公司运营体系构建范文

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职业素质概念本身是从企业角度提出的，是企业对能够胜任内部工作岗位工作员工的素质要求。现代教育理念强调产学研一体化，学校与企业无缝衔接，这个接口就是学校学生的职业素质水平。学生高水平的职业素质是企业的客观要求，也是高校人才培养的目标。职业素质教育在学生职业素质开发和提升过程中肩负着重要责任。

一、职业素质的内涵

职业素质是指从业人员具有的与从事具体职业相关的、对职业活动起关键作用的内在品质和能力，其本质属性是职业性。职业素质要素除了包括职业岗位直接要求的专业知识和实践能力，还应包括职业理想，职业道德，职业所在行业的行业眼光、知觉能力、思维方式和行为方式，以及较好的专业智能和创新潜能等。按照职业素质各要素对个人职业适应(胜任)和职业生涯发展所起的作用，整合职业素质的要素，可以构建出职业素质的三角形模型，职业素质的三角形模型从模型可以看出，职业素质由三大类要素构成。其中，保障要素是指从业者必备的、对某岗位(群)工作起基础保障作用的因素，主要包括身心健康、思想道德和人际交往三个子要素，但单纯具备这些要素还不足以完成岗位(群)工作。支撑要素即适应(胜任)某岗位(群)工作所必备的专业知识与实践能力。这些知识和能力是使从业者能很快或者立即上手工作的条件，对从事某职业发挥着最根本的支撑作用。拓展要素关注从业者的可持续发展，为个体职业生涯发展、实现自我潜力和充分的应变能力服务，主要包括学习能力、创新能力、团队协作与沟通能力等。职业素质三要素相互影响、相互作用，构成一个完整的体系。职业素质教育的内容应涵盖职业素质内涵的各个方面，全面推进，重点突出。

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改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

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运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。

一、目前医药制造型企业运营管理的现状

目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。

二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践

（一）医药制造型企业的两个属性

医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理,关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性,其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。

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公司生产经营阶段的财务风险控制是指对公司潜藏的风险因素加以识别与掌握，且采取风险评估方法研究风险因素，进而采取措施规避风险，保障公司财务管理有序开展。而公司内控体系是风险避免和防范的一种关键手段，基于内控策略能够有效管控财务风险，防止风险因素的出现。但是其发挥作用的提前是内控体系的规范化构建，所以有必要深入研究在财务风险控制视角下公司内控体系的建立。

一、公司财务风险与内控管理概述

（一）财务风险的含义

财务风险涉及广义方面的风险与狭义方面的风险。前者主要指公司运营阶段面临的财务风险，公司发展期间会面临大量突发状况，这些问题在发展环节不能被预测，由此导致公司在财务收入上存在很多不确定性，该种不确定可能给公司创造效益或带来损失。后者指财务风险方面造成的损失，公司获取经费的来源为融资，而且要担负债务，如此需要定时归还本金与利息，如此就引起了公司的财务危机。

（二）内控管理的含义

内控从公司的角度来说，指的是公司在运营阶段管理各种运营活动，而且运营管理是基于内控思想进行的，旨在推动公司发展，使之能够掌握当下市场上其他竞争对手的运营状态，从而适当调整自己的运营状态，由此保障公司安全顺利经营。内控管理是公司预防财务风险的重要方式，基于内控管理公司之间的各部门可以展开一定沟通，从而提升部门业务效率，且减少操作中产生的失误问题，由此使公司构建健全的内控体系。

（三）财务风险控制和内控之间的关联

单就公司发展这个内容展开分析，建立内控体系可以有效地增强风险控制效果，属于一种常见且有用的管理计划，不仅可以整体约束和监管公司经济行为，还可以在落实情况差的状态下保障公司的后期发展动力。通过实践效果发现，建立内控体系可以为公司创造较多经济效益，直接关乎公司发展状况。所以，公司制定内控体系十分必要。而且，应创新管理制度，细化各种管理任务需求，加大对内控和财务风险控制理论知识的探究力度，注重科学完善的内控体系的建立。财务风险控制视角下，应完善和调整内容体系的一系列内容，为公司管理人员做出规范决策带来科学高效的理论基础。所以，公司财务风险控制和内控之间存在密不可分的联系，甚至是互为表里。具体来说，内控目标是全面避免财务危机，而风险控制目标的完成就是对内控工作开展效果的重要反馈，二者具有紧密的联系。所以，公司内部职工要对此增强认知，从财务风险控制视角建立内控体系，尽量减少资金风险的出现，进而全面推动公司稳定发展。

（四）基于财务风险管理的企业内控特点

分析企业财务风险的特点，主要体现在两个方面：一是企业财务风险具有明晰性，表现在企业资金预算与预算执行这些环节，企业在开展资金预算时，若无充分参考的信息，则难以保证预算的合理性，这也使在预算执行过程中，资金分配与资金运用受到诸多因素影响而出现偏差，不利于企业正常运营；二是企业财务风险具有复杂性，表现为企业在开展投资活动时，缺乏对投资项目的精准评估，使得投资风险增加，无法及时有效回收资金。可见，财务风险对企业的经营发展有较大的威胁，在无法彻底消除财务风险的情况下，就需要企业在财务风险管理基础上建立起完善的内控体系，通过加强内部控制，及时发现和有效消除各种财务风险，从而提高企业财务风险管理水平，进而促进企业经济效益的提升。

二、财务风险控制视角下公司内控体系存在的问题

（一）财务风险控制观念认知片面

内控管理观念已在各个公司内践行，并且内控管理体系的构建也越来越成熟，但公司并未把内控管理和财务风险控制相关联。此外，很多内控体系的建立缺少本国发展特色，西方内控管理观念的色彩比较浓重，实际上西方的各种先进内控观念并不符合中国国情。践行内控管理观念时，主抓的核心内容为生产经营与效益增加，比较忽略财务风险，并且财务风险控制观念有认知误差，认为财务风险控制仅仅和财务管理者有关，内控体系缺少财务风险控制内容，导致公司避免财务风险的有效性下降。

（二）内控体系不完善

对于部分企业来说，就算根据发展需求和政策建立了内控体系，但由于制度体系本身不完善，公司内控工作存在漏洞，阻碍公司经营发展。尤其是在公司资产方面，内控体系中缺少对资产控制、资产使用、物质受损、资产浪费等情况的监管与规范，导致公司内控体系在很大程度上出现问题，由此阻碍内控业务的落实，不能提高公司财务风险防控质量，给公司财务管理留下安全风险。

（三）财务管理数据内容真实性较差

公司财务管理主要负责对公司所有经营的资产流动信息加强管理，基于财务管理可以获得准确的财务应用信息，准确掌握公司运营的成本应用与利润所得信息详情。但是，当前公司财务管理数据内容真实性较差，主要原因在于内控管理部门未严格规范和监督财务管理业务，财务管理者在资产核算时缺少必要监督，职工为提升本身工作效率而做假账，创造高收入低投入的假象，财务管理信息缺少稳定性，领导层获得这种财务信息做出的决策将无法保障正确性，提高了财务风险出现的概率。

（四）公司缺少内审部门

公司内审工作主要负责监管和审核财务管理业务，及时了解财务管理隐藏的问题，进而合理整改，但很多公司都缺少内审部门。内审部门是内控管理和风险控制之间联系的纽带，内审部门对财务风险控制工作展开审计，把财务管理信息传送至内控管理部，按照财务管理信息内控部门转变内部管理战略，进而达到防止财务危机的目的。但是，公司缺少内审部门使得内控和财务管理交流的桥梁断开，内控部门不能获得精确的财务管理信息，对财务风险控制便无从下手。

三、财务风险控制视角下公司内控体系建立策略

（一）树立财务风险观念

公司内，无论是运营者还是各岗位基层职工，均要具备较强的财务风险观念，具有遇到财务风险妥善应对的专业技能，从而推动内控体系建立。基于此，要从增强职工财务风险观念入手，为提高经济效益奠定良好基础。首先，对职工组织培训教育，利用各种经典案例加深职工对财务风险的了解，进而提高他们的财务风险观念，在建立内控体系方面有重要意义。其次，针对不同种类的财务风险情况组织主题讲座，在公司遇到财务危机后组织紧急会议，使职工从中总结实践经验，详细记录与分析科学的应对方法，进而提高职工对未知财务危机的预判水平，在财务风险出现时可以及早将其控制到可应对范围[1]。再次，加强各部门间的交流合作，特别是财务部要常常与其他部门展开高效沟通，在积极沟通交流环节可以发现潜在问题，从而在建立内控体系时起到参考作用。最后，公司要针对当前信息处理产品采购投资，利用数据信息可以提升财务数据的处理速度与精准度，还可以在财务工作者制定风险应对措施时起到一定的辅助作用，增强内控体系建立效果。

（二）优化公司内控机制

需把财务风险控制机制融入公司内控机制之中，以充分发挥财务风险控制优势。其一，在财务管理机制之中融入风险控制制度，按照风险管理观念再次调整财务管理部负责的各项管理任务，让财务管理部门内的职工可以相互协调与相互约束，在确保财务工作有序开展的基础上提升财务管理的标准性。财务管理者彼此协调共享各种财务管理数据内容，促使财务工作公开化、透明化开展，防止财务管理者，做假账[2]。其二，优化公司内控的标准制度，在制度中需精细化、系统化整理财务管理任务，把内控管理落实在各项财务工作之中，使之可以充分结合，以保障内控策略更好地控制财务风险，真正规避财务危机因素的出现。

（三）保障财务管理信息的稳定性和准确性

公司财务管理数据内容的稳定性和准确性直接影响运营决策，保障财务管理信息的准确性十分关键。首先，需增强财务管理者的责任感，确保财务管理业务的准确性和严谨性[3]。其次，建立内控体系时应采取现代数字技术创建信息管理系统，把公司内部各个管理部门的信息均集中于公司内控信息系统之中，如此内控管理者就能一体化把控各项管理业务开展的实况，基于信息系统监管财务管理信息，保障财务管理账目的精准度。而且，财务管理者要实时录入财务信息，对财务信息进行透明化管理，由此通过内控管理有效避免风险。

（四）设置独立的内审部门

设置内审部门十分关键，基于内审部门监督和审核财务管理任务，旨在规划部门专职责任，能实时监督财务管理任务，若是由财务管理者和内控管理者负责，不仅会导致审计缺乏专业性，而且身兼数职劳动量很大，审计过程不可避免会存在疏漏，财务管理也将产生漏洞[4]。所以，需聘任专业的审计人才负责审计业务，监督财务管理任务，及时解决财务管理问题，定时开展财务风险审核业务，且及时找到内控体系在财务风险控制方面存在的不足，需要各部门仔细修整，确保公司财务与资产安全，将全部的风险因素扼杀在摇篮里，从而为公司财务风险控制标准的执行提供条件，由此增强财务风险控制效果。

（五）优化内控监管机制

规范的内控监管机制对公司健康、有序发展而言非常关键，并且还有利于公司内控体系建立的有序进行，帮助公司更好地避免经济市场危机。由此，新时期要按照公司发展现状与发展前景，及其所处的内外环境创新优化内控监管机制。首先，在健全内控监管机制时除了融入运营者、决策层的意见以外，还要注重基层职工的意见，由于不同岗位职工分析问题的角度不一样，因此收集各基层岗位职工的建议有利于优化内控监管机制，而且有利于职工深刻理解和执行。其次，信息技术繁荣发展时期，公司在创新优化内控监管机制时要积极融入先进的信息系统，可帮助公司运营者找到财务信息中存在的问题，还有利于财务风险预警制度的制定，如果产生财务问题，就能将之掌控在能应对的范围之内，从而提升内控体系建立效率。

（六）为内控体系建立安排专门人才

新时期，国家之间整体实力的竞争即高级人才之间的竞争，由此可以发现人才在国民经济提升阶段扮演着非常关键的角色。对企业而言，人才也起到了关键作用，并且伴随信息技术与高新科技的日益进步，公司内控体系建立变得更为精简、全面，大量先进的信息处理装置均通过专业人士操控，所以对职工的专业水平具有较高要求。为提高内控体系建立速度和效率，要为其安排更为专业的人才[5]。其一，提高人才录取门槛，设置专门的考评标准，从面试者中挑选出适当的人才，保证录取者具有较丰富的金融专业理论、财务理论知识等，也要具备财务风险思想。其二，注重专业人才岗位培训，采取多样化培训方法提高参与培训员工的积极性，并制定规范的奖罚机制，对一些工作负责、能力高的职工给予适当奖励，由此调动职工工作热情，为企业的发展创造更大的价值。总的来说，企业构建科学完善的内控体系，需要具备扎实的人才资源基础，这样才能更好地帮助企业应对复杂多变的市场环境，进而在竞争激烈的市场中获得更多的发展空间和资源。

（七）完善资金结构

为了防止公司内部出现资金流向不清楚的现象，必须完善资金结构，减小资金流动风险。所以，公司在财务风险预防方面首先要根据实际状况科学配置资金，保障公司处在稳定经营状态，各种运营活动均有足够的资金流。而且，要控制公司负债率，加快公司经费周转速率，使之迅速适应市场局势，提升公司偿债水平，采取恰当的融资制度减小融资难度。此外，为增强公司的防风险能力，除完善内部结构、加大监督力度之外，还要做好公司财税筹划工作，基于外部力量帮助公司减小财务风险。公司财务管理者应根据具体经营状况制定税务服务手册，促使公司完善财务管理体系，协助政府机关开展审计业务，宏观把控公司财务活动数据，评价风险。财务工作者还应在每次税务政策产生变化后组织研讨会议，持续加强体系构建，并且通过科学筹划降低公司税负。

四、结束语

总之，市场经济环境下，公司生产运营局势越来越复杂，给财务工作造成巨大的风险挑战，采用科学措施提升财务风险控制效率是公司持续发展的内在需求。实践显示，构建科学、标准的内控体系能够明显提升公司危机应对效率，且提高其在经济市场上的竞争能力。因此，公司应通过提高财务风险观念、优化内控监管机制、为建立内控体系配置专门人才等策略来保障内控体系建立的合理性、齐全性，从而帮助公司制定高效的风险应对制度，增强公司财务风险预防意识和能力，促使公司完成稳定、长远发展的目标。

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