公司运营体系构建范文
时间：2023-05-24 08:47:45
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职业素质概念本身是从企业角度提出的，是企业对能够胜任内部工作岗位工作员工的素质要求。现代教育理念强调产学研一体化，学校与企业无缝衔接，这个接口就是学校学生的职业素质水平。学生高水平的职业素质是企业的客观要求，也是高校人才培养的目标。职业素质教育在学生职业素质开发和提升过程中肩负着重要责任。
一、职业素质的内涵
职业素质是指从业人员具有的与从事具体职业相关的、对职业活动起关键作用的内在品质和能力，其本质属性是职业性。职业素质要素除了包括职业岗位直接要求的专业知识和实践能力，还应包括职业理想，职业道德，职业所在行业的行业眼光、知觉能力、思维方式和行为方式，以及较好的专业智能和创新潜能等。按照职业素质各要素对个人职业适应(胜任)和职业生涯发展所起的作用，整合职业素质的要素，可以构建出职业素质的三角形模型，职业素质的三角形模型从模型可以看出，职业素质由三大类要素构成。其中，保障要素是指从业者必备的、对某岗位(群)工作起基础保障作用的因素，主要包括身心健康、思想道德和人际交往三个子要素，但单纯具备这些要素还不足以完成岗位(群)工作。支撑要素即适应(胜任)某岗位(群)工作所必备的专业知识与实践能力。这些知识和能力是使从业者能很快或者立即上手工作的条件，对从事某职业发挥着最根本的支撑作用。拓展要素关注从业者的可持续发展，为个体职业生涯发展、实现自我潜力和充分的应变能力服务，主要包括学习能力、创新能力、团队协作与沟通能力等。职业素质三要素相互影响、相互作用，构成一个完整的体系。职业素质教育的内容应涵盖职业素质内涵的各个方面，全面推进，重点突出。
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改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
篇3
运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。
一、目前医药制造型企业运营管理的现状
目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。
二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践
（一）医药制造型企业的两个属性
医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理,关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性,其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。
篇4
公司生产经营阶段的财务风险控制是指对公司潜藏的风险因素加以识别与掌握，且采取风险评估方法研究风险因素，进而采取措施规避风险，保障公司财务管理有序开展。而公司内控体系是风险避免和防范的一种关键手段，基于内控策略能够有效管控财务风险，防止风险因素的出现。但是其发挥作用的提前是内控体系的规范化构建，所以有必要深入研究在财务风险控制视角下公司内控体系的建立。
一、公司财务风险与内控管理概述
（一）财务风险的含义
财务风险涉及广义方面的风险与狭义方面的风险。前者主要指公司运营阶段面临的财务风险，公司发展期间会面临大量突发状况，这些问题在发展环节不能被预测，由此导致公司在财务收入上存在很多不确定性，该种不确定可能给公司创造效益或带来损失。后者指财务风险方面造成的损失，公司获取经费的来源为融资，而且要担负债务，如此需要定时归还本金与利息，如此就引起了公司的财务危机。
（二）内控管理的含义
内控从公司的角度来说，指的是公司在运营阶段管理各种运营活动，而且运营管理是基于内控思想进行的，旨在推动公司发展，使之能够掌握当下市场上其他竞争对手的运营状态，从而适当调整自己的运营状态，由此保障公司安全顺利经营。内控管理是公司预防财务风险的重要方式，基于内控管理公司之间的各部门可以展开一定沟通，从而提升部门业务效率，且减少操作中产生的失误问题，由此使公司构建健全的内控体系。
（三）财务风险控制和内控之间的关联
单就公司发展这个内容展开分析，建立内控体系可以有效地增强风险控制效果，属于一种常见且有用的管理计划，不仅可以整体约束和监管公司经济行为，还可以在落实情况差的状态下保障公司的后期发展动力。通过实践效果发现，建立内控体系可以为公司创造较多经济效益，直接关乎公司发展状况。所以，公司制定内控体系十分必要。而且，应创新管理制度，细化各种管理任务需求，加大对内控和财务风险控制理论知识的探究力度，注重科学完善的内控体系的建立。财务风险控制视角下，应完善和调整内容体系的一系列内容，为公司管理人员做出规范决策带来科学高效的理论基础。所以，公司财务风险控制和内控之间存在密不可分的联系，甚至是互为表里。具体来说，内控目标是全面避免财务危机，而风险控制目标的完成就是对内控工作开展效果的重要反馈，二者具有紧密的联系。所以，公司内部职工要对此增强认知，从财务风险控制视角建立内控体系，尽量减少资金风险的出现，进而全面推动公司稳定发展。
（四）基于财务风险管理的企业内控特点
分析企业财务风险的特点，主要体现在两个方面：一是企业财务风险具有明晰性，表现在企业资金预算与预算执行这些环节，企业在开展资金预算时，若无充分参考的信息，则难以保证预算的合理性，这也使在预算执行过程中，资金分配与资金运用受到诸多因素影响而出现偏差，不利于企业正常运营；二是企业财务风险具有复杂性，表现为企业在开展投资活动时，缺乏对投资项目的精准评估，使得投资风险增加，无法及时有效回收资金。可见，财务风险对企业的经营发展有较大的威胁，在无法彻底消除财务风险的情况下，就需要企业在财务风险管理基础上建立起完善的内控体系，通过加强内部控制，及时发现和有效消除各种财务风险，从而提高企业财务风险管理水平，进而促进企业经济效益的提升。
二、财务风险控制视角下公司内控体系存在的问题
（一）财务风险控制观念认知片面
内控管理观念已在各个公司内践行，并且内控管理体系的构建也越来越成熟，但公司并未把内控管理和财务风险控制相关联。此外，很多内控体系的建立缺少本国发展特色，西方内控管理观念的色彩比较浓重，实际上西方的各种先进内控观念并不符合中国国情。践行内控管理观念时，主抓的核心内容为生产经营与效益增加，比较忽略财务风险，并且财务风险控制观念有认知误差，认为财务风险控制仅仅和财务管理者有关，内控体系缺少财务风险控制内容，导致公司避免财务风险的有效性下降。
（二）内控体系不完善
对于部分企业来说，就算根据发展需求和政策建立了内控体系，但由于制度体系本身不完善，公司内控工作存在漏洞，阻碍公司经营发展。尤其是在公司资产方面，内控体系中缺少对资产控制、资产使用、物质受损、资产浪费等情况的监管与规范，导致公司内控体系在很大程度上出现问题，由此阻碍内控业务的落实，不能提高公司财务风险防控质量，给公司财务管理留下安全风险。
（三）财务管理数据内容真实性较差
公司财务管理主要负责对公司所有经营的资产流动信息加强管理，基于财务管理可以获得准确的财务应用信息，准确掌握公司运营的成本应用与利润所得信息详情。但是，当前公司财务管理数据内容真实性较差，主要原因在于内控管理部门未严格规范和监督财务管理业务，财务管理者在资产核算时缺少必要监督，职工为提升本身工作效率而做假账，创造高收入低投入的假象，财务管理信息缺少稳定性，领导层获得这种财务信息做出的决策将无法保障正确性，提高了财务风险出现的概率。
（四）公司缺少内审部门
公司内审工作主要负责监管和审核财务管理业务，及时了解财务管理隐藏的问题，进而合理整改，但很多公司都缺少内审部门。内审部门是内控管理和风险控制之间联系的纽带，内审部门对财务风险控制工作展开审计，把财务管理信息传送至内控管理部，按照财务管理信息内控部门转变内部管理战略，进而达到防止财务危机的目的。但是，公司缺少内审部门使得内控和财务管理交流的桥梁断开，内控部门不能获得精确的财务管理信息，对财务风险控制便无从下手。
三、财务风险控制视角下公司内控体系建立策略
（一）树立财务风险观念
公司内，无论是运营者还是各岗位基层职工，均要具备较强的财务风险观念，具有遇到财务风险妥善应对的专业技能，从而推动内控体系建立。基于此，要从增强职工财务风险观念入手，为提高经济效益奠定良好基础。首先，对职工组织培训教育，利用各种经典案例加深职工对财务风险的了解，进而提高他们的财务风险观念，在建立内控体系方面有重要意义。其次，针对不同种类的财务风险情况组织主题讲座，在公司遇到财务危机后组织紧急会议，使职工从中总结实践经验，详细记录与分析科学的应对方法，进而提高职工对未知财务危机的预判水平，在财务风险出现时可以及早将其控制到可应对范围[1]。再次，加强各部门间的交流合作，特别是财务部要常常与其他部门展开高效沟通，在积极沟通交流环节可以发现潜在问题，从而在建立内控体系时起到参考作用。最后，公司要针对当前信息处理产品采购投资，利用数据信息可以提升财务数据的处理速度与精准度，还可以在财务工作者制定风险应对措施时起到一定的辅助作用，增强内控体系建立效果。
（二）优化公司内控机制
需把财务风险控制机制融入公司内控机制之中，以充分发挥财务风险控制优势。其一，在财务管理机制之中融入风险控制制度，按照风险管理观念再次调整财务管理部负责的各项管理任务，让财务管理部门内的职工可以相互协调与相互约束，在确保财务工作有序开展的基础上提升财务管理的标准性。财务管理者彼此协调共享各种财务管理数据内容，促使财务工作公开化、透明化开展，防止财务管理者，做假账[2]。其二，优化公司内控的标准制度，在制度中需精细化、系统化整理财务管理任务，把内控管理落实在各项财务工作之中，使之可以充分结合，以保障内控策略更好地控制财务风险，真正规避财务危机因素的出现。
（三）保障财务管理信息的稳定性和准确性
公司财务管理数据内容的稳定性和准确性直接影响运营决策，保障财务管理信息的准确性十分关键。首先，需增强财务管理者的责任感，确保财务管理业务的准确性和严谨性[3]。其次，建立内控体系时应采取现代数字技术创建信息管理系统，把公司内部各个管理部门的信息均集中于公司内控信息系统之中，如此内控管理者就能一体化把控各项管理业务开展的实况，基于信息系统监管财务管理信息，保障财务管理账目的精准度。而且，财务管理者要实时录入财务信息，对财务信息进行透明化管理，由此通过内控管理有效避免风险。
（四）设置独立的内审部门
设置内审部门十分关键，基于内审部门监督和审核财务管理任务，旨在规划部门专职责任，能实时监督财务管理任务，若是由财务管理者和内控管理者负责，不仅会导致审计缺乏专业性，而且身兼数职劳动量很大，审计过程不可避免会存在疏漏，财务管理也将产生漏洞[4]。所以，需聘任专业的审计人才负责审计业务，监督财务管理任务，及时解决财务管理问题，定时开展财务风险审核业务，且及时找到内控体系在财务风险控制方面存在的不足，需要各部门仔细修整，确保公司财务与资产安全，将全部的风险因素扼杀在摇篮里，从而为公司财务风险控制标准的执行提供条件，由此增强财务风险控制效果。
（五）优化内控监管机制
规范的内控监管机制对公司健康、有序发展而言非常关键，并且还有利于公司内控体系建立的有序进行，帮助公司更好地避免经济市场危机。由此，新时期要按照公司发展现状与发展前景，及其所处的内外环境创新优化内控监管机制。首先，在健全内控监管机制时除了融入运营者、决策层的意见以外，还要注重基层职工的意见，由于不同岗位职工分析问题的角度不一样，因此收集各基层岗位职工的建议有利于优化内控监管机制，而且有利于职工深刻理解和执行。其次，信息技术繁荣发展时期，公司在创新优化内控监管机制时要积极融入先进的信息系统，可帮助公司运营者找到财务信息中存在的问题，还有利于财务风险预警制度的制定，如果产生财务问题，就能将之掌控在能应对的范围之内，从而提升内控体系建立效率。
（六）为内控体系建立安排专门人才
新时期，国家之间整体实力的竞争即高级人才之间的竞争，由此可以发现人才在国民经济提升阶段扮演着非常关键的角色。对企业而言，人才也起到了关键作用，并且伴随信息技术与高新科技的日益进步，公司内控体系建立变得更为精简、全面，大量先进的信息处理装置均通过专业人士操控，所以对职工的专业水平具有较高要求。为提高内控体系建立速度和效率，要为其安排更为专业的人才[5]。其一，提高人才录取门槛，设置专门的考评标准，从面试者中挑选出适当的人才，保证录取者具有较丰富的金融专业理论、财务理论知识等，也要具备财务风险思想。其二，注重专业人才岗位培训，采取多样化培训方法提高参与培训员工的积极性，并制定规范的奖罚机制，对一些工作负责、能力高的职工给予适当奖励，由此调动职工工作热情，为企业的发展创造更大的价值。总的来说，企业构建科学完善的内控体系，需要具备扎实的人才资源基础，这样才能更好地帮助企业应对复杂多变的市场环境，进而在竞争激烈的市场中获得更多的发展空间和资源。
（七）完善资金结构
为了防止公司内部出现资金流向不清楚的现象，必须完善资金结构，减小资金流动风险。所以，公司在财务风险预防方面首先要根据实际状况科学配置资金，保障公司处在稳定经营状态，各种运营活动均有足够的资金流。而且，要控制公司负债率，加快公司经费周转速率，使之迅速适应市场局势，提升公司偿债水平，采取恰当的融资制度减小融资难度。此外，为增强公司的防风险能力，除完善内部结构、加大监督力度之外，还要做好公司财税筹划工作，基于外部力量帮助公司减小财务风险。公司财务管理者应根据具体经营状况制定税务服务手册，促使公司完善财务管理体系，协助政府机关开展审计业务，宏观把控公司财务活动数据，评价风险。财务工作者还应在每次税务政策产生变化后组织研讨会议，持续加强体系构建，并且通过科学筹划降低公司税负。
四、结束语
总之，市场经济环境下，公司生产运营局势越来越复杂，给财务工作造成巨大的风险挑战，采用科学措施提升财务风险控制效率是公司持续发展的内在需求。实践显示，构建科学、标准的内控体系能够明显提升公司危机应对效率，且提高其在经济市场上的竞争能力。因此，公司应通过提高财务风险观念、优化内控监管机制、为建立内控体系配置专门人才等策略来保障内控体系建立的合理性、齐全性，从而帮助公司制定高效的风险应对制度，增强公司财务风险预防意识和能力，促使公司完成稳定、长远发展的目标。
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关键词：
电力；营销稽查；监控体系；构建
电能作为国民生产和生活中的重要能源，对于我国经济的发展具有积极意义。近些年，随着用户的不断增多，人们对电能的需求正在逐渐趋于多元化，电力企业的营销服务遇到了前所未有的冲击。用户的增加使得电力企业的业务量明显提升，营销过程中的操作比较频繁，在此过程中存在指标异常和失误等错误操作，不但影响用户的正常使用，更对电力企业造成严重的经济损失，不利于电力企业的长远发展。电力营销稽查就是对营销过程中的错误、违规行为等进行监督和查处，制止偷电、漏电行为，净化电能市场，保证电力企业的根本利益不受侵害。
一、电力营销稽查监控体系的结构和职能
电力营销稽查监控是由省级公司、市级公司以及下面县级公司共同联动而构成的一种组织形式。省公司主要对整个运营情况进行监督和商品化分析，同时对市公司的营销服务质量、业绩完成状况、投诉情况、营销成果等和用户电力需求进行分析。市级公司主要负责营销服务的质量、市场运营状况、客户对服务的满意程度、营销指标的完成情况、电力稳定情况、客户投诉处理和重要用户监控等，同时还要组织下属县级公司积极开展营销稽查活动。县级公司主要负责部署上级的工作指示，对用电情况检查、电费审查和客户服务情况等进行监督，同时协助上级公司稽查人员开展营销稽查工作。电力营销稽查体系的构建，将最大限度地提高电力企业的服务质量。
二、电力营销稽查监控体系的构建
1.运营展示业务的构建运营展示业务主要包括用户基本信息、用户服务质量、用户电力供需、智能化用电、市场发展趋势、营销运营指标和动态稽查等，其职能是营销稽查监控的拓展和补充。运营展示的内容一般都是通过网页的形式进行展示，并监控电力营销和运营指标的完成情况。可以通过图片的形式展示电力公司的新闻和动态，通过报表的形式体现监控和运营情况，运营展示可以使整个营销状况更加直观，为决策人员提供有力的数据支持。
2.绩效评价功能体系的构建绩效评价功能是稽查监控体系的扩展和补充，其由报告管理、指标统计、结果评价、算法维护几个部分组成，绩效评价主要是对电力营销业务和相关的指标进行统计和分析，并做出准确性的评价，能够将营销运营的具体情况直观地反馈给管理人员，从而使管理人员可以根据运营实际情况进行调整和控制，对于出现的问题可以立即处理。通过绩效评价功能，管理人员可以准确地把握企业的发展现状和市场发展趋势，并且可以根据绩效评价的结果明确监控重点和方向，优化营销监控指标，进而制定出正确的营销策略。也就是说，绩效评价功能体系的构建是电力企业发展的风向标，其决定了电力企业能否实现可持续发展。
3.电力稽查查询功能的构建电力稽查查询功能是对用户的发展、电费计价、电量查询、计量采集、合同管理以及电力市场的发展趋势进行综合型的分析，对于出现的异常情况及时处理，最终对稽查对象实施有效的监督。电力稽查查询功能的构建，可以简化电力企业和用户的查询步骤，提高电力企业服务的质量。营销稽查主题分析是对电力营销的高级分析，其主要对营销的服务质量、指标完成情况进行分析和监控。主题分析是电力稽查的重要内容之一，其准确性直接关系到电力企业的收益。电力稽查查询针对新装或变更的用户、供电合同管理、抄核收管理、账务管理、热线处理以及资产管理等领域进行设计，以完成电力稽查的目标。
4.稽查监控管理流程的构建营销稽查监控管理包括营销业务监控、数据监控和资源监控。营销业务监控主要是对营销业务质量和工作效果的监控，数据监控是对用户信息和用电量等的监控，资源监控是对服务资源以及应急处理预案的监控。营销稽查监控管理是营销稽查监控的中心，其管理成效直接决定了营销监控体系的构建。营销稽查监控在业务功能上还分为服务质量监控、数据监控、成果监控、资源监控和应急预案监控业务，还有供电稳定性、电费管理、线损管理、合同管理、抄核收管理、计量点管理、报表管理监控等具体的业务项。电力企业只有详细设计电力营销稽查监控流程，使其形成一个有机的整体，提升每个项目的监控效果，才能从根本上提升营销稽查监控的效果，降低电能的浪费，提高用户的用电满意度，进而实现电力企业经济的增长。
三、总结
随着我国经济的不断发展和社会生产力的不断提高，电能的消耗量正在逐年上升，新增用户的布点增加和用电设备的复杂性，使得电力营销存在一定的风险，不利于用户的正常使用和电力企业经济效益的增加。因此，电力营销稽查监控是确保电力企业营销业务顺利开展的关键，营销稽查监控体系的构建，可以提升电力营销业务服务的整体水平，弥补传统的电力营销中存在的不足，实现对电力营销过程的实时监控，有助于管理人员制定正确的发展策略，最终确保电力企业的经济增长。
参考文献
[1]窦波，陈晓云，李均委.基于数据挖掘分析的电力营销稽查监控系统[J].新疆电力技术，2014，（3）：92-94.
篇6
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）20008302
1 引言
作为国家电网公司“三集五大”体系建设的重要内容，按照公司党组统一部署，2013年底公司总部、省（市）和地市供电公司三级运营监测（控）体系初步建成，取得了国网公司运监中心建设从战略构想到落地实现的重大突破。建设运监中心旨在实现对电网运营关键指标、核心业务和重要资源的在线监测与分析，及时发现并协调处理异动问题、跟踪落实情况，提高公司整体运营效率和效益。通过一段时间运转实施取得了良好的效果，电网运营监控能力得到大幅增强。总部、省（市）、地市三级运监中心在功能定位上各有侧重，业务管理纵向贯通，分级管理，分层负责。由于许多具体运监工作落实在地市供电公司，同时运监问题也直接反映在基层，因此地市供电公司是三级运监体系的基石。
在供电公司逐步由垄断型企业向服务型企业转变的大背景下，考虑如今客户服务工作对供电公司的重要性，如何将客户服务有机融入到日常运营分析工作中去，建立基于客户需求的运营分析工作机制成为摆在各级供电公司面前的突出问题。近年来电力系统内部对于运营分析工作的研究日益增多且成果颇多，但对基于客户需求的运营分析工作机制则研究较少。王西超从电网安全的角度出发，对运监体系中存在的问题进行剖析，并有针对性提出了自己的建议。林海从建设内涵、主要做法、工作机制建设及成效四方面分析了电网运营监控体系的建设与实践。陈超等强调了数据挖掘在运监工作中的重要性，利用数据集成、存储等多种关键技术实现了面向典型业务场景的模式创新及应用提升。
2 现状及存在的问题
供电公司常规运营分析工作的开展是以运监工作台中的运营数据为基础进行分析，受内部数据属性范畴的局限，仅通过常规的“自省式”数据监控手段，不能全面、客观反映由客户因素导致公司运营状况的动态变化和运营问题的实质根源。通过建立基于客户需求的运营分析工作机制，以公司与客户之间相互影响的关联因素为主线，实现原有分析工作视角和思路的转变和扩展，在电网公司系统内部创建一种全新的运营分析模式。这不但便于及时发现公司经营中的各种风险隐患，查找从企业内部数据分析无法发现的问题，而且同时还能够进一步提升客户群体的满意度，进而达到提升公司运营效率和效益的目的。
3 运营分析工作机制构建
构建基于客户需求的供电公司运营分析工作机制，就是从突破常规运营分析工作机制的局限性，提升公司运营效率效益和风险防范能力出发，深度挖掘公司与客户之间相互影响的关联因素，借助客户视角反观公司运营中存在的问题，构建具有公司特色的运营分析模型。下面从理论依据和实施方法两个方面进行探讨。
3.1 理论依据
构建基于客户需求的运营分析工作机制离不开对用电客户需求的深入了解，而这又将落脚点转回到供电公司提供的客户服务水平上。由于供电服务质量能够直接影响到供电企业的生存，因此通过开展供电客户满意度测评工作，可以帮助供电公司发现供电服务中存在的问题并及时更正，同时进一步了解客户的实际需求以提高供电服务质量。
3.1.1 客户满意度测评理论
客户满意，简单说是客户对产品或服务的实际感知与期望对比后的心理状态。从供电企业角度来说，每个电力客户在购买电力产品时都带有一定的期望，使用产品时也会产生对产品和服务的感知，这种期望除了对电力产品本身的品质（电压的稳定性和可靠性等）有要求外，还有其附加的电力服务需求。若客户的期望与实际感知相符，客户就会感到满意，相反则会不满意。客户满意度的测量需要通过客户满意度指数来实现。所谓客户满意度指数，是对产品（包括服务）的客户满意程度的一种度量。
在分析和总结国内外已存在的几种满意度测评模型基础上，依据国家电网公司关于供电服务品质评价的有关规定，一般认为我国供电企业客户满意度指数模型中应包含七种变量，分别是企业形象、客户期望、感知质量（分为供电质量和服务质量）、感知价值、客户满意度、客户抱怨、客户忠诚度。因为上述要素均为潜变量，不可直接测量，通常采用结构方程模型研究各变量之间的相关关系及影响程度。由于模型假设条件和采用的客户满意度测评方法不同，因此不同学者可能会得到多种客户满意度指数模型。这些模型本身没有对错，只有拟合程度优劣的差别，以此判断哪种模型更符合实际情况。图1为一个具有代表性且经过验证的供电公司客户满意度指数模型。
图1 经验证后的客户满意度指数模型
3.1.2 数据挖掘算法
21世纪是大数据的时代，谁能牢牢把握数据，将数据真正“为我所用”，谁就掌握了发展的先机。如今掌握并利用现有数据的最主要方法就是数据挖掘技术。数据挖掘的过程就是从大量数据中发掘未知和隐含信息，提取有价值信息以做出商业决策的过程。数据挖掘技术包含有很多算法，常用的方法有聚类、决策树、关联规则等等。每种算法都有自身的功能和优势，具体使用哪种方法要根据具体情况进行选择。构建基于客户需求的运营分析工作机制需要挖掘供电公司与客户之间相互影响的关联因素，因此采用关联规则算法较为适宜。
关联规则一直是数据挖掘领域研究的重要课题，它的目标是寻找出数据库中不同项集之间存在的各种关系和关联。该算法经典实例是购物篮分析，通过研究超市的销售记录以发现顾客的购买行为模式和消费倾向。该算法同样可运用于寻找供电公司与用电客户之间相互影响的关联因素，掌握用电客户行为的变化趋势以分析其中存在的内在规律，从而为改进现行运营工作机制提出相应意见措施。
3.2 实施方法
在充分考虑用电客户的差异化需求基础上，结合供电公司运营工作实际情况，考虑从以下四个方面构建基于客户需求的运营分析工作机制。
3.2.1 科学设计调查问卷
为广泛获取客户原始的需求信息，供电公司可通过电话访谈、现场交流等方式开展问卷调查，具体实施可由供电公司出资委托第三方机构进行。设计调查问卷时，应首先明确设计该问卷的目的，即根据客户满意度测评结果找出公司自身存在的问题并及时改进，同时尽可能挖掘出更多的客户需求信息。此外还要充分考虑不同用电客户的具体属性及主要特点，通过收集整理供电公司现有客户资料，依据用户属性和行业类别等标准将用电客户划分为大工业、一般工商业和居民三类典型客户群体。根据统计学相关理论，本次调查采用随机抽样的方式，取普遍适用的95%作为置信度。对于某些特定群体（比如大工业用户），总客户数极少，则应全部调查，以保证该部分客户具有完全的代表性。
为实现设计问卷的目标，设计的调查问卷应包含客户满意度测评及需求信息调查两部分内容。其中需求信息调查是根据用电客户的潜在需求设置相应问题，客户满意度测评则需针对三类客户群体分别设计相应的问题，兼顾每类客户共性的关注点和个性化的需求点。测评主要内容包括企业形象、客户期望等七个变量，具体的测评指标转化为调查问卷上的实际问题，问卷采用5级李克特量表进行客户态度的测量，最后经过可信度和有效度检验形成正式调查问卷。
3.2.2 搭建客户需求数据库
根据调查问卷获得的客户满意度测评结果与需求信息，结合供电公司掌握的客户基本信息，结合上述数据可建立起包含客户基本信息、客户满意度以及客户用电需求的客户需求数据库。客户基本信息数据库包含了客户的基本信息以及客户当前用电的基本信息；客户满意度数据库记录了客户对公司当前各项供电业务的满意程度；客户用电需求数据库包括了客户对公司供电服务的期望、提出的建议以及特殊用电业务的需求（比如分布式发电、备用电源等需求）。客户需求数据库的逻辑结构如图2所示。
图2 客户需求数据库逻辑结构图
3.2.3 构建运营分析模型
在建立起客户需求数据库的基础上，需要从供电公司内部指标和用户需求数据两个角度构建科学实用的运营数据模型，深入分析获得的客户数据，进而发现
相关规律、指导公司的行为。供电公司应以深入应用Excel、Tableau和SPSS等分析工具为抓手，结合关联规则相关数据挖掘算法，利用结构方程模型进行客户满意度研究，找出公司运营指标与客户需求数据之间相互影响的关联因素，比如供电可靠性及电压稳定性会对客户满意度产生直接的影响等。构建基于客户需求的运营分析模型，形成有价值的分析成果，从而找出由客户因素导致公司运营状况的发展趋势和运营问题的实质根源。
3.2.4 运营分析模型应用
通过收集不同客户群体反馈的问卷信息，运用构建的基于客户需求的运营分析模型，分析未满足的客户需求或薄弱环节，针对供电服务中存在的具体问题研究相应的对策和措施。具体应用分析如下：利用关联规则等数据挖掘算法找出供电公司内部运营指标与外部客户需求数据之间相互影响的关联因素，针对具体存在的问题提出相应的改进和优化措施；运用结构方程分析已构建的客户满意度指数模型，根据路径系数研究各变量对客户满意度的影响程度，以此作为供电公司进行供电服务质量改进的重要依据。例如通过调查问卷的方式获取近一年供电故障停电的时间及次数，了解不同客户群体对供电可靠性的直观感受和差异化需求，同时与供电公司内部运监指标相结合，发现其中存在的隐性问题并及时修正，从而进一步提升客户群体的满意度，进而达到提升供电公司运营效率和效益的目的。
4 结语
基于客户需求的供电公司运营分析工作机制，是一种全新的运营分析模式，它以客观分析客户行为作为指导公司行为的重要参考依据，实现了供电公司客户服务水平的持续提升。由于本研究仍停留在理论层面尚未实现，未来还需对运营分析工作机制的实施条件和方法作进一步探讨，通过实践总结经验，持续优化。
参考文献
[1]崔吉峰，张朋.创建电网企业运营监测中心[J].中国电力企业管理，2015，（1）：5556.
[2]王西超.电网运行集中监控体系建设[J].科技创新与应用，2014，（36）：151.
[3]林海.电网运营监控体系建设与实践[J].大众用电，2014，（4）：4750.
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篇7
关键词： 中小企业；电子商务；思路
Key words： small and medium-sized enterprises；electronic commerce；idea
中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）05-0154-02
1 公司及产品介绍
昆明宝成生物科技有限公司是一家专门从事医药、保健品、生物技术开发的科技企业。公司的主要产品是可福尔系列益生菌产品，覆盖了便秘、过敏、高血脂、酒精肝、免疫力等多个保健市场，广泛应用于家庭保健和医院临床营养与饮食干预，几乎适合所有家庭消费，具有广阔的市场前景。
2 电子商务整体思路
对于中小企业而言，由于自身缺乏资金、技术、人才，所以在实施电子商务的过程中，总的思路应该是渠道为主、站点为辅、业绩为先、拒绝烧钱。昆明宝成生物科技有限公司实施电子商务的目标是：以电子商务为工具，借助电子商务，利用线上市场的市场渗透率，重点在于产品的打造，开设第二渠道，最终打造网络品牌。公司会将各类开放性的平台，当做自己的销售渠道，将线下渠道建设的思路，拿到线上来。因此，昆明宝成生物科技有限公司开展电子商务的主要工作应该是渠道建设，放在整合各大购物平台和皇冠卖家身上，如淘宝的品牌运营商，品牌，淘宝皇冠金冠，都对产品线有扩充的需求，团购网站，B2C平台等都是公司切入做渠道的好基点。
3 网络分销体系建设
分销体系的建设是企业自上发展不可或缺的一步，纵观众多品牌商，例如李宁、芳草集等品牌商，在运作好自身淘宝商城或淘宝店铺的同时，构建强大的分销体系，才能为企业的淘宝或电子商务战略提供做强做大的足够动力。市场中的资源是无限的，淘宝的大卖家、皇冠店、淘宝商城运营商、京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会、团购网等等，都将是公司渠道建设的重心。昆明宝成生物科技有限公司电子商务的重点将是去这些平台中招募自己的网络品牌商、品牌运营商，简单来说是用他们的平台和流量，来销售公司的产品，最终打造自己的网络品牌。
第一阶段：建立一家公司授权的官方网店。
本着公司长远利益考虑，公司可以在淘宝商城直接运营专营店或搭建C店，一方面，可以为线下的忠实客户提供一个网络购买公司产品的渠道，另一方面，主要目的是培养公司自己的淘宝网店运营团队。建立官方网店的目标和意义主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中间渠道限制，提高销售毛利；③运营销售灵活性强，不受第三方平台限制；④能逐步积累顾客数量及信息，帮助企业建立完整的用户动态数据库；⑤可发展性强，官方网店为企业独立运营，可随着企业战略的不断推进，跟随性地不断完善；⑥官方网上商店将对于企业的供应链反应效率起到很强的积极推动作用。
第二阶段：网络第三方渠道。
目标：提高市场渗透率，将现有的分销渠道拓展到网络上，增加销售公司产品的分销商数量。
分析公司的产品后，公司目前可用的分销渠道有以下几个方面：①B2C旗舰店分销体系：对于B2C旗舰店的运营，将以合同授权的形式，授权给专业的淘拍档公司，这类公司对于淘宝商城的运营已经积累了足够的经验，拥有完善的运营团队、成熟的运营技巧和流程以及淘宝内部的公关经验及人脉。交由这类公司负责运营，业绩提升速度会加快，公司自身投入很小，投资回报率高。②C2C平台分销体系：利用淘宝供销平台逐步建设公司在淘宝店的分销体系，选择优质的网络店铺，作为公司的网络渠道分销商。C2C平台分销体系的构建由电子商务部整合公司内部资源，直接筛选、审核、评定优质分销商，由电子商务部负责各分销商一切日常事务的管理工作，包括订单处理、货品控制、价格控制、发货等等。③B2C平台分销体系：公司销售的是益生菌食品，可选择京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会等一线的B2C平台，作为重要分销渠道。B2C平台分销体系的构建由电子商务部负责平台渠道的开拓、合同条款初审以及订单处理、货品管理、发货等日常管理工作。④团购网站分销体系：为配合公司的线下促销活动，可选择如美团、拉手、团宝等一线团购网站进行阶段性的合作，以团购的形式促销公司的产品，同时团购网站的大流量特性也能推广公司品牌。
团购网站分销体系由电子商务部全权负责拓展及业务跟进。
4 公司网络营销体系的构建
公司网络营销体系的构建是公司实施电子商务战略的一部分，是保障顺利开展电子商务活动的基础。结合公司现有的资源，可从以下几个方面构建公司的网络营销体系。
4.1 公司形象网站的运营 在已有的企业网站基础上，进行SEO优化，加大推广宣传力度，将网站建设成真正能促进销售的工具，让需要了解健康知识的人能访问到网站，并知道宝成生物有限公司；让需要购买益生菌的客户能访问网站，了解产品、咨询产品，最后线下购买，实现真正的线上咨询线下购买即O2O。
4.2 移动互联网的应用――微信公众平台的运营 公司已开通微信公众号，众号为“hhmm0101”。通过微信公众平台的运营，将公司的客户关系管理纳入到微信公众平台中，使得微信公众平台成为公司与新老客户沟通的一个渠道。
4.3 第三方信息平台的应用 利用一切可以信息的渠道，整理好推广思路和文案后，分阶段分任务量完成推广任务，从而达到将公司的信息和产品信息出去，传递公司形象，构建公司的网络营销环境，让潜在客户在网上能及时地找到公司的目的。利用的推广手段主要有第三方资讯平台、论坛、博客和微博、及时通讯工具、sns网站、搜索营销、微信平台推广。
5 核心运营团队的搭建及工作计划
公司将和云南经济管理学院建立校企合作关系，依托学校电子商务专业的校内实践、实训教学资源，由学校成立电子商务事业部，直接服务于公司的电子商务相关工作。电子商务部负责人直接汇报对象为总经理；电子商务部框架下设置符合电商运营结构的各级部门（例如：UI部、技术部、运营部、客服部）；在货品管理、物流、仓储三个环节，主要依托公司原有的物流体系支持电商事业正常运营。电子商务部执行独立的KPI绩效考核体系，费用及业绩单独核算。
电子商务部工作计划：第一阶段的工作重点是需完成对内部业务流、以及各项内部资源的调研工作，以保证充分了解公司当前的主体经营现状。第二阶段的工作重点是公司直营官方网店的建设：店铺认证、装修、产品上架。第三阶段工作重点是公司直营官方网店经营，以及C2C平台分销体系的构建，成立分销招商小组，负责维护各种平台型与公司业务的合作，包括商招商，经销的维护，回款等系列问题。
企业进行电子商务活动，必须将其纳入企业发展战略中，并作为一个重点来进行考虑，电子商务的实施涉及到企业的管理层、组织内部、外部等多方面的协调和处理。本文以昆明宝成生物科技有限公司为例，对电子商务在中小企业中的实施进行了初次的尝试，有很多不足的地方，希望作者在今后加以改进，最终能帮助企业实施好电子商务。
参考文献：
[1]冯华，张淑梅.中小企业发展电子商务的的战略和策略[J]. 山东师范大学学报（人文社会科学版），2004（2）.
篇8
Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.
Key words：electric power enterprise operation monitoring management system
一、运营监控管理体系建设的背景
国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）发展正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。随着人、财、物的集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大工作体系的逐步构建，浙江公司在专业条线上的纵向管控模式已经非常完备，但与此形成鲜明对比的是，公司内部跨专业、跨部门的横向协同模式还尚未完全建立，这也大大影响了公司运营效益与效率的提升。运营监控管理体系的建设，是浙江公司在国家电网全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新工作。运营监控管理体系的建设，可以有效加强公司内部各专业条线间的横向协同配合力度，大幅提升公司运营水平，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。
1. 实现浙江公司科学发展的需要
运营监控管理体系的创建，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。以服务公司发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全天候、全方位、全流程综合运营管理平台，有利于提高公司的战略执行力，有利于破解公司发展过程中的各种难题，对于增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，实现从传统企业向现代企业的战略转型，实现建设“电网坚强、资产优良、服?沼胖省⒁导ㄓ判恪毕执?公司的发展战略目标，具有重大促进意义。
2.提高浙江公司管理效率和经济效益的需要
浙江公司的经营目标需要通过一系列经营和管理活动来实现，跨专业、跨部门活动的相互协同能力、各业务部门、各单位的执行能力是制约管理效率的关键因素。创建运营监控管理体系是加强业务过程综合管控的重要手段，通过建立科学的运营监控管理体制和运行机制，搭建信息和管理的桥梁，消除专业管理壁垒，优化业务管理流程，解决专业条块管理中的盲点问题，增强跨专业、跨部门协同能力，推动数据共享和业务融合，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，为实现公司经营目标提供保障。
3. 增强浙江公司风险防控能力的需要
浙江省作为东部沿海经济发达地区，电力需求增长迅速，在此背景下，浙江公司面临着诸多法律、政策、监管、舆论各方面的风险。社会各界对电力企业的关注越来越多、要求越来越高、监督越来越严。运营监控管理体系的建设将成为浙江公司对经营活动进行全面监测、风险分析和加强管控的重要手段。它能够全面、准确地把握公司核心业务流程和资源运行状况，及时发现公司经营活动中的风险点，有效识别经营管理异动和问题，及早研判各类风险、提出预警，并协调相关职能部门快速协同反应，形成发现问题、分析问题和协调解决问题的闭环管理机制，保证公司全部资源和经营行为可控、在控，坚持依法从严治企，切实增强风险防控能力，保障公司安全健康可持续发展。
二、运营监控管理体系创建的内涵和主要做法
1. 运营监控管理体系建设目标与内涵
（1）建设目标
以省、市两级运营监控中心建设为依托，充分发挥浙江公司信息化建设与应用优势，深度整合公司数据资源，实现对省市县各级单位经营管理全天候在线监测分析；实现对规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务全方位监测分析；实现对计划预算、购售电、资金收支、项目全过程、物资全过程、业扩报装、电费管理等全流程监测分析；督促、协调、解决监测分析中发现的问题，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台。运营监控中心是浙江公司经营管理活动的综合运行部门，承担保障浙江公司运营安全、有序、健康、高效的协调职能；负责对浙江公司主营业务活动和核心业务资源的全面监测；负责开展浙江公司综合绩效、发展能力、竞争能力、风险管控等方面的运营分析；负责对浙江公司经营管理中存在的异动和问题进行预警并协调解决；负责对浙江公司管理成效进行实时、全景展示。
（2）建设内涵
建设以省市两级运营监控中心为核心、全面覆盖省市县三级供电企业的运营监控体系，全面衔接并支撑总部运营监控业务，打造集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，以强化公司运营数据资产管理和“大数据”挖掘为手段，在省公司和地市公司有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对省市县各级单位人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销等主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进企业资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。实现对公司管理成效、发展成果、经营业绩、责任实践的实时、全景展示，展现公司良好形象。
运营监控管理体系的核心业务包含全面监测、运营分析、协调控制、全景展示及运营数据资产管理五大方面。具体工作开展方式是：以反映公司运营状况的指标数据为着眼点，通过设置指标的预告警规则实现对各类数据变化情况的全面监测，对监测发现的运营指标异动或问题进行分析，根据分析结果协调专业部门开展协同治理工作，并实时跟踪治理情况，通过闭环管理的方式保证异动问题得到最终解决，同时将重点指标数据和重要业务流程等通过全景展示方式在运营监测大厅予以集中展现。
浙江公司通过对主营业务活动、核心资源和客户服务的实时在线监测分析、协调控制并集中展示，把运营监控中心建成公司运营的“实时在线监测中心、在线运营分析中心、综合协调控制中心、企业形象展示中心、数据资产管理中心”，全面掌控公司经济运行状况，增强业务管理的透明度，增强公司的集团管控力和风险防控力，确保运营监控体系为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。
2. 运营监控管理体系创建的主要做法
（1）开展运营监控制度建设工作
自浙江公司正式成立运营监控中心以来，按照“科学规范、协同高效、简洁实用、持续改进”的工作原则，全面构建运营监控“1+3”制度体系框架。即以运营监控工作管理办法为总纲，以部门工作制度为基础、业务管理制度为核心、运营保障制度为支撑的三位一体制度框架体系，规范业务流程，明确职责和工作界面。通过设计、起草、试行、修订和不断完善，逐步形成运营监控管理标准、工作标准和技术标准，确保运营管理科学高效、保障机制安全可靠。
“1+3”制度框架体系中各项制度之间的关系如下：“1”是指《运营监控工作管理办法》，作为浙江公司运营监控管理体系的根本制度，在整个制度体系中发挥指导、统领的重要作用，是作为制定其他各项制度的主要依据。“3”是指部门工作制度、业务管理制度和运营保障制度三类制度。部门工作制度是围绕监测大厅环境、参观接待以及值班管理等内部管理制定的工作措施，是实现内部管理效率提升、对外服务高效的前提和基础；业务管理制度是围绕中心全面监测、运营分析、协调控制、全景展示和运营数据资产管理业务编写的管理制度，是整个制度体系的核心；运营保障制度是围绕外部“业务支撑和技术保障”建立的配套制度，确保运营监控管理体系实现健康、有序、可持续发展。三类制度之间是一个有机整体，相互补充，缺一不可。
（2）创建运营监控指标体系
浙江公司运营监控管理体系的正常运转需要以全面监测为基础，全面监测业务的实现则依托于海量数据的支持，创建运营监控指标体系，可以将海量数据有效梳理归类为“综合绩效”“核心资源”“运营状况”等条块，保证公司在开展运营监控工作时有的放矢。
浙江公司在开展大量的业务调研工作、对指标需求进行详细梳理的基础上，形成了浙江公司运营监测指标体系，并全面完成14条业务主线共计1409项指标的接入，实现关键业务流程的全面监测、分析。随着公司人、财、物集约化管理及大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系的全面建成，浙江公司通过开展多项专题监测研究，开展运营监控指标系统的二期梳理，不断扩充完善监测分析指标，选取核心指标，优化预告警规则和准确性规则，不断提高数据质量，持续提升运营监控中心的实时在线监测能力。
浙江公司运营监控指标体系由3个核心要素、17个关注维度、79个关注点、1409项指标组成，其中，主要反映公司战略目标实现情况的综合绩效指标由“电网状况”“资产质量”“服务水平”“业绩水平”4个关注维度构成，进一步分解为13 个关注点；主要反映公司运营状况的指标由“人力资源集约化”“财务集约化”“物资集?s化”“大规划”“大建设”“大运行”“大检修”“大营销”“其他业务”9个关注维度构成，进一步分解为56个关注点；主要反映公司核心资源的指标由“人力资源”“财务资源”“物质资源”“其他资源”4个关注维度构成，进一步分解为10个关注点。
浙江公司运营监测指标体系的1409项指标中，年指标148项，半年、季、月指标855项，周、日、实时指标406项；涉及业务部门14个，其中财务专业、营销专业指标最多；涉及专业信息系统32个；全景展示业务涉及指标289项；取数范围到地（市）的指标724项。
（3）建设运营监测大厅
浙江公司运营监控中心设监测大厅、独立监测区、互动体验区、会商区、设备区、备班办公区六大功能区域，地市公司运营监控中心设监测大厅、设备区、备班办公区三大功能区域。运营监测大厅建设满足监测人员7×24时监测运行。运营监测大厅是全方位展示浙江公司建设浙江电网的突出能力、经营业绩和责任实践成果的重要载体，是运营监控管理体系全景展示工作的重要内容。浙江公司充分利用先进的可视化技术和各类展示载体，面向地方政府、公司内部领导及社会各界，制定丰富直观的展示方案，实现对公司经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全面立体展示。
（4）建立运营监控保障体系
强化信息支持系统建设。强而有力的信息支撑系统是运营监控管理体系正常运转的保障。采用省公司总体部署，功能涵盖省、市、县三级监控业务的总体架构，构建支撑运营监测（控）业务在全公司开展的信息支撑系统。运营监控信息支撑系统是以一体化平台和业务应用系统为基础，在融汇集成相关功能的基础上，建设形成支撑运营监控中心业务开展，具有全面监测、运营分析、协调控制和全景展示功能的业务系统。运营监控信息支撑系统体系架构由四个层次组成，包括由人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销等相关业务应用构成的业务层、基于数据中心的数据层、由综合查询分析（含辅助决策）和业务流程监控等构成的监测分析层，以及基于可视化展示平台的展示层。
支撑系统的四个逻辑分层之间存在着依赖关系，其中，展示层负责对监测分析层处理完毕的数据进行综合展示，二者之间通过Web服务、消息、数据集成等方式进行交互；监测分析层则对来自于数据处理层的数据进行分析统计，为展示层提供分析结果；数据层则将位于业务层的各个业务支撑系统中的数据按照业务主题进行分析汇总，计算各类指标，形成流程实例，存储大屏展示信息；业务层管理各个应用的数据，为数据层提供业务明细数据。
运营监控信息支撑系统包括工作台、数据资源管理工具、可视化系统三个部分。目前，工作台已实现323个场景、1357个指标数据项的在线监测功能，大屏可视化系统已实现25屏、315个指标数据项的监测展示，完成了26个业务系统的接口开发部署及数据接入。
强化人才队伍建设。运营监控中心业务涉及公司各个专业领域，每个领域的指标都有可能出现异动和问题，这就需要运营监控中心的员工在业务能力上综合程度更高，在管理水平上跨专业协调能力更强。浙江公司在选拔公司业务骨干充实到运营监控队伍的同时，通过交叉培养、实战练兵等多种培训方式，加强运营人员素质建设，不断提升全面监测、运营分析、全景展示业务能力，满足服务决策层与管理层的日常信息与决策支持。另外，通过建立由高校、咨询机构、电力系统内部三方组成的运营监控专家队伍，为运营监控中心各项业务开展提供有力的智力支撑，提升运营监控中心的分析能力、预判能力及决策支持能力。
三、运营监控管理体系创建的实施效果
运营监控管理体系的创建是实现公司科学发展的一项重大改革实践，更是一项在国际企业管理中史无前例的创新工程。运营监控管理体系自运行以来，有效弥补了公司管理机制的不足，帮助消除跨专业、跨部门的信息壁垒，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效率和经济效益更好，促进企业安全、有序、健康、高效运行。
1. 公司运营分析能力显著增强
浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在线监测的要求，强化运营数据资产管理，进一步夯实数据基?A，接入指标1409项，累计接入指标数据2310万余条，明细数据6928余万条，实现了对公司运营情况的实时监测；围绕公司领导的关注点、企业运营的关联点和管理创新的启发点，深入开展信息采集、筛选、解读和分析，编制完成外部环境监测周报18期；根据公司运营情况，剖析公司运营特点，编制《运营动态》40期，实现了对公司内外部环境的动态研判；完成电力成本分析、社会责任对利润的影响分析等22项专题分析，通过引入风险管理成熟度模型，梳理和评估公司整体层面的风险管理水平，提出风险管理的战略性建议，有效防范了企业的运营风险；完成异动分析52044项，梳理出运营异动535项，发出协调控制工作单194份，会同相关部门保证了高压电费回收风险可控率、物资库存周转率多项重大问题持续改进。
2. 有效防范公司经营风险
运营监控中心作为独立第三方，通过对主网作业现场、配网作业现场、基建作业现场、营业场所等生产一线场景的3G移动视频监控，实现了对作业现场违章的“立查立纠”，强化了安全风险管控；通过计划与预算专题监测，发现公司个别资本性项目资金发生金额超出当年计划预算，协助相关部门研判和预警可能出现的运营风险；通过对退运设备的监测分析，发现公司废旧物资管理上的隐患，防止违规事件发生。
3. 强化战略执行力度
运营监控中心以海量数据为基础，构建了一套反映企业整体经营状态的监测分析体系，并且将重点指标集中展示，增进了各部门业务透明度，保证了公司全部资源和经营行为在控、能控。运营监控中心围绕关键管理环节，细致梳理了相关的上、下游关联节点，找到了当前管理的瓶颈，严格规范与之相关的管理与工作要求，打破专业信息壁垒，实现资源共享，增强跨专业、跨部门协同能力。职能部门针对风险、异动、问题做出反应，提前防控，显著提升公司的安全、健康运营水平。
4. 促进公司管理效率和经济效益有效提升
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中图分类号：G712 文献标识码：A
高职物流管理专业应对接区域物流产业发展，传统的独立进行作业实训的实训体系已经不能满足高端技能型人才的培养。在深度校企合作的前提下，建立基于工作过程的校企共建、校企共用、校企共管的实训体系。李建丽[1]提出建立开放式实训体系，以物流信息化构建、供应链管理为主线构建高起点的实训项目，邓传红[2]指出高职物流管理实训体系应以学生的职业能力为主线，形成“学、岗、就”三态递进的实训体系。
1 高职物流管理专业现有实训体系的不足
高职物流管理专业现有实训体系多数是针对物流技能大赛的要求建立，存在以下不足：
（1）现有实训体系只能满足单项技能的实训，无法进行一体化综合物流项目的实训。
（2）现有实训体系只能进行模拟实训，不能承接企业真实物流项目。
（3）现有实训体系不能服务区域物流产业发展，很难为企业提供物流技术支持。
2 构建基于工作过程的实训体系——以聊城职业技术学院为例
基于现有实训体系的不足，根据职业教育服务区域经济的培养定位，构建基于工作过程的实训体系。现以聊城职业技术学院为例构建新的实训体系，聊城职业技术学院物流管理专业服务聊城物流产业的发展，培养能够进行物流作业运作与经营的物流作业运营师。学院与聊城市物流园区及聊城市物流企业共同构建物流管理专业基于工作过程的“学习、实训、经营”实训体系。基于工作过程的实训体系包括现代化仓储配送中心、物流沙盘模拟实训中心、物流信息化管理中心、“园区校区”第四方物流咨询公司。
（1）现代化仓储配送中心与物流园区合作建设，包括大型仓储设备、装卸搬运设备、条码设备、射频识别设备，该仓储配送中心建成可与物流园区入驻企业合作完成真实的物流仓储配送工作项目，项目由企业员工与学校师生共同完成，能够利用真实的工作环境培养学校师生的业务能力。
（2）物流沙盘模拟实训中心由电子沙盘（软件）与物理沙盘（各种教具）组成，能够让企业员工与学校师生完成物流企业运营模拟，为物流作业项目的运作提供理论指导。
（3）物流信息化管理中心由各种先进的信息技术与物流作业管理信息系统组成，能够为聊城市物流园区及物流企业提供物流信息化建设与改造提供技术支持。该信息化管理中心与物流信息化管理公司合作为企业提供信息化改造方案，并进行物流信息化推广。
（4）“园区校区”第四方物流咨询公司是一家真实的第四方物流公司，主要为聊城市物流园区入驻企业遇到的技术问题提供解决方案并启动物流项目。第四方物流咨询公司由学校师生共同经营，利用现代化仓储配送中心、物流沙盘模拟实训中心、物流信息化管理中心等资源与聊城物流企业进行合作完成综合性物流项目，该公司的经营运作在师生课外时间完成，能够提高学生学习的积极性，并能够锻炼学生理论联系实际的能力。
现代化仓储配送中心与物流沙盘模拟实训中心可以与企业共同开展物流技能大赛，物流技能大赛由企业冠名、学校组织，项目主要包括仓储配送作业项目方案设计与执行、物流沙盘运营模拟。技能大赛参赛选手包括企业员工、校内学生，为企业员工与校内学生提供一个技术交流与竞技的平台。
基于工作过程的实训体系各部分之间相互联系、相互指导，是一个集学生实训、项目运作、企业员工培训、师生业务能力提升于一体的多功能实训体系，职业院校物流管理专业校企深度合作的一个重要载体，服务区域物流业发展的重要资源。
3 基于工作过程实训体系的优势
基于工作过程实训体系较传统的实训中心主要优势包括：
（1）基于工作过程实训体系是一个多功能能够完成企业真实物流项目的综合性实训中心。
（2）该实训体系除了能够培养师生物流职业业务能力，还能够为企业提供技术支持、为企业员工能力再提升提供平台。
（3）该实训体系具有物流技术推广的作用，能够为区域物流产业发展提供技术支持，带动物流产业的发展。
（4）该实训体系能够促进校企深度合作，打破学校、企业融合难，学校实践项目难开发、企业技术难提升的局面。
4 总 结
文章以对接区域经济，培养学生物流技能为主线构建基于工作过程的“学习、实训、经营”的实训体系，该实训体系能够满足学校教学、实训、经营的需要，而且能够为企业员工能力再提升、技术改造提供支持。
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1引言
由于市场经济环境的变化，使各房地产企业间的竞争越发加剧，为了能够在经济市场中站稳脚跟，房地产企业积极应对市场变化的同时更需狠练内功，强化内部控制建设，提高房地产企业内控工作效率，为提高房地产企业经济效益提供保障。房地产企业的内控体系包含内部控制的设计以及对运行的有效性进行自我评价并对外披露。需经过目标体系建设，内部环境梳理、流程分析，风险评估，控制点选择，制度设计、现场测试、报告反馈等步骤。
2当前我国房地产企业内部控制体系的现状
2.1重视程度不够
房地产企业多数以项目公司的形式滚动式开发，项目公司以项目拿地、设计、施工、销售、移交物业为周期，存续期一般为1~2年。多数公司将风险聚焦于前期开发阶段，自然对预防与发现风险的内控体系未予以合理的重视，这便导致我国诸多房地产企业内控体系的构建与维护一直处于边缘化的状态。众所周知，房地产市场经过近二十年的迅猛发展，竞争已经十分激烈，各房地产企业间的竞争由单一产品升级为品牌综合实力的竞争。此种状况下，房地产企业所面对因管理与经营这两方面因素构成的内部风险系数不断增加。内控体系构建与企业发展的矛盾日益凸显。
2.2内控机制不健全
因目前房地产企业内控体系存在一些问题，导致房地产企业内部管理方面的缺陷不能及时发现，这些问题随着时间的推进会成为房地产企业运营的“地雷”因素。比如房地产企业的资金管理工作，虽然在我国各个房地产企业中存在着各具特色的管理方法，但因缺乏有效的内控机制，不少颇具规模的房产公司对融资风险管控不够导致资金链条断裂，造成公司倒闭、项目烂尾。
2.3人才队伍不专业
内控体系需建立对应的组织机构。房地产企业普遍或是没有专门的内控机构或是虽构建了相关内控机构，但负责内控的工作人员由人力资源部门、财务部门抽调过来的临时人员。这些人员对内控方面缺乏较强的专业技能以及工作经验。在实际工作中不能进一步分析或评价房地产企业内部门控制运行的具体情况。这便导致了内控工作开展的质量与效率低下。
3构建房地产企业内部控制体系的途径思考
3.1转变认识，确定内控框架
房地产企业决策层应从战略的视点出发，充分认识内控工作的重要性，在企业内部展开对“内控矛盾对立论”：即认为内控不符合实际情况、与实际业务有抵触，甚至两者对立的论调进行深入的剖析，对“内控形式作秀论”：即认为内控体系建设无非是做做门面功夫，应付了事的心态做明确的批判。同时结合公司架构及业务实情，从公司治理层面、运营管理层面和审计监督层面，三个维度构建公司内部控制体系的框架。实现框架与公司目标间的契合性，从而保证内部控制体系在房地产企业发展中所存在的价值。
3.2构建健全的房地产企业内控机制
紧紧围绕公司治理结构、运营管理的实际情况，梳理业务流程，建立满足房地产企业具体要求的控制与评价机制。结合房产项目开发中的资金、建设、管理三条主线，设立关键控制点，分事前、事中和事后三个阶段管控，即：事前阶段，首先在内控框架内强化制度、流程建设，同时做好“关键控制指标”的横向对比管理，具体是通过与行业优秀企业进行横向对比，制定科学合理的目标和指标体系，并与公司的经营管理层确定年度经营目标。事中阶段，做好公司经营数据和财务数据的统计和报送工作，建立这方面工作的基础管理制度，包含对相关人员的工作要求和激励机制、相应的报表制作规范、报送流程以及数据质量水平的考核。特别是加强IT系统的建设和使用。一方面可以使报送数据规范化，另一方面又减轻数据的统计和报送工作压力，减少无效数据采集。事后阶段，主要包括运营控制分析及绩效管理控制。定期进行运营报表分析，并向决策层提交分析和持续改进措施报告。同时切实加强对经营管理层的绩效管理，目的是形成目标传导高压，从而推动公司全面绩效管理工作的开展。进而让绩效管理控制与事前阶段的目标管理工作形成了内部控制闭环。保证房地产企业在内控机制正常运营情况下及时发现房地产企业运行的问题。争取用最短的时间优化、解决问题，为提升房地产企业竞争力奠定基础。
3.3落实岗位职责，增强对内控监督力度
落实人员职责是内部控制体系发展的一个关键点。很多企业往往因为内部控制岗位职责不清导致工作效率一直停滞不前。基于此，房地产企业需要明确岗位职责，责任到人，细化操作标准，再辅以审计监督，让内部审计人员担负起审计监督的职责。同时内部审计工作与内部控制标准和内部控制体系的持续更新工作相结合。对出现的问题进行深度分析。通过对这些问题进行定期评估，之后再提交分析评估报告，为决策层制定遵循性决策奠定基础。
4结语
综上所述，对于房地产企业长期发展来讲，内控体系建设工作至关重要，可以说内部控制体系是确保房地产企业经济效益的基础，也是增强房地产企业核心价值的关键点，只有加大对房地产企业内控重视力度，才能使房地产企业核心竞争力得以增强，才能保证房地产企业在日益发展的经济市场中占据一席之地。
参考文献
[1]牟朋.房地产企业财务风险评价体系研究[J].房地产企业研究,2012（24）.
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【关键词】管控模式 母子公司 治理结构 管理体系
一、管控模式的定义与选择
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略和控制体系。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。这三种管控模式各有优缺点，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
管控模式的选择一般基于以下三点考虑：一是战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；二是发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；三是资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。
二、母子公司管控体系设计考虑
母子公司管控模式是集团母公司（即集团总部）对子公司（或分公司）的具体管理方式，它是一个综合性管理体系，不同的管理控制机制和手段组成了不同的管控模式。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。
企业组织运营中，集团公司与下属公司之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属公司关系的是企业组织运营的一个方面。在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成。
母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能，在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。从而最终实现企业价值地最大化。
三、FT所母子公司管控体系实践
FT所是国家一类军工研究所，隶属中国电子科技集团公司，是中国混合集成电路技术研发与元器件制造的主力军。作为国内唯一混合集成电路专业设置最齐全的研究所，具有HIC开发、工艺、技术基础研究的明显综合优势。长期以来作为我国军用电子元器件“国家队”成员，承担了大量国家重点工程中军用电子元器件研制任务，代表了我国混合集成电路行业最高技术水平，为国防科技建设和国防现代化建设做出了突出的贡献。
FT所下设五个事业部，两个全资子公司。在母子公司管控体系建设上存在责权利不清；规章制度不健全，推诿、扯皮现象严重等突出问题。如何构建符合市场竞争环境要求和有效支撑战略发展目标实现的管控模式是FT所亟待解决的问题。为此根据集团公司“总部-专业公司-经营主体”三层架构、两级经营业务体系建设的总体要求，依椐公司法等法律法规，建立健全公司法人治理结构，完善母子公司管理制度体系，加强对公司的重大经营决策、规划计划、人力资源、财务会计、审计监督、资产经营等方面的管理，逐步构建起未来专业公司架构下的母子公司管控体系。
（一）明确母子公司定位。FT所定位为集权与分权相结介的战略管控型专业公司，以战略规划管理为核心，对子公司在各个领域实施专业化管理。子公司以战略实施为中心，制定自身的业务规划计划，并提出达成规划计划目标所需投入的资源预算。母公司负责审批子公司的规划计划并给予建议，批准其预算，交由子公司执行并对绦星榭鼋行监督检查。
（二）是理顺关系，明确市场主体责任。为顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，建立产权清晰、权责明确、经济法人独立的现代企业制度，完成圣达科技、恒力公司有限责任公司改制工作。从而实现内外资源交互成为可能，为实现公司法人治理和开放发展奠定基础。制定FT所与所属公司经济往来管理办法，明确双方责权利。
（三）顶层推进，统筹管理制度体系建设。以授权经营、监督管理和激励约束为重点，逐步构建 “母子公司管控”体系。修订完善所属公司管理办法，作为FT所母子公司管理体系中的基础性文件，FT所各职能部门在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，在此基础上形成母子公司管控手册。以此为指导，推进公司二层次制度建设工作，建立起公司内部基础管理体系。
（四）顺应规律，完善公司法人治理结构。推进治理体系文件制定，修订公司章程，制定董事会议事规则、总经理工作规则、公司三重一大事项管理办法。明确所对公司重大事项管理事宜和权限，维护公司独立经营环境。FT所通过行使股东权利来规范母子公司之间的关系，明确各自的定位与职责，从而达到母子公司整体竞争力的提升和资产的保值增值。
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我国高速公路行业整体发展有20多年的历史，行业内尚未形成明确的科学管理体系，也尚未建立高速公路独特的经营管理模式。鉴于此，本文在高速公路运营管理实践基础上，对构建科学管理体系进行了有益的探索。
一、高速公路营运管理的特点
1、投资大
高速公路是投资非常巨大的行业。据统计，国家高速公路网建设初期，建设成本大约是每公里200至400万美元，随着公路网建设进入更崎岖的地区，建设成本还将相应提高。浙江省高速公路历年造价情况表明，近几年高速公路单位造价涨势非常明显。修建于2003年的金丽温高速公路三期工程平均每公里造价为7587万元，全线平均每公里造价超过5千万元。规划于“十一五”期间开建的四车道高速公路平均每公里造价将达到9000万元。可见，高速公路项目一次性投资规模大、单位造价高、投资回收期长的特点十分明显。
2、运营成本高
高速公路营运过程中各项成本支出高，部分山区高速公路每年的利息支出、养护成本等运营成本支出基本蚕食了所有的利润。
3、通行费收入很难人为控制
高速公路的收入主要来源于通行费收入，而通行费收入受国民经济增长及汽车保有量等外部因素影响较大，国民经济持续稳定的发展是公路车流量增长的原动力，公路运输量和周转量的增长与GDP高度相关（见图1）。
另外，公路运输量和汽车保有量有非常高的正相关性。多年来我国经济保持快速稳定增长，汽车保有量持续增加。民用汽车保有量十几年来年均增速在11%以上，汽车保有量的不断增长，大大促进高速公路的车流量。可见，通行费收入主要受外部因素影响，很难进行内部控制。
二、构建成本导向的科学管理体系的必要性
高速公路营收主要来源于通行费收入，而通行费收入主要受外部因素影响，很难通过提升营运公司管理水平来实现增收的目的。基于上述原因，高速公路营运公司只能通过有效降低成本才能实现增收目的，这也是高速公路营运公司所有管理活动的出发点。然而，经过20多年的发展历程，高速公路营运管理标准化程度不高、成本控制意识淡薄等现象依然存在，我国高速公路行业内尚未形成明确的科学管理体系，也尚未建立高速公路独特的经营管理模式。所以，在目前的形势下构建成本导向的科学管理体系具有非常大的现实意义。
三、构建成本导向的科学管理体系的重点和关键环节
基于上述分析，高速公路营运公司构建成本导向的科学管理体系是以成本控制为核心要素，以合理的架构与职能分工为保障，以“多途径管理、多维度创新”为抓手，来实现降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1、实行预算管理，构建全方位成本控制体系，有效降低成本
（1）科学编制年度预算，有效控制年度收支情况。按照预算管理的基本原则，通过细化预算科目，明确预算控制重点，围绕预算展开审批流程，实现对成本费用有效的计划、控制与管理。高速公路公司预算可按以下思路编制。
首先，建立自下而上、上下结合的预算编制法。由高速公路下辖各单位（包括各管理处、部门）编制下年度经费预算，主要包括收入预算和支出预算。由高速公路营运公司对下辖各单位所编预算进行初步审核和汇总，通过上下结合编制全年预算。其次，建立预算执行监督机制。对执行全过程进行监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，及时纠偏，指导经营活动的改善和调整。年度预算执行完毕，组织对预算执行情况进行审计。最后，建立预算执行奖惩机制。按照预算执行情况对预算执行单位进行相应的奖惩。
整个预算编制是在上年度经营情况和财务数据整理、汇总、分析的基础上，结合预算年度经营目标，对资金的筹集、使用、分配等财务活动进行的规划。实行预算管理使管理重心从经营结果延伸到经营过程，并进而扩展到经营质量，为提高企业实现降本增效提供广阔空间。
（2）科学制定成本控制目标，重点抓好成本控制关键环节。通过对各项成本因素进行分析，从中甄选出可变成本及在总成本中占比较大的项目，识别出成本控制关键环节，进行重点控制。通常高速公路成本控制的关键环节主要有财务成本、养护成本等，具体成本控制重点要根据各高速公路的实施情况确定，比如对于山区公路因隧道多，则用电成本也成为成本控制重点。2012年金丽温高速财务费用占整个费用支出近59%、养护成本约占12%、运营用电成本约占4%。显然，成本控制的关键点是财务成本、养护成本、运营用电成本等项。
首先，财务成本控制。可以通过加强财务管理、探索多元化融资渠道、利用银行信托和短期流动资金运作等方式科学降低财务成本。高速公路除项目资本金外的建设资金，基本上来源于银行贷款，投资回收期较长，需要承担高额的财务费用。按长期贷款年利率6.39%计算，一条长度为100公里、平均每公里造价为6000万元的四车道高速公路，每年需还给银行的费用就高达3.8亿元。因此，如何使巨大的资金投入产生良好的回报及如何对巨额的资金进行有效运作，以降低财务费用、提高资金效益，是高速公路企业必须加以重点关注的战略问题。其次，养护成本控制。可以通过采用新材料、新技术，采用日常养护预防工作等手段进行有效控制。再次，营运用电成本控制。可以通过精细管理、技术革新等方式有效控制营运用电成本。最后，机电维护成本控制。可以通过自建机电维护队伍及技术互助小组，增强自主维护能力，实现资源共享与规模管理，有效控制机电维护维修成本。
抓住成本控制的关键节点，建立成本控制执行过程中监督、评价、考核体系，形成成本控制执行、监督、反馈及奖励机制，构建全方位成本控制体系。
2、完善体制、机制，构建科学的组织架构体系，提高整体运作效率
（1）建立高效的组织结构和分工协作体系。建立高效的组织结构（如图2所示）和分工协作体系，加快内部机构职能调整，理顺公司部门、管理处、站所三级权责关系。在内部建立虚拟的研究所和培训中心，增加高速公路营运公司研发、创新能力；同时增强其培训力度，建立支撑企业发展的素质工程体系。对机构职能越位、缺位、错位现象进行调整，明晰权责界面和工作流程，减少摩擦和相互推诿，缩短办事时间，提高整体运作效率。
（2）建立“中心站”营运管理模式。中心收费站模式采取“一站两所、一站多所”的管理模式，以大站管小所，小所不设管理人员，各县市（区）设大站，将部分隧道所纳入收费站统一管理的操作原则，赋予中心站一定的人事、物资管理调配权，充分精简人员及机构设置，实现资源最优化配置。目前，“中心站”最大管理幅度能够达到40公里，是一种高效的营运管理模式。
（3）建立联合指挥中心。充分利用监控中心信息资源，整合路网资源，组建由沿线交警、路政、施救单位及监控中心等组成的联合指挥调度中心，实现信息的充分共享，提高路上突发事件响应速度及处置效率。联合指挥中心能够克服收集信息的部门与使用信息的部门脱节问题，传递信息的效率提高，标志着原来以部门为单位的收集信息模式向集约式收集及利用信息组织的转变，能形成强大的合力。克服传统管理机构中信息不对称及协作问题，实现信息在公司内的充分共享。
3、采取多途径管理手段，构建科学的基础管理体系，推进企业又好又快发展
稳固的基础是企业快速发展的支撑，高速公路的营运管理具备产品标准化特点，管理有规律可循，具有可复制、大规模推广的基础。因此，可按照岗位标准化、运行流程化、管理制度化、绩效考核量化的指导思想强化标准化、规范化管理，构建科学的基础管理体系。
（1）建立责、权、利对等的岗位职权体系及岗位标准化作业体系。建立职能、责任、权力对等的岗位职权体系，明确各个部门、岗位的工作职责及这些职责所负的主要责任，以及完成这些职责所应具有的权力。明确要求员工对工作结果负责，推动员工对上下环节进行关注，推动员工主动索取信息、主动进行反馈等。明确岗位基本技能标准，编制岗位作业规范手册，形成各级管理人员的岗位达标操作手册。分层次、分步骤地对全员进行岗位基础知识、操作实务、计算机基本操作等方面的综合考核，提高员工的岗位适应性和胜任力。建立责、权、利对等的岗位职权体系及岗位标准化作业体系，减少部门、岗位间“踢皮球”现象，提高工作质量和流程效率，使战略目标通过各部门的分工协作能够更有效的完成。
（2）建立流程化管理体系。对各类作业流程进行细化、简化、优化，通过流程设计和再造，建立涵盖各管理环节的流程网。在流程执行过程中，梳理流程各节点的接口关系，探寻效率、安全、规范的平衡点，以流程管理驱动企业各项基础工作的扎实开展。
（3）深化制度建设。在流程管理的基础上，根据流程梳理中发现的问题与漏洞，对各项制度进行系统的修编、补充和完善，深化制度建设，通过制度指导日常工作的开展。
