沟通协调的方法范文

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一、财务会计与管理会计协调沟通的重要意义

财务会计与管理会计是会计信息系统的重要组成部分,如果二者能够充分协调沟通,会计信息系统的功能就可以得到更充分的发挥,这对企业的生产经营及会计活动本身的发展具有重要的意义。

实现协调沟通,可以减少会计信息加工的工作量。实现协调沟通,可以提高管理会计的决策质量。实现协调沟通,为管理会计的实际应用提供了便利条件。实现协调沟通,便于实行会计电算化。

二、财务会计与管理会计协调沟通中存在的问题。

两门会计在资料的协调沟通上存在问题。作为会计信息系统的两个子系统,财务会计与管理会计的关系相当密切。管理会计一方面充分利用财务会计记账、算账提供的资料；另一方面,它还从财务会计基本信息系统之外取得有关信息,根据管理上的要求进行加工计算,借以为管理上提供各种有用资料。但实际上,财务会计提供资料往往把日常核算建立在制造成本计算的基础上,这与管理会计所需的变动成本资料没有充分衔接,给管理会计信息的进一 步生成带来了麻烦,从而造成了不必要的浪费,也加大了会计人员的工作量。

两门会计在确认基础和计量基础上的不协调问题。现行财务会计基本上以权责发生制为确认基础,强调经济业务的权责关系及其影响期间；以历史成本为计量基础,来反映成本的客观性和可验证性。而管理会计却以现金制为确认基础,来回避权责发生制的存货估价及费用摊配问题, 并以未来现金流量现值为计量基础。这使财务会计与管理会计两者之间缺乏统一性,对于会计信息的生成、提供与利用带来了许多困难和不便。

两门会计在投资项目的评价与考核上的不协调问题。管理会计确认和计量的成本, 包括债务资本成本和权益资本成本, 而现行财务会计只确认和计量债务资本成本。对于一投资项目, 这种差异将导致投资项目的配置效益评价与投资项目的使用效益考核不协调。这就意味着让管理人员用一种标准进行决策,而对他们的业绩用另一种标准进行评价,从而失去了项目决策的意义。

二、财务会计与管理会计实现协调沟通的可能性

从财务会计与管理会计的不协调,可以看出有必要对二者进行协调和沟通。但就目前的理论与实务来看， 想让财务会计与管理会计完全的沟通似乎是不现实的, 不过在某些方面,财务会计与管理会计的协调沟通是可能的。其主要原因是：

管理会计从财务会计中分离出来,但二者并非互不相关,他们之间有许多内在联系,这表现在：财务会计与管理会计的基本信息同源。财务会计与管理会计的主要经济指标相互渗透。正因为财务会计与管理会计之间的这种内在联系给二者的协调沟通提供了条件。

社会经济环境的变化及会计理论的不断完善和发展,给财务会计与管理会计的协调沟通提供了可能。随着社会经济环境的变化,会计科学本身也发生了一些变化。会计确认己不仅限于权责发生制基础,会计计量模式从原来单一的计量基础发展到五种计量属性,即历史成本、现行成本、现行市价、可实现净值和未来现金流量现值,这些为实现财务会计与管理会计协调沟通奠定了基础。

三、财务会计与管理会计协调沟通的解决办法

为了协调沟通财务会计与管理会计的某些差异,促进会计科学的发展,人们做了许多尝试和探索。笔者认为,要实现二者的协调沟通,可以采取以下的办法：

在财务会计日常核算中使用变动成本法, 使其与管理会计更易于衔接。与制造成本法相对应的变动成本法是指在组织常规的产品成本计算过程中,以成本性态分析为前提,只将变动生产成本作为产品成本的构成内容,而将固定制造费用及非生产成本作为期间成本,按贡献式损益确定程序计量损益的一种成本计算模式。由于变动成本计算可以提供每种产品变动成本资料,这为分别确定它们的贡献毛益提供了便利条件。以此为基础,可以进行管理会计中的盈亏临界分析和量本利分析,也为正确地进行成本的计划、控制和经营决策提供了许多有价值的资料,而且变动成本计算还便于和标准成本、弹性预算和责任会计等直接结合,在计划和日常控制的各个环节发挥重要作用。因此,在财务会计中引入变动成本法可以使财务会计与管理会计更易于衔接沟通。

建立财务会计新的确认基础和多种计量模式。

在确认基础上,财务会计应突破只单纯建立在权责发生制基础上的唯一模式, 而要在权责发生制基础上,同时考虑到现金流量, 建立以权责发生制基础为主, 以现金流量为补充的两者相结合新的确认基础。通过处理,一方面协调了两门会计的确认基础,减少了管理会计的工作量；另一方面有利于企业投资的现金流量信息的对外报告,满足企业外部信息使用者的需求。

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【中图分类号】G424.1 【文献标识码】A 【文章编号】1671-1270（2016）02-0119-01

一、存在一些不足和问题

作为小学教育教学的重要环节和岗位，小学班主任沟通协调能力状况直接关系着小学教育教学的效果，关系到孩子们健康成长。但是，目前，小学班主任在沟通与协调能力还存在一些不足和问题。

（一）责任意识不强

部分班主任对班级管理工作持消极态度，不主动去沟通协调，把问题解决在萌芽或始发状态，致使学校教育管理工作十分被动，对正常的教学秩序造成了不必要的影响。

（二）沟通协调能力不强

近年来，受市场经济因素和工作生活中的各种压力影响，不少小学班主任缺乏自我发展意识，自我要求标准不高，对自身的职业没有更高的追求，身为班主任，也是对班级工作不管不问，对班级出现的各种情况和问题不去沟通和协调。尽管有的班主任也想把班级工作搞好，但是专业技能水平低，缺乏对班级常见问题及偶发事件的应对技巧，无法准确地、不失时机地把握教育的主动权。也有的班主任不善于沟通协调，动不动就批评学生甚至把家长叫到学校大加指责，不但伤害了小学生的自尊和自信，也使许多家长倍感无奈和尴尬。

（三）工作积极性不高

政策支持缺失和生活压力过大等客观原因也在一定程度上影响了小学班主任沟通协调能力提高的积极性和主动性。由于政策支持缺失、工作生活压力过大，尤其在职称评定、岗位聘任、绩效工资和人事制度改革等对班主任带来巨大的压力，使众多班主任老师心理负担沉重，加之政策保障不足，待遇过低等问题，班主任教师的工作积极性不高，职业倦怠随之而生，更无心对业务技能、沟通协调艺术潜心研究。

二、可以从以下几方面进行优化

（一）强化班主任责任意识，增强其工作的积极性、主动性和针对性

目前，不少班主任受社会心理因素影响，沟通协调的意识不强，习惯于从师道尊严的传统出发，讲究教师权威，不能平等地与学生平等沟通，沟通经常发生障碍。这就需要，一是班主任平等地真心关爱学生，充分理解和尊重学生。既要看到他们作为“10后”叛逆、追求平等、自我中心过重，有自己的思考方式的特点，也要积极主动对学生信息进行调查和掌握，深入到他们的生活中去，在具体的情境里了解和理解他们。常常设身处地地思考问题，与他们换位思考，体验和感受他们的生活与情感，从而全面地掌握和理解他们的情况。

（二）讲究与学生的沟通方法

在与学生进行沟通交流时，班主任要注意从心理上拉近与学生的关系，在彼此间建立起民主、和谐，乃至温暖友善的关系，认真倾听孩子们的声音与话语，在进行深入了解、理解和沟通的基础上，顺势纠正其在情感、观念、行为等方面的偏差，帮助他们面对或正视这些问题，并使其排除或改正一些阻碍他自我了解或阻碍他从事积极行为的不良情绪或做法。

三、优化教育教学的具体技巧

（一）善于发挥权威的作用

对目前的孩子们光靠传统的师道尊严是很难赢得学生的尊重和佩服的。在班级一些偶发事件上，班主任教师必须巧用智慧，利用自身的权威性让学生发自内心的欢迎和佩服。

（二）要特别慈爱

现代教学界重视同理心，在教育教学中提倡教师能和学生换位思考，特别具有慈爱之心，对那些淘气捣蛋的学生采取宽容的态度比训斥更能感化他们，并切实发挥效益。

（三）特别能有耐心

耐心作为沟通协调中的重要条件，是班主任必备一项素质。在班级内的一些事情和情况，除了积极关注学生、接受和信任学生，并相信他们能对自己的行为负责之外，班主任还要特别有耐心，耐心地倾听、观察和等待，让孩子们在班主任的爱心和理解之中充满自信地健康成长。

（四）要特别爱岗敬业

爱岗敬业是基本的职业道德和要求，而班主任尤其需要如此。对班主任特别爱岗敬业，对孩子们的特别慈爱与宽容，对孩子们的真诚教导与帮助，都会被孩子们看着眼里记在心上的，孩子们也一定会爱戴这样的班主任，自然会发自内心地信任这样的班主任。

（五）宽严相济

对班上的偶发事件，班主任有时需要宽严相济，必要时应严格对待，让其知道慈爱的班主任也生气了，从而感觉事态的严重性，并承担相应的责任。只有这样才能让学生感受到班主任的人格魅力和关怀，赢得学生的认同，达到教育目的。

四、善于和家长沟通协调

（一）全面把握班上学生的家庭情况。

人的成长和家庭情况关系密切，班主任也要注意对学生家庭成员的文化层次、工作情况、对孩子的期望以及父母的“三观”了解，从而增强与家长沟通协调的有效性。

（二）讲究与家长沟通协调的方式方法

和家长进行沟通协调大都是出于了解情况或解决问题而进行的。在和家长进行沟通协调时，一定要充分考虑所需沟通协调的事项或话题。同时，还要注意两方面：

1. 尊重家长。班上学生的家庭背景和情况肯定是不同的，班主任不能以差异性或歧视性态度来对待。尤其在碰到处理学生问题涉及双方家长时，绝对不能带着世俗的有色眼光，而应平等相待；

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沟通协调是指管理者在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。同志在天津和高校毕业生、失业人员等座谈时讲到“做实际工作，情商很重要”，充分表明了沟通协调能力的重要性。良好的沟通协调能力是企业管理者在实际工作中应该具备的基本能力之一，它不仅能够融洽企业内部的人际关系，推动工作顺利进行，而且关系着全社会的和谐稳定。

一、企业管理者要深刻认识沟通协调能力的重要性

提高沟通协调能力，是当前贯彻落实党的群众路线的应有之义。群众路线要求我们一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去，就是要说百姓话、做百姓事，用甘当小学生的精神与群众密切沟通与交流。只有经过充分诚恳的交流，才能够真正了解群众的所需所想，为群众服好务。在这个过程中，企业管理者只有善于沟通、善于交流，才会得到广大企业职工的认可与尊重、信任与支持。良好的沟通协调能够在企业单位内部形成融洽的人际关系，增强团队的凝聚力，保证工作顺利进行。研究表明，70%的现代管理工作都是在进行协调沟通，沟通不畅已经成为导致管理障碍的主要因素。企业领导者和企业员工沟通协调能力的高低，直接决定了企业运行的协作程度和整体效率。在企业日常运行工作中，要做到政令畅通、令行禁止，就必须确保企业内部、各个部门、企业员工之间的沟通协调有序进行，否则便会造成生产效能低下、执行力不足等不良后果。

提高沟通协调能力，是企业管理者树立良好形象的有效手段。妥善处理好企业内部各种关系，科学及时化解企业内部出现的各种矛盾，就需要我们以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，增强自身的公信力，进而有效引导企业内部良好风气，积聚社会正能量，使社会主义核心价值观得到充分彰显。

二、企业管理者如何提高自身沟通协调能力

提高沟通协调能力，是企业管理者做好本职工作的本质要求之一，需要我们不断解放思想、与时俱进，紧跟新的社会形势，研究新情况、发现新问题，在理论和实践中不断学习进步。

（一）努力提高个人综合素质

良好的个人素养，往往会在沟通过程潜移默化地表现出来，对于营造融洽和谐的沟通氛围、促进交流的顺利进行具有十分重要的作用。加强自身修养，具体而言，应该从以下几个方面努力。一是要增强角色意识。企业管理者应明确自身角色定位，增强责任意识，充分了解自己所处职位的权利与义务，切实感受到自身职责和使命的神圣性，努力赢取企业员工、领导的认可和支持，真正做到管理到位，管理出效益。二是要提高理论素养。管理者要坚持不断学习，学习是增长才干、提高素质的重要途径，也是理性作为、开展沟通的基础。在面对新问题、新矛盾时迅速发现问题的症结所在，为接下来的沟通协调提供正确的工作思路。三是要加强道德修养。道德建设是提高全民族素质的一项基础性工程。企业管理者只有培养坦荡高尚的道德情操，坚持正确的政治立场、严于律己、宽以待人、不制造矛盾才能够提高自己的人格魅力，在企业沟通协调工作中做到以德服人。

（二）掌握适当的沟通原则和技巧

企业管理者做好沟通协调工作，不要高高在上，避免“不沟不通”“沟而不通”的尴尬处境，不仅要掌握一定的沟通艺术，而且要注重区分不同的沟通对象，采取恰当的沟通方法，灵活运用沟通技巧，进一步提高沟通效率。要做到这一点，熟练掌握必要的沟通原则和技巧十分重要。

一是要坚持沟通协调的主动性。相对于被动沟通，主动沟通协调往往更容易建立良好的人际关系，更能够及时消除误会，将矛盾化解在萌芽之中。因此，我们要学会积极主动与他人沟通，有意地培养自己的沟通意识，更要将主动沟通协调作为一种人生态度，在工作中主动协调联系，热情提供帮助，及时反馈信息，自觉承担责任，做一个值得信赖的好同事。二是要学会换位思考，保持同理心。换位思考是沟通活动顺利进行的必要前提。沟通没有对错之分，只有立场之别；没有绝对的对抗，只有相对的退让。懂得尊重、理解、谦让、体谅对方，才能将心比心、集思广益、博采众长，促使整个团队的和谐进步。因此，要时刻保持一颗同理心，耐心听取别人的意见，主动理解对方的想法，学会换位思考，促使观点从碰撞走向融合。三是要做到、和而不同。沟通对我们来说既是挑战，更是机会。不同意见的出现，如果不是不讲原则地闹个人意气，那么就是我们集体的财富和资源，可以引发更深入的思考和讨论。因此，在沟通过程中听到不同声音，绝不是坏事。在工作中，以大局为先，善于在博弈中寻找最佳平衡点，在、和而不同的基础上，把矛盾的各方统一团结起来。四是要保持心态平和包容。沟通是情绪的转移和感情的互动，良好的心态是沟通顺利进行的助推剂，封闭的心态则可能成为沟通受阻的罪魁祸首。因此，无论是什么情况，都要保持沉着冷静、平心静气，避免极端情绪等非理性因素的负面影响。即使处于冲突或矛盾情境中，也要保持一颗平常心，以积极和乐观的态度去面对，努力寻找解决问题的有效途径。

（三）在实践中提高沟通协调能力

实践是认识发展的动力，沟通协调能力的提高，只能在不断的交流实践中获得。在管理工作中，我们应该充分利用不同对象、层次和场合的交流机会，全面锻炼自己的沟通协调能力，妥善应对复杂多变的社会环境。

一是要深入工作一线。管理者只有深入一线，才能掌握各职能部门在实际工作中适应基层工作需要的管理流程、管理方法、管理体制、管理理念等方面的问题，了解生产一线员工工作环境、工作疾苦、增进干群关系，不断进行管理创新；与企业一线职工交流，既要心怀诚意、积极热情，又要方法合理、善于引导，这样才能真正深入实际、了解企业基本情况，及时消除误会、化解矛盾，形成民意畅达的和谐局面。二是加强团队协作，增强凝聚力。团结是克服困难、赢得胜利的强大力量，是凝聚人心、成就事业的重要保证。提高沟通协调能力，必须增强团队协作意识和能力，从容应对、妥善处理与上级、同级和下级之间的关系，做到上下级相互沟通，同级相互信任，合作部门友好相处、协调一致。要发扬团队精神，明确个人的角色和个人在团队中的作用，自觉地担负起自己的责任。同时，要积极配合其他同事的工作，多交流、多协作、多沟通，掌握赞美与批评的技巧，培养良好的沟通关系，营造相互鼓励与支持的合作氛围，通过取长补短的配合，最大限度地发挥团队协作的效用。

参考文献：

[1] 刘朝军，陈先春.论构建和谐社会必须提高领导干部的沟通协调能力 [J].

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（1）缺乏以人格的力量影响群众的能力

在提到干部群众工作能力问题时，很少有人会想到干部的个人魅力问题，我认为干部的个人魅力是干部群众工作能力的一个重要组成部分，当前很多领导干部都忽视了这一项能力，干部的个人魅力直接关系到干部在群众中树立威信的能力以及影响力，作为一个干部，如果自身形象好，素质高，那么就会在群众中产生比较大的影响力，就能够带领群众做好各项工作。个人魅力的一个集中体现就是人格的力量。当前干部在群众中的威望处于一种逐渐减弱的趋势，重要的一个原因就是不善于用人格的力量影响群众。人格的力量是无穷的，领导干部如果能时刻做到严于律己，言行一致，那么群众就会服气。品格优秀，为官清廉，从政勤勉，作风端正，是干部人格魅力的来源。当前我们干部队伍中就存在一些有才无德，或者无才无德的人，他们不懂得先做人后做官的道理，很多干部的失败大多源于做人的失败，领导干部只有才能是远远不够的，德才兼备才是领导干部必须具备的品德。

（2）缺乏以艺术的力量感染群众的能力

我们的干部队伍中，存在一部分人说话干干巴巴、讲话平平淡淡，总的来说既不形象也不生动，既无道理也枯燥乏味。常常使听的人觉得索然无味，味同嚼蜡。很多领导干部只注意学习自己的专业知识，而忽视了说话的技巧和艺术，只有掌握这种技能，在做群众工作的时候才能把握好尺度，掌握好技巧，才能使自己的说话内容生动，鲜活起来，才能让广大群众愿意接受。在做群众工作的过程中，有一部分干部从来不能把群众平等相待，在与群众沟通的时候，永远觉得自己高人一等，把自己放在一个很高的位置上，永远是在发号指令，命令。从来不能用一种柔和的语气同群众沟通说话。在与群众沟通时，流露的是一种不对等的情绪，这种情绪严重影响了群众工作的顺利进行和开展。当遇到群众有不同看法时，更是不能做到以理服人，反而时常是以权压人、自以为是。从不虚心去听别人的意见，一听到不同的意见就觉得难以接受。当自己对某些问题的认识出现错误或者偏差的时候，更是不能面对，不敢担当责任。还有一部分干部对群众缺乏情感，或者不懂得用情感与群众沟通。当前干部队伍结构有了一些调整，年轻的干部逐渐走上了领导岗位，这部分干部对群众缺乏感情，面对群众的时候，总是用一种消极的情绪去工作、处理问题。有的时候甚至是恶语相向、挖苦讽刺，这样就会伤害群众的感情，造成干部和群众之间的矛盾，对于群众工作的展开起到了极大的负面作用。

二、随机应变的处事能力不足

（1）面对特殊矛盾缺乏灵活性

随着改革的深入，社会存在的问题和矛盾也在加剧，各种社会矛盾处于一种频发，高发的趋势。而当前产生的一些社会矛盾，背景、环境、激烈程度较过去完全不同，这就需要干部具有随机应变的决策能力。而当前的许多干部恰恰就缺少这方面的能力。他们往往凭借的是自己的老经验、老观念去看待和解决出现的新问题，不去分析产生矛盾的特殊性、特殊背景。思想观念上做不到解放思想，与时俱进。面对特殊群体或对象时，不懂得用不同的方式和行为去应对和沟通，总是用相同的语言，相同的行为去解决和处理问题，不能做到结合实际，灵活有效的去处理。这样不能有效解决矛盾，还往往事倍功半，把问题弄得更加的夸大化和复杂化。这部分干部的主要表现总结起来就是不能用一种发展的眼光和方法去处理和解决群众的问题，思想过于僵化，缺少随机应变的能力。

（2）面对突发事件缺乏应对性

其干部解决问题的方式应变性差，主要体现在突发性事件上，尤其是在突发性的上，极其需要干部的随机应变能力。当前干群矛盾的趋势之一就是矛盾的群体性、突发性和组织化程度日益增强。

三、与群众沟通协调的能力不足

（1）沟通协调方法缺乏针对性

当前很多干部在沟通协调时，没有针对性，学习力、思考力、谋划力、创新力是一个干部在沟通协调过程中应该具备的基本本领，但是能够掌握和运用灵活的干部在我们干部队伍中还不是很多，大部分的干部在这方面的能力还是显得很不足，在与群众的沟通过程中，针对性很差，沟通协调方法的有效性很低。有些干部还以为一场会议，一次报告就能走遍天下，就可以对所有的群众说话，沟通协调时完全没有针对性。面对有着雄厚资本、广阔视角、很强社会组织能力和活动能力的新阶层，不能摆正自己的位置。干部在与群众协调沟通的时候，必须具有针对性，面对不同的社会阶层，社会群体，要采取不同的方式和态度，这样才能做好群众工作，有效提升自己的工作能力。

（2）沟通协调手段缺乏有效性

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中图分类号： TU71 文献标识码： A

前言

随着市场经济的发展，目前，建设工程项目所处的地点和社会环境不同，参建的单位多家。为了自身的利益，在施工的过程中，就会与其他的单位和部门发生不和谐的现象，从而影响了工程项目的顺利进行，甚至造成工程项目的中断。而此时，项目管理者就应该是激烈矛盾的平息者和解决者，可以运用沟通与协调这一科学方法，有针对性地解决参建单位之间的矛盾，使其相互合作，达到和谐，齐心协力的做好工程项目的施工。

1项目管理中沟通协调的特点

沟通协调工作一般可分为：1） 人际关系的协调，协调的对象主要是在相关工作结合的过程中，人与人之间在工作中发生不和谐的事件和产生的矛盾。2） 组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层，项目经理部与分包单位、劳务作业层之间的关系。3） 供求关系的协调，通常包括建设单位所属的设备供应部门、物资材料供应部门与项目经理部之间的关系，各生产要素供需单位之间的协调。4） 协作单位和部门之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间，以及与各近外层协作单位之间的协调。5） 约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，与有法律法规约束关系的各部门（如政府、交通、消防、质检、文物、环保、园林等） 关系的协调和与有合同约束关系的建设单位之间的协调。

2工程项目管理中存在的普遍问题

在工程建设中，会产生各种各样的矛盾，要解决和处理这些矛盾，应属项目经理部的职责。项目经理部在工程项目管理中存在的普遍问题可归纳为以下几个方面：1） 项目经理部内部工作混乱，主要表现在：由于对总体目标思想不统一，各职能部门之间的职责不明确，各自有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的联系，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，造成内部不团结，没有凝聚力。2） 项目实施中与外部关系未理顺，主要表现在：项目经理部没有认真做好沟通工作，得不到建设单位、设计单位和监理单位以及远外层部门的理解和支持，有时甚至会产生对立。3） 项目经理部不召开施工例会，主要表现在：不定期或不按要求召开协调会议，或是在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或是定期的协调会议经常被中断和干扰，达不到会议预期的效果。4） 对施工合同理解不统一，主要表现在：由于没有对施工合同进行认真的研究和分析，造成了施工方案得不到落实，施工计划不能认真执行，指挥不灵，步调不一致，因而项目在实施过程中造成质量、进度失控，造成工作混乱的局面。

3加强沟通与协调，提高工程项目管理水平

提高工程项目管理水平，项目经理部要加强沟通与协调，应着重做好以下几个方面的工作：1） 建立完善、实用的项目管理系统。项目经理部中每一个成员都要明确各自的工作和岗位职责，明确地知道他负责的项目是那一部分，与其他部分有哪些关联，制定出完善的管理工作流程，明确规定所担负工程项目中正式交往方式方法、渠道和时间，使大家在遵守纪律的基础上按程序和规则办事。2） 项目经理部在项目实施过程中通过沟通，使参与项目的各方成员相互配合、相互协作、相互支持，通过项目实施过程中的沟通，使相关各方有效地协调工作，共同构建和谐的施工氛围。3） 制定工作例会制度，定期召开会议，以达到信息共享。项目工作例会，是建立起一种参与的沟通形式，是要求各个项目部共同参与的基本会议制度。一次有成效的工程项目工作例会，可以满足工程项目团队内的多种沟通需求，通过工作协调，及时地解决施工产生的问题。4） 建立项目激励约束措施。结合工程项目的特点，根据各个项目工作目标，进行量化分解，每月进行综合考核，实行绩效与奖金挂钩，充分调动起各方的积极性。其次是制定分项、分部工程目标的激励考核措施，对按期完工，实现所定目标的，进行综合业绩考评，进行按劳分配。

4针对存在问题，采取可行性措施

项目经理部需要在不同的矛盾之间进行沟通与协调，寻求一种平衡。要解决存在的问题，化解矛盾，达到和谐，可采取如下措施：

4．1 牢固树立沟通协调工作是做好一切基础工作的前提。

在现代管理中构建和谐的工作环境和施工氛围是一直被提倡的。对工程项目而言，由于工程项目的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目经理部的人员统一思想，不怕繁琐。所以，要充分认识到没有和谐的工作环境和氛围是什么事也做不好的，认识到沟通协调工作的重要性。

4．2加强工程项目内部各方面沟通协调。

加强项目沟通协调管理，必须加强对建设方、分包方、以及材料供应方的沟通协调。首先项目经理部要了解项目的总目标，要熟知合同内容或项目文件。在项目管理和实施过程中，与建设方的预期要求达不一致时，项目经理部必须及时地与建设方沟通，使建设方充分理解项目实施的过程，减少非程序干预；第二是项目经理部在工程实施中，要与建设方进行全方位的沟通，要考虑到建设方的期望和建设方对项目关注的焦点，尊重和理解建设方，获得建设方的理解和支持。第三是项目经理部与分包方关系的协调，严格按照分包合同执行，正确处理技术关系和经济关系。项目经理部应加强与分包方的沟通，合理地支持分包方的经营活动，及时了解分包方的经营情况，对发现的问题及时进行处理，避免问题的复杂化和扩大化。要加强监管力度, 指导和监督项目的进度、质量和安全。第四是项目经理部要做好与设备和材料供应方关系的协调，要摆正供求关系，明确各自的责任，认真做好设备和材料需求计划，加强协作配合，依据供应合同，在确保材料质量的前提下按时供应。

4．3做好工程项目近、远外层关系的沟通协调。

工程项目要按期完成，除总包单位和项目经理部的努力是远远不够的，还要经常与设计单位和监理单位等部门保持沟通联系。经常与设计单位沟通联系，尽量减少双方对工程施工内容的变更，如遇到确需变更的，经过积极主动的沟通协调，变更工作可以及时地进行。经常与监理单位进行沟通联系，能及时地对检验批、分项、分部工程以及隐蔽项目进行及时的验收，减少不能因为验收而耽误工程进度的事情发生。在与远外层关系的协调中，应以遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，严格遵照国家的法律法规和有关条例，公平、公正地协调好工作之间的关系，提高工作效率。

4．4灵活处理矛盾和解决问题

在处理问题和解决矛盾时，要把原则性和灵活性与沟通协调有机的结合起来，这是解决和化解矛盾的基本方法。协调要讲究技巧，特别是对于发生了争执的处理，协调要有艺术性，使争执得到有效的控制。对于项目实施过程中出现的问题，应多协商少争执，通过友好的协商，平衡和满足各方面的利益，找到最佳的解决方案，尽快地把问题消灭在萌芽状态。对于不影响项目管理大局的争执，应采取灵活策略，正确引导争执的双方，说服向对方做出适当的妥协或非原则性的让步，避免争执扩大化。对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作方式，形成利益互补，从而化解争执。

结束语

在工程项目管理中，项目经理部既要注重管理方法，也要充分认识到沟通协调在工程项目管理中的重要性。工程项目管理中沟通协调工作，虽然涉及面广且又琐碎，但对工程项目的顺利实施所起到的关键作用是不容忽视的。所以说，沟通与协调在工程项目管理中起到的作用是项目实施中的桥梁，是项目管理的纽带，是构建和谐施工建设和处理问题，解决矛盾的基本方法。在保证施工质量及进度顺利地实施，使工程项目圆满完成的过程中，起到了至关重要的作用。

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我们所讲沟通，是指企业部门之间的沟通。从组织管理的角度分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次，心里层次和管理层次。换言之，我们可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程；一种心里活动；一种管理工具。所谓有效沟通，是指在恰当的时候及适宜的场合用得体的方式表达思想和感情，并能被别人正确理解和执行。

二、协调的阐释

我国经济发展中，明确提出“协调”的概念是在20世纪70年代末80年代初。协调是指事物间关系的理想状态以及实现这种理想状态的过程，是指在尊重客观规律，把握系统相互关系原理的基础上，为实现系统演进的总体目标，通过建立有效的运行机制，综合运用各种手段、方法和力量，依靠科学的组织和管理，使系统间的相互关系达成理想状态的过程。其要点是对“理想状态”的判断和把握。“理想状态”是指为实现系统总体演进目标，各子系统或各元素之间相互协作、相互配合、相互促进而形成的一种良性循环态势。

三、企业部门之间沟通与协调的障碍

首先，缺乏沟通导致信息闭塞，重复工作，效率低下，形成信息壁垒。其次，缺乏沟通可能导致各自为阵，没有战斗力，执行力下降。一个缺乏沟通的团队，其实就如一盘散沙，没有战斗力，也没有执行力。再次，缺乏沟通往往导致部门间出现信任危机。由于不沟通，造成不了解，由于不了解，导致不信任，这对于一个团队是多么不幸的事。加强沟通，了解需要合作的部门对于实现预期目标具有十分重要的意义。最后，缺乏沟通，严重时会减缓公司发展速度，甚至动摇公司根基。然，部门间缺乏沟通造成的不良影响远远不止以上几个方面，还有如不利于团队的共同进步、不利于员工身心健康等。

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管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工积极性，提高组织机构效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间相互正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面、各层面和各环节。沟通在《PMBOK》中，项目沟通管理被定义为：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、、存储、调用并最终处置所需的各个过程，贯穿于项目启动、规划、执行、监控、收尾等五大过程之中，是对项目干系人期望的合理应对。项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

电力工程项目涉及多个方面：业主、建设管理方、设计方、施工方、监理机构、地方政府、施工地当地老百姓、物资设备供应方等。电力工程项目参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都努力在项目中获取最大效益，从而影响和干预项目实施过程，电力工程项目管理者在这众多纷繁复杂的关系中承担相当大的压力。项目中各方利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力向项目的顺利实现而努力，这就体现项目管理中沟通与协调的重要性。

二、 电力工程项目建设沟通协调管理中存在的问题

电力工程项目涉及多个方面，牵扯多方利益，在工程建设过程中的沟通协调其实存在很多阻滞的方面：

1.电力工程项目建设各环节之间

一个电力工程项目的全部流程包括：项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾等环节。项目实施是最重要的建设环节，所有的工作都均通过这一环节实现，达到电力项目建设的目的和效果。如前期的规划不完善，设计方案有瑕疵、纰漏等，中间的沟通协调不到位，则必定在实施环节出现各种问题。

2.电力工程项目管理团队内部之间

（1）管理者与管理者之间存在的问题。很多管理者之间因为利害不同，观点不一，未进行及时的沟通，导致各级领导交流不畅，彼此为自己利益考虑，管理决策推行困难，结果就会出现推诿拖拉的现象。

（2）管理者自身与员工之间存在的问题。很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是采用命令专制，对下属意见不愿意多问、多听，对一些积极的意见和建议嗤之以鼻。认为员工只要听命令执行就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的指令没有及时得到更正，致使工作滞后甚至造成公司严重损失。

3.电力工程项目管理团队与外部之间

在电力工程项目建设过程中，管理团队将会与施工及相关各方发生各种各样的往来联系。电力工程项目管理团队与设计方、监理方、物资供应方、施工方、政府有关部门打交道，会产生各种各样的情况。如设计图纸差错、设计对现场调查不细致、考虑不全面；监理职责履行不到位；材料供应不及时，“等米下锅”影响工期；工程用地的地方协调，土地征用、林木砍伐、青苗附着物赔偿、房屋搬迁等，这些都必须通过地方政府进行协调解决；施工方为了效益最大化，降低质量要求、偷工减料，安全文明施工舍不得投入，舍不得投入人员和新机具等。

三、电力工程项目施工建设中的沟通协调管理措施

电力工程项目管理中，一般是以项目管理部作为管理方的主要执行者。项目管理部是项目组织的核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目管理部中的职能人员具体实施控制，这就决定了项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在工作分工和职责的不同，也就存在相关的组织和协调。要对电力工程项目实行有效的管理，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

1.电力工程项目管理部与电力工程管理层之间的沟通协调

电力工程项目一般是比较大型的工程，环节众多，牵涉多方面的人员沟通和协调。因此项目管理部与电力工程管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。电力工程管理层有关职能部门全局管理控制电力工程项目的启动、计划、实施、收尾等环节，并对所有环节进行统筹安排，宏观管理。项目管理部受电力企业管理层有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，电力工程管理层要与项目管理部签定责任书，项目管理部要尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目管理部首先要理解工程总目标和意图，认真阅读合同或项目任务文件。对未参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及任务完成有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。

同时项目管理部应及时将工程实施过程中遇到的困难和存在的问题及时向管理层汇报，必要时请求他们帮助协调解决，以保证工程项目按计划顺利的推进。

2. 电力工程项目管理部内部之间的沟通协调

（1） 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

（2） 建立项目考核激励机制。由于电力工程项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理日常事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

（3）形成比较稳定的项目管理队伍。以电力工程项目管理作为经营对象的企业，要结合电力工程项目的专业性、高难度性、复杂性，挑选素质高，责任心强、主动性高，能吃苦（加班、外业检查），并具有相当管理水平的成员，形成比较稳定的项目管理团队。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目管理部却相对稳定的，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

3.电力工程项目管理部与外部之间的沟通协调

对于电力工程项目管理部来说，与外部的沟通协作是整个项目实施过程中最重要、最艰巨、最复杂的工作。与团队外部沟通协调流畅顺利，是电力工程项目得以顺利实施完成的最大保障。

（1）项目管理部与设计方的沟通协调。项目管理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，加强沟通，支持设计单位的工作。项目管理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与现场施工不吻合或设计中隐含的问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用电力工程管理层与监理工程师的职能，做出应有的决断和处理。目前设计人员大多从学校毕业即直接从事设计工作，且大多比较年轻，无施工经验，对现场和施工流程、工艺了解甚少，设计图纸更多仅从理论计算、技术可靠，经济指标优良来考虑。不注重现场实施的可行性和安全风险，以及实施过程中涉及社会稳定和影响，有时出现设计图纸方案成空中楼阁，现场无法实施，或者实施过程中出现诸多问题。

如某道路修筑涉及的滑坡治理，设计考虑在坡脚占用当地村民的一平坝修筑肋条支撑挡墙，但其未考虑该平坝在寸土寸金，地质灾害发育，平坦地极少的山区县城边是何其的宝贵，在实施时村民直接要价800万（约1.2亩，据说一企业曾出价500万未果），因此原设计方案无法实施，不得不修改设计，既影响了工程的工期又增加工程投资。

再如某送电线路工程由于地形条件极差，设计选择线路路径困难，只能在陡坡上立塔，也造成导线对地和风偏电气距离不满足要求，设计不是考虑增加塔高或优化线路路径，而是直接计列几百方的边坡开方。在实施过程中给施工带来极大的安全隐患和施工困难，由于地形陡峭，塔位距位于河谷的道路高差达数百米，开方的弃土很可能直接滚落于坡底，对位于河谷的民房和道路交通通行带来极大的安全隐患。最终在实施过程中，施工虽采取较多的安全措施，但仍出现滚石砸伤工程本体铁塔塔材的情况（开方处于塔位正上方）。

因此项目管理团队应加强与设计的沟通和协调，认真熟悉设计方案，注重全局、综合方案实施的可行性和安全性，同时也要加强与施工的沟通，充分发挥施工的工程经验和地方协调的长处，及时发现并反馈工程中出现的设计问题。

（2）项目管理部与监理机构的沟通协调。项目管理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员或监理机构作出的决定。充分发挥其“四控制，两管理，一协调”的作用，对其工作进行指导和全力的支持，及时向监理机构提供有关工程的施工承包合同、工期计划、目标要求等资料，使其更好的为工程业主服好务，把好工程质量和安全关。

（3）项目管理部与物资供应商关系的沟通协调。项目管理部与物资供应商应依据供应合同，设计技术协议，并充分利用国网公司的物资供应考核体系，认真对各相关供应商进行考核和评价。在供应合同和设计技术协议书中应就物资设备的数量、规格、质量、参数、时间和配套服务等事项进行详细明确。同时在工程建设过程中就物资设备供货存在的问题及时沟通，便于供应商及时处理和解决。

（4）项目管理部与施工承包方的沟通协调。项目管理部与施工承包方的沟通协调应按施工合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目管理部应加强与施工承包方的沟通，及时了解施工承包方的情况，发现问题及时要求整改和处理，并以平等的合同双方关系支持承包商相关工作，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

（5）项目管理部与其他单位如地方政府的沟通协调。电力工程项目尤其是电网项目，施工点多面广，地域跨度大，通常会涉及诸多项目所在地方的民事问题。比如项目占地，青苗和附作物赔偿、林木砍伐赔偿、线路跨越房屋的搬迁、坟墓的搬迁、乡村机耕道的使用、低等级电力线的跨越、民爆物品的办理和使用、现场用工、材料的运输等均需地方政府各部门参与帮助协调。项目管理部应为现场施工服好务，携施工加强与当地地方政府以及其他公用部门如交警队、林业部门、消防部门等的沟通协调，充分利用政府的组织和管理，按相关赔偿文件标准进行相应的拆迁和赔偿，保证工程的顺利推进。涉及远外层关系的协调更应以政府组织协调为主，在确保自身工作合法的基础上，公平、公正地处理相关赔偿，提高工作效率，促进社会和谐。当然在地方协调中施工承包商的积极性和主动性显得十分重要。

综上所述，电力工程项目建设管理中，沟通协调工作涉及面广且琐碎，是一项复杂、细致而又长期的工作。沟通协调工作突出了工程各方的协调对项目顺利实施的重要性，项目管理部要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，顺利圆满完成电力工程项目的建设任务。

参考文献：

[1] 切斯特・巴纳德（Chester Irving Barnard）（曾琳，赵菁 译）. 组织与管理[ M]. 第1版.北京：中国人民大学出版社. 2009

[2]（美）詹姆斯・刘易斯（雷晓凌 译）.项目经理案头手册[M]. 第3 版.北京：电子工业出版社.2009

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一、前言

 

政工师就是企业中的思想政治教育者，在企业管理中起着沟通协调的作用，对企业的组织管理和文化建设也起着重要的作用。随着时代的进步，人们的思想也相应的发生着变化，国有企业员工的思想政治观念也不断的发展，那么，在这种情况下，企业需要政工师做出完善的思想政治教育工作的合理方案，以引领员工思想政治朝着正确进步的方向发展，进而促进企业更好更快的发展。本文，笔者结合多年的工作经验对国有企业中政工师的角色定位及作用进行了分析。

 

二、政工师角色定位的特点

 

1.国有企业的政工师在展开思想政治教育工作时必须把经济效益作为中心，因为改革开放后，我国国有企业以经济效益为中心，国有企业生产经营以创造效益为前提。这就是它的从属性特征。

 

2.政工师的工作对象是企业中的每个员工，以个性化解决主要问题，用倾向性解决普遍问题，在特殊的情况下，政工师要灵活的变换角色，学会接受大家的建议或者批评，以不断的进步。这就是它的交互性特征。

 

3.政工师的思想政治教育工作富有挑战性、创造性，是国有企业员工团结一致、和谐共处的保障，有助于企业实现可持续发展，因此政工师与国有企业的成长紧密相连。这就是它的隐蔽性特征。

 

三、政工师应该遵守的原则

 

1.坚持以人为本

 

政工师要融入基层，了解基层员工的思想动态，关心他们、帮助他们，而且要采取一些切实可行的措施帮助员工实现思想觉悟的提高和道德素质的提升，最终实现职工和企业同进步的目标。

 

2.始终把职工利益放在工作的最重要的位置

 

政工师在工作过程中帮助员工解决工作上的困难，也关心他们生活上的困难，竭尽全力保障企业职工的利益，这样职工的工作积极性也会提高。

 

四、政工师在国有企业管理中的角色分析

 

1.沟通协调者

 

当企业职工内部出现矛盾或者误会时，政工师要采取适当的方法进行协调，和矛盾双方进行沟通，进行心理疏导，争取在最短的时间内化解矛盾。政工师就是国有企业管理中的沟通协调者，时刻为加强企业凝聚力而努力着。

 

2.组织管理者

 

政工师要时刻保持学习，深入理解现代组织管理学等相关知识，使自身的组织能力管理能力不断的提升，要帮助企业开展组织管理工作。

 

3.幕后默默无闻的服务者

 

政工师的工作业绩很难计算，尤其是在企业经济利润逐年递增的情况下，政工师的工作贡献很难衡量，相对比较隐蔽，他们在工作中默默的付出，他们是企业的幕后服务者，默默奉献，但是他们对企业的作用是不容忽视的，他们的工作努力使员工的工作积极性提高，为企业的发展进步起到了重要的作用。

 

五、政工师在国有企业管理中的作用

 

1.维护国企员工的合法权益

 

政工师在工作过程中帮助员工解决工作上的困难，也关心他们生活上的困难，学会站在员工的角度考虑问题，把员工的根本利益作为出发点，加强员工的维权意识，鼓励其采用合法合理的方法和手段来维护自己的合法权益。

 

竭尽全力保障企业职工的利益，这样职工的工作积极性也会提高。

 

2.对国企员工的思想政治工作起着指导作用

 

政工师的工作内容是对企业员工进行思想政治教育工作，对员工的思想起着指导的作用，对企业的和谐发展起着重要的作用，因此政工师要时刻注意提高自身政治素养，学会用科学的方法解决问题，不断的学习不断的进步。

 

3.引领着企业的文化建设

 

政工师引导着企业的文化建设，为了加强企业的文化建设，政工师们精心策划、认真研究，使企业拥有独特的文化内涵，增进了企业的文化氛围，员工团结一致、互帮互助，也为企业带来了无尽的社会效益。

 

4.政工师能够引导企业建立学习型企业

 

政工师要进行合理的学习定位，收集学习型企业建立中容易遇到的难题，找出相应的解决措施，同时也要注重观察员工的思想动态，不断的引导员工思想朝着正确的方向发展，为建立学习型企业而努力。

 

六、结语

 

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随着社会的发展，“秘书”已发展到社会职业，工作范围具有相当的广泛性与伸缩性。总体来说，秘书的工作体现在参谋咨询、辅佐决策、沟通协调、管理事务、检查督办等方面。

一、秘书沟通的重要性

秘书处理好事务都离不开有效的沟通协调，有效的沟通不仅会提高工作效率，增进情感，改善人际关系，达成共同使命，带来绩效。

但秘书的工作范围广，常常会角色定位不准职能遭遇障碍。一方面，秘书能力层面高，作为领导的参谋和助手，经常活动于领导成员之间，并在领导层和下属机构之间起着参谋咨询、辅佐决策、沟通信息、处理事务的作用。对下起到督办督察的监管作用，事事操心处处插手，扮演着“总管家”的角色。另一方面，在实际的工作中，上级领导工作的不惬意，时常会对近身的秘书颐指气使；下级员工工作的不顺心，常常会向秘书投以抱怨；领导之间因意见不和而产生矛盾，也经常会向秘书抱以怨气。秘书处在夹缝之中，就像是风箱里的老鼠，两面受气，冠有“小媳妇”的角色。

秘书人员“总管家”与“小媳妇”的双重角色定位，使其具有重要的工作地位，同时也面临着一些问题。秘书角色的双重性使其在工作开展，人际交往等方面有时履步维艰。因此，确立秘书“总管家”与“小媳妇”角色的平衡点，解决好秘书工作中的沟通协调有很强的现实意义。

二、秘书沟通协调存在四大问题

当今秘书在工作的沟通协调中存在的问题也越发明显，总体来说，有以下几个方面：

（一）不善聆听，草率评判，沟通低效

在组织中有些秘书往往口若悬河，以达到受到重视的目的。而非侧耳聆听。从而造成了信息接收与传递的不完整，导致沟通的滞后。而且不是试图去理解对方的意思，而是企图进行评判，或进行推论和引申。有时在没有充分理解的情况下，就下结论，以失败告终。

（二）一叶障目，以偏概全，印象取人

企业之中有些秘书因某些部门工作不突出任务未完成就形成思维定势，或因曾得罪自己就对其他部门产生了偏见甚至耿耿于怀，认为组织部门有贵贱等级之分，这显然会降低正常沟通的效果，影响各部门工作的分工合作，进而影响企业的整体效益。

（三）性格冲突，缺乏了解，顾虑重重

个别秘书人员在工作中一味张扬自我性格、突显自己的风格习惯。缺乏对沟通对象特定的沟通方式的了解，有的心理产生障碍，顾虑重重，出现信息膨胀和扭曲，有的固执己见，不容辩解。

（四）默守陈规，方式单一，缺乏技巧

沟通技能之一是理解力。但由于员工在组织内部所处的时间长短不一，员工自身的理解能力等因素的存在差异性。而秘书人员对待不同人群用相同的方式进行沟通，可能造成员工误解信息或一知半解，也有的会因为语义歧义引起误解，致使沟通失效。

三、秘书沟通协调四大艺术

为力戒上述问题，秘书要学习沟通方法，掌握协调艺术，达到有效沟通：

（一）加强情感投资

俗语有说“将心比心”。秘书要在工作交往中赢得交情，提升信任，促使合作成功。在商务会面的初始阶段，其实就是与人沟通感情的交际阶段，在交际中寻找共同点的说话艺术，俗称“套交情”，也叫“名片效应”或“认同术”，认同是交际中与客户沟通情感的有效方式。要在交际双方的经历、志趣、追求、爱好等等方面寻找共同点，诱发共同语言，为交际创造一个良好的氛围，向沟通对象倾注真挚情感，使对方体验到情感的愉悦，从而建立起良好的关系群体，推动工作的顺利进行。

（二）坚持厚道宽容

秘书在进行沟通协调时，要正视容忍差异性的存在。要多去背后说人好话，团结大多数，不搞小圈子，消除误解，保守秘密。对待同事要有“得饶人处且饶人”的心理。富勒说：“不肯宽恕的人是最坏的人。”宽容厚道并不是在别人遇到难事或麻烦时对他们表现的慷慨和安慰，而是在平时的相处，工作过程中，从小事做起，时不时地用真心，给人以关怀感，从而与同事成为亲密的搭档。少做“锦上添花”的事，多做“雪中送炭”的事，营造便捷的、舒服的、有利于沟通的工作环境。

（三）注意换位思考

秘书在与客户沟通时，要充分了解客户的想法，满足客户的需求。沟通时要注意客户说什么，寻找含义，给予客户信息反馈。还可以通过发放调查问卷、客户资料查询等方式，了解客户的需要。站在对方的立场上去思考问题，处理事务，这样就比较容易理解对方，解决矛盾，达到完美的沟通。

（四）把握角色定位

秘书应摆正位置，把握分寸，谨慎从事。如与上司交往，要恪守本分，工作中充分领会上司的命令，正确把握上司的思想；不越位，不浮躁，不草率；为上司树立并创造良好形象，不做有损上司颜面的事情。自己必须明白哪些是你该做的，哪些是你不该管的，哪些是你可以说的，哪些是你该守口如瓶的，始终遵守三个原则：听得，说不得；吃得，喝不得；用得，使不得。

生活中没有沟通，就没有快乐人生。事业中没有沟通，就没有成功。工作中没有沟通，就没有乐趣。秘书要把话说的滴水不漏，把事办的漂漂亮亮，运用有效的沟通方式，调整和改善部门之间、工作之间、人际之间的关系，使之以整齐步伐达到最佳工作效果。

参考文献

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A公司构建素质模型的需求

A公司下属16家子公司，涉及航运物流、房地产、休闲旅游等多种类型的产业。为提升集团的整体管理水平，集团管理层决定建立集团总部高层、中层和子公司负责人的素质模型，作为选拔、评价和培养的标准。同时，集团管理层也提出了对素质模型的要求：

突出不同层级、不同行业的特点，同时又能体现集团整体的核心素质；

总部高层、中层和子公司负责人均要认可；

精炼、简洁、易理解，能够体现最关键的素质要求。

素质模型架构设计

项目组按照A公司构建素质模型的需求及管理层对素质模型的要求，经过对该公司的组织结构、涉及的业务板块、公司未来发展战略、公司文化等内部资料的详细分析，以及与公司管理层、人力资源部门的研讨，设计素质模型架构如下：

素质模型针对高层、中层和子公司负责人分别进行开发。每一个层级的素质模型均包括核心素质、领导力素质和业务管理素质。其中：

核心素质主要基于公司的价值观、战略愿景和企业文化进行提炼，是公司所有员工都需要具备的素质特征。

领导力素质是公司负有管理职责的群体所共同具备的素质特征，指管理者通过愿景、理念以及激励、协调措施，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力的素质特征。由于承担的责任不同，集团高层、中层和子公司负责人的领导力素质各不相同。

业务管理素质是公司内各职类／业务板块管理者的能力素质要求，是做好不同类别业务管理所必须具备的独特素质要求，不同的职类、业务板块对管理者的素质要求不同。

三类素质模型分别反映了公司战略和文化所要求的通用素质、不同管理职能以及不同业务所需的个性化素质(如图1)。

同时，根据素质模型设计经验，有效突出重点素质，确定素质要项数量采用“2+2+3”的结构，即2项核心素质、2项领导力素质和3项业务素质。该结构基本符合集团管理层所提出的“精炼、简洁”的要求。

素质模型构建步骤

A公司素质模型构建工作综合运用半结构化访谈(包括质的研究和胜任力访谈——BEI)和各级管理者问卷调查等定量分析方法，以及公司战略、文化和制度演绎，标杆企业素质模型研究等定性分析方法。其中，核心素质的开发以战略、文化和制度演绎的方法为主，同时参考半结构化访谈、问卷调查的方法；领导力素质的开发结合半结构化访谈和标杆企业研究两种方法，同时参考问卷调查的结果；业务素质的开发主要采用半结构化访谈、问卷调查两种方法，并运用职责推理的方法进行补充和修正。

1　核心素质开发

战略、文化和制度演绎。为提炼公司战略、文化等对管理者的素质要求，项目组收集了包括A公司《战略发展规划》、《企业文化大纲》、公司领导2011年工作会议讲话等在内的多个战略、规划和文化类的文件资料。通过对这些资料分别进行分析归纳，并进行整理和频次统计，选择了出现频次最高的学习成长、规则意识、追求卓越和责任意识作为核心素质的备选项。

半结构化访谈分析。项目组共访谈了包括集团高层、中层、子公司负责人和集团骨干员工在内的44名员工，访谈形式为单独面谈，并对访谈内容进行了录音。通过对录音进行编码和频次分析，选择频次较高的学习成长、规则意识和责任意识作为核心素质备选项。

问卷调查分析。项目组同时面向44位访谈对象发放调查问卷，调查各访谈对象对公司管理者素质要求的看法。通过对调查问卷的素质要项出现频次的统计分析，选择频次较高的责任意识、学习成长、团队合作和追求卓越作为核心素质备选项。

综合战略、文化和制度演绎，半结构化访谈和问卷调查结果，可以确定学习成长、规则意识、责任意识和追求卓越四项素质要项作为核心素质备选项。

2　领导力素质开发

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二、增加充实财政工作人员。

三、组织抓好干部职工业务学习，不断提高业务素质。

四、加强工作间的沟通协调，抓好分管工作。

五、抓好纪律，加强队伍建设。

六、加强对外交流和政策宣传工作。

七、提高对电子政务的认识，加快政务网络建设。

八、组织干部职工多参加业余活动。

九、个人私事多关心。

针对上述问题和不足，财政班子经过认真剖析、查找，提出班子整改措施如下：

一、关于加强全局性工作的领导问题。财政班子一贯执行民主集中制和分工负责制，做到大处宏观、小处微观。在合理、科学安排业务股（室）工作方面，因县级财政人少事多，对应上级业务科（室）多的现实，在有限的人力范围内今后将做最为恰当的调整，做到用人所长、人尽其才。让股（室）充分发挥主观能动性，做好本职、本股（室）工作。

二、关于增加充实财政工作人员问题。财政班子将积极主动向开发区工、管两委领导和编委会反映，争取在全区范围内调整一定的名额编制到财政，不断充实财政工作人员，以满足适应财政改革发展的需要。

三、关于组织抓好干部职工业务学习，不断提高业务素质问题。财政班子一贯支持干部职工提高学历和业务晋级的学习培训，今后将在对口业务培训上加大力度，力争与其他各县同等待遇的培训权。同时，加强内部轮岗学习，通过比、学、赶、超，全面提升业务素质。

四、关于加强工作间的沟通协调，抓好分管工作问题。沟通协调是团结的前提，是凝聚力的保证，沟通协调能力是领导能力的一个标准及必然要求。要做好财政全局性工作，班子成员之间、股（室）之间、所有干群之间都要摒弃个人陈见，树立政治意识、大局意识，围绕财政中心工作，心怀坦然，互通有无地做好沟通协调工作，构建和谐财政。

五、关于抓好纪律，加强队伍建设问题。在财政内部管理上，加强制度建设、规范行政行为，做到以制度管人，是一项长抓不懈的工作。抓好干部职工的纪律和作风建设，是加强和提升干部队伍素质建设的前提，今后将在遵守纪律方面，突出正反典型，抓好奖惩和警示教育。

六、关于加强对外交流和政策宣传工作问题。一方面，财政将积极筹措资金，按照“一学、三看、三思、四干”的做法要求，多走出去向州内外兄弟县（市）学习交流；另一方面围绕财政改革发展重点、难点、焦点，加大对外政策宣传力度，争取各部门和广大群众的支持。

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钢材市场持续下滑，钢材销售面临着严峻的市场挑战，给提高客户满意度、保合同、保生产、增效益带来巨大压力。而产销衔接，是企业生产经营活动中，为建立高效、有序的工作秩序，实现最大效益，通过生产和销售环节间相互协调沟通，从而使生产和销售间形成默契配合、顺畅稳定的运行状态。

一、优化产销衔接必要性

销售业务运行中产销衔接有四个关键环节：销售与生产环节间的沟通协调；销售与技术中心环节间的沟通协调；销售与出口环节间的沟通协调；销售与物流环节间的沟通协调。钢铁集团销售整合后，驻厂销售分公司业务职能发生了重大变化，由以组织合同为主转变为以强化产销衔接、快速高效协调生产和发货为主，同时协助做好品种钢和周边市场的销售；加之隶属关系的变化，驻厂分公司在销售和生产之间的沟通作用显得更为突出和重要。

二、优化产销衔接的基本做法

（一）优化机构设置和人员配置

驻厂分公司利用销售调度室，同时每个业务科计划员同时兼任资源计划协调员，通过机构和人员设置，可把产销衔接的具体工作落实到职能履行上。管理科调度室主要负责产销计划、排产协调和发货管理，实行24小时调度值班制度，随时对生产、物流、销售等环节的运行问题进行沟通协调，各个业务科室都设置的计划员，负责本业务科室的资源调配和排产、发货协调。

（二）加强销售计划管理

1、“精准”销售计划。一是在销售计划形成前，进行沟通协调，及时向生产公司内部通报当期市场和价格信息，统一对市场的判断，再按专业公司要求提出各产线分品种计划建议，为精确销售计划的制定创造先决条件。二是统筹兼顾，做好综合平衡。根据市场、效益、各产线产能、内贸与外贸，结转合同等因素，形成生产平衡计划。三是细化分解落实集团下达的月度计划。分公司在专业公司的统筹安排下，根据销售合同计划和客户需求，进行月、周、日分解，协调品种生产顺序。

2、“严肃”销售计划。在销售计划的执行过程中，分公司调度室每天对计划的生产备料、排产、入库24小时紧跟，并及时向分公司有关领导和各业务科室通报计划的执行情况，确保月度计划落实，不偏离主方向。在合同排产上坚持“先生产周期长，后生产周期短；先直供战略户，后普通协议户；先未锁单合同，后锁单合同；先效益好的品种，后效益一般的品种”。统筹安排不同材质不同规格的订单，按合理批量轮流顺产。

3、“及时”处置销售计划的变更。针当生产环节出现生产原料不足、生产设备事故等突况时，由各有关业务科室按照事故情况和事故分析，及时上报分公司、专业公司等责任部门，快速与生产处、技术中心及生产厂协调补救措施；当市场出现较大波动情况时，将专业公司对市场行情和需求的意见及时反馈给企业财务、生产处和技术中心，进行综合平衡，在充分考虑产品市场需求和效益优劣、确保适销对路的前提下，快速向专业公司申请变更计划，努力把损失和影响降到最低。

（三）严细生产过程的衔接

生产过程的衔接是确保销售合同履行的重要环节，是确保产销顺畅的主要手段，通过相互间沟通协调建立有序的产销秩序。

1、实现资源计划“日”管理。每个业务科按照专业公司月度资源分配计划，按天落实各产线计划，详细分解本业务科的资源分配计划，由设置的各产线“资源计划协调员”，每日清晨7时左右与销售调度室详细了解掌握计划执行情况，摸清已产、库存等资源底数，动态掌握各产线资源与销售合同的匹配情况，掌控有关的合同排产、生产、入库、发货和后期服务，进行情况分析上报。销售调度室每日汇总资源生产进度情况表，评估总资源的合同进度完成情况，为生产组织提供正常进度的资源完成情况，实现了资源与计划按天、与企业生产系统对接，提高当日品种兑现率。

2、当月落实生产合同，上月结转合同次月优先清理。一是各业务科建立了合同排产台账，与销售调度室一起按照合同优先顺序协调生产单位按合同生产，对已排产的合同当月落实，动态监控排产合同落实情况，保证了99%以上合同兑现率的完成。二是在排产组织中，充分考虑板材合同的尾数损耗及正常周转，合理确定销售合同与生产计划的匹配比例，同时强调月底前提前一天完成计划合同生产，提前一班完成发货，全力保证当月合同“无结转”。既满足了客户发货的准确度需求，又基本杜绝了合同的大量结转；三是针对上月发生的少量结转合同，要求生产单位优先排产。

3、协调出口与新产品合同组织，实现了内外贸合同计划排产的“互补”。由于市场的原因，外贸合同和新产品合同的不确定性，成为影响合同兑现或冲击内贸市场的重要因素。在与国贸分公司、生产处协调过程中，按照急难合同优先排产原则，分公司根据内外贸订单的交货期，将内外贸合同按适当的比重平衡生产计划，尽量防止外贸合同挤占国内合同、尤其是直供直销资源，进行集中生产给内贸合同带来冲击。

（四）规范组织发货

建立公平公正销售秩序、满足生产单位产成品顺行畅通的重要环节，销售调度室成为协调成品发运工作 的“中枢”。

1、从“源头”上解决发货公平问题。从协调排产入手，按计划在保证急难合同优先排产情况下，协调品种规格均衡生产。强化汽车运输车队、货运业务等方面的管理，收取各家相关汽运物流单位的保证金，宣钢通过ERP系统自动取数，提供每户发货情况的发货比例表。现已有多数客户办理了登录手续，实现对发货情况随时跟踪查询。

2、优化物流和运输组织方案，实现“最佳”运输效益。分公司与各专业公司积极配合，尽力拓展企业周边及合理运输半径范围内市场的产品销售比例。完善与铁路、港口物流单位的协调机制。根据运力资源情况合理安排铁路、公路运输方式，在确保外埠请车发车上，沟通北京路局和京唐港统筹安排，实施火车拼着走，确保货物24小时到达，争取实现运输方案最优。

三、产销衔接取得的成果

1、观念转变

通过强化产销衔接，分公司相关人员对“以效定销，以销定产”的生产组织模式有了更进一步的认识，使原来“以生产为中心、按生产组织销售”的思想，逐渐转变为“以效益为目标、以客户需求为导向、以落实销售计划为轴心”的生产组织模式。

2、地位转变