高效团队的主要特征范文
时间：2023-05-24 08:47:37
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篇1
中图分类号:F842.62文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0021-04
(一)编制预试问卷
本次调查参与访谈的总共15人,其中总经理1人、营销部经理1人、部门经理5人、高级主管5人,一般主管3人,采取一对一访谈形式,访谈时间30―60分钟。
在收集各种有关保险业高效营销团队特征项目的基础上,根据研究的目的编制了访谈大纲,具体内容如下:
1、您认为高效营销团队有哪些特征,结合您所在的团队举例说明;
2、根据您从业经验,您认为影响保险业营销团队绩效的主要因素有哪些;
3、在您日常团队的经营管理中,您主要抓哪几个方面的指标,请举例说明;
4、在日常管理中,您是强调业绩目标的完成还是更关注团队氛围的营造;
5、您所在的团队是否有明确的经营哲学和倡导的精神,如果有,请举例;
将收集的项目进行整理和归类,共有112个项目。其中频次在1个以上的项目共有82个,其中有关领导风格的有17个、团队文化10个、绩效表现17个、目标导向7个、培训体系8个、管理制度7个、绩效管理8个、团队激励6个,然后据此编排成随机排列的题目,形成保险业高效营销团队特征初试调查问卷。
(二)预试
被试者主要是平安人寿石河子中心支公司天成部(该部达成率和活动率等各项业绩指标均位居公司前列)员工,共发放问卷53份,回收49份,回收率为92.45%。
预试采用工具为保险行业高效营销团队特征预试调查问卷,该问卷采取李克特五点评价法(“1”为完全不同意,“2”为不同意,“3”为一般,“4”为同意,“5”为完全同意)。
采用统计分析软件SPSS13.0对预试调查问卷的数据进行探索性因子分析,根据分析结果可知:KMO的值为0.862,说明预试调查问卷数据适合进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子14个,总方差累计贡献率为75.932%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。同时观察因子负荷表可以发现一些条目未在任何因子上或仅在一个因子上有负荷。
对预测问卷数据进行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些项目删除后Crombach a 系统将提高,决定删除部分项目。我们观察发现,与以领导风格、团队文化、目标导向、培训体系、管理制度、绩效管理为类别编制的预试问卷相比较,因子分析使得某些条目发生移位,比如项目B7从团队文化类别归类到高效特征类别;项目E2、E1从培训体系归类到高效特征类别;项目B8、B9、B10归类到领导风格类别;G1归类到管理制类别;项目C16归类到绩效管理类别。为了便于以后进一步作因子分析我们对上述项目进行了调整,同时对以下项目进行删减,总共删除9个项目,他们分别为G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外还对预试的问卷形式做以下修改:
1. 试问卷前面调查目的及问候部分添加“参与的团队情况”字样。
2. 在团队文化部分第四条项目后添加李克特量表选择 “1、2、3、4、5”。
3. 将问卷结尾“署名”改成“工号”。
4. 将预期问卷中的“高效特征“改为”绩效表现”,使得表达更清晰明了。
(三)正试
对平安人寿石河子中心支公司团队全体营销人员进行测试,问卷主要在调查公司各部出勤人力的基础上,将问卷分成相应的分数,然后委托天成部陈丽荣经理在每周的经理例会上将问卷分发至各部门经理手中,然后由各部门经理委托部门各级主管小组来完成问卷的填写。作答完毕交至各部门秘书处。而后由研究小组成员负责收回。共计发放问卷300份,回收248份,然后剔除一些无效问卷,最终有效问卷为233份。回收率为82.3.%。
根据删减和调整部分项目后编制的正式调查问卷主要两大部分:第一部分为个人信息,包括性别、年龄、文化程度、本单位工作年限、婚否等资料背景;第二部分主要是正式问卷分类条目,条目类别主要包括领导风格、绩效管理、培训体系、团队文化等类别,对每个项目采用李克特五级评分量表。
通过调查问卷的调整,正式问卷相对预试问卷在整体信度和每个类别上的累计方差贡献率上均有所改良,在对整个正试问卷进行信度分析的时候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,与预试问卷Crombach a等于0.966相比,正试问卷信度水平有所提高。
在对两份问卷进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,在限定特征值提取数目为14个因子的情况下,预试和正试问卷总方差累计贡献率分别为75.932%,80.049%,这说明改良后的正试问卷方差解释率相对较高,各因子内容可解释性相对较好。然后我们再比较每个项目类别的因子分析情况,以提取2个因子为例,采取同样的因子分析方法,分析结果比较如下:
这说明改良后的正试问卷中每个项目类别的方差解释率相对预试问卷有所提高,各项目类别因子内容可解释性相对较好。
二、保险业高效营销团队特征因子的提取
(一)领导风格
领导风格类别共有子条目12个,是引用已有的领导风格测量问卷,具有较好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.915,Bartlett值为907.138,P0.001,说明领导风格这一项目类别的数据适合进行因子分析,我们采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子2个,总方差累计贡献率为63.130%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
对各因子信度的检验,因子F1和因子F2的信度分别为0.910,0.819,说明各因子具有较好的信度,因子项目之间具有较高的内在一致性,相应的评估项目有意义,所得的评估结果可信;通过分析发现,因子F1 主要体现的是团队领导者协调成员关系和营造团队氛围、鼓舞团队士气,我们将其命名为“关系协调”;而因子F2体现的是领导者在工作方面的行为,其强调工作方法的改进、督促员工努力实现目标,偏向于强调任务的达成,我们将其命名为“任务完成”。
(二) 团队文化
团队文化项目类别量表主要是通过查阅相关文献、深度访谈、工作经验总结而形成的,经过调试后的条目也具有因子分析的条件。经过分析我们可知,KMO的值为0.875,Bartlett的值为498.574,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值大于1的因子只有一个1,累计方差解释率为68.531%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。经过整理后形成下列表格:
从上述分析可以看出,团队文化这一项目类别的信度为0.875,说明此项目因子分析具有较好的信度,分析结果有效。而且各项目因子负荷在0.770以上,各项目对因子F1具有较高的负荷,说明因子F1对该项目类别的解释程度较高。为了以后研究方便,我们将此因子命名为“良好的团队氛围”
(三)目标导向
保险公司的团队通常是按月来拟定目标的,包括本月部门人力发展目标和业绩目标,然后分配到每个主任小组成员形成相应的业绩目标,部门、小组、成员就达成月度目标做出承诺。这样就形成了一个团队的目标体系,为了明确高效团队目标的地位和作用,编制此目标的向导量表。经过分析可知,KMO的值为0.861,Bartlett的值为1169.089,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.219的一个因子,累计方差解释率为74.533%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。然后对得到的因子进行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系数为0.942,说明因子内在信度很高,评估结果有效,我们将该因子命名为“高效目标管理”。
(四) 培训体系
培训体系量表的编制主要是结合保险公司日常培训的流程以及培训过程中存在的问题编写的,用这些量表对高效团队进行测试有助于发现高效团队培训特征,这就为以后完善保险行业培训体系提供了参考。经过分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.897,Bartlett的值为793.523,P0.001,说明培训体系类别中的数据适合作因子分析,采用同样的分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.437,0.690这2个因子,累计方差解释率为76.586%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
我们对培训体系这一项目类别进行信度检验,检验得到克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.918、0.867,说明因子分析结果有效,因子具有较高的内在一致性,能够对同一特征进行有效的评估,评估结果是有意义的。我们将因子F1命名为“需求导向的培训体系”,将因子F2命名为“显著的培训效果”。
(五)管理制度
管理制度项目类别的编制主要在分析保险行业团队制度管理体系的基础上编制,其中主要考察高效营销团队制度建立、执行以及员工遵守的情况。在管理制度类别的分析中,KMO的值为0.889,Bartlett的值为855.186,P0.001,同样采用的是主成分分析方法,经过最大正交变换后得到特征值大于1的一个因子,其累计方差解释率为71.486%,说明本项目类别适合作因子分析,并且因子分析方差解释率较好。具体因子分析情况见下表:
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数为0.933,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子命名为“建设性的管理制度”。
(六)绩效管理
通过调研我们发现,各家保险公司都有其绩效考核体系,绩效考核的经营在各家保险公司已经常态化了,因此对于保险公司的绩效考核的研究笔者更关注于绩效管理的实现。因为只有绩效管理才能实现团队业绩的大幅度提升。为了更加真实地反映保险业高效营销团队绩效管理的特征,笔者根据各级主管提供的日常关键指标和主要工作行为编制了绩效管理这一项目类别,由SPSS因子分析结果我们得知,KMO的值为0.898,Bartlett的值为584.470,P0.001,说明绩效管理项目类别满足因子分析的条件,通过最大正交变换后,我们提取2个因子,其累计方差解释率为75.764%,说明因子具有较好的方差解释率。具体情况见下表。
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.904、0.759,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子分别命名为“任务型绩效管理”和“关系型绩效管理”。
三、保险业高效营销团队特征模型构建
通过分析我们知道,可以用因子FAC1_1(强调关系)、FAC2_1(强调任务)、FAC1_2(良好的团队氛围)、FAC1_4(高效目标管理)、FAC1_5(需求导向的培训体系)、FAC1_6(建设性的管理制度)、FAC2_7(关系型绩效管理)来解释保险业高效营销团队的特征,这就为管理者建设和管理保险业高效营销团队提供标杆和建设的方向。具体特征模型构造如下:
从以上分析可知,保险业高效营销团队主要特征除了具有一般高效团队特征外,还具有其独特特征,这就决定了建设和管理保险业高效营销团队要有针对性和侧重点。首先,作为团队管理者要学会适时转变领导风格,在关注绩效目标达成的同时应该将培养团队成员良好团队氛围作为团队管理目标之一。其次,在团队日常管理中要制定完善的管理制度和营造良好的团队氛围,将良好的团队氛围纳入绩效目标管理当中。再次,制定满足不同员工需求的培训体系。
参考文献:
[1] 吴小平.加入WTO对中国寿险业的影响及其对策[M].北京:中国金融出版社,2001.
篇2
团队创业作为一种重要的创业现象正受到科学界的越来越多的关注，现在调查显示，新企业尤其是成长导向型新企业，通常都是由两个或以上创始人组成的创业团队创办的。因此对一个企业来说，创业团队起着至关重要的作用。然后一个好的创业团队需要经过形成、组建、发展等过程，创业团队在这其中的每个环节都很要。
1 创业团队
创业团队顾名思义就是找一群有着共同目标的一起去完成一个事。虽然迄今为止创业团队尚无一个权威且统一的界定，但从总体上说，创业团队具有两个主要特征：一方面，创业团队成员必须是创业初期加入，全身心投入新企业创建活动，在新企业核心决策中发挥积极且关键的作用；另一方面，是否拥有新企业所有权是判断创业团队成员的关键标准，但拥有所有权的比例并不构成判断创业成员的依据。
2 创业团队的形成
创业所要做的是发现与利用机会，创造与分享租金，这需要创业者或团队要具有发现市场机会的能力，要能够从各种要素市场上获得资源，并且要有能力组合与配置资源来开发利用机会。创业团队的产生源于对机会的开发利用。
3 创业团队的组建
3.1 创业团队组建的原则
⑴目标明确合理原则。⑵互补原则。⑶精简高效原则。⑷动态开放原则。⑸统一指挥与分工协作原则。
3.2 创业团队组建的主要影响因素
创业团队的组建受多种因素的影响，这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。
⑴创业者。创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。⑵商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。⑶团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。⑷团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。⑸外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。
3.3 创业团队的组建程序
创业团队的组建时一个比较发杂的过程，对于不能的创业者来说，他们组建创业团队的方法不进一样，创业道理也不完全一样。概括的来说大致组建程序如下：⑴明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。⑵制定出创业计划。在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定周密的创业计划。⑶寻求合作伙伴。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补；二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。⑷职权划分。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。⑸构建创业团队制度体系。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面，创业团队通过各种约束制度（主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等）指导其成员避免做出不利于团队发展的行为，实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面，创业团队要实现高效运作要有效的激励机制（主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等），使团队成员才能看到随着创业目标的实现，其自身利益将会得到怎样的改变，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚，尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是，创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来，以免带来不必要的混乱。⑹团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的，很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作，团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。
篇3
关键词：人力资本 人力资本产权 企业所有权
一、前言
在现代社会，企业已成为一种普遍的经济组织形式，其本质特征其实就是团队生产。所谓团队生产，是指由各种生产要素所有者按照分工合作和专业化的原则组织起来参与生产活动。阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）最早提出了“团队生产”理论(team production theory)，该理论指出了企业之所以能够替代市场存在的一个重要的原因就是企业采用团队生产所获得的总产出大于各成员单独生产的产出之和，即“1+1＞2”，且团队的总产出与各个成员单独生产的产出之和的差额足以补偿组织、监督成员的成本[1]。
而参加团队生产的生产要素，除了非人力资本所有者以外，还有人力资本所有者。在以往的经济生产中，企业对于资本的定义往往只局限于非人力资本的那部分，即资金、厂房、设备等。然而随着社会的发展，企业日益认识到传统意义上的“劳动”对于企业发展所发挥的巨大作用，因此作为知识、技术和管理水平载体的人成为了重要资本。于是，“人力资本”理论应运而生。
既然人们逐渐意识到人力资本对于企业发展的巨大作用，随之而来的则是关于人力资本的产权问题的讨论。由于以往只有物质资本的所有者才有权利参与企业所有权的分配，人力资本的所有者从属与物质资本的所有者，这在一定程度上造成了企业所有权分配的不均衡和生产效率低下的问题。张五常(Chueng)在《新卖橘者言》一书中通篇都在强调私有制在生产生活中的高效率，而要实现私有制，其核心就是明确界定产权。并且现代企业制度的首要特征也是产权明晰，因此，企业在引入人力资本这一概念后，要实现提高生产效率，是否让人力资本的所有者参与企业所有权的分配将是我们需要研究的问题。要明确这一问题，首先我们要了解人力资本及人力资本的产权的一些特点。
二、人力资本的特点
舒尔茨认为，人力资本（Human Capital）主要指凝集在劳动者本身的知识技能及其所表现出来的劳动技能，具体说来，人力资本是指人所拥有的知识、技能、经验等。人力资本的特点包括：
（一）人力资本价值的难以度量性
在人才市场上，人力资本的价值只能通过例如像专业证书、学历证书等作为一个度量的信号或标准，这些信息相对于非人力资本来说都是不完整的，并且其价值是难以衡量的。
（二）人力资本的可抵押性
非人力资本用其现值及机会成本作为抵押，而人力资本虽然与其所有者不可分并且其价值难以度量，但人力资本仍可以用其未来收益作为抵押，双方都具有经营好企业的动机。
（三）人力资本的多样性与专用性
每个人力资本都有其不同的特长和专攻，这些差异从整体上构成了人力资源的多样性，从个体上看不同人力资本的特点构成了人力资本的专用性。
（四）人力资本在使用过程中的协作性
企业是以团队生产为主要特征的经济组织，人力资本的专用性决定了要使得企业有效地运转，各个部门间必须要协作，即人力资本的所有者之间必须有协作，这样才能使企业各生产要素的运作产生最优的效果。
三、人力资本产权的特点
人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称,是制约人们行使这些权利的规则,本质上是人们社会经济生活关系的反映。其特点包括：
（一）产权的可分离性
篇4
关键词：人力资本 人力资本产权 企业所有权
一、前言
在现代社会，企业已成为一种普遍的经济组织形式，其本质特征其实就是团队生产。所谓团队生产，是指由各种生产要素所有者按照分工合作和专业化的原则组织起来参与生产活动。阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）最早提出了“团队生产”理论(team production theory)，该理论指出了企业之所以能够替代市场存在的一个重要的原因就是企业采用团队生产所获得的总产出大于各成员单独生产的产出之和，即“1+1＞2”，且团队的总产出与各个成员单独生产的产出之和的差额足以补偿组织、监督成员的成本[1]。
而参加团队生产的生产要素，除了非人力资本所有者以外，还有人力资本所有者。在以往的经济生产中，企业对于资本的定义往往只局限于非人力资本的那部分，即资金、厂房、设备等。然而随着社会的发展，企业日益认识到传统意义上的“劳动”对于企业发展所发挥的巨大作用，因此作为知识、技术和管理水平载体的人成为了重要资本。于是，“人力资本”理论应运而生。
既然人们逐渐意识到人力资本对于企业发展的巨大作用，随之而来的则是关于人力资本的产权问题的讨论。由于以往只有物质资本的所有者才有权利参与企业所有权的分配，人力资本的所有者从属与物质资本的所有者，这在一定程度上造成了企业所有权分配的不均衡和生产效率低下的问题。张五常(Chueng)在《新卖橘者言》一书中通篇都在强调私有制在生产生活中的高效率，而要实现私有制，其核心就是明确界定产权。并且现代企业制度的首要特征也是产权明晰，因此，企业在引入人力资本这一概念后，要实现提高生产效率，是否让人力资本的所有者参与企业所有权的分配将是我们需要研究的问题。要明确这一问题，首先我们要了解人力资本及人力资本的产权的一些特点。
二、人力资本的特点
舒尔茨认为，人力资本（Human Capital）主要指凝集在劳动者本身的知识技能及其所表现出来的劳动技能，具体说来，人力资本是指人所拥有的知识、技能、经验等。人力资本的特点包括：
（一）人力资本价值的难以度量性
在人才市场上，人力资本的价值只能通过例如像专业证书、学历证书等作为一个度量的信号或标准，这些信息相对于非人力资本来说都是不完整的，并且其价值是难以衡量的。
（二）人力资本的可抵押性
非人力资本用其现值及机会成本作为抵押，而人力资本虽然与其所有者不可分并且其价值难以度量，但人力资本仍可以用其未来收益作为抵押，双方都具有经营好企业的动机。
（三）人力资本的多样性与专用性
每个人力资本都有其不同的特长和专攻，这些差异从整体上构成了人力资源的多样性，从个体上看不同人力资本的特点构成了人力资本的专用性。
（四）人力资本在使用过程中的协作性
企业是以团队生产为主要特征的经济组织，人力资本的专用性决定了要使得企业有效地运转，各个部门间必须要协作，即人力资本的所有者之间必须有协作，这样才能使企业各生产要素的运作产生最优的效果。
三、人力资本产权的特点
人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称,是制约人们行使这些权利的规则,本质上是人们社会经济生活关系的反映。其特点包括：
（一）产权的可分离性
篇5
一、概述
团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队的主要特征是：具有明确的目标、基本的技能、相互的信任、良好的沟通、明智的领导等。团队的个人目标和业绩与团队的目标和业绩是一致的和统一的，即团队不是简单的1+1=2，而是1+1>2，团队不仅需要营造与构建，更需要管理。
而科研团队是以科学技术研究与开发为内容，以科研创新为目的由为数不多的专业技术互补的科研人员组成的创新群体。科研团队具有如下的特征：第一，具有明确的科研方向和科研目标。第二，成员之间的能力具有互补性。第三，成员之间相互信任、尊重、具有良好的沟通与协调。第四，团队领队人具有很强的科研能力、协调能力和战略眼光，团队能不断产生科技成果。第五，团队注重学习与探索，通过不断的学习新的观念和思维模式，加强与外界信息交流的深度与广度。
科研院所是以科研和科技创新为主的实体，其科技创新的程度决定着科研实体的未来。随着科技的发展，竞争的加剧，新的重大科学研究靠单兵作战和简单合作已很难实现，团队攻关已成为现代科研活动的内在要求。这是现代科技发展的需要，也是科研实体创新发展，实现可持续发展的需要。
二、科研院所科研创新团队存在的问题与分析
科研院所现行的主要科研组织结构是以研究室为单位的科研基层实体，其人员相对固定。对于跨学科具有重大创新性的科研项目，科研院所也在探索组建科研团队进行重点攻关，但在组织运行管理中存在着以下问题。
1.组织结构不尽合理
（1）人员层次不尽合理。由于是以完成重大科研项目，进行科研创新为目的组建的科研团队，因此组建时大多数是高学历人员为主，人员学历层次、职称层次及年龄层次不明显，很多人都愿意去做关键性的重要的具有指导意义和能取得重大成果的工作，导致很多基础性的工作无人愿意去做。
（2）人员专业结构不尽合理。大多数科研团队是由本学科和本机构人员组成，其知识结构、学科背景、科研经历等都相似，专业结构上无法互补，使团队缺乏交叉学科的融合思维，导致横向拓展能力和创新能力不足。
（3）人员类别不尽合理。在科研创新团队中，同类知识、相同个性的人员较多，善于沟通，具有创新性的复合性人才偏少，直接造成学术氛围沉闷，学术思想僵化，相互学习、沟通少，团队缺乏和谐和亲和力，创新能力不够。
（4）高水平的团队带头人匮乏。由于实验条件、科研发展基础、人员待遇等方面的影响以及人才引进制度的滞后，团队带头人的选择范围有限，引进高水平的带头人相对较难，导致带头人的知识、能力和水平有限。
2.学习、沟通与合作不畅
（1）学习与交流障碍。由于团队内部成员的性格特征、观点不同、知识水平的差异，导致共同学习的意愿不够强和知识共享的实现程度较差。
（2）团队合作障碍。由于团队成员的学历层次较高，所拥有的知识较密集，自主科研的能力较强，各自为战的传统意识较深，加之成员的性格迥异，导致了团队成员相互合作的意愿不强。
3.科研团队的管理滞后
（1）管理理念和方式不适应现实要求。目前，许多科研机构对创新团队的管理仍然按照科研院所科研室的管理方式进行，其团队的组成、运行方式都是既定式管理，难以跳出固有的模式，缺乏灵活的符合实际的运行机制、激励机制等。
（2）团队管理制度存在缺陷。由于创新团队组建的背景不同，科研院所针对科研室制定的管理制度，很大程度上不适应科研创新团队，由于制度的滞后，会导致科研团队在管理上缺乏科学性，阻碍了团队成员潜能和积极性的发挥。
三、科研院所科研创新团队的构建与管理策略
1.创建科学合理的组织结构
科研创新团队的构建，关键的因素是团队成员的构成。构建一个人员学历层次结构合理、专业结构、人员类别结构、年龄结构互补和遴选一个高水平的团队带头人是科研创新团队实现创新发展的关键。
（1）合理的科研人员层次结构。这里所说的层次是指科研人员的学历层次、年龄层次或职称层次。在一个创新型和跨学科的科研项目中，需要各种层次的科研人员。每一个层次的人员都有其自身的优势，高学历的博士、硕士理论基础扎实，本科生基础科研能力、动手能力强，高职称人员、年长者科研工作经验丰富，中年科研人员年富力强、年轻科研人员勇于进取。因此，科研创新团队组成中，成员的学历、职称、年龄层次结构要根据科研项目的需要和团队发展的需要合理配置，要有适当的比例，这样才能使高难度的科研工作和基础科研工作都能够很好地协同完成。
（2）互补的科研人员专业结构。来自同一学科的科研人员，在科研上有着相同的研究方法、思维习惯，易沟通和建立信任，但专业技能上无法互补，因此，要吸引跨专业人员进入创新团队，通过多学科的融合和互补，形成一个紧密联系的研究体。同时，不同学科的成员之间的技术背景，可以使成员的认知结构相互影响，所获取的知识、信息以及成员的研究方法通过一定形式的交流与沟通实现互补，进一步活跃学术思想，促进团队的持续创新和发展。
（3）多样的科研人员类别。科研人员的类别包括成员的性格、特长等。科研人员的性格、特长决定了相互之间的信任度、和谐度和认同度以及亲和力，同时也决定了其沟通能力、学习能力。借用英国管理大师汉迪的“三叶草组织”说法，创新团队并非垂直的两片叶子，而是圆形的三片叶子：第一片叶子是目标明确且包容他人的管理者，第二片叶子是极具创新精神的怪才，第三片叶子是极具亲和力的人才。因此在创新团队的组成中，需要引进不同性格和特长的成员。多种类别的人员的组合形成具有亲和力、协调力、创新力的综合的科研创新团队。
（4）遴选和培育优秀的创新团队带头人。创新团队的带头人应具有高深的学术造诣和创新性的学术思想，具有较强的组织协调能力，知识渊博、思想活跃、品德高尚、客观公正。在科研院所首先应完善人才培养和引进的相关机制，要根据创新团队的特点及目标，敢于打破常规，在更大范围内，不拘一格地选拔团队领军人物；创造良好的制度环境，建立和完善带头人负责制；同时，给予其一定的权力，掌握一定的资源配置权，使责权利相结合，更好地运作创新团队。
2.打造学习进取、沟通合作、和谐高效的创新团队
（1）构建学习交流平台。创建一个勤于学习、善于学习、相互学习的平台对创新科研团队是十分重要的。一是构建一个良好的学习氛围，以学习促进知识的融合，思维的拓展和能力的提高。二是建立学习制度，以学术讲座或学术讨论的形式定期开展学习与交流。学习要取得成效，需要注重以下三点：一要进行启发式学习，在交流学习中互相启发、互相触发感应，促进成员的创造性思维的激发；二要进行解决问题式的学习，围绕特定的问题进行学习，通过学习解决问题，通过问题解决获得成长；三要进行超越式学习，学习要打破已有的知识屏障，实现知识的超越与进化，构建新的知识体系。
（2）构建平等的合作攻关平台。集体攻关最重要的是团队成员要进行无障碍合作。一是针对团队成员的性格特征，建立具有亲和力的组织氛围。这种具有亲和力的组织氛围，充分尊重每个人的性格，允许不同意见的存在，促进不同意见的交流融合，发掘不同性格及不同观念所蕴藏的创造力。二是针对成员知识冲突建立交流机制，不同知识结构的人员在一起进行团队式科研协作，由于成员之间知识类型、知识结构的差异，很容易产生冲突导致合作障碍，团队需要梳理成员之间知识差异的程度，构建知识互补的结构体系，利用其适当的知识冲突，建立交流机制，激发各成员的知识兴趣，逐步实现异质性知识的共享与传递，形成知识能量集聚，促进科研合作，产生大量基于知识冲突和知识交叉的创新研究成果。三是营造良好的科研合作的内部环境。科研团队具有协同、挖掘集体知识的优势，要促进团队的交流与合作，需要营造民主的学术氛围、创造宽松的学术环境和人际关系环境，创造平等沟通的微观环境。
3.运用现代的管理理念和方式打造高绩效的创新团队
（1）创新团队是基于科研创新取得创新成果而组建的，对其的管理需要创新的管理理念和方式。首先，要改变原有的管理理念，对固有的管理方式进行创新。其次，科研院所要加强宏观管理，创造良好的外部环境，通过外部支持，获得所必须的资源、知识和人才。第三，科研团队的内部管理上，要向柔性化、多样化、扁平化方向发展，拓宽管理幅度，建立“平面化”管理模式。
（2）建立和完善创新团队的管理机制。要在科研院所对其科研室的管理机制的大框架下更加灵活和更有针对性。第一，人才引进机制。科研院所要给予科研团队极大的自，而科研团队内部要根据需要建立有效的人才流动机制，形成一个相对稳定又动态开放的系统，成员的引进和退出要充分满足团队创新发展的需要。第二，激励机制。马洛斯的需要层次论认为，不是所有的奖励都能起到激励的作用，只有那些能不断满足人们需要的尤其是高层次需要的因素，才能起到有效的激励作用。激励机制包括考核评价、奖励等机制。其一，考核机制包括科研院所对创新团队的考核和创新团队的内部成员的考核。科研院所对创新团队的考核评价主要考核一定时期内团队的创新力、凝聚力和科研成果的数量及质量等方面，对团队内部成员的考核评价，在团队考核的基础上还需要从团队成员在集体攻关中所承担的角色和做出的贡献上来进行评价。其二，合理的分配制度。建立动态的薪酬奖励机制，对科研院所统筹的奖励或团队的科研项目奖励，一方面要考虑整体利益的分享，以团队整体绩效为基础进行平均分配，另一方面要考虑不同成员贡献的差别，对有重大贡献的成员进行特别奖励。其三，科研院所对科研创新团队在岗位津贴的发放，各种奖励、职称晋升、科研环境的改善、科研投入等方面应实行优惠政策。其四，对创新团队成员实行分层次激励。
参考文献
篇6
项目管理是20世纪50年代、20世纪60年代产生于美国的一种管理技术。美国项目管理学会（PMI）对项目的定义是；为创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性的活动，有调查表明，平均35%～40%的企业是基于项目运作的，团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，但最重要的还是人的因素，离不开一支优秀的项目团队。因此，怎样建设一支高素质的项目团队，并使其保持较强的活力和较高的工作效率，就成为项目管理中的重要环节之一。
一、项目团队的发展阶段
项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
1.组建阶段。它使个体成员转变为团队成员，在此阶段，团队成员开始相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队开始形成并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于每个人对工作本身和成员相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作，团队成员不了解自己的职责及其他项目团队成员的角色。
2.磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作和各自的职责，于是开始执行分配到的任务，在实际工作中，现实可能与当初的希望发生较大的偏离，于是队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队土气较组建阶段明显下沉。团队的冲突和不和谐是此阶段的一个显著特点。
3.正规阶段。经受了磨合阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的协作得以发展，团队成员大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及发表意见，成员间建立了忠诚和友谊。
4.成效阶段。经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，渴望实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通。
5.解散阶段。对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
二、项目团队建设的重要性
现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设显得至关重要。
1.项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。决策的正确性,很大程度上依赖于信息的对称性，信息的开放性、共享性和集成性是团队的基本特征之一,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。
2.项目团队有利于学习型组织的形成。团队对组织学习的促进表现为两个层面:一是个体层面。团队是由同一产品价值链上拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习和调动学习热情。二是组织层面。一个好的团队的重要特征之一是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。
3.项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。在当今社会经济环境不断变化的情况下，众多学者认为成功企业的特点是快速、灵活和基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队；团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创新和创造力。
4.项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。项目团队是为完成特定的项目工作目标而组建的，目的明确、管理层级少，可以使员工拥有一个宽松、自主的环境，从而有利于团队成员工作积极性和创造性的充分发挥。
5.项目团队有利于提高企业的绩效。团队的形式能使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的合作关系，有利于提高工作绩效。
6.项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。项目团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和荣誉感，增强企业内部的凝聚力。同时，在一个项目团队中，每个成员间必须默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通、理解和合作，共同应付工作遇到的困难。
7.项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。团队与矩阵式组织结构的最大不同,在于它是建立在自组织基础上,少有行政干预的色彩。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现需求。
三、高绩效项目团队的主要特点
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下主要特征：
1.明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由此给团队和个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
2.清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。
3.高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任和尊重，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
4.不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
5.优秀的团队领导。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
6.良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
四、企业建设高绩效团队的主要对策
1.注重团队成员的选择与分析。团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择必须要确保分配到项目工作的人员是最合适项目需要的，同时也是最能发挥他技术特长的,能够做好人员选择与分析的组织一般都应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时,高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员,包括项目经理和项目成员。其中项目经理是项目的核心人物, 他必须精通与项目相关的专业知识,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员,此时员工的专业素质和技术是考察的主要标准, 不可过分看重学历及经验。
2.注重每个项目成员的培训和发展。项目成员的培训和发展是团队建设的保障。企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。由此可见，技术骨干对企业有其正反两方面的作用。因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才是管理的科学性体现。
3.注重团队文化建设。加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。
4.注重项目团队与外界的沟通。项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。
5.注重丰富团队成员之间的沟通渠道。项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议，另外还可以组织各种活动如会议室的便餐、下班后的比萨聚会、观看一场体育比赛等。
6.巧妙利用冲突管理。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。
7.注重项目团队的绩效管理体系的建立。项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。
8.注重项目团队的绩效管理的有效实施。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
参考文献：
篇7
项目管理是20世纪50年代、20世纪60年代产生于美国的一种管理技术。美国项目管理学会（PMI）对项目的定义是；为创造某项独特的产品或服务而进行的一项临时性的活动，有调查表明，平均35%～40%的企业是基于项目运作的，团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，但最重要的还是人的因素，离不开一支优秀的项目团队。因此，怎样建设一支高素质的项目团队，并使其保持较强的活力和较高的工作效率，就成为项目管理中的重要环节之一。
一、项目团队的发展阶段
项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
1.组建阶段。它使个体成员转变为团队成员，在此阶段，团队成员开始相互认识，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队开始形成并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，这时由于每个人对工作本身和成员相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作，团队成员不了解自己的职责及其他项目团队成员的角色。
2.磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作和各自的职责，于是开始执行分配到的任务，在实际工作中，现实可能与当初的希望发生较大的偏离，于是队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队土气较组建阶段明显下沉。团队的冲突和不和谐是此阶段的一个显著特点。
3.正规阶段。经受了磨合阶段的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了，绝大部分个人矛盾也已得到解决。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的协作得以发展，团队成员大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及发表意见，成员间建立了忠诚和友谊。
4.成效阶段。经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，渴望实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通。
5.解散阶段。对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。这时，团队成员开始骚动不安，成员们考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
二、项目团队建设的重要性
现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。而我国企业大多还是职能式组织结构，已不适应竞争环境的变化，所以，对我国企业进行团队化建设显得至关重要。
1.项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。决策的正确性,很大程度上依赖于信息的对称性，信息的开放性、共享性和集成性是团队的基本特征之一,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性。
2.项目团队有利于学习型组织的形成。团队对组织学习的促进表现为两个层面:一是个体层面。团队是由同一产品价值链上拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习和调动学习热情。二是组织层面。一个好的团队的重要特征之一是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成。
3.项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。在当今社会经济环境不断变化的情况下，众多学者认为成功企业的特点是快速、灵活和基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队；团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创新和创造力。
4.项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。项目团队是为完成特定的项目工作目标而组建的，目的明确、管理层级少，可以使员工拥有一个宽松、自主的环境，从而有利于团队成员工作积极性和创造性的充分发挥。
5.项目团队有利于提高企业的绩效。团队的形式能使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式的合作关系，有利于提高工作绩效。
6.项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。项目团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和荣誉感，增强企业内部的凝聚力。同时，在一个项目团队中，每个成员间必须默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通、理解和合作，共同应付工作遇到的困难。
7.项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。团队与矩阵式组织结构的最大不同,在于它是建立在自组织基础上,少有行政干预的色彩。团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现需求。
三、高绩效项目团队的主要特点
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下主要特征：
1.明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由此给团队和个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
2.清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。
3.高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任和尊重，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
4.不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
5.优秀的团队领导。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
6.良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
四、企业建设高绩效团队的主要对策
1.注重团队成员的选择与分析。团队人员的选择与分析是团队建设的基础。项目人员的选择必须要确保分配到项目工作的人员是最合适项目需要的，同时也是最能发挥他技术特长的,能够做好人员选择与分析的组织一般都应具有完善的人力资源计划。当项目准备启动时,高层决策者可以根据此计划来选择需要的项目参与人员,包括项目经理和项目成员。其中项目经理是项目的核心人物, 他必须精通与项目相关的专业知识,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员,此时员工的专业素质和技术是考察的主要标准, 不可过分看重学历及经验。
2.注重每个项目成员的培训和发展。项目成员的培训和发展是团队建设的保障。企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。由此可见，技术骨干对企业有其正反两方面的作用。因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才是管理的科学性体现。
3.注重团队文化建设。加强团队文化建设，培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。
4.注重项目团队与外界的沟通。项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。
5.注重丰富团队成员之间的沟通渠道。项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种沟通方式就是召开会议，另外还可以组织各种活动如会议室的便餐、下班后的比萨聚会、观看一场体育比赛等。
6.巧妙利用冲突管理。在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。
7.注重项目团队的绩效管理体系的建立。项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。
8.注重项目团队的绩效管理的有效实施。项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
参考文献：
篇8
关键词：计算机环境；学习兴趣；团队精神；构建
一、计算机环境下的学习兴趣团队的定义
计算机环境下的学习兴趣团队是基于共同兴趣爱好的学习者通过计算机组织团队学习，在多种形式的信息交流下，最大限度的实现资源共享的学习型团队。
二、计算机环境下构建学习兴趣团队的重要性
1.爱因斯坦有句名言：“兴趣是最好的老师。”孔子亦云：“知之者不如好之者，好知者不如乐之者。”兴趣对学习有着神奇的内驱动作用，能变无效为有效，化低效为高效。可见，激发学生的兴趣在求知过程中，具有举足轻重的地位，使学生在愉快中学习，是教学的重要任务。学生愿不愿意学，是否有积极的学习动力，常常是影响学生学习的首要因素，在计算机环境下，网络知识的丰富性、新颖性以及新的图文并茂的、丰富多彩的人机交互环境都能有效地引发学生们学习的兴趣。
2.信息时代以网络及其“海量”信息的存储与传递为主要特征，但不可避免的是信息良莠不齐。很多人以网上信息过于杂乱为由，反对学生上网，但这并不能阻碍网络本身的发展及其对人们产生的巨大影响。多方围堵不如因势利导，基于计算机环境下学习兴趣团队的构建，就是引导学生根据自己的兴趣积极地利用计算机网络，把计算机网络充当为资源库、信息处理平台、交流平台、成果平台等多种角色，通过计算机网络加以更为充分的利用，将这些信息与计算机网络可以充当的各种角色有机地结合起来，在计算机网络的支持下，开展自主的探究活动，并与学习伙伴积极协作，解决问题。
3.我们知道21世纪是个合作制胜的时代，单枪匹马的英雄已不复存在，想要达到目的就必须选择与自己志同道合的伙伴互相扶助才能取得最好的效果，赢得成功。在学习中，学生难免会受到挫折，结成团队并发扬团队精神可以相互鼓励，克服软弱、懒惰，实现共同进步。在计算机网络环境下，学习兴趣团队以共同兴趣为核心，以团队精神为支撑，协同合作，共同努力，从信息的“海洋”中汲取所需的信息，并能够对信息进行分析，从而独立地发现、提出潜在的问题，并把自己所提炼出的精华和团队成员相互交流与共享，从而达到资源的充分利用。
三、学习兴趣团队的构建及协调发展
1.学习兴趣团队学习者：是指承担具有共同兴趣的学生承担团队学习任务、实施团队学习活动的主题参与者，是学习兴趣团队学习中知识建构的主题。通过这种人际沟通，学习者能够体验到彼此的接纳和支持，从而增加克服困难和投入学习的动力。比如组建创业兴趣团队：自主创业“万事开头难”，要处理的事情面广、量多，靠一个人的力量很难有效地处理各类情况、而且企业的创办者不可能万事皆通。因此，建立一个由各方面的专家组成的合作班子，对创业风险企业是一个十分必要的。一个平衡的和有能力的班子，应当包括懂管理有技术经验的经理人员和财务、公关、销售、工程以及软件开发、产品设计等其他领域的专家。当然我们还可以组建考研团队、专业实践团队等。
2.学习兴趣团队组织者：是能够组织协调并指导团队学习、安排学习规划，组织在线学习，团队公告，公布学习内容，组织在线学习讨论，协调与解决困惑或人际纠纷等问题的老师或学生。团队精神是团队文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将学习者安排至合适的位置，充分发挥团队的潜能。
3.学习兴趣团队指导老师：是指承担制定学习计划、辅导团队学习等任务的学科专业教师，是计算机环境下团队学习的指导者、辅导者、领航者、团队学习目标和计划的制定者。在团队中扮演学习者的情感倾听者、学习“助推器”等角色。每一个学习兴趣团队都有一个相关方面专业知识很强的老师作为指导者。成员在学习或团队协助中遇到的任何困境时能向指导老师倾诉，以缓解学习压力及其他压力，获得情感支持，并及时得到指导老师给予的学习困境分析、策略建议，并与指导老师共同探讨学习方法、学习策略等。
教学中，教师可根据所任班级学生学习情况，按学生兴趣搭配分组，结成团队。每个团队有自己的名字、口号、奋斗目标、共同志趣，有自己的学习活动计划、交流平台等。学习兴趣团队指导老师应以学生为主体，建立学习的兴趣与信心。帮助学生进行团队精神、促使团队成员互助互勉、互相督促、共同进步。另外鼓励学生自发组织学习兴趣团队，并让学生担任团队组织者。
学习是一项枯燥而又复杂的信息加工过程，离开学习者、团队组织者、指导老师三者之间的交流与协作几乎无法得以建成和完成。学习兴趣团队强调了合作、协作、互动以及兴趣的重要性。学习兴趣团队不但强调学习者、组织者、指导老师之间的互动与合作，更强调团队的组织、分工与协调。注重学习兴趣团队文化、团队理念、团队精神、团队纪律建设，有统一的学习规划、学习分工、学习目标、学习理想，从而可实现团队整体成果的最大化。
四、计算机环境下学习兴趣团队学习形式
1.通过网络，学习兴趣团队成员能过进行同步和异步的文字或视频交流，如利用QQ、MSN、Shutter、飞信等软件交流学习体会，进行音频或视频绘画，团队通知的，交换学习资料等。如利用QQ群功能来组织与管理学校兴趣团队。
2.通过计算机，成员可以用U盘、移动硬盘等相互拷贝学习资料、自己搜取的精美视频讲座等，进行资源整合与共享。
五、结束语
综上，学习兴趣团队有利于培养每个学习者学习兴趣的提高，有利于团队意识的增强，有利于人际关系的发展，有利于创造学习成果，对学习者个人身心健康与生存能力的培养都有积极的作用。应该说，组建学习兴趣团队是一种更高形式的学习，并将会成为未来计算机环境下学习的主流模式之一。但是计算机在提供学习兴趣团队学习交流便利的同时，如何利用计算机促进学习兴趣团队更好的进行学习交流，使之成为促进学生进行兴趣团队学习的有效工具，将会是下一步研究的重点，也是一个需要持之以恒不断研究的主题。
篇9
[中图分类号]G471 [文献标识码]A [文章编号]1002-4808(2010)05-0058-04
建设创新型国家，提高全民族的创新精神和创新能力，必须充分发挥教育在国家发展中的突出作用，大力提倡和实施以创新为核心的素质教育，提高人的创新能力，不断丰富人的个性，真正培养出与时代潮流相适应的全面发展的优秀人才。而这些都是传统的学校教育难以完成的任务，为此，我们需要有一种崭新的教育理念来推动教育事业的发展，必须创设一种以有效开展教育创新为主要特征的新的学校组织形式。在这里。我们把这种新的学校组织形式称为创新型学校。
一、创新型学校的内涵
目前尚未发现有学者对创新型学校的内涵作出界定。本文主要是在借鉴国内外学者关于创新型组织的界定的基础上，对创新型学校的内涵进行描述性的阐释。综合借鉴彼得・德鲁克(P.F.Dmcker)、保罗・莱特(P.C.Wright)以及官建成、王军霞等学者的观点，所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行创新活动，并经常生产出创新性产品的组织。相应地，所谓创新型教育组织，就是指经常进行教育创新并经常生产出创新性教育产品的教育组织。这里的“教育产品”，既包括教育思想、教育理念、教改方案的设计等理论性的产品，也包括教育教学方法、教育管理方法、教育整体改革的实施措施等实践性产品。一切正式的教育组织都能够建设成为创新型的教育组织。需要指出的是，本文所研究的只是众多创新型教育组织中的一种――创新型学校，而且主要是指义务教育阶段的中小学。
参照上述创新型组织与创新型教育组织的概念，本文尝试给创新型学校下一个描述，性定义。所谓创新型学校，是指学校的创新能力和创新意识较强，通过各种途径和方式，不断地获取知识和进行创新活动，并经常生产出创新性产品的、有机的、能持续发展的组织。简言之，创新型学校就是以有效地开展教育创新为主要特征的教育组织。随着我国教育改革的不断深化，各级各类学校都在为自身在激烈竞争中谋求不断发展而苦苦思寻，试图找到一条真正适合自身的发展道路。而将创新型组织的理论引入教育领域，建立创新型学校，可以为学校谋求更好、更快发展提供良好的借鉴。
二、创新型学校的特征
创新型学校作为一种创新型组织，应具有创新型组织的基本特征。同时，学校组织又不同于大多数其他正式组织，作为一个培养人的机构，它还应有一些独有的特征。因此，本文在借鉴创新型组织基本特征的基础上，把创新型学校的特征概括为以下几个方面。
(一)学校是持续创新的系统组织，具有有利于创新的环境氛围 要培养创新型人才，首先要有一个创新型的学校环境氛围，这是培养和造就创新型人才的条件和土壤。创新型的学校环境应包括对学生创新素质的培养产生积极影响的各种学校因素，如校长、教师、学校管理、校园环境、文化景观、教学评估及班级气氛等。这些因素要比强调秩序与控制的传统学校环境更具有灵活性和适应性，更能促进学生的创新精神和创新能力的培养。在这样的环境氛围里，学校的管理、教学、学生培养等各方面都充满创新气息，学校成为富有持续创新力的系统组织。简言之，创新型学校具有一个“人人要创新、事事都创新、处处鼓励创新”的学校环境氛围。
(二)具有高效能的学校组织结构，能够形成有效的创新团队
建立高效能的学校组织结构，是学校成为创新型组织的重要条件。创新型学校的组织设计要有利于创新、学习和互动以及组织内外的有效沟通，因此，学校组织结构应该是扁平化结构。扁平化组织结构不仅能够提高信息传递的效率，也便于组织成员之间的研讨和激发组织成员的创意，还有利于在教育教学与学校管理实践中形成诸多富有创造性和创新力的团队，如创新型年级组、创新型学科组或创新型班集体等。在一定意义上讲，这些团队建设得成功与否将直接影响着学校组织创新目标的达成。
(三)校长是教育创新的关键人物，是学校组织创新的领导者
从领导学的角度讲，校长既是学校组织结构、政策、策略的设计者，也是学校员工形成共同教育价值观的启发者。一所学校能否具有良好的教育创新环境，在很大程度上取决于校长是否具有创新素质。只有在创新型校长的带动下，教师和学生的创新素质才能得到最大限度的发挥，从而使学校成为真正的创新型组织。可见，创新型校长不能是事必躬亲的事务主义者，而应当是教育创新的先行者与引路人，是学校组织创新的倡导者、拥护者、监督者和领导者。
(四)具有一支高素质的创新型教师队伍
培养创新型人才的关键是要有一支具有创新意识和创新能力的高素质教师队伍。创新型教师就是那些具有创新性教育观、知识结构、个性特征，掌握最新教育理论并能创造性地将其运用到教育教学工作中，同时具有独特见解，能发现行之有效的新教学方法，从而培养出创新型人才的教育工作者。创新型教师首先应当具备一般教师的素质，此外，还应当具备创新的基本素质，即具有创新的意识、创新的智能和创新的个性。
(五)具有创新型的学校管理体制
学校管理体制是引导学生树立创新意识、进行创新思维、开展创新研究、取得创新成果的重要杠杆。概括地讲，创新型的学校管理体制应具有以下特征：第一，在学生管理方面，要实施说服教育与熏陶感染相结合、管理与服务相结合的工作方式，注重用美好的情感、创新的精神等人格力量以及整个学校浓烈的创新氛围感染熏陶学生；第二，在教学管理方面，要彻底抛弃整齐划一的教学计划，实施富有学生个性特征的创新素质培养计划，给学生以创新的时间与空间，使学生在学校有限的时间内达到个性特长最佳发展、知识结构“最优化”；第三，在教学方法方面，要杜绝“教师念笔记、学生抄笔记、课后背笔记”的现象，主要采用发现教学法、问题教学法、讨论教学法、开放式教学法等教学方法，不断激发学生的创新欲望和创新动机，培养学生的创新能力；第四，在办学方式方面，不仅要注重广泛调动社会各方面的力量参与办学，并将各种社会力量整合为“教育合力”，从而提高学校的办学效率，还要注重教育的社会效益。面向社会开放，让学生走进自然、走进社会。
三、创建创新型学校的实践策略
创新精神、创新能力、创新素质都不是教出来
的，但是，拥有创新型的校园环境、有利于学生创造潜能发挥的教育教学制度、具有创新观念的学校领导和教职工队伍等，势必会对学生创新素质的养成产生积极影响。
(一)营造有利于创新的校园环境
营造创新型的校园环境可以从物质文化与精神文化两个方面进行。首先，从物质文化来看，应对校园建筑、校容校貌、教育教学设施等校园文化环境的载体和物质标志进行改造，使其在学生创新意识的形成中产生潜移默化的作用。
其次，从精神文化来看，通过树立创新榜样人物的方式，加强学校成员在思想意识、舆论氛围、人际关系、价值取向、思维方式等方面的教育与引领，使他们形成持续创新的意识与行为。正如有学者指出的那样，多数成功的组织都有自己的榜样人物。榜样使组织的基本价值观永存，对内提供了角色榜样，对外代表了组织的形象，并设定了激励组织成员去努力达到的标准。在创新型学校里，校长、教师和学生都能成为这样的英雄人物，要让这些英雄人物在学校管理、教学和学习领域中发挥榜样作用，为其他人员树立目标，激励其他人产生相似的行为，最终使“创新”在学校中蔚然成风。
(二)建立与完善有利于创新的教育教学制度
1 努力实现学校管理体制的创新
传统的教育管理体制，强调绝对的服从与控制，严重地抑制了学校组织的创新力，使学校的管理模式形成了“全国上下一个样”的奇怪现象。因此，要建设创新型学校就必须砸掉那些束缚学校创新力的桎梏。首先，要正确处理好教育行政部门与学校之间的关系。教育行政部门应进一步扩大学校的办学自，以便于学校按照自身的实际情况开展教育教学活动的创新，为培养创新型人才提供前提条件。其次，要引进竞争机制，形成教师能上能下、领导能上能下、待遇能高能低的有效的激励竞争机制，在可能的范围内要给教师足够的时间和空间用于创新教学活动，从而使教师劳动成为名副其实的创造性劳动。第三，在学生管理过程中，要尊重学生的个性发展，鼓励学生逐渐形成自己的个性，发展自己的特长，这对学生以后在某个领域的创新行为大有裨益。第四，必须重视开发校外的办学资源。如可以通过聘请顾问等方式，吸引有关专家、学生家长等参与学校的创新工作。他们所拥有的业务专长、前沿信息、社会经验、交往关系，都会为学校创新工作的开展做出贡献。所有这些都需要一个支持创新的多元化的教育管理体制来维系和支撑。
2 努力实现教学模式的创新
教学工作是学校的中心环节，人才的培养主要通过教学活动来实现。传统的教学多用注入式教学方法，造成学生习惯于“人云亦云”的思维定势，缺乏独立思考；教学内容陈旧；缺乏先进的现代教育手段。因此，要实现教学模式的创新，必须做到以下几个方面：第一，改革单一的讲授方式，灵活运用多种教学方法；第二，改变脱离实际的传统课堂教学，使课堂教学与课外实践相结合；第三，改变落后的教学手段，采用现代教育手段；第四，改革教学评价标准。唯有如此，才能真正实现培养创新型人才这一学校教育的核心目标。
(三)培养创新型教师团队，提升教师队伍的整体素质
培养创新型教师团队是一项系统工程，不仅涉及到学校对教师创新素质的培养，更离不开教师个体的创新动机与创新实践。因此，要提升创新型教师队伍的整体素质，必须做到以下两点。
1 强化教师个体的创新意识与创新精神，积极倡导团队合作的教师文化
教育是一项为国家和社会发展培养未来所需人才的事业，因循守旧、墨守成规、缺乏创新意识的教师是培养不出学生的创造性和创新精神的。因此，要培养创新型教师，首先要使教师个体树立创新意识。学校要通过各种有效途径使每位教师清醒地认识到社会的飞速发展对教育事业提出的新挑战以及对教师素质提出的新要求，使教师不断更新教育观念，主动提升自己的创新意识。这就要求教师在教学实践中要学会研究学生，发现学生的创造潜质，充分发展学生学习与创新的自主意识、自主行为和自主能力，不断强化教师“教会学生学会学习、学会创新”的意识。其次，学校应积极倡导团队合作的教师文化，每位教师都站在团队的利益和发展的立场思考问题，超越个人的利益局限，以更加长远和系统的视角来看待个人与学校发展之间的关系，形成团队思维模式，使教师队伍努力成长为具有创新意识、富有持续创新精神的创新型教师团队。
2 鼓励教师参加继续教育，不断提升教师队伍的创新素养
随着知识经济时代的来临，教师“一次教育受用终身”的时代已不复存在。因此，学校要创设条件积极鼓励教师开展继续教育。首先，学校应该为每位教师的继续教育创造条件，通过为教师提供图书资源、网络资源等便捷的信息获取平台、配备电脑和网络设备等硬件条件、经常组织教师出去培训、聘请专家来校开办讲座以及在教师中开展教学论坛、研讨会等各种渠道和方式为他们提供学习、培训、交流的机会，使教师能够在相互学习与交流中了解更新的科研成果，并掌握最前沿的知识，从而为创新型教师的成长提供必要的保障。其次，创新型教师也要自觉树立终身学习的思想，学会自主学习，不断优化自身的知识和能力结构，提升自身的创新素养。创新型教师不仅要钻研本学科的知识，而且要广泛涉猎相关学科的知识，尤其要掌握培养创造性思维的理论以及相关的训练方法，还应掌握现代化信息技术手段，具备获取、加工与提炼新知识和应用新技术的能力。同时，创新型教师还必须树立“以研促教、教研相长”的观点，把教室和课堂当作自己从事教育教学研究的主阵地。
(四)培养创新型的学校领导者，引领学校变革
关于校长在学校中的作用，顾明远教授曾经这样说过： “校长之于学校，犹如灵魂之于躯体。”因此，要创建创新型学校必须培养创新型的校长。
1 要更新校长的陈旧观念，使之具有创新思想
没有创新思想的校长，不可能实施创新教育。有创新思想的校长，要更新传统的观念、行为和方法，具有强烈的进取心和雄心，有勇于探索、敢于冒险的胆识，要正视学校生存和发展所面临的巨大威胁，产生忧患和竞争的意识，不怕挫折，善于在工作上超越前人、他人，有所作为。同时，创新型校长还必须树立人本教育观、科学人文教育观、多元人才观等全新的教育观念，在学校管理和教育教学过程中，加强对师生进行人文知识和自然科学知识教育，突出他们的主体地位，尊重他们的个性，激发他们的创新潜能，使他们在生动活泼、主动和谐的发展过程中真正实现自己的人生价值。
篇10
不知道自己将要退化成一片“盐碱地”，小孙的敬业与非专业的论述代表了公司内部老人、亲属们常表现出的“鸡头”现象，其对当前环境的论述也代表了公司多数人的心声。
屁股决定思想，小孙作为水平面下的一个活跃细胞，思路、行动不转变，流程导入不畅通是必然结果。最好能让他去已经改造好的公司亲自去感受一下流程规范的益处，有益于公司下一步革新。
张经理、赵老板、小孙几个层面一结合，就有了虾、蟹、天鹅都想拉动一辆车，虾想跳着走，蟹要横着走，天鹅要玩天上走，出现了大家都很努力，都白费力的现象。
其实，小公司靠老板，大公司靠管理，好公司靠文化。在赵老板追求向更高层面运作时，本案例与其说是流程导人的阶段性失利，不如说这是人力资源、公司管理、文化氛围、团队学习能力、心理素质升级的一次挫折。
未病先防，既病防变。当务之急，赵老板应当迅速与张经理沟通实施中的成败得失，稳定住张经理的心。
赵老板眼下要做的是再给张经理一次知遇感：这可是稀缺资源，相信有他这样实操能力的人还能找到，但在这家公司刚上任就开始有严重失利的人高层可只他一个，公司现状他有刻骨了解，沟通到位的结果是：能力+失利=更好的动力。
然后再给张经理再次实施的强力支持与信任，先导人符合多数人眼前利益的流程，形成核心人员共识后再准备下一轮导入，最好有个“由简人繁，星火燎原”的长期计划。
比如，两个员工对每件事沟通完，互相之间都在对方的记录本上签字，做到事事有人管、件件落实处、人人都放心。这样的文字沟通流程推广起来并不很困难，权威高层有过几次督导，中层干部定期复查就可保持下去，半年时间就会形成内部自觉流程行为，只有不愿意承担责任的员工才会推诿此事，正好可以暴露出来。
这次最好别从整个流程厚厚的一百多页开始了。笔者当初在一家全球500强企业工作，入职之始，，几百页的东东搞得腿肚直抽筋，一打听，人人入职前期都有此经历。
如果不是为了个人职业履历光环、很好的薪资待遇，早期能坚持下来的人不会多。更何况现在是亲戚、朋友都在里面的一家省级公司搞流程规范呢，张经理遇到的挑战不会少，赵老板慎始慎终的态度必不可少。
人资细分，等级运作
最难改变的是人，赵、张应当先从人力资源角度将员工、客户群分4类(见图1)，看看哪一块的占比大一些，因为未来的流程是他们来执行和受益的。
摇钱树型员工――能够把问题视同机会、用阳光心态去系统解决者，对销售目标有良好掌握，能够不断创造利润。突出特征：合作伙伴们在最远处看到他到来时，就会有急迫沟通的欲望。
明日之星型员工――富有韧性，积极向上，但对市场把握尚待指导、锻炼的潜在优秀销售人员。主要特征：像一块海绵，极力吸收知识，适时释放出较好的效益。
问题儿童型员工――每天问题多于实操，自身缺少解决问题的方法，上级告知解决方式后，执行时同样会有问题。主要特征：对其扶持一把，可能会进步一些；一段时期不管他，十有八九原地踏步。
丧家犬型员工――能力没有多少，但对目标对象会用尽各种委曲求全方式，不断地笑脸相陪与时间付出是其力求达成一些业绩的最主要手段。主要特征：内心缺少成功的自信与能力。
对于摇钱树型员工、客户，他们在公司起着核心与重点的作用，其实他们在行动中、语言上有许多优秀的操作方式，是完全可以文字规范提升为流程的，这往往是企业当前最值得推崇的流程。因为他已经产生了很多价值，大家容易接受、效仿，和张经理所定流程最终一定会有不少殊途同归的地方。
关键是先让大家感到流程实施的初期阶段，总体运作更有条理了，更方便了，效率提高了，为更高级别的流程导入做好基础是至关重要的。
这里面的窍门在于让摇钱树型员工、客户给大家授课、去传经送宝，讲述其操作模式，共同讨论这些操作应当如何规范。这些好方式是由他们创建的，他们自然会起到标杆示范作用。
期间，赵老板、张经理再起到良性引导、疏导作用，相信会有“大禹治水，疏导为上”的感觉的。
对于明日之星型员工、客户，标杆的作用会很好地影响他，他会去主动探究摇钱树型员工、客户的成长秘诀，积极学习，以求超越。对于他们，赵老板、张经理关键要做到给他们提供机会与时间提升自己。
对于问题儿童型员工、客户，需要我们扶一把，送一程，方能奏效，但要提醒他们――您千万不要长期成为企业的“鸡肋”呀，弃之可惜的结果是最终放弃。
对于丧家犬型员工、客户，必要时成立专项扶弱机构，予以阶段性扶持，帮助原则是保大弃小。
目标管理，时间量化
大多混乱、派系严重的团队有_个共性――闲。最快的根治法是，决策层以绩效为导向，每天、每个人的销售目标、实际达成、利润比重，财务均可次日统计出来，与薪资待遇、晋升激励以日、周、月为单位紧密挂钩，这样，每个人的精力都会全心投入到自己的绩效中去，内耗会快速衰减。
赵老板、张经理的团队实施这项计划时，最大可能就是听到各种产品、促销品“这个多、那个少，什么东西都需要抢，连个规划都没有”这类语言，前有销售目标，后有种种混乱，到一定程度，开会讨论时，规范、流程很有可能会成为全体人员的高度共识。
“不可直中取，只可曲中求”，通过目标管理过程达到流程规范的效果不妨一试，对带有家族气息的企业来讲，此举有百益无一害。因为，如果等别人天天管来催去的话，这艘船很快会搭乘不了他的。 视听学习，潜移默化 “自强之道，端在教育”。但作为经销商的员工，多不喜欢读专业营销书籍，对营销方面的VCD等视听教材接受起来倒是蛮快的。《服务人员的5项修炼》、《双赢谈判》、《职业经理人常犯的11个错误》、《A管理模式》、《非财务人员的财务训练》等教材理论、实践、案例均有，看完就可以仿效。
相信，赵老板、张经理的团队定时组织观看、讨论，会为流程实施进度加快起到“好雨知时节，润物细无声”的效果。高层一定要看啊，员工可是最喜欢拿上级当镜子照自身得失的。
务实文化，和谐信任20多人的公司最需要的是和谐、务实、信任，这里，推荐赵老板、张经理的团队看～看美国管理学者雷鲍夫提到的建设团队的重点细节：
最重要的八个字――我承认我犯过错误
最重要的七个字――您干了一件好事
最重要的六个字――您的看法如何
最重要的五个字――咱们一起干
最重要的四个字――不妨试试
最重要的三个字――谢谢您
最重要的二个字――咱们
最重要的一个字――您
“功夫在诗外”，点点滴滴地实施上述细节，会深刻体会到为什么细节决定成败。
励志培训，精神动力
“没有比脚更长的路，没有比人更高的峰”。在流程运作实质性的推进中，赵老板、张经理的团队会有浴火重生、凤凰涅的过程。讲一个营销人的故事，也许对大家有用。
一亿万富豪营销毕生，生命垂危时登出广告，网：“将死，愿将其营销成功秘密公布于众，某体育场，票价万元。”
人之将死，其言必信，众人趋之若鹜。3万人体育馆爆满。老人鞠躬示意后场上宁静，挥手示意，只见十余名壮汉气喘吁吁抬着一个大铁球放到了中央，老人日：“撼动铁球者，亿元资产即刻平分与他。”
从举重冠军到玩童蜂拥上场，推之，纹丝不动，众人意犹未尽之际，老人曰：“我能。”随即引来笑声震天。
老人不为所动，从西装口袋拿出一把精致小锤，对准铁球下方一个位置，开始有节奏敲击，“当当当……当当当……”声音不绝于耳。
一小时，场内人走大半。
两小时，老人专注地敲铁球，众人怒骂，又离场万人。
3小时，老人不改初衷，有人将鸡蛋、石头掷向老人。
6小时后，场上仅余百余人，中有酣睡者，突然有人大叫“动了、动了”。
众人瞪大双眼，看到了铁球逐步从微微动、到晃动、到滚动的场景。众人皆悟，纷纷狂奔至老富翁处，与其深深拥抱……
与老者同，找准切入点，矢志不移，赵老板、张经理的团队规范升级、渐进成功是必然结果。
行文至此，笔者对处理此事的切身体会是：
1．先开发一些简单、高效的流程，让执行者先感到对自身利益有帮助，前期工作可顺利。
2．给老板、核心员工找一个相关样板，让大家亲自去考察，总结出对方在实施过程中各层面遇到的问题、解决方式，让他们对流程实施认识上先到位。
3．流程实施对这家公司来讲，是一次升级工程，人资考量、适度淘汰应是必然。也可能操盘手会死于黎明前的黑暗，冲在最前面当然容易掉脑袋。
篇11
当今时代是知识经济的时代，经济发展迅猛，知识、信息日新月异，那些未来能持续发展的优秀企业也必然是学习型企业。也只有学习型组织，才可能跟上时展的步伐，才可能适应市场的千变万化，才可能有持续创新不断出现，才可能实现企业的持久生存和持续发展。
“学习型组织”被喻为“21纪的管理圣经”，美国《财富》杂志也曾指出：“未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业”，建立学习型组织是时展的客观需要和企业持续发展的战略选择，是企业未来发展的必然趋势。
学习型组织是一个“不断创新、不断进步的组织”，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以持续创新为核心，以持续发展为目的，充分发挥个体与团队潜力，工作学习化，学习工作化的组织。
由于我矿职工文化层次的差异，工作性质的区别，创建学习型组织工作要紧密结合我矿实际情况，以科室、区队为中心，发扬团队精神，创建一个高效的学习型团队，促进企业持续发展，在创建工作要做到一下几点：
一、创建学习型组织，以建立共同愿景为前提
“一个人人赞同的共同构想”，即共同愿景，它是企业和员工事业发展的强劲动力，是企业、员工组织学习和行为的同一宗旨，是创建企业文化和建设学习型组织关键的基础。无论是企业还是员工，如果没有一个明确的愿景，就会失去发展的动力和前进的方向。组织有大的方向、大的愿景；团队、班组有小目标、小愿景；员工围绕团队小组愿景制订个人愿景。个人愿景汇集成共同愿景，企业的共同愿景与员工的个人愿景有机结合，大目标和小目标融为一体，互相促进，可以凝聚企业上下的意志力，使每位员工感到虽然在平凡的岗位上，却是为了真正的梦想而真诚地工作，在企业创造辉煌的同时个人的价值也得到了实现，企业目标与员工奋斗协调统一，工作起来有动力、有信心。实现企业发展和个人发展的“双赢”。
二、学习型组织，以团队学习为主要特征，注重团队之间的交流与知识共享
学习型组织突出团队学习，拓展团队学习的途径和方法，将各级组织的讨论、交流、攻关等活动赋予团队学习的内涵，突出通过交流实现知识共享，成果共享。少数人的知识通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。肖伯纳曾说过：你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，每人永远是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，每人就有两个思想。我矿在创建学习型组织的过程中，注重个人学习与团队学习的有机结合，建立内部信息共享机制，开展青年团员读书活动、推荐一本好书活动、推行领导上讲台制度、实操训练员制度，周三周五职工培训交流制度等，使职工的培训学习率达到了100%，促进了企业内部的知识交流、信息共享。实现1+1大于2的效果。并先后成立了“一通三防”、“洗选工艺”等五个职工创新工作室、28个职工计协、16支技术攻坚小分队，搭建职工创新的攻关平台，广大职工立足岗位学技术、练绝活、搞技改、破难题蔚然成风，先后培养技师11名，高级工23名，多人获得集团公司的“技术状元”“技术能手”称号。激发了职工团队学习集体创新的集群效应。
三、学习型组织强调“干中学，学中干”，注重工作与学习的相融合，强调适应性学习与前瞻性、创新性的有机结合，达到持续创新创效的目的
学习型组织要紧密结合工作实际，遵循“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，开展合理的学习培训；学习型组织强调“工作学习化，学习工作化”的新观念。工作学习化使员工活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。我矿在实践工作中，鼓励员工将工作作为学问来研究，使员工“上班要做的三件事――工作、学习、创新提高”成为广大员工工作的座右铭，工作是学习的过程，学习是工作的部分。使职工带着问题学习，把工作中的问题解决在学习型环境中。结合我矿生产实际，在实践中提炼总结了先进和普及型高的先进操作法28项。成立了先后技术小组、攻关小组、创新工作室，为职工技术创新搭建了广阔的平台，研究解决了生产工作中的许多课题、难题，2013年共完成了包括《带式矸石运输机的研发和应用》等在内的各类技术创新成果263多项，创效千万余元。
学习型组织注重适应性学习，更注重适应性学习与前瞻性、创新性学习有机结合，适应性学习是前瞻性创新性学习的基础，前瞻性创新性学习是适应性学习的升华，适应性学习侧重培训，依据过去、学习知识、掌握技能，把握现在，适应工作，有时会陷于疲于应付的境地，工作中出现什么问题就解决什么问题；前瞻性、创新性学习目的性和指向性更强，控制现在、预示未来、温故知新、发明创造，更注重于防患于未然，工作实践中、体系运行中可能会出现什么问题，别的企业出现了什么问题，我公司是否也会有同样的问题，通过前瞻创新性的自觉学习，避免问题的出现，把隐患消灭于苗头，把事故消灭于隐患，大大提高了我矿的安全生产，提升了企业的经济效益。为圆满完成全年的工作目标奠定了基础。
四、学习型组织的核心――持续创新
学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续创新，是观念、制度、方法、管理等多方面的创新。离开了创新，任何形式的学习也将是无效的学习，企业的创新能力是唯一不能被复制和剽窃的资源，组织中的学习只有转化为源源不断的观念创新、技术创新、管理创新、服务创新，企业持续发展才有不竭的动力。
参考文献
篇12
植物、动物及人，任何生物都呈现生命周期现象，出生，成长，老化，消亡，这四个阶段会随着生命的成长逐步进行，每个阶段会有每个阶段的特征，从而导致行为类型的不同。然而，当生命迈向新阶段，原有的行为类型通常会遇到转型适应的问题。有时这种问题可以由生命体自行解决，但有时就需要外力参与解决，否则会引起生物体行为混乱，甚至爆发疾病。
企业的发展阶段与生物的生命周期具有惊人的相似性，即便是不同行业的企业，处在相同生命周期阶段，也会出现十分相似的问题。为此研究企业生命周期的特征、发展规律，分析总结各阶段的特征，就显得十分重要。它可以使企业管理人员预见到企业发展可能出现的问题，提前采取措施，从而使企业处在长期稳定的发展阶段。
1．企业成长与老化的本质
企业成长与老化的本质在于企业内部弹性与控制力的对比关系。
弹性：指企业处理问题的灵活性。控制力：指企业对自身管理及业务行为等的掌控与规范。
企业管理在于寻求弹性与控制力的均衡，以使企业有足够的弹性创新，应对市场不断的变化，有完善的控制力，引导企业发展方向，有效规避经营中的各种风险。
由图1可以看出，当企业的控制力及弹性达到某种平衡时，企业发展处于最好的阶段。弹性过高，企业内部会出现流程混乱，例外管理太多、控制过高会出现系统僵化，管理效率低下，应变能力差等情况。
2．企业生命周期各阶段及主要目标
由如上企业老化本质的分析，结合企业不同发展阶段的特点，我们可以得出企业生命周期的各个阶段及各阶段企业主要追求的目标(图2)。
追求期：此时企业还没有真正成型：是企业创办人被自己创业的激情所鼓舞，在心目中勾画自己未来企业美好前景的时期，此时创业人希望的是找到志同道合的合作伙伴，及设想自己企业为市场提供什么特色的产品。
婴儿期：强烈的创业热情终于有了结果，一个企业呱呱降生，也如新生儿一样，急切地凭着本能寻找着母亲的乳汁，此时企业急需的是开展各项业务所必要的养分资金，足够的资金，此阶段企业创办人会想方设法筹集自己发展所需要的资金。
学步期：婴儿在细心地呵护下开始成长，开始将眼光转向外部的世界――市场，虽然步履蹒跚，但企业管理者还是希望自己的产品迅速被市场接受，取得尽可能多的市场份额，利润不是现在的主要目标。
青春期：经过婴儿期的顺利发展，企业从产品到内部管理都开始走上正轨，产品被市场所接受，内部的弹性及控制力向平衡趋势发展，企业的创办者开始希望从前期的市场投入中看见收获 企业开始关注利润。
壮年期：经过风风雨雨的市场的考验，内部管理团队的磨合，企业可以有足够的灵活性适应市场环境的变化，又可以通过各种既定的规章、程序，高效地处理各种常规的管理问题。此时企业家除了对利润的渴求，还希望创建全面的业绩，向其他领域进军，大有“十年磨一剑“的踌躇胸怀。
稳定期：可以说是企业的鼎盛时期：产品利润稳定，内部管理有力，企业家完成了创业的梦想，但正如常言所说花的怒放也是它走向衰败的开始，经历了太多风雨而见到彩虹的管理者往往开始留恋眼前的美景，失去创业的激情，只是希望维持现在的辉煌，却又没有具体的实施计划。
贵族期：企业开始出现业绩下滑的情况，但凭借多年的市场积累，企业还是有相当多的利润回报，也正是如此，虽然企业还是非常迫切地要求各部门完成利润指标，但其工作的内在驱动力已不是创业初期的激情，而是应付企业股东日益高涨的投资回报率的要求，开始出现自己人(管理者)应付自己人(股东)的现象。
官僚早期：企业管理者工作激情的消失，及内部目标的转移(应付股东)所导致的恶果开始显现企业利润急剧下滑，管理者开始出现慌乱，以前帮助企业高效完成管理任务的规章、制度，如今成为人人厌恶的繁文缛节，或借以应付同僚的手段。此时企业内开始大批人才外流，留下的人员开始为各自在企业内部的生存而战斗。
官僚期：情况继续恶化，个人的争斗已经演变为全面的企业内部的政治游戏，拉帮结派，党同伐异，此时企业完全不将市场、客户需求作为自己工作的出发点。
死亡期：内斗而忽视市场的自然结果，除非有奇迹发生，或者企业的存在具有社会政治意义，否则企业将全盘瓦解。
3．企业生命周期各阶段主要特征
在了解企业生命周期各阶段及主要任务后，我们再来看看各阶段企业的主要特征(见表1)。不同企业生命周期阶段的特征及对培训的指导作用
1．企业老化本质对企业培训的宏观指导意义
就企业老化本质的分析，我们可以看出弹性与控制力的平衡点是企业成长与老化的分界点。而再从企业问题可否由内部解决来看．在成长期，企业问题可以多由内部解决，而处于老化期时，企业问题恰恰就产生于管理者自己，所以有效的解决办法多来自外部力量(图3)。
培训作为解决企业特定问题的一种有效手段，应首先区分不同阶段的问题实质，有针对性地对培训重点进行宏观安排，具体讲
成长期：由于该阶段诸多因素由企业内部力量控制较有效，企业要解决的问题多是技术、技巧方面的问题，或者因为缺少某种知识而引起的企业运作问题，所以培训与发展重点应集中在如何提高员工素质技能、管理知识及水平等方面。
老化期：由于该阶段企业内部控制僵化，企业要解决的多为管理者僵化思维引起的问题，或是因为管理体系僵化带来的高消耗低产出等问题。企业如需变革，其有效的驱动及控制力多由外部产生(空投部队)。所以培训重点围绕辅助外部变革力量，打破企业僵化问题上。同时应特别关注哪些问题是企业体系问题，避免利用培训去解决此类问题。
