采购合同内控管理范文

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我国钢材流通企业受钢铁市场运营模式和流通秩序的影响，具有多元性、分散性、多层次性，这间接导致我国钢材流通企业集中度偏低，市场化运作强，加剧了钢材市场竞争。钢材流通企业在日益激烈的市场环境中，需要面对随时变化的市场行情、较高的加工成本、持续增长的经营成本等问题，这使得钢材流通企业发展日益困难。基于此点，企业应当改变传统的经营模式，以内部控制与绩效管理契合的经营模式为主，从内部控制和加强企业绩效管理两方面来整顿企业，有效改善钢材流通企业现状，为促进企业持续增长创造条件。

1.钢材流通企业内部控制现状分析

1.1风险管理观念落后

风险管理是现代企业管理的重要理念，但我国大多数钢材流通企业并没有意识到风险管理的重要性。钢材流通行业由于资金需求量大，再加上市场行情不稳定、竞争激烈等因素的存在，致使其经营需要承担较大的风险。合理运用风险管理可以有效的降低或规避风险，避免企业受到重创。然而，大部分钢材流通企业管理者缺乏风险管理意识，将所有的精力都投入到钢材采购及销售上，过分看重销售规模和产品价格，忽视了钢材产品经营中所面临的各种风险。例如，一些钢材流通企业盲目贷款，扩大产品购销量，一旦钢材市场动荡，大量的库存可能会因惜售而滞销。一方面企业要承担产品价格倒挂的风险，另一方面不断增加的资金成本将使企业不堪重负，给企业带来经济损失的同时，影响后续经营活动的正常开展。更有甚者，有些企业在资金深套后利用虚假仓单、重复质押等手段获贷以期走出困境，结果反而泥足深陷。

1.2内部控制制度不完善

尽管当前我国大多数钢材流通企业已经陆续进行内部控制制度的建立和实施，但就目前现状来看，企业内控制度过于形式化，其作用并没有在实际经营中充分体现出来。究其缘由，其一是我国企业内部控制大环境形成较晚;其二是钢材流通企业对管理工作重视程度不够;其三是钢材流通企业负责人对内部控制了解不够具体和系统。以上因素的存在，最终导致钢材流通企业内部控制制度的建立和实施仍存在一定的缺陷和弊端。

1.3内部控制执行不严

尽管有些企业的内控制度已建立条理清晰的工作流程、明确的职责分工、相应的内部授权、以及内部监督等措施，但由于内部控制执行不严，企业在对各项活动进行控制的过程中仍存在较多的漏洞或控制缺陷，致使内部控制效果不尽理想。

1.4内控监督机制缺乏

内部控制监督机制的建立，可以促进钢材流通企业内部控制有效执行。内部控制监督机制通过整合企业资源、规范内部环境、强化内部控制关键人员，促使内部控制监督工作有效落实于企业管理之中。但当前钢材流通企业的内部控制监督机制并不完善，一方面是缺乏独立的审计部门，另一方面是相关监督制度的制定并没有结合企业实际情况以及相关法律法规，实用性不强，其中一些内容缺乏实质性的应用效果。

2.对企业绩效管理的解读

2.1整体解读

在企业层级管理形态下，各职能部门承担着特定的工作内容，并完成既定的工作成果。这充分的说明了，绩效管理整体层面是以职能部门为代表。职能部门应当根据钢材市场体系，整个行业特点，钢材流通企业现状等相关方面，制定一系列的指标考核标准，对钢材流通企业各部门工作任务完成情况进行考核和评价，促使企业领导了解当前企业工作实力，经营现状，为后续合理的规划钢材产品经营活动创造条件。

2.2局部解读

激发员工工作热情是绩效管理的重要任务之一。绩效管理的局部层面以部门人员为代表。钢材流通企业中绩效管理的有效应用之一是制定奖惩机制，通过奖惩对表现优异的员工予以适当的奖励，对出现错误的员工进行惩罚。另外，应当建立有效的绩效奖金发放机制，以激励员工为企业做出更多的贡献。

3.构建内部控制与绩效管理契合的模式

3.1完善企业内部控制制度

在钢材流通企业中构建内部控制与绩效管理契合的模式，首要的任务就是构建完善的内部控制制度，通过内控制度防范风险、规范企业经营行为，同时也能促进绩效管理合理、有效的实施。对于钢材流通企业来讲，内控制度应当围绕主业――钢材产品的经营，并兼顾绩效管理的要求合理编制。以内部控制制度提升企业的绩效管理，强调流程规范、授权有度、各负其责。具体内容如：

3.1.1建立健全的钢材采购制度。钢材质量、采购定价直接决定经营收益及后续经营活动的开展。所以，在建立钢材采购制度的过程中应当对采购各个环节予以分析和考虑，如采购预算如何制定、付款方式如何选择、钢材质量如何检测、各环节具体操作人员如何授权审批等，从而制定切实可行的钢材采购制度。

3.1.2建立库存管理制度。完善的库存管理制度可以促使钢材数量、质量等相关方面规范落实，通过强化库房登记记录、定期盘点等工作，提高钢材存储的安全性。由于大多数流通企业自身并不一定配备相应的仓储设施，因此对于优质第三方仓储企业的甄选尤为重要。这里同样强调，优质仓库选择标准、选择方法、选择流程及权限的明确。

3.2优化绩效评价机制

从管理学的角度来讲，绩效评价机制的构建是非常必要的，其可以促进企业管理工作科学、规范、合理开展。对于绩效评价机制的建立，应围绕公司战略目标，结合企业内部控制制度、企业实际情况，通过绩效管理手段，合理设置评价指标、评价标准及权重，建设一整套科学有效的绩效评价机制。同时，要象内控制度一样，对绩效管理加强过程控制管理，以体现管理者对员工的帮助和员工的绩效改进。同时，应该对内控制度的实施以及设计的各流程的重要控制点纳入绩效管理计划，实施全过程的管理，并不断完善流程，提高内控制度的执行力。通过流程的不断优化，反过来提高公司整体的绩效。人力资源部门也应将内控制度的执行纳入绩效考核的量化指标，以推动内控制度的不断完善。

3.3健全与完善企业的监督体系

审计监督是企业内部控制的重要组成部分。在钢材流通企业中实施内部控制与绩效管理契合的经营模式，建立完善的监督体系是非常必要的，可以强化企业内部控制与绩效管理的契合度，促使两者在企业管理中充分发挥作用，推动钢材流通企业的进一步发展。那么，如何构建完善的审计监督体系？

首先，结合企业审计监督实际情况和监督要求，对企业审计监督机制进行完善和创新，促使审计监督工作能够找出企业内部控制工作存在的不足，完善内控体系，强化企业内部控制的合理性与健全性。

其次，提高企业内部控制执行效力，通过借助外部监督并加强内部审计监督，促使企业各项经营活动均在监督之下实施。提高企业财务会计工作透明度，为规范企业内部行为、树立企业形象创造条件。

4.结束语

在日益激烈的市场环境中，钢材流通企业需要面对十分严峻的形势，如随时变化的市场行情、不断增加的加工成本、持续增长的经营成本、恶意打压的竞争对手等。此种情况下，钢材流通企业应当通过完善企业内部控制制度、优化财务管理的绩效评价机制、健全与完善企业的监督体系等措施的实施，构建内部控制与绩效管理契合的经营模式，强化企业内部管理，提高企业经营活动效果，促进钢材流通企业更好的发展。

参考文献：

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物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。

1.精细化物资管理在企业实际运用的意义

精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。

2.物资供应精细化管理关键节点

2.1物资计划管理

物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。

2.2物资存储管理环节

对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。

2.3物资招标采购管理

物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。

2.4合同签订环节

合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。

2.5仓库管理环节

仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。

2.6资金结算环节

物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。

3.如何实施物资供应精细化管理

3.1物资采购集中管理

一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。

3.2做好对标管理

计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。

3.3注重物资供应闭环管理

物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。

3.4注重员工绩效考核

依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。

3.5加强财务管理，提高物资结算速度

积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。

3.6加强风险管理，提高企业内控管理水平

编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。

4.结语

精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。

参考文献：

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目前，随着日趋激烈的市场经济竞争环境，企业要想进一步的发展和壮大，就需要协调企业内部资源的合理、有效利用，以及适应企业外部环境的发展和变化。由于企业对内部资源的控制是企业发展最为基础的工作，因此如何完善企业内部控制成为企业建设发展的重中之重。而财务信息化管理正是解决这一问题的一项非常有效的管理措施。建立财务信息化管理体系能够使企业的内部控制工作在工作内容、机制和手段上更快的适应现代化的企业经营发展的需要，提高企业的经济效率和效益。本文就财务信息化管理的概况以及它在企业内部控制中的应用情况进行分析和总结，以期能够更好的推广财务信息化管理在企业内部控制中的开展和应用。

一、财务信息化管理的概述

1、 财务信息化管理的含义

企业财务信息化管理主要指的是企业在重组业务流程的基础上，利用网络技术、计算技术以及数据库技术，在一定的广度和深度上集成化的管理和控制企业各项财务管理活动中的全部数据和信息，通过相关技术和设备为企业提供经营管理的预测、分析、控制和决策手段，从而实现企业各部门财务管理在信息资源上的有效利用和共享，以便更好的提高企业的市场竞争力和经济效益。它的主要内容就是实现企业资金流、物流、信息流的同步化、集成化管理。

2、 财务信息化管理的作用

1）财务信息化管理能够优化企业内部控制的环境。对财务进行信息化管理能够有效的对企业内部控制的相关环境，如管理理念、经营模式、组织结构、负责机制、员工素质等方面进行有效的优化和重组。

2）财务信息化管理能够优化企业的内控信息和沟通。财务信息化管理可以将企业内部的各地分支机构、各个部门、供应商、客户等的财务信息有效的结合、联系起来，形成一张全面、完整的财务活动数据信息网，从而加强了企业内部的信息控制和沟通。

3）财务信息化管理能够降低企业的财务风险。对企业财务实行信息化管理能通过相应的数据信息对企业财务现在及未来的风险作出预测、判断和防范措施，进而有效的降低了企业的财务风险。

3、 财务信息化管理的要求

企业在实行财务信息化管理的过程中，需要做到以下三个方面的要求，即：

1）财务业务一体化管理要求全员参加。这一要求主要是指在实现财务信息化管理时，其覆盖的范围必须是整个企业的全体员工以及业务，并对他们实行一体化的财务业务管理。

2）财务数据的录入要求及时、准确。这一要求主要是针对财务会计人员在进行会计凭证以及相关财务数据时，必须要做到数据录入的及时、准确，以保证财务信息的有效性、真实性和准确性。

3）要根据不同业态进行系统的优化升级。这一要求主要指的是在财务信息化管理系统运行过程中，相关管理人员要及时的根据企业不同业态的相关变化情况，对系统进行及时、有效的优化和升级，以确保系统的先进性、实时性、有效性和准确性。

二、财务信息化管理在企业内控中的应用

财务信息化管理在企业内部控制中的应用主要体现在以下几个方面，具体包括：

1、 采购方面

1）采购款的申请。财务信息化管理系统在采购款申请方面主要包括两个模块，即政策审核功能和用款内容的核对。所谓的政策审核功能就是指信息化系统能够将公司中有关采用款申请方面的规章制度进行集成。而用款内容的核对则是指系统能够有效的将用款申请中的数据信息与采购合同中的信息进行一一的比对。

2）采购合同。财务信息化管理系统在采购合同方面的内控应用主要体现在政策审核功能和合同比对功能上。政策审核功能就是指系统能够将企业在采购合同方面的全部政策制度进行集成和呈现。而合同比对功能则指的是系统能够将签订的采购合同中的信息自动同销售合同进行比对，并在数据分析整合后生成相应的报告。

3）采购价格。财务信息化管理系统在采购价格方面的内控应用主要是价格比对功能和价格记录功能。即系统能够自动的将当前购买的物料价格同以前物料的历史价格进行比对并生成报告。同时，还能将同一种名称、型号、规格的采购物料按照采购的时间先后进行记录、排列和存储。

4）采购发票。财务信息化管理系统在采购发票方面的内控应用主要有四个，即政策审核、发票类型区分、内容核对、以及计算税金损失。

2、 市场部考核控制方面

财务信息化管理系统在企业市场考核控制方面的内控应用主要体现在以下几个方面，即：

1）目标任务。信息化管理系统能够将当期的企业市场考核相关目标任务的方针和政策在系统中分析和集成，比便于内控人员对市场考核情况进行实时的分析和监控。

2）考核费用。系统能够将当期的市场考核中发生的开发费用、通讯费用、差旅费用的标准、数据等情况在系统中分析和集成，以便于相关内控管理人员对其进行分析和控制。

3）薪酬考核。系统能够将当期的市场考核中有关人员薪酬的相关考核标准、内容、制度进行整合和集成，并生成报表，以便内控人员随时进行监控。

3、 费用方面

财务信息化管理系统在企业费用方面的内控应用体现在：

1）数据的分类、索引和汇总。具体包括按照费用索引（即按照财务费用的明细账信息进行分类、索引和汇总）；按照部门索引（即按照企业各个部门的各项费用信息进行分类、索引和汇总）；按照人员进行索引（即按照企业内部员工的名称进行相关费用信息的分类、索引和汇总）。

2）数据的记录和审核。具体就是指的财务信息化系统根据集成的有关费用的制度和政策，分析出相应发生费用的标准，并按其进行费用的审核和记录，对不符合标准的费用数据进行标注和说明，并在完成后生产相应的数据报告。

4、 销售方面

财务信息化管理系统在企业销售方面的内控应用主要体现在以下几个方面，即：

1）销售合同。具体包括对合同的政策审核以及数据的记录。即对签订的相关销售合同进行客户信息、签订时间、签订人员等情况进行审核，对不符合标准的进行标注，并生成相应的分析报告。同时，对正规的合同进行合同名称、类型、金额等方面数据信息的记录。

2）资金方面。具体指的是系统将发生业务所产生的资金（包括收入、成本、损失、费用以及利润等方面的资金）的发生时间、人员、金额等方面的数据信息进行自动的分析、审核、记录和核算，并与前期或者历史同期的销售情况进行比对，并生成相应的销售报表。

结语：

随着世界经济一体化和不断推进，以及我国加入世界贸易组织（WTO），其我国企业面临的国内、国际的市场竞争压力也越来越大，面对这些问题和挑战，我国企业必须加快财务信息化管理模式的应用和推广，提高企业内部控制的信息化、现代化程度，提升企业的核心竞争力，从而不断提高企业的经济效益和社会效益，促进和推动企业不断在国内和国际市场上的壮大和发展。

参考文献：

[1] 李淑芹.浅析财务管理信息化对内控的优化作用[J].冶金财会，2009（07）

[2] 卢涛.信息化环境中企业在内控制度上应该考虑的几个问题[J].现代企业文化，2010（12）

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 013

［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0025- 02

应付账款在会计理论中是指企业因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，它反映的是经济交易中“买方”与“卖方”之间的关系，即作为买方的企业与作为卖方的供应商之间的关系。在医院会计制度中，应付账款是指医院购买材料、药品或接受劳务等而发生的债务。一般在较短期限内支付，属于医院的一项流动负债。加强医院应付账款的管理，是维护医院与供应商之间的良好合作关系，保证医院可持续发展的重要途径，也是医院财务管理的一项不可忽视的内容。本文从财务管理的角度，谈谈医院如何进行应付账款的管理。

1 完善应付账款管理的流程

应付账款是医院应付购货的款项，它是由发票审核、批准、支付、检查和对账的一整套系统的业务处理过程构成的，加强和完善应付账款的业务流程是应付账款管理的重要内容。它的具体业务流程为：签订采购合同—收货通知—登记台账—填制入库单—会计审核制单—付款结算—对账。医院的财务部门应参与采购合同的会签，并按合同规定的内容和程序进行应付账款的核算 。采购物品运达后，由采购部门查验数量和毁损情况，质检人员依据合同规定的标准检验无误后，采购经办人员制作“收货通知单”经相关会计签字确认后，交仓库人员办理入库。相关会计在审核“收货通知单”时，登记采购管理台账备案，并开具 “入库单”，仓库负责人审核确认，采购经办人将“入库单”中的一联交给采购部备查，一联交给往来账会计审核入账。往来账会计审核入库单无误后，制作记账凭证，登记应付账款明细账。会计依据医院财务管理程序办理付款结算。财务部门和采购部门定期对账，及时处理差异。

2 规范应付账款的会计核算

2.1 “应付账款”科目的设置和核算

医院因其公益性的特点，购买材料和劳务都是为医疗服务的，各种物资、设备和药品等等品种、数量繁多，而且进出比较频繁，因此对会计核算也提出了更高的要求。“应付账款”明细科目的设置就要更加准确和规范。应付账款的二级科目，可按不同的采购部门进行设置，如：按器械科、总务科、药剂科等设置二级科目。在二级科目下再按照供应商分别设置明细科目进行核算。设置规范的会计科目是进行应付账款核算的基础。为了保证数据来源的统一性，减少核算级次，对供应商的核算通常只采用“应付账款”一个一级科目，“预付账款”业务反映在“应付账款”的借方。“应付账款”科目借方蓝字反映实际支付的款项，借方红字反映收到供应商退回多付的款项；贷方蓝字反映实际收到的材料、设备或药品，贷方红字反映退回供应商的材料、设备或药品；期末借方余额反映医院实际预付、尚未到货的款项，贷方余额反映医院应付未付的款项。有些应付账款由于债权单位撤销或其他原因，使医院无法归还此笔款项时，即可作为一项收入，列入“其他收入”处理。对采购物品，会计结合采购合同审核“入库单”，确认入库数量和单价金额的真实合法性；对于接受劳务，结合有关合同和实物验收证明，审核入账的审批情况和金额的真实合法性。会计应按实际发生的金额入账。

2.2 应付账款的结算

清晰的结算流程，能极大地增强财务工作的计划性，减轻结算工作量，提高财务工作效率。首先要规定一个结算期（也就是信用期），根据各类物品的特点，规定不同种类物品的结算期限，根据医院的结账日期，以月为周期划定一个时间周期为结算期，如划定1 个月或3个月为一个结算期，供应商在这个结算期内的所有交货金额即为当月结算额。统一结算期是统一对账、统一付款的前提，可大大提高工作效率。将结算工作划分为以下几个时间段：①对账期：一般在医院结账日期结束后几天内，在此期间财务部门集中安排与供应商的账务核对工作。对账结束后，双方应就对账结果予以书面确认。②用款计划提交期：属于医院内部业务流程，一般在月末进行。由采购部门提交下月付款计划，财务部门根据资金状况进行审核并将审核结果反馈给采购部门。③发票提交期：一般在对账后几天内或付款日前几天，由财务部门通过采购部门通知供应商提交发票。④付款申请提交期：一般在付款日前一周内，由采购部门根据审批后的付款计划提交具体的付款申请单，按医院付款审批流程进行审批。⑤付款期：一般每月集中一两次付款，由财务部门根据付款计划和付款申请单办理货款支付手续。

2.3 应付账款的定期核对

根据应付账款管理的要求，应当进行应付账款的定期核对。一是财务部门与采购部门之间的核对。二是采购部门与供应商之间的核对。定期核对每一次物品的入库情况、实际的发生额和每一笔货款的结算情况，防止因为错记、漏记而导致的差异，以便于及时进行调整和纠正。

3 加强供应商信息的管理

不同采购部门应根据各自物品采购的种类设置供应商的信息管理档案，供应商基础信息的内容通常应包括以下信息：供应商名称、供应商简称、供货商品类型、开始合作日期、结算方式、信用额度、信用期、首付比例、到货比例、尾付比例、运保费承担方、发票类型、我方经办人、对方经办人、供应商电话、供应商地址、供应商银行账号等等。相关信息也要通知财务部门留存。供应商的信息如供应商名称、账号、电话等变化要及时进行更新，并告知财务部门作相应的调整，保持与供应商之间的沟通和联系。并对应付账款进行账龄分析，通过对医院欠各供应商货款的时间长短、超过信用期的供应商名称和欠款金额、一定时期内各供应商产品品种的采购与付款金额等信息的分析，为医院资金安排提供轻重缓急的依据，维护医院对供应商的良好信誉和合作关系。

4 加强应付账款的内控管理

①严格执行“采购与付款业务”岗位职责分工控制制度，确保办理采购和付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。②优化付款安全的内控措施，付款要经过采购部门、财务部门两方面审核确认无误，经院领导审批后才能付款。款项一般不允许开具现金支票，要确保款项付至供货单位预留的账户和开户银行。③建立相应的内部审计监督制度，充分发挥医院内部审计部门的作用。医院内部审计部门应定期或不定期地对应付账款进行审计，检查采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。对应付账款采购合同及原始凭证中的数量、价格及计算的正确性进行验证，防范因管理不严出现的虚假交易、挪用、贪污及资金体外循环等问题。

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二、华北电网有限公司财务内部控制体系建设的现状

自2009年开始，华北电网有限公司开始建立企业内部控制管理体系。公司与2010年颁布《华北电网财务内部控制手册》，用于规范企业财务管理。财务内部控制手册是对华北电网有限公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。财务内部控制手册按照公司财务不同业务将财务内部控制划分为15项具体内容：资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产管理、存货、融资、对外投资、预算管理、生产成本、担保、关联交易、税金、财务报告及信息系统。财务内部控制手册以业务流程为线索，每一项具体内容即为一个业务流程，通过对每一项具体业务的分析，识别财务部在该业务中的风险点，找出或设计应对风险的控制点，以完善财务内部控制建设。财务内部控制手册适用于华北电网有限公司本部、直属公司、分支机构及下属地市公司财务部。手册中国家电网公司总部简称国网总部，华北电网有限公司简称本部，省网公司简称省公司，华北电网有限公司的直属公司、分支机构及下属地市公司简称地市公司。为提高公司财务内部控制执行力，建立健全财务内部控制体系，规范财务管理，防范财务风险，实现国有资产保值增值，促进公司持续健康稳定发展，制定本办法。公司于2010年下半年，正式颁布《华北电网有限公司财务内部控制评价指引》，对各单位财务内部控制体系的建立健全和执行情况，开展调查、测试、分析和评估的工作。同时，公司不断地通过信息化手段促进制度的落实。公司财务风险管理系统建立了财务管理评价子系统，用于对地市级公司及县级公司财务管理工作的评价。管理评价子系统分为：评价指标库和管理评价流程两大功能。其中，评价指标基于国网公司管理内部控制评价指引的要求建立，形成了具有华北特色的业务类别，共有100多项评价指标。管理评价流程基于华北特色，形成了自评打分和二次评价打分相结合的评价机制，更好地体现了评价的科学性，增强了评价结果的可信度。

三、华北电网有限公司财务管理与内控管理的实施

华北电网财务风险管理和财务内控管理的建设分为三个阶段：风险管理咨询阶段、风险管理系统建设阶段、风险管理推广实施阶段。表1是关于风险管理和内控管理的重要时间表。其一，风险管理与内控管理的系统外结合———财务风险管理手册（见图1）。财务风险管理手册作为财务风险管理系统的有机组成部分，其测试结果与系统内特定风险事件相关联，可追溯至特定风险源及相应防控、缓控措施。财务风险管理手册内容架构财务风险管理手册分为资金管理、预算绩效、资产与产权、电价管理、会计核算与财务报告、财务信息系统六个业务分册。每个业务分册包含华北电网对应业务方面的主要业务流程，每个业务流程由若干子流程构成。每个主业务流程包含结构索引、业务概述、华北电网业务概况、流程描述四大部分。（1）结构索引。结构索引为编制本手册的内在理论逻辑。以财政部颁布的《企业内部控制配套指引》为基准，扩展到对应业务点的标准化内控流程———包括控制目标和控制活动及测试方法。在章节的子流程中，控制活动与华北电网的具体业务环节相对应。特定的业务环节作为控制活动保证企业控制目标的实现，并从风险管理角度对应到相应风险事件及防控缓控措施。见表2：结构索引以《企业内部控制配套指引》为基准，为企业内部控制制度的全面性和合规性提供依据。标准化内控流程为内控指引在企业实际业务中的具体运用，包括特定控制目标、保证目标实现的控制活动及针对性的测试方法，有助于检测企业具体业务流程中内控设计的完整性和合理性。对应风险为特定业务环节保证失效时产生的企业经营风险，以及针对风险应采取的事先防控和事后缓控措施。（2）业务概述。业务概述为该业务流程的普遍定义及一般性内容。（3）华北电网业务概况。华北电网业务概况为华北电网该业务流程的特点。包括业务内容特点、业务权限特点、业务范围特点等。（4）流程描述。流程描述为该主流程下的子流程内容细化，每个子流程包含六个部分：一是业务流程图。业务流程图为该子流程主要操作的图形展示。按照业务环节操作关系进行环节编号，表示其先后时间或逻辑顺序。环节编号与下一步内容中的业务环节描述相对应。二是业务环节描述。业务环节描述是对流程图中每一个业务环节的细化描述，包括每个业务环节的操作部门及职位、操作内容、流转单据等，其环节编号与流程图内环节编号对应一致，并与主流程结构索引中的内部控制-控制活动相对应，是标准化内控在企业具体实务作业中的展现。三是业务风险索引。业务风险索引是针对每一个业务流程中的业务环节与控制活动、风险事件建立的对应关系。四是业务记录。业务记录是该项业务进行过程中流转的单据及保存的记录，是内控测试的主要对象。业务记录既包括企业的内部业务单据如支付申请、系统发票等，也包括外部第三方的原始单据如银行进账单、供应商发票等，还包括企业账务处理的记录单据如入账凭证等。财务风险管理手册的业务记录包括单据及其编制人、审核人、审批人及其所对应的业务环节编号，是业务记录与业务流程的对应和统一。五是账务处理。账务处理为该子流程中涉及到的会计处理内容，部分流程如采购合同签订、年度资金计划编制等不涉及该部分内容。账务处理是内部控制手册与华北电网标准化会计核算流程的统一，其目的是为企业的财务信息准确性和完整性提供保证。见表3：六是内控测试数据。内控测试数据为该子流程对应的内控测试内容，是财务风险管理手册系统化的关键内容。其主要包括该子流程中的主要业务记录及流转单据间的逻辑关系。其逻辑关系是通过各记录及单据主要字段间的追踪匹配来实现的。以目前系统内已实现的采购流程为例，采购合同、采购订单、支付申请、资金计划、入账凭证、银行单据等构成采购流程的主要业务记录。对各记录的主要字段进行数据抽取，对照企业业务规范进行测试，对异常记录进行汇总报告。财务风险管理手册宏观上以《企业内部控制配套指引》为基准，微观上落实到流程中的具体业务环节，业务环节描述、业务记录、账务处理、业务流程图中的业务环节通过统一的环节编号相互索引，并同时关联到标准化控制活动及控制偏差引发的风险事件。见图2：其二，风险管理与内控管理的系统内结合———财务风险管理系统。风险管理与内控管理的系统内结合主要体现在：风险基础信息库、风险地图、内控测试、内控任务、日常工作稽核。（1）风险基础信息库。风险信息库是风险识别的成果，把识别出来的风险事件库转化到信息系统中，是整个财务风险管理系统的基础，包括风险管理的所有基础信息。风险信息库有效结合了风险管理体系中的风险事件库和内控管理体系中的控制矩阵。以控制活动与风险事件的对应关系为切入点，把风险管理与内控管理相结合。通过风险事件库的核心风险—风险事件、内控矩阵中的控制活动，搭建风险管理和内控管理的结合点。（2）风险地图。根据财务风险管理手册，结合财务风险管理系统开发风险地图功能模块，把手册中的流程图、业务环节描述、风险点索引、业务记录落地到系统中。通过风险地图上的操作可以查看风险点、分析风险点、测试风险等。（3）内控测试。内控测试是对业务流程中存在的风险点、控制点进行的测试，包括穿行测试和控制测试。通过内控测试发现问题可以在风险管理中进行风险应对。穿行测试是指选择具有代表性的经济交易事项作为测试样本，对贯穿业务流程中所有控制点进行检查的活动。测试的目的是验证风险控制矩阵（索引）中描述的控制活动是否正确，各环节是否按照其相关规定进行运行，是否存在控制设计及执行缺陷。测试对象为流程中各个子流程的所有控制点。控制测试是指根据既定的抽样原则、方法和样本量规定，对控制点是否按照内部控制手册和控制矩阵（索引）的规定持续有效的执行进行检查的活动。测试的目的是确认各子流程中关键控制点、重要控制点、一般控制点是否按照既定的控制设计持续有效执行。测试对象为各个子流程中的关键控制点、重要控制点、一般控制点。（4）内控任务。内控任务是指企业根据内控测试、专项稽核等工作中发现问题，通过内部的自查、抽查、整改进行内控管理的一种机制。内控任务的系统实现如下：通过内控测试报告中发起整改，进入系统中的发起整改页面，可以对相关单位的人员发起整改，并在整改完成后系统自动通知整改发起人。在任务表头可以填写任务部门、计划完成时间、任务岗位等。通过抄送可以把任务说明抄送给相关部门领导。通过内控任务将企业的内控流程固化到系统中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企业内部管理的一种手段，日常稽核是对会计凭证、账簿、财务报表等相关会计资料，以及会计岗位设置、会计核算、财务报告、档案管理等财务基础工作的审核，是保障日常财务工作的真实、合法、合规的必要手段。日常稽核的目的是及时纠正或者制止会计核算工作中的疏忽、错误，有效预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量。日常稽核的系统化本身就是对内控管理落地的一个体现。通过日常稽核的发起、审批、稽核、复核、反馈、评价等完成日常稽核的落地。综上所述，华北电网财务风险管理和财务内控管理的思路、发展情况反映了风险管理与内控管理在系统外和系统内的有效结合。

作者:胡汇 单位:武汉科技大学城市学院

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中图分类号：F406.5 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2012)17-0045-03

Effect of procurement internal control

on cost reduction and efficiency in pharmaceutical company

TANG Mei

(Shanghai New Asia Pharmaceutical Co., Ltd., Shanghai 201203, China)

ABSTRACT As the first aspect of the drug production and operation, procurement of raw materials is particularly crucial to the cost and quality control of drugs and it is an important part for pharmaceutical companies to reduce cost and enhance efficiency. How to grasp the budget, plan and price of raw materials procurement and the quality of purchased products becomes very necessary and critical. Only when a good job has been done in internal control of procurement, the benefits resulting from cost reduction can be maximized.

KEY WORDS procurement internal control; pharmaceutical company; cost reduction and efficiency

建设具有价值创造能力、风险控制能力的采购内控管理体系，是制药企业创造效益和提高药品质量的重要手段。作为医药行业抗生素制剂生产企业，医药原辅料采购占营业成本的比重在70％以上，因此，制定采购内控制度是企业开源节流、降本增效的重要手段，本文通过从企业采购业务存在的风险问题进行简要的阐述，并提出应对的制度和控制点，规范医药原辅料采购管理行为，更是企业实现源头降本的重要途径,真正体现内部控制在采购降本增效中的作用。

1 医药原辅料采购活动中存在的风险

市场经济条件下特别是近年来医药行业快速发展经济，原料药市场变化趋势预测难度加大，不确定性增加，某些头孢类原料药的市场定价甚至可以说瞬息万变。制药企业的采购业务越来越难以把握，因此，企业采购风险的控制已越来越受到管理者的重视。这些风险主要体现在以下几个方面：

1）采购政策和策略不当，市场预测不准确，采购计划安排不合理，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费。

2）采购环节操作不合规（如：供应商资质或备案不符规范、操作不合规等），造成公司遭受外部监管机构处罚。

3）集中招标采购监督管理难以到位，容易存在舞弊，造成公司资产损失。

4）供应商选择不当，造成其提供货物无法满足公司生产和销售的需求，导致公司利益受损。

5）供应商垄断地位导致了不公平、不公正的购销关系，主导采购价格，不断涨价，造成成本失控。

6）采购相关会计处理不真实、不及时、不完整，可能导致财务报告错报、漏报或资产损失。

2 建立采购管理内控制度，规范采购行为是提升采购管理的核心工作

采购内控建立在不违背买卖双方交易原则的基础上，达到对公司采购的一切活动进行有效的监督和管理。针对制药企业采购业务存在的风险，按照制药企业医药原辅料采购特点，制定相对应的采购制度、采购程序、操作规则、招标文件等，为保证公司采购活动规范进行建立了良好的基础。内部控制制度就是从根本上规范行为、避免失误、降低风险。近年来，公司对采购流程和审批层次进行创新和研究，明确职责，实施采购预算、计划、决策、操作、价格控制、合同审核和资金结算分段操作分级管理的模式，制定了7个制度来加强采购业务内部控制的力度。①采购预算制度；②合格供应商评审制度；③采购需求计划制度；④采购合同/协议/订单制度；⑤采购价格控制制度；⑥应付账款管理制度；⑦采购人员道德建设制度；并重新设计采购流程（图1），进一步优化采购程序[1]。

3 精细化采购管理是实现采购降本最佳良方

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1、参与合同条款的拟定工作

合同的主要条款包括：法人的名称、经营地址、合同标的、数量、质量、价款或报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任、解决争议的方法，这基本的九项内容，如有补充条款可再签署补充合同。财务人员在接触到草拟的合同文本时，可对以上九项内容逐一进行审查。法人的全称、经营地址是否与营业执照和税务登记证上的法人名称、地址一致。采购合同要对标的的规定清楚明白，对型号、规格、品种、等级等约定清楚，以免引起不避要的纠纷。数量是必备条款，没有数量的合同是无效合同，验收人员需要根据合同约定的数量进行验货签收，财务人员需要根据数量和单价核算总价后进行付款。建筑施工合同条款可以对质量的检验方法、质量责任的期限和条件予以约定。质量保证期一般为一年，质保期满后再支付尾款。有些采购合同涉及到货款、运杂费、保管费、装卸费等可能支出的费用，要约定好由哪方付款。履行期限是当事人履行义务，完成工作的时间界限。采购合同中卖方的履行期限是指交货日期、买方的付款日期；建筑工程合同履行期限是从开工到竣工的时间。财务人员要对付款日期重点审查一下，有的业务经办部门办事拖拉，不留足财务人员审核的时间，签署工程类合同的时间就是付款的时间，或是距离付款时间只有几天时间。纠其原因是因为经办部门没有按照合同管理的流程所致，财务部门发现此情况要大胆向经办部门和有关上级部门提出审核意见，更改付款时间。履约地点有时是确定采购合同中运费由谁负担，风险由谁承担的依据，履行地点也是在发生纠纷时确定由哪一地法院管辖的依据，所以地点在合同中应当规定明确具体。履约方式是指付款方式，是一次性支付还是分批次支付，以及结算方式。建筑工程合同多为分批次支付，甚至跨年。小额采购合同为一次性支付，大额采购合同会留有质保金，财务人员要根据合同标的重点审核。违约责任是指当事人不履行合同或不适当履行，依照法律的规定或合同约定应当承担的法律责任。可以在合同中约定违约责任，如约定定金、违约金、赔偿金额，保护双方的经济利益，如合同中出现如对方违约没有经济惩罚或赔偿，明显损害企业经济利益的现象，财务部门要指出来修改条款。解决争议的途径有双方通过协商和解，或由第三人进行调解，或通过仲裁解决，或通过诉讼解决。解决争议方法的选择对于纠纷发生后当事人利益的保护是很重要的，应该慎重选择。

2、合同签署环节的审查

合同对方需提供法人身份证复印件、营业执照副本复印件、税务登记证副本复印件、银行开户许可证复印件作为财务审核资料留存备查。法人不能签署合同的，需提供授权委托书证明原件。从事建筑施工工程的企业需提供相关行业资质证明。提供企业年检资料，调查企业的经营情况，评估其财务风险和信用状况。对外正式订立的合同应当由单位法人或由其授权的人签名或加盖有关印章；企业应当要求部门经办人员按规定的权限与当事人签署合同，超越权限的属无效合同。合同由法人或委托授权人签署后，方可加盖单位合同专用章。不得加盖企业部门章，不具备没有法律效应。为了防止已签署的合同被更换页码，财务部门可要求各页码之间加盖骑缝章。

(二)在付款中财务部门要做的工作

1、按批次付款的合同需进行专项及后续管理

会计在付款凭证摘要上写清楚“合同总价为XX,此次第X次付款，比例为X%”。将所有分批次付款合同复印件统一编号，为以后付款作依据。对单个的合同再进行跟踪记录。财务人员在轮岗调离工作岗位时，与下一任会计要交接合同付款登记本，以保证财务付款的连贯性，有据可察，心里有数。

2、按照合同的具体要求加强财务结算

凡未按合同条款履约的，可暂停付款。建筑工程合同未提供竣工报告，建筑技术验收人员未验收确认的，财务部门不得付款。采购合同应该签署采购合同而未签合同直接购买，财务人员可要求重新补签合同。采购厂家需提供加盖公章的验收单或送货单，企业收货人员在验收单据上签字表示确认签收，相应承担所收货物的质量及数量等经济责任。对结算价格进行认真核算，并与发票进行核对。遇到一次将全款发票开出，分批次付款的，要作好登记工作，将全款发票复印件留存作为下一次付款的原始资料粘帖，并在付款凭证上注明全款发票所在的凭证号，以便审计查找。

(三)合同履行完后的财务工作

1、加强合同的变更控制与管理

建筑工程类项目具有复杂性、长期性、不可预测性等特点。财务人员要认识到合同在执行过程中变更是正常现象，强化变更意识，健全合同变更管理制度、报告制度。合同变更要有审批手续，变更价格要有据可依，说明情况，逐级审批，避免随意更改合同。对登记在册的合同，要把相关变更资料准备齐全，备查存档，留给财务人员方便查询。

2、财务人员要作好合同资料的交接工作

一个建筑工程可能涉及几任会计，付几次款，跨年度支付是正常现象。还可能会变更合同，或再签署补充合同或协议。未经手的会计不知情，只有依靠记录详实，表达准确明细的合同资料，记录了项目的来龙去脉。注明合同应付款情况，已付款情况，发票情况，经办部门，项目的相关负责人和经办人，才能保证财务工作的万无一失。

二、财务人员在合同管理中职能发挥的途径

(一)加强财务人员对责任心和职业道德的培养

有些企业的财务人员只会算帐，不参与企业的内控管理，提到合同管理更是觉得是经办部门的事情，与财务工作无关。更别说建立合同资料备查机制，复印合同，逐笔登记，在付款凭证详细说明更觉得多此一举，甚至只管眼前，不考虑以后，没有想到合同管理的延续性，财务人员一旦有这种懈怠情绪是很可怕的。因此要对财务人员的责任心和职业道德教育作为一个长抓不懈的工作来做。建立考核、奖励、监督的长效机制，与财务人员的升职、评优、工资挂勾，鼓励财务人员提升自己的业务修养，敢于对不符合管理规定的现象说不，营造一个良好的、积极向上的财务氛围。

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中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。

一、当前物质集中采购面临的问题

物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。

1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。

2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。

3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。

二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略

面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。

1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。

2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。

3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。

4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。

三、结束语

物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。

参考文献：

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关键词：

物资管理；内部控制；成本

物资材料成本管理主要存在以下问题。制度环节：各项物资管理制度和职责范围未依据现有环境的变化及时修改。计划环节：材料出入库手续办理不规范，无法准确统计材料库存量；材料物资管理信息未完全共享，物料需求、计划岗位间协调不畅，产品的实际用料信息未能及时反馈传递，库存信息欠缺准确性。管理环节：材料的入库后的相关数据模糊，造成采购发票管理混乱，严重影响相关税费抵扣，造成经济损失；材料盘点工作落实不到位，流于形式。在结合内部控制实施细则试运行的过程中，从以下几方面进行了整改。

一、全面加强物资内控体系建设

1.修订物资管理制度和流程修订工作以内部控制体系建设领导小组为主导，不再由物资管理部门牵头。修订过程中，技术设备科和计划财务科协同物资站等相关基层单位修订了招标管理、物资采购管理、劳动防护用品管理、仓储物资管理、燃油管理、生产备品使用管理的内部控制流程，明确管理制度和职责范围。

2.强化材料采购的内部控制流程物资采购计划按制度规定由使用单位提出申请，物资站根据库存情况及年度预算及实际生产情况编制计划由技术设备部审查，经审批后，由物资站根据采购计划编制采购方案，物资站采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。从检查采购方案是否经物资站负责审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限环节进行管理控制。

二、强化物资采购前预算、供应商管理

1.计划环节和信息共享在生产系统和物资管理系统中，着重解决物料信息共享问题；根据产品计划，编制有指导意义的物资年度预算。在信息通信中心物资管理云平台中，根据港埠公司码头生产散、杂的特点，设计专用统计报表；创新性的增设合同台帐及比质比价统计表，通过结合年度预算，有效的增强了年度预算落实情况。

2.建立供应商档案及评价制度供应商的选择与管理，决定着采购活动的成功实现，良好的采购工作能够促进双方互利共赢，从而有效地维护企业利益。

三、采购工作中成本及风险管理

1.确定供应商与价格该环节是采购管理控制工作的重点，可使公司的采购预算资金得到有效的使用。首先，物资站根据审定的采购方案，通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格；其次，招标小组（由纪委、使用单位、物资站、计划财务科等相关人员组成）组织评标评选供应单位。并定期核查该过程是常规供应采购是否经过询比价，询比价记录是否完善；对大宗、重要物资的采购是否采取招标方式，招标过程是否合理规范；应集中采购的材料是否有违规自行采购的现象，相关审定是否符合权限。

2.合同签订与管理，规避采购风险，维护合法权益由港埠分公司办公室负责合同的审查及管理，规范合同管理工作，降低合同风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平。同时，在港埠分公司财务部门实行购货合同不合规不付款的制度规定，以进一步加强物资采购的内控管理。

四、采购款项往来核查管理

公司财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购部门负责人审核签字，公司分管领导审批后送财会部门审核，财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经总会计师审批后办理。该环节的重点是检查财务入账手续是否齐全，暂估入账是否及时合理；检查采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，发票是否符合税务机关的要求相关审批是否符合权限。在日常的付款中采用先对帐后付款的方法实现对往来款项时时核对，年末对每一往来款项实行全面核对。统一缴纳增值税，增值税在缴纳过程中可以获得以成本为依据的进项税抵扣。这就使得对原材料采购税费筹划显得尤为重要。通过提前对供应商进行一般纳税人的情况调查并与签订了协议（开局增值税发票价格不变，及部分商价格浮动的范围），实现了营改增管理的平稳过渡。掌握市场信息动态，降低燃油成本。燃油价格随市场波动极大，为避免多头采购提高采购业务效率减低采购成本。通过与中国石油化工总公司石油分公司签订了长期供货合同，在享受会员待遇的同时，还可以得到价格变动的信息预报。在预计价格上调的前一两天，调集资金集中采购。2013年，40%的燃油是在价格上调前购买的，按平均每吨上调60元算，全年仅燃油款一项估计节约十万元。

五、整合加快沉淀资金的运用

通过全面的仓库清查工作，对库存物资进行清查、盘点、做到准确及时地反映真实库存量。按照内部控制的要求联合港埠分公司物资站重点做了以下工作：2013年5月在“三压缩”“二减少”“一加快”物资清查的基础上，将公司划拨出去的980C、980F装载机的配件，价值70余万的闲置配件转给了集团内维修中心，既盘活资产准确又反映库存量。利用物资管理系统及时查找库存信息。通过及时了解库存动态，并且根据物资系统的统计，每月进行盘点，每半年进行清查，做到帐物卡相符，及时纠正所发现的问题。针对燃油等管理的高风险领域，权衡成本效益之后，采取控制措施将风险控制在可控范围。例如，使用IC卡加油系统使燃油库存日清月结，能够对燃料实行动态管理。建立了存货盘点制度，每年末开展全面的盘点清查。由物资站、技术设备科、安全质量科、商务科、综合服务站等基层单位分别组成清查小组由各部门负责人任组长，每个小组成员中有一名财务人员，按照内控制的要求清查结果形成涵盖清查人员、时间、过程、物资明细、盘盈、盘亏的原因及处理意见等内容的书面文件。

六、建立分析与考评制度

财务部部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析，并及时向公司领导报告。同时，严格的考核是使规章制度落到实处的重要保障，港埠公司一方面需加强考核工作本身的精细化，另一方面需维护考核的严肃性，对查出的问题及时提出，奖罚分明，并竭力协助二级单位解决，尤其在降低主材消耗上严格考核，把消耗降到最低。针对材料消耗超标的单位，共同查找原因研究解决办法，并将考核结果与奖励进行挂钩。

七、切实提升控制管理的执行效率

在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行便成为关键环节。在提升执行效率方面，一方面，延伸监督过程，由以往的事后监督向事前、事中的监督进行转变；另一方面，拓宽监督管理渠道，充分发挥群众监督，督促和约束采购部门的效率和质量，提升内控的有效运行。制定内部控制管理考核及责任追究制度，明确相关部门及员工在内部控制管理中承担的责任，并进行执行情况的考核。追究因工作责任心不强造成严重损失后果的人员的责任，并通过必要的处罚以警醒各级管理人员的履职意识，减少因机关内部冗余拖沓而造成的不必要的内控浪费。

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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

十二五发展期间，施工企业面临着越来越激烈的竞争，生存环境的恶化和竞争压力的加大，促使施工企业必须加强企业内部控制管理，充分保证内部控制管理得到有效的执行和运行，才能提高企业管理水平和竞争力，确保持续快速科学发展。

一、何谓企业内部控制

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

二、目前施工企业内部控制存在的一些问题

施工企业主要从事野外工作，具有施工任务点多、线长，客观上管理难度大等行业特性。目前，大多数施工项目点皆实行企业经理人年薪考核制，所管项目收益的好坏直接关系到企业经理人的切身经济利益。大多数单位领导对于工程进度、工程质量给予全方位的重视，而对企业的内部控制管理的重要性认识不足，认为抓好工程是关键，忽视了内控制度的重要性。把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度，内控管理流于形式或有章不循，从而导致内部控制管理贯彻不力，未真正落实到实处。

(一)授权审批控制在实际中未引起足够重视

部份企业授权审批权限运作缺乏程序化、规范化，部分项目点的各级管理层存在超授权范围内行使职权，超授权范围内办理业务；企业经理人拥有较大的审批自，实际操作中大都是“一支笔”审批制，对于重大的业务和事项，有的仅是做足表面文章，集体决策审批或者联签制度并未真正执行到位，而流于形式。

(二)不相容职务分离控制度执行不力

由于建筑业市场的恶性竞争，施工企业中标的工程大多属低价中标。考虑到项目效益、考核等原因，部份施工企业在机构设置、人员配备、经费等方面投入不足，导致一人多岗、混岗，不相容的职务并未实行相互分离的措施，这就给舞弊行为的发生提供了孵化的温床。最为明显的是部分项目点上询价与供应商的确定、采购合同的订立与审计、采购与验收等不相容岗位未实质分离；合同谈判与审批、合同的审批与执行未实质分离，合同管理执行不到位；财务部门不相容岗位未实质分离，有的财务部门甚至仅设置一人。

(三)财产保护控制执行不力

因项目点属野外作业，资产的定期及不定期清查制度执行不力。由于管理制度的不健全、员工责任心的缺失及专业技能不高等原因，部分项目点的库存实物账与财务账存数出入较大，差额长期挂账，未及时查明原因；厂队领出的用在大额工程物资缺乏有力的后续监管措施，材料管理制度形成虚设，给国有资产的流失埋下隐患；违规储备大额现金、违规支现，给企业的安全用资埋下隐患；未严格备用金定额管理制度；支票、收据、发票及印章管理方面制度松懈，观念淡化，缺乏规范性，随意性较强，无制度控制。

三、规范和完善施工企业内部控制的几点措施

(一)加强授权审批控制制度

施工企业必须加强授权审批体系，编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付等应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集决策，相关决策参与人员或联签人员应克守“诚信”原则，遵循基本的职业道德，本着“认真负责”的态度，避免授权审批控制制度流于形式。对于审批人超越授权范围审批的相关业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

(二)加强不相容职务分离控制制度

施工企业项目经理人应放眼于长远经济效益，而不是仅停留在短期经济效益上。各项目点应按照不相容职务分离控制要求将相关职能部门及工作人员充分配置到位，明确规定各个部门岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互信监督、相互制约，形成有效的制衡机制，遵循实质重于形式的要求，侧重在企业员工之间形成内部牵制，员工各尽其职，舞弊、错误的可能性将会减小。

(三)加强财产保护控制制度

保障财产安全特别是资产安全，是内部控制的重要目标之一。施工企业应积极地通过完善财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施来加强日常管理制度和定期清查制度的实际执行力度，妥善保管涉及资产的各种文件资料，针对出现的问题，及时分析原因、查明责任、完善管理制度；对货币资金、有价证券、贵重物品、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触，严格执行国务院颁发的《现金管理暂行条例》，对监督检查过程中发现的财产保护控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。

(四)加强企业员工诚信和职业道德教育

企业内控只是公司治理的一部分，内控对管理层、董事会、监事会等等都有相应要求，但如果出现内部人员串通的情况，内控体系就会失效，这就是有的企业制度和实际执行是“两张皮”的原因；企业的内部控制是由人来操守和执行的，有了严密的企业内部控制制度而无相应素质和品行的人去执行，内部控制制度就是一纸空文。因此，应经常性进行员工诚信和职业道德教育，加强企业文化建设，树立企业良好的团队精神，企业的内控制度才能更好的贯彻执行。

此外，施工企业还应将激励机制和约束机制进行有效结合，双管齐下，一定程度上才能保证内控制度的具体实施到位。激励是调动员工积极性的重要手段，企业建立科学有效的激励和约束结合机制，让员工自觉的解决企业流程中的跑、冒、滴、漏现象，促使经营者和员工自觉的去实现企业经营目标，从而降低企业内控管理成本。

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企业采购是生产和销售的基础，采购的成本、效率直接影响到企业产品质量的好坏和利润的高低。采购流程较多，涉及的内容繁杂，采购成本几乎占总成本的百分之七八十，是企业经营活动中需要重点关注的环节之一。然而，目前我国对采购流程方面的内部控制研究尚浅，很多企业采购过程不够透明、内部控制不够严密，导致了暗箱操作、等腐败现象，使企业经营运作出现问题甚至倒闭。因此，深入研究企业采购流程的内部控制对健全优化采购流程内部控制、强化企业经营管理具有重大的理论与现实意义。

1企业采购流程的内部控制现状

任何一个企业的运行发展都离不开采购，采购业务作为企业各项活动的首要环节，对企业的持续经营产生着至关重要的影响。采购的开始是因为存在需求，所以要根据需求部门提交的请购单由采购部门制订采购计划，进行预算评估，决算商定，报经上级进行审批；审批通过后，由采购人员进行供应商选择，公平招标，货比三家；选定供应商后洽谈合同，签订采购合同并发出订购单；收到货时由库存管理部门进行验收，与采购单进行核对；不合格材料要进行退货处理，合格材料验收无误后再由财务部根据采购发票进行付款。综上可见，采购流程是一个连续的过程，涉及不同的部门和人员，所以需要各个部门人员之间相互协调、监督，才能实现采购的最优化。然而，目前我国部分企业的采购流程设计和执行仍然存在问题，流于形式。

1.1岗位未权责分离，缺乏监督

采购业务没有明确岗位的分工责任制，提交申请的人员同时负责审批工作；采购员负责执行的同时又负责记录、验收；审核人员负责审核的同时又负责付款等。这些不合理的岗位设置成为采购成本偏高，采购物资质量却不高，或者根本不是生产所需的主要原因。不仅如此，采购流程中缺少必要的审核监督，只是由采购人员进行供应商挑选、询价，可能导致采购人员与供应商进行暗箱操作、从中获利，而购入的物资或价格偏高，或质量不足，或与生产所需并不达标。因此，没有良好的监督机制也会影响企业采购成本及质量。

1.2采购计划不明确，缺乏预算控制

好多企业采购是随时需要随时采购，并无严格的采购预算计划。这样的采购流程，不仅采购时间受到限制，而且缺少对采购价格、质量的对比，因为时间紧张，无法对采购项目进行详细地调查分析，严重导致采购时机盲目性、采购信息不确定性。有的企业制订了采购计划，只是为了迎合领导的要求，或者计划内容不符合实际情况，使得采购计划严重不可行。

1.3供应商选择重人情，管理缺乏跟踪

采购活动就是要与供应商打交道，所以供应商的好坏直接影响到企业的利润。由于受到利益与情谊等影响，采购人员很可能忽略产品质量，选择价格偏高、质量偏低的关系户。同时，企业对已选定的供应商缺乏持续的跟踪，对供应商的资信、经营状况及范围没有实时关注，容易出现材料临时短缺、采购链断裂等问题。

2健全采购流程内部控制的对策

2.1落实岗位权责分离，完善监督机制

为实现高效优质的采购目标，要求企业设置合理的岗位分工，明确岗位责任，切实做到权责分离。主要的岗位分工包括：请购与审批分离；采购执行与记录分离；采购执行与验收分离；询价与付款分离；付款与审批分离。执行内控的人员要定期或不定期的督促、规范、审核相关负责人的业务操作，切实履行好内控管理的责任，定期组织开展有效地监督检查。采购环节涉及多个关键控制点，每个关键点都由不同的人进行负责。这样可以避免个人专权，避免利用职位之便。还可以明确责任，某个控制点出现问题，可以快速准确地找出该控制点的负责人，询问原因，制定解决方案，根据问题情形追究责任。这样不仅提高工作效率、严防、暗箱操作，更有利于明确责任，提高采购效益。

2.2合理制订采购计划，加强预算控制

在市场没有出现大幅度波动的情况下，企业的主要产品大致每年的生产量相同，对原材料的需求几乎也应跟随趋势变化。因此，为强化企业的采购流程内部控制，应事先进行合理地采购预算。采购预算是根据以往年度原材料的需求量对本年生产所需量进行估算，账表分析，结合本年的市场需求、原材料的价格浮动、通货膨胀、是否停产减产等因素，进行较为合理的预计，制订采购计划，完善采购需求，实现资金与存货的有效配置，尽量使资金流动起来，使存货既可以满足生产需求，又不会造成过量的储存成本或变质浪费。

2.3制定供应商跟踪体系

企业可以引进集财务与管理一体化的操作系统对供应商进行有效控制。以SAP为例，其为企业提供一整套标准化评价供应商的评分系统，分值从1到100分，评价标准主要包括价格、交货、质量和服务。在这些数值化的评价标准基础之上，采购人员能够减少主观差异性的影响，可以给供应商一个全面的评价。而且，对供应商建立跟踪体系，可以全面了解供应商的主营业务产品以及附加产品等等，便于在企业临时需要某项产品时，能够及时与供应商联系沟通数量价格，更可以节省选择的时间，有利于实现高效采购。

2.4运用新技术更有效助力采购内控

一方面，企业可以购买专用的网络采购软件，软件中包含提供各种需求的供应商，采购人员通过软件进行公开招标，公平竞价，选择物美价廉的物资用于企业生产。而且，通过网络招标还可以使采购信息公开化、过程透明化，加强了企业内部复核监督机制。采购人员选择供应商后，内部控制人员可以进行复核，严防存在造成采购成本过高等风险。另一方面，随着财务软件的管理功能越来越具有实用性，企业可以扩展财务软件的管理模块，利用采购、存货等管理模块，更为便捷地对采购流程进行管理控制。财务部将请购单、订购单、发票等相关支持性文件录入系统中进行核对，核对无误后可自动记账，在系统自动化的链接下，完成采购内容的记录审核工作，避免了手工操作的误差、不及时性以及不完整性，保障了采购环节下物料管理的准确性，从而加强了采购流程的内部控制。

3采购流程内控执行时的关键点

3.1预算决策时应对账表进行细化分析

企业管理的重心在于决策，决策是根据合理有效地预算进行的，一项决策离不开正确、可靠、及时的相关信息，所以对账表进行细化分析十分必要。在管理会计中，对账表分析仅仅局限于量本利分析，投资决策等，但在实际的工作中，对账表分析要考虑的因素就不仅仅是这些了。采购、存货、成本费用、固定资产、预算等相关理论也涉及采购环节的内部控制，可大多都是程序方面的规定。因此，在实际进行采购预算时，应当结合采购内部控制环节，细化预算项目，综合考虑潜在风险的可能性，从而提高采购计划的科学合理性。不仅如此，还应当结合企业整体目标及资源配置能力，通过合理预测，综合计算和全面平衡，对当年或最近几个年度的生产经营和财务事项进行相关额度调整，从而建立一套完整的预算机制。

3.2采购环节应注意风险管理

为了加强内部控制管理，要注意风险管理这个大范围的影响。在企业的采购环节，风险体现在采购人员与供应商之间是否存在秘密交易，采购是否进行了充分的市场调查，采购合同责任是否明确，采购是否及时有效，采购成本是否真实合理等等。除了以上这些可控制因素，还有一些不可控制因素，例如自然灾害、运输途中出现事故、市场大幅异常波动等。要实现有效的采购流程内部控制，在健全内部控制制度时必须结合这些因素加以考虑。例如，对于不可抗力造成的潜在风险，企业应对其进行保险管理或者签订套期保值合同，一旦出现问题，可以将企业损失降到最低。

3.3应当关注财务软件存在的问题

企业采购流程的内部控制最终的目的是为了节约采购成本，减少废品损失，降低售后服务开支，获取高额利润。而采用财务软件系统进行企业管理，虽然可以在很高的程度上实现这一目的，但目前采用财务软件成本也是不容忽视的，这个成本不仅包括购买软件的价格，还包括使用人员的培训，软件的后期维护等支出。除此之外，财务软件自身也会出现一些问题，例如用友、金蝶有时会出现操作结果错误或运行缓慢等问题。因此，企业在选择采用财务软件对采购流程进行内部控制时，应全面考虑成本效益原则，并对软件自身问题做好防范。

4结语

只有将采购环节内部控制的设计与执行有效落实，做到权责分离、计划有序，合理运用网络新技术，综合考虑采购风险，才能够降低企业的采购成本及后续成本，提高产品质量，为企业的经营发展开好头、把好关。

作者:迟丽华 宋佳 单位:辽宁师范大学会计系

参考文献:

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046

1概述

目前，大多数石油项目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的项目管理模式――指整个项目由单一的总承包方或几方联合组成联合体承揽整个项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作直至交付最终业主，并对项目的质量、安全、工期和造价等全部负责。不同于国际EPC工程建设，石油EPC项目不仅涵盖了总承包方去海外参与投资和建设施工，还包括国际公司来总承包方所在国进行投资和建造施工。

在国际石油EPC项目中，公认以美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法为准则进行项目管理，该学会将项目管理分为九大知识领域，分别为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。总承包方对采购管理要给予足够重视不仅限于此，还因为通常一个项目中，采购成本会达到投资总成本的40%～70%，且所跨度时间几乎贯穿于整个项目的生命周期，采购范围也不仅包括了有形货物的采购，如设备和材料等，还包括了无形货物的采购，如技术咨询服务、法律咨询、图纸设计、文件编制等。简言之，采购管理具有投入多、时间长和产品多样化的特点。

虽然采购管理的特点决定了采购不同种类产品需有不同的标准且要符合最终业主对质量和工期等的要求，但采购管理在流程上具有一定的共性，可大体分为两个阶段，即准备阶段和执行阶段。其中，准备阶段包括了制订采购计划、询报价和渠道选择，执行阶段即合同执行包括合同管理和收尾。文本将按照如上两个阶段对采购管理的流程进行梳理，分析出需重点注意的环节。

2采购管理的重点

2.1采购准备阶段

项目启动之初，根据项目的总体计划和服务范围以及施工过程中所需资源制订采购计划，需要考虑是否要采购、何时采购，采购何种产品数量多少等问题。同时，采购计划还需考虑最终业主对项目的技术、质量和工期等要求。一份详尽且贴近项目需求的采购计划不仅决定了某类产品应何时进行询报价采购，还影响了后续整个采购的顺利执行。

根据采购计划以及最终业主对项目的技术和质量要求，总承包方向一定范围内的供应商发送询价进行招投标，通常所询价的供应商属于总承包方的合格供应商且在短名单中，以便缩小询价范围，减少工作量。供应商在符合技术标后，按照技术要求和供货范围可开始商务报价。总承包方综合评判技术标和商务标后，选定出中标方并向中标方发送中标通知书。

此外，为了方便后续商务谈判，总承包方可以在招标时将稍后要签订的合同范本提供给投标的供应商，让其在投商务标时确认合同范本，避免了后续在签订合同文本时进行长时间的谈判。一般来说，总承包方应有专门的不同采购类别的合同范本，根据产品的不同，选择对应不同的合同文本，例如国内采购的货物文本不同于国际采购货物的文本，法律咨询服务的合同文本又区别于监理服务的合同文本。标准化合同范本的管理有利于总承包方根据实际情况以及之前的EPC经验进行合同范本的优化，减少合同文本带来的法律风险。

2.2采购执行阶段

采购执行阶段包括了合同管理和收尾两个部分。合同管理又包含了合同签约履约控制和质量控制两方面，其中履约是指是否供应商和总承包方履行了合同所签订的条款，质量控制即是供应商所提供的产品是否满足了技术要求。合同收尾是指在采购合同履行完毕，或因故中断以后，所开展的各种采购结算和交接决算的过程，包括对采购的货物和服务进行最后验收，确认合同已经完成以及解决进展中所遗留的问题等工作。

在总承包方与供应商签约合同时，总承包方为了压缩成本，实现降本增效的目的，在合同的付款条款中减少预付款比例，甚至可以将付款节点改为服务完成或货物到达目的地验收合格以及背靠背签订成最终业主验收合格时支付。在质保金方面，扣留质保金明显比供应商开立质保保函更能减少总承包方的资金支出，节省资金成本，同时还可以加大质保金扣留的比例。在付款方式上除国际采购无法避免常规的信用证议付以外，其他服务支持或采购可以考虑银行承兑汇票等非电汇形式，也可进一步减少总承包方的资金成本，达到降本增效，利润最大化的目的。

在履行已签订合同时，按照项目管理制度及时向项目的各个管理层汇报合同执行情况，避免瞒报漏报，特别是重大的石油EPC项目，可以做定期的跟踪简报以方便项目高级管理层知晓项目每个层次的进展，及时对后续的项目执行工作给予建议。特别是当双方遇到合同争执或执行与合同条款有偏差时，总承包方除需及时向管理层汇报以外，还应尽快咨询法务部门或相关的专业律所，以避免法律风险进一步扩大。

在质量控制方面，若总承包方采购的是某一产品或材料，则根据产品的情况考虑是否在生产过程中派遣监理入驻，以控制产品的质量，保证产品在生产建造时符合技术要求，同时，在产品出厂时，对于关键设备的FAT，除监理在场以外，总承包方也应派遣相关人员共同参与。产品出厂后的运输以及涉及的报关清单等，应与供应商在合同签约时就明确运输或报关清关的责任，并在产品运抵目的地时，做好验收工作。在验收时，总承包方应特别注意文件资料的交付情况，特别是国内的供应商，文件资料部分一直是薄弱环节，而通常最终业主是国际公司，对文件资料的要求一直很高，所以必须予以重视。可在合同签约时即有专门的附件规定文件资料的提交范围、格式和字体等要求。在合同中可以规定若文件资料不符合要求，则视为产品未通过验收，以督促供应商及时提交符合要求的文件资料，避免影响整体的项目进度。

另外，在项目文控方面，除按照业主要求提交相关的文件以外，总承包方内部不仅有整个EPC项目的文件存档，还应有针对每类采购产品的文件存档，所存档文件包括了从该类产品的招投标直至合同执行结束，使得整个采购过程具有书面追溯性，也使得整个EPC项目的内控管理更完善。

最后，在整个采购结束后，应对供应商进行内部评价，以便作为下次采购的参考，同时，也可根据采购的执行情况，不断完善总承包方内部的供应商体系建设，进一步加强供应商管理，定期做好合格供应商的维护。

3建议

每个石油EPC项目的实际情况均有所不同，所投资或建造施工的标的也不完全一样，但就采购管理而言，流程均是万变不离其宗。做好采购管理可以帮助总承包方尽可能地降低项目成本，特别是加强合同内控管理并做好供应商管理，定期更新供应商资料维护等工作，更有助于总承包方在项目启动之时，就快速选定招投标的短名单，节省项目时间。虽然总承包方希望项目利润最大化，尽可能地减少成本，但在采购时，也应处于整个EPC项目的战略高度，不仅关注于成本，更要关注于质量，以为客户提供优质服务为目的，维护好市场的同时更有利于开拓后续市场。

参考文献：

[1]李江涛，高峰.浅谈国际EPC工程承包项目采办管理[J].物流工程与技术，2010（32）.