员工管理技巧和经验范文

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篇1

在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。

项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。

项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。

一、IT项目知识转移概述

知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方――知识转让者和知识接收者；知识客体――转让的知识内容及形式；知识转让的方式――显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。

项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：

在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；

公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；

项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；

项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；

项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。

毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。

项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：

IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。

事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。

为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。

二、IT项目知识转移障碍的客观因素

IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。

1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足

项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。

2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片

尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。

三、IT项目知识转移障碍的主观因素

项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。

1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要

IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”

然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。

2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要

传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。

比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。

又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。

事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。

3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失

IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。

四、结语

在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。

篇2

《国际公关》：企业为什么必须提升CEO公众形象？

周建平：企业需要提升与维持自己品牌CEO的形象，因为CEO就是公司形象最有力的代表。同样，CEO需要直接面对潜在客户及现有客户的高层管理者，良好的CEO形象有助于建立企业员工与客户间的稳固桥梁。

CEO的言行举止对外是企业形象的窗口，对内是所有企业员工的榜样。现在越来越多的CEO愿意对自身形象进行包装。管理公司如同管理一个大家庭，一位形象良好的CEO不仅可以带领企业蓬勃发展，也可以激励所有员工健康发展。

《国际公关》：国外的企业是如何包装的？

周建平：企业CEO的气质及谈吐非常重要。一位出色的CEO需要具备良好的表达能力，懂得在不同场合应用不同的语气及方式来表达内容，演讲中的表达技巧与内容衔接也是至关重要的。而怎么说与说什么同样重要，这些表达的技巧都是可以通过培训以及实践达到。国外企业CEO在正式面对大众与媒体之前，都会经过一系列的培训，主要有“如何应对媒体”、“如何在危机情境下进行沟通”、“如何做好新闻发言人’，等等，通过此类培训来提升CEO应对各种官方或非官方场合的能力。

《国际公关》：什么样的CEO最受消费者欢迎？

周建平：具备以下两个特质的CEO最受消费者欢迎：与品牌形象、价值所契合的CEO；气质高雅、谈吐幽默、可以信任的CEO。优秀的CEO不仅可以提升品牌形象，还能吸引更多才俊加入企业，例如苹果公司的乔布斯就是一个佼佼者。

《国际公关》：您认为如何包装CEO才能最大程度提升品牌的美誉度？

周建平：包装CEO最好的方法是通过一系列与企业形象、价值相关的公关活动、演讲、季报会以及媒体专访，目的是展现企业领导的形象和价值，提高品牌美誉度。新媒体传播在过去几年中蓬勃发展，微博、微信等社交工具也是—种增加企业CEO曝光度的良好平台；重要的是，能够展示企业CEO个人魅力及对行业的洞察与远见。企业cEO在任何场合都保应持积极和专业的形象。

《国际公关》：据您了解，国外与国内有什么差异？是什么原因造成的？

周建平：文化差异是其中最重要的一点。在国外，cEO与员工有着多种而开放的沟通平台，有些CEO更乐意与员工一起进餐，希望能够听取到员工更多的意见。例如，谷歌坚信开放性的公司文化可以鼓励每位员工奉献更多的想法和意见。

国内CEO一般都与员工保持距离，较少主动与普通员工或是底层员工沟通。当普通员工无法与cEO直接对话时，难免给员工一种错觉：cEO是高高在上的，彼此的关系是应该保持距离的。这是中国文化的一部分，同样也是中国本土公司的管理风格。我的建议是，中国企业领导者可以通过对员工开放交流，确保“下传上达”的良性沟通环境，减少上传下达的差错。

《国际公关》：伟达是怎么做的，有没有好的经验跟我们分享？

周建平：伟达公关作为全球领先的公关公司，提供全方位的企业高层管理人员培训，例如新闻发言^培训、高效媒体沟通培训、危机管理沟通培训、企业品牌与声誉管理培训等。在中国，我们为近百家知名公司提供相关服务，包括国外500强在华企业及国内100强企业。

新闻发言人与危机沟通培训的核心培训目标为“做一个新闻发言人而非问题回答人”。培训旨在帮助企业的新闻发言人了解当前的媒体环境及媒体特性，掌握新闻发言人的职责与沟通原则、并通过模拟采访、角色扮演等实践练习，让他们亲身体验如何将企业的日常业务或与业界相关的信息向外界准确传递，并掌握新闻发言人的高效沟通技巧。同时，伟达还提供危机管理沟通培训，还将使培训人员清楚了解危机管理的基本概念，增强应对危机情境的信心，掌握有力的控制技巧，使其无论是面对媒体，还是调度处理，都能游刃有余。

CEO培训目标是帮助企业cEO及相关人员对中外媒体环境和特点加深了解，并掌握基本技能，以有效与媒体进行沟通，在主流媒体中提升企业形象；在品牌出现“负面”新闻的背景下，有效应对“负面”问题，变被动为主动，将每一次媒体沟通机会效果最大化。进行合理评估政府舆情，并有效应对；了解中外媒体、传统媒体和新媒体的特点和需求，并由此制定不同的媒体策略；学习有效提炼和组织沟通信息的工具和方法，提高沟通的有效性；通过现场模拟练习，学习并强化媒体应对技巧，并适应各类媒体沟通场景（新闻会、电话采访、面对面采访、电视采访）。

周建平现担任伟达（中国）公共关系顾问有限公司中国区总裁一职，负责公司运营管理，同时还负责引领公司的创新和发展。周建平在泛亚地区拥有20年的资深传播经验，曾先后任职于国际及国内公关公司，在传播策略、品牌形象建立、危机及问题管理领域拥有丰富的经验。凭借自身的国际经验优势及对本土市场的深刻了解，周建平为快消业、时尚/零售业、美容/医疗业、航空/旅游业、金融/银行业以及企业客户、B2B客户、IT以及消费者技术等多个行业和领域的客户提供服务。

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关键词 ：企业、内部培训师、优势、选拔、培养

在日益激烈的市场竞争环境下，人才培养是获取企业核心竞争力的有力保障。企业要快速发展、技术创新、管理创新都离不开人才，重视人才的培养、增加对培训的投入、充分发挥员工潜能是越来越多的企业在竞争中生存发展的重要策略。拥有一支高素质的企业内部培训师队伍是许多知名企业制胜的重要法宝。

一、企业内部培训师优势分析

1.节省费用成本和时间成本。企业内部的培训讲师作为企业培训师资队伍的重要组成部分，他们既是在工作岗位上承担一定职责的员工，又是有能力开发课程并授课的讲师。从成本分析的角度，内训师是一个能降低培训成本的有效途径。目前按照培训市场的价格来看，聘请一个外部讲师一天的培训费用有的相当于内部讲师半年的收入，内部培训师的课酬远低于外聘讲师的费用。另外由于内部培训师是由企业内部选拔产生的，企业十分了解讲师本人的强项和优点，省去了许多挑选到满意的外部讲师需要的时间成本。

2.培训更有针对性和效果。企业内部培训师不仅对企业的制度、文化、业务流程相当熟悉，更是企业内部某业务方面或技术方面的专家骨干，专业知识和经验储备都相当丰富，能够针对企业中出现的问题展开有针对性的、更适用于企业的培训。内部培训师可以一针见血的帮学员发现工作中的短板及关键问题所在，也更容易让员工接受。

3.实现企业知识沉淀和经验传承。企业内训师承担着由浅入深的培训课程讲授和实际工作岗位中的带训任务，同时也承担着把公司业务流程中产生的新知识、新技巧、新问题汇总和传承的任务，让员工能快速地学习到实用业务知识，更快地、有效地工作。一只优秀的内部讲师队伍，可以在企业内传授专业的业务知识、开发实用的内部课程教材、指导工作、传承企业文化、整合企业信息，快速地复制知识和经验，为企业发展提供源源不断的动力支持和人才保障。

二、企业内部培训师队伍的建设

企业应制定切实可行的内部讲师选拔与培养的制度，其中需要明确内部讲师的选拔流程、选拔标准、聘任资格等具体工作，而且每一项内容都应具体详尽、可操作。比如说，在确定人选的时候应明确，内训师应该具备哪些重要的能力和素质、需要多少内训师、哪些人适合做内训师等。

1.内部培训师的选拔方式。一是由主管领导指派。多数管理人员都对下属的专长及特点有较为全面的了解，也愿意支持下属设计课程和进行授课、传承企业知识文化。由主管领导指派产生的内部讲师，也会因有领导的支持而有更强的意愿参与培训工作，通过这种参与，内部讲师本人也能不断地提升自己的专业能力并丰富专业经验。二是在企业内部公开招募。通过公开招募寻找企业员工队伍中有兴趣、能主动参与、并且符合内部讲师标准的员工。这部分员工因出于兴趣自愿参加，所以会投入更多精力来做培训师，积极性更高，会更快地融入培训师的角色，达到合格或优秀培训师的标准。三是各级管理者是天然的内部培训师。各级管理者都应该积极地培养下属，担任内训师是管理者义不容辞的职责。管理者向员工传授企业文化或业务经验，塑造重视培训、重视学习的企业文化，通过培训跟员工近距离接触、了解员工的想法，树立榜样。不仅能宣传企业的战略目标、传承企业文化、增强企业凝聚力，也更有助于对其他内训师的激励和督导，更好地支持内训师队伍建设。

2.内部培训师的培养。虽然内部培训师业务知识、经验丰富，但在表达技巧、课程内容设计、教案编写等培训技能上都稍有欠缺。因此，挑好人选之后，要有目的地针对他们薄弱的方面进行培训并提升相应的技能。首先，聘请TTT培训（职业培训师教程）的专家进行为期2-3天的封闭式培训是建立内部培训师队伍最重要的环节。主要针对心理紧张、内容编写、授课技巧、课堂气氛掌控等环节，通过实践操练、准讲师们相互评估、录像反馈等方式，使准讲师们发现自身的问题，从而进行比较全面的、有针对性的纠正和指导。其次，封闭式培训结束后，要让准讲师们提交《行动计划书》，每周组织一次试讲。针对存在的问题，如心理紧张、语言拖沓、表达不顺畅、肢体语言不妥当，不能掌控学员等进行专项训练，完善表达技巧、提升授课水平。每次都要求准讲师们轮流作15分钟的课程试讲并相互之间就课程设计、培训方法的运用和具体表现等方面进行讨论，分析不足，寻找差距，相互启发激励，共同提高。第三，利用每次新员工培训的机会安排准讲师们上台讲课，通过课后的效果评估和听取新员工的意见的方式将讲课的效果及时反馈给准讲师们，帮助他们及时调整和提升。第四，在封闭式培训结束一个月后，再次请TTT培训专家到公司对准讲师们进行指导和考核。准讲师们轮流进行20分钟的授课，请培训专家对其进行考核打分，考核结束后要对准讲师们进行等级的评估认证。最后由企业高层管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开资格确认，聘任考核合格的讲师为公司的内训师，正式宣布内部培训讲师队伍的最终建立。

三、建立内部培训师的动态管理机制

企业内部讲师通常是企业的各级管理者和各部门的业务骨干，这些人通常工作十分繁忙，没时间或不愿意授课培训。解决这一问题的根本办法在于要建立企业内训师队伍的相关管理制度。

1.明确职责，保障权益。首先，公司聘任的内部培训师必须承担相应的职责，否则会有对应的降级和解聘。比如达不到授课时长的要求，课程满意度太低等都会造成对应降级处理等。其次，要保障培训师开发、实施培训的相对独立性，要及时帮助和指导。在课程开发、教材编写、培训活动的策划上要保证培训师有足够的时间并得到部门和上级领导的支持。

2.采取多样性的激励方式。由于大部分的内部培训师都是兼职的，既要完成自己的本职工作又要参与培训，因此激发他们的积极性、主动性是一个必须解决的问题。但是激励讲师也要注重时期和技巧，除了评比年度优秀讲师等精神激励还要有必要的授课和课程开发报酬，比如课时费、书报材料费等。要为内训培训师提供优先培训的机会，让其不断地提高自己的专业能力，为其提供进一步自我提升的机会。在企业年度绩效考核时，要针对内部培训师当年对企业的贡献在绩效考核上进行加分。也可以在企业内部建立职业发展通道，企业在选拔人才和晋升过程中，优先考虑表现突出的内训师。

3.建立退出机制。企业内训师队伍建立起来以后，要坚持动态管理。不但要做好选拔、培养工作，也要做好考核工作。要由专门的部门对内训师队伍进行统一管理，对内训师的授课情况进行评估和跟踪。要定期对培训师的授课效果进行沟通反馈和指导。建立内训师档案，记录他们的授课时长、授课满意度等信息。对授课时长不够、课程内容不实用、案例陈旧、责任心不强、满意度低或离退职等情况及时进行调整和补充，从而保证企业内部培训师队伍的整体素质和质量。

综上所述，建立企业内部讲师队伍并重视企业内部讲师的作用，不但是培养人才的有效途径，也是传达企业文化的重要渠道。传承企业文化，提升企业核心竞争力，为有潜质的员工提供更广阔的舞台，留住优秀员工，复制优秀人才，为企业成长输送各种所需“营养物质”，助力企业持续健康的发展，内训师队伍功不可没。

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内训师即是在企业内部选，并通过培训、认证以及聘用来对培训企业内部员工进行培训的企业一线优秀员工。建立实用有效的内部培训师选拔、培养、考核、任用和激励机制，构建企业内训师队伍体系，打造高质量的企业内训师队伍，有效发挥企业内部各类人才的整体优势，不断提升企业员工获取、积累、运用、交流和共享知识的能力，内训师是企业内部知识和经验的整合传播与提炼开发者，是人力资源管理与开发的重要组成部分，对企业的生存和发展有着重要意义。近年来，企业也越来越重视内训师队伍建设。

1 企业内训师优势

1.1 企业内训师来自企业内部，针对性极强

内训师，顾名思义，来自于企业内部，并且其长期在企业内工作，工作经验较为丰富，对企业的内、外部生产、经营等运作环境都相当熟悉，这也使得企业内训师在企业内部员工进行培训时更具针对性和实效性，更能有利于提高企业员工的培训效率。由于了解企业的实际情况，企业内训师在对内部员工进行培训时，更加注重结合企业的实际情况以及相关知识和技能在企业实际生产活动中的应用，使得培训效率更高。

1.2 企业内培师成本较低，效率更高

企业将培训作为对人力资源的一种投资，企业选择内部培训师是最节省的，企业聘用内培师对员工进行培训时，只需占用内训师一些时间，并给予内训师一定补贴便能有效实现企业和内训师间的双赢，大幅度降低了企业的培训成本。加上内训师均来自于企业内部，企业内培师最了解企业和员工的培训需求，培训的相关知识及技能也是在企业各项生产活动的不足之处，更具有培训的针对性，能够真正为企业解决实际问题。相对于其他外部培训而言，企业的内聘成本更低，且达到的效应更高。

1.3 培训时间灵活

企业内训师通常都来自企业的生产、经验部门，是企业的领导干部、专家、技术带头人，平时的工作地点也在企业的生产、经营的场所，更方便企业人力资源部门安排培训人员和培训时间。由于内训时间的灵活性，企业可以根据自身的实际情况来合理规划培训时间，如：企业可以将培训时间设定在不影响企业正常生产活动的淡季、水轮发电机组大小检修、技术革新改造和运行维护工作当中，不仅不会影响到企业的各项生产活动，还能够有效保证培训的参与人数。由于内训师来自企业内部，因此，企业能够有效安排培训时间，控制培训频率，调整培训内容和培训方式，提高了企业培训的灵活性和机动性，并且不会影响到企业的各项正常生产活动。

1.4 便于沟通，提升培训质量

企业培训的讲师、对象以及内容等因素会严重影响企业的培训质量。企业若采用外部机构对员工进行培训，企业很难做到对培训讲师及内容的有效控制，培训教师也很难把握企业的培训需求要点，培训需求的针对性较差，企业在一定程度上影响了企业整体培训质量。企业若采用内部培训，能够有效控制影响整体培训质量的培训讲师、对象以及内容等因素，如：企业可以更换培训方法和效率较低的讲师，企业可以根据员工对培训的反馈信息来修改培训内容，企业也可以根据培训效果有效控制培训时间，提升培训质量。

1.5 提升内培师的专业技能水平

企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得企业培训的最大效益，就要加快建立内训师培训体系，提升内训师的专业技能水平，发挥企业内训师的作用。组织内训师进行系统培训师培训：分析企业和员工培训需求、学习授课技能技巧、培训课程开发与设计、现代培训技术的应用、培训教学质量评估与反馈等知识的学习与演练等。考核认证上岗。

企业在对员工进行高技术含量的相关知识或技能培训时，内训师在培训员工的同时，也能够使自身经验得到不断积累和丰富，自身的知识也在不断升华，能够有效保护企业的知识产权。

2 企业内训现状

近年来，很多企业对人才的培养越来越重视，很多企业都在发展企业自身的内训师队伍，也取得了一定的成效，然而企业的内训队伍建设仍然存在一些问题，需要进行不断进行改进和创新，才能有效推动企业内训师队伍建设。现目前，我国的企业内训师队伍建设主要存在以下问题：①企业没有建立内训机制的，内训师的选拔、培养、考核、任用和激励机制不完善。未明确各层级内训师的选拔、晋升和淘汰标准，内训师的职业发展受到了限制；未明确内训师在授课期间的绩效考核方式；未明确内训师的激励模式，课酬标准偏低，激励手段单一，极大影响了内训师工作的积极性。②缺乏明确的工作职责和发展定位。③内训师的培养、使用得不到企业的重视，没有形成系统的组织管理体系。有经验和实力的内训师不是工作太忙就是授课机会较少，造成了资源浪费。④缺乏系统性的培训课程。现目前，我国很多企业的内训课程来自于网络或其他外部机构，较少自主开发。虽然企业内训师所培训的内容都是企业员工各项设计生产活动中遇到的问题，然而培训的知识或技能较为散乱，加上一些内训师缺乏培训经验，使得企业内训缺乏系统的培训课程。⑤内训师缺乏培训技巧。企业的内训师均来自企业内部，具有大量的理论水平和工作实践，但却缺乏教师素质和培训技巧。⑥缺乏资源共享。现目前很多企业缺乏内训师交流平台，大多内训师都在使用自己开发的课件及教案，一来大量浪费时间，二来使教学课件得不到优化和改进。

3 加强企业内训师队伍建设

企业高质量内训师队伍建设离不开完善的内训师制度，建立实用有效的内部培训师的选拔、培养、考核、任用和激励机制，实现内训师管理的规范化和科学化，以达到促进企业员工培训的针对性和时效性，解决实际工作中遇到的问题，为企业节约培训资金，提高培训效果的目的。

3.1 完善内训师制度

由于企业的内训师均来自企业内部，工作经验较为丰富，对企业的内、外部运作环境都相当熟悉，技术精湛的优秀员工，企业的内训一定程度上加大了这些员工的工作量，导致企业一些优秀员工不愿加入到企业的内训队伍中。对此，企业应当建立完善的内训师制度，从内训师的地位、责任、待遇以及考核等内容入手，建立内训师选拔、培养、考核、任用及激励的相关制度及政策。企业还要建立科学、合理的内训师体系，组建内训师管理机构，企业内训师才能更好的履行权力和义务，才能推进企业内训师队伍的建设。

3.2 严格控制企业内训师选拔

为了保证企业生产技术的培训的有效开展，企业选择内训师时应当具有针对性，并保证内训师的质量。内训师是企业内部知识和经验的整合传播与提炼开发者，他的工作职责是归纳经验、创新思路、呈现成果、传播思想。这就要求在企业选拔内训师中要严格控制，要符合企业内训师的任用条件，他们应该是企业的精英和专家，熟悉企业的某项或专项核心技术，不仅具有丰富的生产管理经验和精湛的业务技能，熟悉企业的培训需求，熟悉企业员工的培训需求，具有专业的授课技巧培训经历，热爱培训工作、具备良好的沟通能力，具有良好语言表达能力，能为企业和员工量身定做培训课程，为企业的内训师队伍注入新鲜力量。候选人需根据指定的课程内容进行试讲，由人力资源部从分享意愿、感染力、进取心、把握需求能力、逻辑分析能力和应变能力六个维度对候选人进行胜任力评估。企业优秀的一线技术人员，企业在选拔内训师时，应当坚持自愿原则，并根据企业人才需求的实际情况来制定内训师选拔标准。在选拔内训师时可以选拔专家型内训师和技能型内训师两方面的内训师，这样既能做到员工理论知识和技术的培养，又能对员工进行实际操作的岗位培训，不断提高企业内训的效果。

3.3 加强企业内训师培养

企业应当针对自身实际的人才需求量，并按照内训师能力发展模型来培养企业的内训师，使培养的内训师具有针对性。对于内训师的培养，可以从以下三方面入手：①加强对内训师的专业基础知识训练，使内训师精通企业各项操作的理论知识。②统一内训师的技能操作标准，保证内训师各项技能操作标准一致、流程规范，避免“各师各教”现象的出现。③对内训师进行TTT培训，培训内训师的授课技能以及技巧，不断提高内训师的语言表达能力、编写教案和课件的能力以及对现场的控制能力。

3.4 注重企业内训师的考核

为了保证企业内训师队伍的质量，企业应当定期对内训师进行业绩考核。企业内训师的业绩考核可以从以下两面入手：①对内训师编写的培训课件（或教案）、选择的培训内容、培训计划和时间安排以及采用的培训方式进行考核，以保证企业培训的针对性和时效性。②从培训人员的培训效果方面来对内训师进行考核，以保证企业培训的效果，为企业节约更多培训资本。企业在对内训师考核时，应当制定明确的考核标准，结合企业的培训目标和计划，对内训师进行公平、公正的考核。此外，企业对内训师的考核应当贯穿员工培训的整个过程，便于及时解决培训中存在的问题，调整培训内容和方法，避免培训失控。把培训质量管理和培训评估纳入内训师管理的始终，坚持培训质量贯穿于整体培训管理的全过程。

3.5 完善企业内训师奖励机制

为了保证企业内训师的积极性，提高企业内训效率，企业应当完善内训师奖励机制。企业可以采取以下方法对内训师奖励：①精神奖励法。企业可以为内训师进行宣传、表扬，颁布内训师证书，设立“优秀内训师”荣誉称号等精神奖励法。②物质奖励法。企业可以设立专门的内训师津贴和内训师奖励，提高内训师待遇，并支付内训师参加外部培训的所有费用等物资奖励法。③同等条件下，职称评定、技能等级晋升、评优好的等优先。④注重内训师职业生涯发展。企业可以对优秀内训师提供外出培训计划，不断提高内训师的专业技能以及业务水平；对优秀内训师提供职业发展通道，优先提拔优秀内训师。

3.6 加强内训师的任用和流动管理

企业内训师的任用按专业级别分培训师、高级培训师、资深培训师，由企业人力资源部门根据内训师申报条件，组织企业内训师评审委员会进行综合评审，选拔优先、通过培训师培训、试讲合格通过者颁发聘书及办理聘用文件。

企业建设高质量的内训队伍应当加强内训师的流动管理，确保企业内训师的正常流动。建立企业内训师管理系统，建立内训师档案库，为企业内培训搭建一个好的平台。企业中大多数内训师都是企业优秀的一线骨干员工，具有专业技术能力优势，在企业的各项岗位竞争中具有较强的竞争力，更容易在企业的各项人才选拔中脱颖而出，成为企业的技术专家。为了保证企业内训师队伍的质量，企业应当定期对内训师进行选拔和复审，坚持优胜劣汰原则，对责任心强、经验丰富、技术精湛的一线骨干人员提拔为内训师，对技能水平不高、理论知识停滞不前的内训师进行淘汰。企业只有保证内训师的正常流动，才能为企业内训师注入新的血液，保证企业内训师队伍的质量。

4 结束语

打造高质量的企业内训师队伍，对企业的发展有着重要意义，因此，企业应当严格控制内训师的选拔，加强对内训师的培训，注重内训师的业务考核，完善内训师的奖励机制，建立一支高质量的内训师队伍，促进企业员工培训的针对性和时效性，解决实际工作中遇到的问题，为企业节约培训资金，提高培训效果，促进企业的不断发展。

参考文献：

[1]张雄.浅论企业内部培训师队伍的建设[J].科技创业月刊，2012（7）：37-39.

[2]俞蓉.对企业内训师队伍建设的思考[J].西部大开发：中旬刊，2011（5）：44-45.

[3]范昭军.浅谈内训师培训对提高企业员工素质的重要作用[J].城市建设理论研究（电子版），2011（22）.

[4]邵国栋.内训师队伍建设：撬动企业人才培养的支点[J].中国职工教育，2012（14）：55-56.

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在实战辅导工业品企业时，叶敦明对项目型销售的天龙八部进行了两个方面的总结。第一，天龙八部的流程中，除了常见的“葵花宝典”之外，还有四个关键技能需要注意。第二，天龙八部的流程之外，还有一些营销管理乃至企业管理方面的大文章，需要很好地与天龙八部这个销售管理工具对接。

1、流程管理似水，关键节点如舟，管理控制是船夫

项目型销售流程，更多的是一种指导方向。方向正确，并不代表销售就能成功，特别那些打完收工的应付之举。要想把流程动作效益化，就必须把客户需求与自己的产品方案优势紧密结合，引导客户需求。

而且，抓住客户的需求命脉，深刻剖析客户“痛处”，放大合作利益。SPIN销售技巧，也许适合温文尔雅的工业品销售人员，而且是与客户企业高层深度沟通时。其方法相对含蓄，有理有据，考虑的角度较为全面，而且能够设身处地理解客户高层的担心。而4P销售技巧，则恶狠狠地抓住客户的痛处不放，而且还要扩大它，最后才和盘托出解决方案，制造一种惊喜之后的解脱。

流程也罢，技巧也罢。只有在赢得信任之后，方能开展业务。个人信任，是第一道关。专业、见解，还有你为客户着想的程度，以及你的承诺是否兑现，客户都是看在眼里、盘算在心里。购买风险的化解，以及组织信任的构建，则是工业品企业必须修炼的亮相功夫。

流程走完了，业务也谈成了，及时收款就成了重中之重。有不少工业品销售人员对叶敦明说：交货前，客户多次催要；交货后，客户不急于验收。一旦客户的付款周期拖沓，自己的资金占有率就会高上去。有的企业，把客户拖款占有的利息，也与业务人员的奖金挂钩，目的就是让工业品销售人员防患于未然。

2、项目型销售管理，功夫在诗外，好戏要连场演

叶敦明认为：天龙八部过于注重“人，有形的动作”，而忽视了“品牌，无形的影响力”。比如客户推荐（证言营销）、与客户见面之前的品牌到达力、行业口碑（销售氛围）、高层参与、公司资源的配合等。

项目型销售的天龙八部，对于团队化销售有着明确的指导作用。销售团队的人员分工很关键。一般来说，信息收集、日常联络和售后服务，最好交给销售内勤处理。销售内勤扮演一线销售人员的助手角色，让他们集中精力于客户沟通和业务谈判等环节上。

不同的层级，在销售流程中扮演不同角色。资深的工业品销售人员，专注于天龙八部的关键环节，而销售新人则必须从容易的环节入手。他们可以限于销售内勤一起工作，进而与资深销售人员一同谈客户，扮演现场谈判助理。在技术公关或者商务公关阶段，高层还必须深度接入，帮助销售人员度过难关、赢得订单。

在实战辅导工业品企业过程中，叶敦明注意到：直销与分销的销售流程差别很大。两者共享公司资源的同时，需要各自的团队、流程管理和方法技巧。需要注意的是，直销往往过于重视临门一脚，对前期的铺垫做的不够细心。而分销则正好相反，前期招商时精神百倍，而帮扶经销商做市场时却找不到办法、提不起精神。这种只完成半程的销售工作，需要管理人员帮助他们绷紧松懈的弦，整个销售流程节奏明快、衔接自然，销售就会终成正果。

销售流程刚刚开始导入的时候，很多销售人员非常欢迎，觉得工作的思路一下子清楚了。可久而久之，热情消退了，流程管理就会流于形式。看上去面面俱到的工作，因为用力不够、用心不深，销售业绩就是上不去。有些人开始怀疑销售流程管理，觉得标准化束缚了他们的创造力，高嚷着要回到个性化销售的旧轨道。工业品销售管理者，此时要找到流程受阻的真实原因，不能迫于短期的销售压力，就将已经启动的战车急速刹车。

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有两种方式。

1、结构化面试：面试者根据事先准备好的问题和细节逐一发问，为了活跃气氛，也可问一些其他方面的问题。这种方式适合于招聘一般员工和一般管理员等。

2、非结构化面试：面试者与被面试者随意交谈，无固定题目，不限定范围，让被面试者自由地发表言论。这种面试意在观察被面试者的知识面、价值观、谈吐和风度，需要其有丰富的知识和经验及掌握高度的谈话技巧，适合于招聘高级管理人员。

（来源：文章屋网 ）

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在我国，培训师是一个新兴行业，它为我国培训市场的规范化、企业培训效果的提升、培训理念的转变提供了有力支持。但同时需要注意的是，我国的培训业发展与欧美国家相比仍存在很大差距，我国目前仍没有成熟的培训师资格认定制度，专业化程度也有所欠缺。

本文主要关注的是企业内部培训师。企业内部培训师一般是兼职讲师，由企业中富有经验的、有良好的专业技能或管理技能的技术人员或管理人员构成。企业内部的专业技术、管理能力以及相关知识的传承，都有赖于内部培训师扮演传授者与沟通者的角色。

二、企业内部培训师的优势

（一）提高培训效益

企业和员工都希望能在培训方面有更大投入，现今很多企业都把人力资源培训和开发的某些项目外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源相比，后者的效益可能更高。

从培训成本来说，培训所包含的直接成本中大部分是培训师的课酬支出，而内部培训师由企业内部开发和管理，来自企业内部员工，其培训费用一般远低于市场同类培训。

从培训效果来说，在业务知识和技能的适用性和针对性的把握上，内部培训师往往优于外部培训师。他们对企业文化、管理体制更为熟悉，能够针对企业特点量身定做培训方案。

（二）加快人才队伍的建设

企业的发展不仅需要员工具有相对应的素质和能力，还需要考虑未来企业的发展。因此，人才队伍的建设是一个长期而持续的过程，来自企业内部的培训师往往是某个方面具有较好基础和经验的专业人才，通过培训企业内部学员，并与相对应的项目、人才建设相结合，将能快速而有效地推进人才队伍的建设。

（三）营造企业学习氛围，实现经验的积累和传承

内部培训师可以有效带动互相学习、共同进步的企业氛围，同时，通过内部培训师的总结、提炼，进而开发相应的课程，对员工进行培训，能够有效地将企业的能力和经验进行固化，且易于实现这种能力和经验的积累和传承。当企业员工尤其是骨干员工离职，或关键人物的晋升和调动发生时，内部培训师可以帮助企业员工有效原有团队缺失相应的能力、经验的问题。

三、内部培训师队伍建设

（一）队伍建设的前提和基础

在企业不同的发展阶段，对于培训的方式和主题，应该有不同的侧重。张雄（2012）提出，成熟期的企业在管理上较为成熟，能够定期对各种人才队伍进行培训，同时也拥有内部培训师队伍的管理能力。万希（2010）提出，内部培训师队伍适宜在企业规模大、分支机构多、标准化要求高、行业特征明显的企业内部建设。

（二）制度与规划

在建设内部培训师队伍之前，为了使企业内部培训更加有效，要有一定的制度规范，明确培训师的权利与义务、培训师的授课管理、培训师的评优标准及绩效考核、培训师授课资格认证、培训师的晋升通道等。

而队伍建设的规划也是一个重要部分，需要根据公司发展战略，确定人才发展规划，进而确定内部培训师队伍的发展目标、策略和实施方案。主要包括：队伍建设的目标、内部培训师需求与供给分析、队伍建设的实施步骤、实施方案和评估措施。

（三）内部培训师的选拔

内部培训师的选拔应具备一定的标准。一般来说，内部培训师优先从有一定的从业年限，在某一领域具有深厚的专业积累，且业绩表现优秀的员工中选拔。此外候选人需要热心于培训师的职业，愿意承担内部培训师的责任并且具有作为内部培训师的潜质，包括演讲能力、课程开发的经验和能力等等。万希提出，应该选拔具有讲课热情、具备一定授课基础的员工来担任企业内部培训师，比如企业内部的各层管理干部和各种专业的骨干员工及科研人员。

内部培训师的选拔程序应有一定的规范性，主要包括选拔标准、采用个人自荐和单位推荐相结合的方式报名、进行合理的评估审核等步骤。

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整个节目从编排到制作暴露出很多非职业性和不具专业性。不难看出，栏目组重在挖掘求职者身上的故事性，却没有给予求职者哪怕一些最基本的求职培训，让求职者以最原生态的方式来碰运气。如果栏目本身没有很强的吸引力和筛选性，参与和选出的求职者都是一些白纸和低端人群，用原生态的方式就会越做越没有看点，也未达到对大众求职观念和技巧点化提升的职场教育的增值效应。管理本身是化腐朽为神奇，让求职者掌握和了解求职技巧，树立正确的职场观念，自信地找到方向，有效地展示自我，把握机会，从而带动和影响更多的观众，增强栏目的品牌号召力，带来更佳的收视率和口碑；同时也为参与制作和赞助企业进行宣传，提升企业公众形象，把栏目简单办成低质量的娱乐节目就会走入死穴。

本着尊重的态度对参与企业的出场人员不予置评。想提出的是，HR部门之前更多是企业的内部部门，但如果面对大众，代表的首先是企业的气质和形象，需要接受一些PR方面的培训，并不是穿着亮丽、口若悬河就是代表企业形象，板起面孔、咄咄逼人就是威严和德高望重，过于淳朴、过于严苛、过于表现都会影响公众对一家企业心目中的印象。有些中层或高管明显不具备职业素养，容易让人产生其身后的企业管理上并不现代和规范的引申性联想。对于高管，开放的企业都要求具有亲和力和与职位相对应的沟通及管理水平；对于新人，开放的企业同样会非常包容，更多看重的是潜力和潜质。同样的话题换一种亲切自然和循循善诱的引导方式而不是生硬、强硬地质问和审问求职者具备什么能力，效果和结果会完全不同，前者让对方在松弛的状态下发挥出最好的水平，可能会筛出璞玉，后者则让人抗拒和抵触，沟通不畅和刻意的质疑和误解会导致求职者丧失信心和沟通欲望从而接连失误和怯场。连带的是即使一些场外观众具备能力和经验，从内心里也会放弃选择这样不够友善和开放、现代的企业。职场本是双向选择，再强大的企业也需要敞开心扉和平台与员工、与外界坦诚而友善地交流，吸引更多的优秀人才加入，共同成就和建设。如果HR们都是秉持警察审问小偷的心态和方式，这样的企业和管理者不包容、不客观、也不自信。身为教练，挖掘和激发出对方的优点和长项，洞察和弥补对方可能存在的缺陷，有能力有方法将其向好的方向转化，有制度有管理水平杜绝过程和结果出现问题，管理者的经验和管理艺术可以将不够完美提升为优秀和完美，企业自身也是这样一步一步走过来的。整个节目下来感觉到求职者明显未经过很多历练和求职培训，并不知道对方在问什么，自己要怎么回答，也不清楚职场的一些基本规则。HR在中国究竟只是简单而貌似强势和强大地挑选应聘者还是做员工的精神导师和管理导师，用沟通和管理艺术激发、提升员工素质水平也是一个大大的问号。现场数十位高管不能联想到这样并不深刻的命题、解决这样初级的职场教育的普及问题既出人意料也很令人遗憾。

栏目本身定位不清晰，并不是有明确职位和需求的定向招聘，如果是定位为展现美国式的草根探险精神和运气概率以及参与企业的开放性、包容性，就应更多鼓励和引导应试者展示出素质和经验，而不是草草否决。招聘需要双向深入了解，企业了解个人，个人了解企业，对求职者个人自我介绍没有引导和规范，对企业事先没有初步介绍，个人对于企业没有任何了解，不符合职场的一些基本要求和规则，观众对参与企业也缺乏了解，甚至不清楚是从事什么行业的企业，失去企业参与和投入的意义。从营销和运营角度评价，缺乏最基本的栏目包装概念和手法，也自然缺乏对企业的包装概念和手法。对于赞助企业在主持人开场企业介绍中就可解决相应的形象宣传和问题，不必各位高管争相为宣传自家企业抢话题、抢镜头、抢风头，这并不是打造企业形象的正规方式，而是减分。在企业名牌后面简单标注企业所属行业，可以让求职者和观众更清楚、直观地进行了解和选择。同样涉及到的还有招聘中人员匹配问题，低端职位，又是初筛，中低级人事部门和业务部门人员负责招聘就可，不需要高管们群星闪耀地集体浪费时间，为吸引眼球豪华制作出一场低水平的秀。这还不如我们这些非HR管理者日常进行的一次普通招聘来得真实和正常，违反正常招聘规律和程序，更无精彩可言。

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作为外资公司，外资保险显然更愿意录 用外语水平较高的员工。在信诚人寿此次 的14个职位中，有9个职位有特别规定“英语 听、说、写流利者优先。”而本土保险公司在 招聘时并没有对英语的规定。

点评：根据记者和几家外资保险公司打交 道的经验，他们的员工平时都用“洋名”，互 相问候也常用洋文。而一家外资保险公司的工 作人员也对记者表示，他们的日常工作中，外 语是重要的沟通工具，职位越高，对外语的要 求也相应越高。

法宝之二：经验

进军南京，首先要本土化，什么样的人才 更适合外资公司的需要？记者了解到，美国友 邦、中美大都会人寿等保险公司每落户一个城 市，就会在招聘时打出口号“不用其他保险公 司的人员，也不用有从业经验的人才。”外资 公司对此的解释是，自己培养人才，对公司的 经营思路和经营理念等会贯彻得更好，尽管前 期培训投入大一些，但真正经营起产品来可能 更具竞争力。不过，记者也了解到，“不用有 保险经验的人员”，这个条件一般只适用于保 险业务员，而外资对真正的管理人员和内勤人 员，都要求有相关工作经验。例如：信诚人寿 此次招聘的人力资源、财务部、客户服务部等 各部门的工作人员，都是“有寿险相关工作经 验者优先”。

点评： 有不少业内人士都向记者感叹 说，中资保险公司在招聘初期，都悄悄地“大 挖墙脚”，在南京保险市场上，已经不止一次 发生过从业人员互相“跳来跳去”的现象。如 果外资公司提倡的“无经验论”真的在南京运 行，相信可以稍微遏制一下跳槽之风，也能 够创造出更多的保险精英。

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教学实习：表现高度热忱，讲解钜细靡遗，能兼顾不同程度学生的需要，亦能根据学生反应及教师指导调整板书、速度、教学方式、内容……，努力求得学生最大利益。批改作业认真，评语多样、丰富而恳切。上课秩序掌控得宜，收放自如，优秀稳健。发现问题能主动提出讨论，讨论中自然流露极佳学养与见识。

该实习生实习期间认真负责，能独立处理教材，备课完整。课堂教学组织严密，应变能力强，能根据学生反应及教师指导调整板书、内容，教态自然，优秀稳健。批改作业仔细、正确，并能注意学生共同的错误，晚自修期间能下班辅导，具备了一个教师应有的素质。 经验。通过担任助理班主任，使我们认识到班主任工作的重要和辛苦，也了解和积累了一些班主任工作的方法和经验。通过与学生的接触，对现今中学生的思想和观念有了进一步的了解和体会，对今后从事教师工作有很大的帮助。

实习生活的感悟通过近两个月的实习，使我们的理论知识得到检验和应用，进一步完善和提高了教学技能，提高了自身素质，从指导老师身上学到了不少好的教学经验和方法。同时也感受了高中课堂教学的实际状况，引发了我们对新的课程观和教学理念在高中课堂如何贯彻的思考。

新课程改革的以学生为本的教育方式给我们很大出动，并深深觉得现代教育需要不仅仅是这样的想法，更需要这样的实践。除了了解本专业课程以外，同学们还与办公室其他老师沟通以了解各学科目前所面临的具体情况，为全面了解当今中学教育状况积累了实际经验。通过担任助理班主任，使我们认识到班主任工作的重要和辛苦，也了解和积累了一些班主任工作的方法和经验。

实习指导教师意见二

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A

何谓企业内部培训师？根据笔者多年从事培训的工作经验，把此概括为，具有一定专业技能、熟练掌握各种培训技能，熟悉企业的发展战略和人力资源情况的培训师。从企业内部培训师的特点可以看出，他们的培训往往比外请培训师更贴切企业的战略，培训目的鲜明，培训内容贴切企业实际，培训效果无疑会更加显著。很多知名的的企业都拥有一支高素质的内部培训师，如西门子、宝洁、海尔……据资料统计显示，在企业内部培训师的培养上，跨国企业或者外资企业做得比国内企业要好一些，据报道，宝洁公司90%以上的培训任务都是由其内部培训师完成的。

1企业内部培训师的特点

1.1熟悉企业战略目标和经营目标以及企业运营流程及企业文化

因为企业内部培训师人资关系是隶属于该企业的，因此其对企业的战略目标和经营目标非常熟悉，理应掌握企业运营流程和企业文化，在对企业员工进行培训时，能够很好地传达企业的战略目标和经营目标，同时很好地把熟知的运营流程和企业文化传授给受训者。与此同时，他也可以起到企业高层与普通员工之间的一个传承，内部培训师可以完好地做到这一点。

1.2 升华了员工的职业生涯管理

企业内部培训师选拔于企业内部员工，能够胜任者往往具有培训专业上的专业优势，在业界取得了一定的成绩，比如：技术能手，比如：中高层管理者；同时，作为一名合格的培训师还应具备优秀的表达能力，能够把自己的技能知识传授给受训者，如此这样，企业内部培训师无疑是企业中绩效堪优者，从职业生涯管理的角度而言，企业从内部选拔优秀员工充当企业内部培训师，也是对企业优秀员工职业生涯的管理与升华。

1.3 打造学习型企业，营造良好的企业文化

企业内部培训师是从企业员工中选拔而来，具有很好的“群众基础”，在培训实施中，与受训者能够形成良性互动，在培训中互帮互学，从知识传授角度来说，具有更好的知识传承作用，活跃了培训现场气氛，营造了企业员工努力学习，积极向上的企业文化，为企业打造学习型组织奠定一定基础。

2培养企业内部培训师的方法

2.1 内部培训师的选拔

一般而言，内部培训师应该具有两方面的素质，一是教学上的特质，具有很好的表达能力，能够把自己的理论知识表达给受众，掌握现代培训手段，包括多媒体教学的应用，课件的制作，现代培训手段的应用，比如管理游戏，比如培训软件的应用。二是在培训项目专业上具有专业优势，系统掌握培训专业理论知识，对培训专业的应用及发展前景有一定的了解，如果是技能型培训，要求具有很好的实际操作能力。最好是该培训项目的技术能手，能够解决实际工作中出现的一些技术故障，具有丰富的工作实际经验。所以，企业在选拔内部培训师时应该综合考虑这两方面的要求，此外，“兴趣是最好的老师”，选择培训师时还要考虑员工个人意愿，是否愿意充当企业培训师，在知识和技能的共享上是否有“无私奉献”精神，所以，选拔企业内部培训师的一般流程是：个人意愿，组织推荐，素质考核，试讲，聘用。

2.2 内部培训师的考核与培养

根据培训体系理论，为了达到培训效果，免遭培训流于形式，节约企业的人、财、物。在对培训项目实施评估时，可以制定对培训师的评估。考核指标可以包括：培训师的授课技巧，知识深度、难度、是否贴切实际，培训师的权利和义务，培训项目完成效果考核；培训师绩效考核；培训师职业发展等。在实际操作中，在对培训师进行考核时可以结合培训项目的考核同时进行，互相借鉴。

在培训师的培养上，可以明确培训师的任职资格，加强职业培训。根据国家人力资源和社会劳动保障部职业技能鉴定目录，可以明确企业培训师需要具备的素养，其把企业培训师划分为三个层次，助理培训师，培训师，高级培训师，企业可以根据企业实际需要，借鉴职业技能鉴定标准，对企业培训师进行认证要求，从事培训的企业培训师必须取得相应的职业资格证书，持证上岗。此外，在培养企业培训师上，可以外请专业培训机构对企业培训师进行训练，提高其专业技能，比如“TTT培训”、“专家讲座”、“企业挂职锻炼”、“高校送培”

参考文献

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《国家中长期教育改革与发展规划纲要（ 2010-2020 年）》指出：我国要大力发展终身教育，建设学习型社会。这就需要通过对企业员工的培训来实现。大力发展企业培训，对培训师的素质和能力提出了很高的要求。

自国家人力资源与社会保障部颁布《企业培训师国家职业标准》以来，我国企业员工培训行业得到很大发展，但仍然存在许多问题，主要表现在：①培训行业门槛太低，培训师队伍质量良莠不齐。许多培训师专业性不强，讲述课程质量不高，与企业实际相脱节。部分培训师甚至存在过度包装、虚构名衔和培训经历等问题。②优秀的培训师短缺，无法满足庞大的市场需求。许多培训师同时和国内多家培训机构、咨询公司签约，委托关系不清晰。③缺乏监督管理和行业规范。目前我国的企业培训师大都是外聘的独立人员，既缺乏政府主管部门的有效监管，也缺失行业规范，这会造成整个培训师行业的风气的下降。

基于以上分析，企业员工培训亟需大力发展，尤其是需要优秀的培训师。而目前，国内的企业员工培训师分为两种，一种是与培训机构或咨询公司合作，从社会上或大学里聘请讲师，一种是企业培养自己的内训师队伍。与外聘讲师相比，企业内训师存在对企业实际情况较熟悉，节约员工参训成本等优点。

一、企业内训师的优势

在许多情况下，企业往往也会聘用公司内部经验丰富、专业能力强或管理技能优秀的资深专家及管理人员担任企业内训师，对企业的新进员工进行有针对性的辅导和培训。这种充分利用现有优秀员工的技能经验，快速培养适合企业自身发展的人才的培训机制是适应现代企业发展要求、符合企业人力资源发展战略的培训方式。它的优势主要表现在以下几个方面。

1.有利于公司战略及经营思想对员工的宣贯。万希说：“在企业中高层管理者是内部培训师的最好来源之一。”通过担任企业内训师，企业的高层管理者有了一个与员工平等接触的机会，使得基层员工深入了解公司的战略、经营思想和管理理念。

2.有利于企业文化和经验的传承。企业的老一辈员工，特别是伴随大型国有企业一同发展成长起来的一批老专家，他们无论在知识经验上还是在对企业的感情上，都是外聘培训师所不能比拟的。由他们向新入职员工讲述企业的发展历程，可以使新员工增强对企业的自豪感和忠诚度。

3.有利于员工更好的实现自我价值。企业选拔优秀员工成为内训师，使他们在现有的职业晋升通道之外有了实现自我价值的新方式。同时，通过与其他员工进行知识分享，加强了公司的内部沟通与交流，营造了持续学习的组织环境。

因此，企业选拔建设自己的培训师队伍是很有裨益的，但目前发展还比较薄弱，需要大力加强企业内训师队伍建设。

二、企业内训师队伍建设的建议

企业内训师队伍的建设需要经历制度完善、选拔、培训、评估激励等环节。

1.完善企业内训师制度建设。目前，绝大多数企业内训师是兼职任教的，除了完成本职工作外，额外的培训工作不可避免的会增加内训师的工作强度，有些甚至对其本职工作产生了一定影响。因此，部分优秀员工不愿担任内训师。这就需要企业制定相应的规定，在内训师的待遇、福利等方面给予相应的政策倾斜，鼓励优秀员工参与到培训事业中来。

2.重视企业内训师选拔工作。企业内训师队伍建设，最重要的一环是对内训师的选拔。企业的高层管理人员及高级专家无疑是内训师的最好来源之一，但他们由于工作繁忙只能在时间允许的情况下，对培训工作进行支持。其次内训师选择的对象是既有业务专长又善于表达，既有授课热情又对培训工作感兴趣的骨干员工及管理干部。培训师的选拔流程一般要经过明确选拔标准，广泛宣传，鼓励员工踊跃报名和部门推荐报名，通过专业测评、试讲等环节。

3.加强企业内训师培训工作。企业内训师在授课技巧、授课方式及知识更新等方面与外聘培训师还有一定的差距。因此要对企业内训师进行专业培训，聘请专业的TTT培训师，对内训师的上课技巧、教学组织方式等方面进行改善。同时鼓励内训师努力学习新知识、新技术，使自身的知识体系保持在国内先进水平。

4.加强企业内训师考核评价与激励机制建立。由于企业内训师的培训经验有限，因此可成立内训师评审小组，对培训的教材、内容、形式进行评估，同时以问卷调查的形式，向学员征询意见和建议，聘请外部专家对内训师授课存在的问题进行指导，帮助他们不断提升授课水平。同时对表现优秀的内训师可以给予精神层面、物质层面及职业生涯发展、个人晋升等激励措施，从而充分调动内训师的积极性。

三、结束语

随着经济的发展，我国企业越来越意识到培训在企业发展中的重要性，由于培训市场缺乏监管和行业规范，使得外聘培训师质量参差不齐。与此同时，拥有一支高水平的企业内部陪训师队伍，将极大提高企业人才队伍的质量与水平。因此，企业有必要采取各种措施促进和保障企业内训师队伍的建设。

参考文献

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