项目是舞钢市的重点工程、民心工程，为了将工程干好，建设单位主要从以下几个方面入手：

2.1组建项目部

舞钢市住建局党委对工程十分重视，由主管副局长负责，抽调专业人员组建安置房项目部，健全管理机构，制订施工意见、质量检查办法等，保证管理机构的良好运行。搞好迁占赔偿，处理好地方关系，与地勘、设计、图审部门做好沟通，及时发现问题解决问题。

2.2规范程序

俗话说：“打铁还需自身硬”，要想将工程做好，必须从自身做起，从规范建设程序开始，工程从土地招拍挂、项目立项、图纸设计、招投标到办理规划、施工许可证等全部按照现行相关规定进行。

2.3保证工程造价

众多工程实例告诉我们，要想干好工程，就要保证工程造价。在工程造价上刻意做文章，是不会有精品工程的，因为承包商不是做义工的，他们来是挣钱的。本工程在招标中，项目部按照现行相关定额、规定制定招标文件，实地考察原材价格，委托有实力的造价咨询公司制定合理的工程招标控制价，最终选定与工程建设任务相适应的承包商，并签订工程承包合同。

2.4施工中做好质量控制

2.4.1确定工程质量控制流程中主动控制影响质量的因素，我们主要从人员抓起，要求施工企业的现场管理人员必须是招标时的人员（特殊情况需申报核实后方允许更换），并要保证现场管理人员出勤率，制定了请销假制度。保证工程项目中的对口管理。

2.4.2 制定切合本工程实际的现场管理制度，包括例会制度、检查制度、奖罚制度等，将项目管理规范化。

施工单位汇报每周工程进展情况、进度偏差、质量情况、安全文明施工情况、需要解决的问题、相关工作提醒等；同时提交具体赶工措施及目标；每周组织质量安全大检查，发现施工中存在普遍性问题或比较严重的质量安全隐患，及时组织召开现场专题会议，有针对性对施工组织设计、施工方案、专业技术、施工措施等进行研讨，提出问题，制定对策，做出处置意见。每周例会整理形成例会纪要，对例会决议内容各方必须认真落实执行，并及时进行情况通报。

2.4.3抓好质量检验、落实检验方法。质量检验方法包括：操作者的自检、班组内的互检、各工序间的交接检、质检员的巡检，以及业主、监理、设计及政府质量监督部门的检查。对分部工程、隐蔽工程组织验收。对不同类型的分部工程及隐蔽工程，及时组织有关部门进行验收。分部分项工程验收和各项安全质量大检查项目经理（技术负责人）必须参加，对于验收过程中发现的问题，项目技术负责人、项目经理现场阐明问题原因，拿出书面整改方案、限期责任到人措施，进行整改。整改完毕报监理验收。

2.5关键工序、部位重点检查

2.5.1砼工程

2.5.1.1严把原材料关，钢筋进场后，应按现行国家标准的规定抽取试件作力学性能检测，其质量必须符合有关标准的规定。不合格产品坚决退场。砼施工前做好准备工作。特别注意：马蹬筋应与钢筋连接牢固，间距为1000mm左右；人行道以及马道的搭设；施工临时用水，水管应设置至施工层；砼覆盖物已运至现场，并有专人负责。

2.5.1.2砼运输、浇筑及间歇时间的全部时间不应超过砼的初凝时间。同一施工段的砼应连续浇筑完毕。振捣应与砼泵送同步进行，必须有专业模板工配合、跟踪、看护，发现模板胀模、漏砼浆等及时处理。为防止砼表面出现收缩裂缝，严把二次收面关，并特别注意砼上面平整，严禁砼初凝后进行撒水收面和用砂浆找平。

2.5.1.3砼接茬部位应符合有关规定，不得出现接茬处砼松动、漏振露筋、蜂窝麻面等现象。

2.5.1.4砼在浇筑完毕后的12h以内对砼加以覆盖并派专人保湿养护。采用塑料布覆盖养护，其敞露的全部表面应覆盖严密，并应保持塑料布内有凝结水。砼强度达到1.2N/mm2前，不得在其上踩踏。

2.5.1.5现浇结构的外观质量不应有严重缺陷。对已经出现的一般缺陷，应由施工单位按技术处理方案进行处理，并通知监理方重新验收。对已经出现的严重缺陷，应由施工单位提出技术处理方案，并经监理（建设）单位认可后进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。

2.5.1.6为保证砼观感质量：增加梁底，模板刚度，增设钢爬勾，进行加强以防梁侧面胀模、变型、漏浆。框柱用槽钢加固，确保不漏浆、不涨模。

2.5.2粉刷工程

2.5.2.1原材料控制：水泥应复试合格后方可使用。罩面所用石灰膏其熟化时间不得少于30天，白灰膏应细腻、洁白，混和砂浆所用白灰膏不得含有未熟化的颗粒，以免出现爆灰现象。砂应为中砂，一般应用不大于5mm的筛子过筛，砂中不得含有泥土（不超过2％）、草根、树叶及其他有害杂质。

2.5.2.2做好基层处理及报验程序

砼界面不得有油污、铁丝、外露钢筋，海绵条及胶带；砼胀模剔凿到位，按设计要求砼剪力墙与加气块二种不同建筑材料接缝部位钉刚性网片或塑性网片；砼界面应进行处理，建筑胶素水泥浆一遍1：4，穿墙螺杆孔堵塞符合要求；砌体应浇水湿润等，上述基层处理工作完成后，房间必须规方贴饼确保设计几何尺寸，上报监理进行验收，经监理签字后，方可进行下道工序。

对于后砌墙粉刷的要求：后砌墙与砼交接处设置塑性网片，特别是砂浆与网片的结合，此项应重点检查，并附以隐蔽验收记录。

2.5.3屋面工程

2.5.3.1屋面、天沟、檐沟找平层的坡度，必须符合设计要求，找平层分格缝留设位置和间距，应符合设计及验收规范的规定。保温层应分层铺设，压实适当，表面平整，找坡正确。

2.5.3.2防水卷材必须符合设计要求。（检查产品合格证、性能报告和现场抽样检测报告）屋面卷材防水层，严禁有渗漏现象。

2.5.3.3卷材防水层在天沟、檐沟、檐口、水落口、泛水、变形缝和伸出屋面管道的防水构造，必须符合设计要求。卷材铺贴的质量，冷底子油应涂刷均匀，铺贴方法，压接顺序和搭接长度符合屋面工程技术规范的规定，粘贴牢固、无滑移、翘边、起泡、皱折等缺陷。管根结合，立面结合，收头结合牢固，无渗漏。

2.5.3.4排气屋面的排气道应纵横贯通，不得堵塞。排气管应安装牢固，位置正确，封闭严密。

2.6做好沟通协调工作

2.6.1与施工方的协调

明确项目部与施工方的关系，摆正自身位置，认真履行合同要求的义务，按《招标合同条款》及其补充条款的要求，按计划合理地审批工程建设资金。积极与设计、监理、施工、质检以及相关单位沟通及时解决施工中出现的图纸问题、施工周边协调等问题，满足施工方对工程提出的合理要求，并及时准确的处理到位，认真执行合同。

2.6.2与监理方的协调

严格按照基本建设程序和监理合同的要求去做，并赋予监理工程师相应的权力，使监理工程师能够较好地履行监理合同所规定的各项职责，达到控制工程质量的目的。尊重监理工程师，自觉接受和服从监理工程师的监督和指导，对监理工程师的要求认真对待，严格执行，对他们提出的意见认真加以分析考虑，正确认识和发挥监理工程师的作用。

及时组织设计、监理和施工单位进行设计交底，参加监理例会、监理组织的工程检查。同时，督促监理单位对施工单位的人员组织、料物准备、技术力量、现场施工准备及拟采用的施工方案进行检查，采取超前控制，预防为主的手段，将质量问题消灭在萌芽状态，达到预期的质量控制目标确保满足工程建设的需要。

篇12

Abstract: the construction site construction management is the project management of abnormal important link, because the construction management is a diversified management, need every link of mutual cooperation and harmony, to do the construction site management. In the constant innovation at the same time, ensuring the quality of projects, establish and improve the site construction management system, create better economic benefits.

Key words: the construction management measures

中图分类号：TU721+.2文献标识码： A 文章编号：

对施工单位的管理不应该只是简单的严格要求及管理，还需要管理人员拥有专业的只是技能以及良好管理技巧，在此同时才能更好的去完成现场施工管理工作，保证工程的正常运行。

1土建管理工作的现状及主要问题

在土建管理工作中,包含工程管理和施工管理两个部分。而无论是哪个部分,起主导作用的都是人。目前在我国3500 万建筑从业人员中,有近2500万是农民工,而建筑方面培养的技校生每年只有30000人。建筑方面的本科生、专科生也只有33000人。这两个数据同3500万的建筑从业人员相比。显得微不足道,可见我国建筑业专业技术人员和管理人员还相当稀缺。首先,一个高素质的管理核心和一个高素质的职工队伍是企业成功的关键所在,也是实施土建施工项目管理的关键所在。其次,对土建管理工作还存在以下几方面的问题:(1)如何组织设计和制订工程建设计划;(2)如何配合相关部门做好设备安装的设计、概算、招标工程量审核、安装调试等工作:(3)如何配合施工单位按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成土建和设备安装任务;(4)如何及时处理工程管理中发生的异议和投诉,不断提高服务满意度; (5)如何建立土建施工等进度记录和台账．做好与施工单位的设备安装图纸等资料的交接存档工作。

2土建技术管理工作的重要性

土建技术管理工作的出发点不应是单纯技术观点或单纯追求企业的经济效益。而应当认真贯彻执行国家有关方针政策即为产品使用者着想;努力实现城市规划的要求;为实现经济、社会、环境三个效益服务;从现实出发考虑长远需要,从技术上解决经营方面的一些问题。房地产公司的工程土建技术管理还要解决土建与水、暖、强电、弱电、燃气到品种繁多的建材产品和设备等多项技术工种的衔接问题。面对一项工程,房地产公司它要衔接、协调各阶段、各工种之间的关系。从时间上看,它像一个纵向的链条串联各阶段,自始至终。从空间角度看,每个阶段又要面对众多工种、众多学科,要象一个魔方一样将各技术工种、各种建材设备从平面到立面、从时间到空间有机的组织落实到一个工程上。同时工序多,有土方、模板、钢筋、混凝土、砌筑、电管、通风、电焊设备等十多个专业工种交叉联合作业,组织配合十分复杂。

3 建设单位现场负责人需要关注的几个问题

3.1 积极支持现场监理人员的工作

监理工作的主要依据之一就是监理单位与建设单位签订的监理合同及建设单位与施工单位签订的施工承包合同。建设单位既然委托了监理单位,就应该积极支持监理工作,把工作重点放在关系的协调与处理上,积极支持监理工作,尽量减少直接介入现场管理工作,以避免因建设单位管理人员与监理人员同时管理而造成施工单位无所适从,从而造成现场管理陷入混乱。

3.2 监理单位同时负责项目管理及监理工作可能出现的问题

同时负责项目管理及监理工作的组织实施,虽然可以充分利用各种资源从事项目管理及监理工作,但同时也容易出现项目管理与监理工作职责划分不够严谨,以及片面追求人员稳定及节约成本,在不同的工作阶段不及时对人员组成进行调整,从而对项目管理及监理工作造成一定的负面影响。

3.3 工程赶工需要注意的问题

工程赶工能对缩短工期使工程项目更早投入使用,从而为投资方带来巨大社会效益、政治效益及经济收益。但同时也会带来一定的负面影响,甚至可能会因出现质量、安全事故而得不偿失。所以,作为建设(监理)方项目负责人一定要综合考虑赶工的利弊得失,然后决定是否赶工,因为如果出现质量、安全事故,所谓的赶工目标也就无法实现。

3.4及时解决需由建设单位解决的各种问题

建设单位现场负责人需及时处理有关单位提出的各种问题,尤其要及时回复监理、施工单位提出的与项目建设有关的技术、商务问题,如及时支付工程款、及时协调解决设计问题、及时回复有关文件等,避免影响项目正常施工及可能的工程索赔。

4工程管理的几点经验

4.1 计划性及超前意识

任何工程项目都应该在实施前进行全盘的计划安排,包括设计、采购、招标、施工组织等,都要提前做好总的计划安排,并在实施过程中根据实际情况适时进行调整,对于一些关键工作还要单独编制更详细的计划。

4.2 沟通协调的重要性

任何工程项目都涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等,有时候还要和当地政府相关部门打交道,这就要求建设单位从事工程管理工作的人员要具有一定的沟通能力。

4.3 及时收集、整理各种信息

在工程建设过程中要及时收集与工程管理有关的各种信息,以便准确决定下一步要采取的有效措施及计划安排。只有随时掌握项目的进展动态及有关单位的实时情况,才能确保工程顺利有序地进行,从而实现项目目的。

4.4 平衡参建各方尤其要平衡好对施工方的“管”与“帮”

对施工单位要确保其有效实现建设单位的建设目标,同时也要从整个项目的高度帮助施工单位解决其不能解决或不便解决的问题,如及时支付工程款、及时提供变更文件、及时回复施工单位的有效要求、帮助解决与政府有关的工作以及需要建设单位的有关工作,从而推动项目建设顺利开展。

4.5 不断总结经验教训

任何人做任何事都难免会犯这样或那样的错误,我们不仅要尽可能避免犯错误,尤其是严重错误,更要注意不断总结经验教训,只有这样我们才能做好现场工程管理工作。

5 结语

实现工程准时竣工的必要条件，是现场施工管理的有效实施。在土建施工现场的管理工作是积极向上的、技术协调的、不断追求创新的，不断的改变符合现场施工的管理工作。切实抓好土建施工现场管理工作，提高工程进度，减少因管理不善所引起的破坏。努力做好一个成功的工程管理人员。

6 参考文献