合同管理模式范文

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一、劳动合同管理的重要性

劳动合同管理是企业管理中的重要组成部分。劳动合同是指劳动者与用人单位之间,确立劳动关系、明确相互权利和义务的协议,是企业和职工之间确立劳动关系的法律凭证。劳动合同的内涵有以下几方面:第一,劳动合同的签订。企业和职工之间建立劳动关系,必须签订劳动合同。劳动合同一经签订,就是一种法律文件,具有法律效力,就成为规范双方当事人劳动权力和义务的依据,双方当事人都必须认真履行合同规定的各项条款,否则必须承担相应的法律责任。第二,劳动合同的主体。劳动合同的主体是职工和企业双方。作为劳动合同关系当事人一方的劳动者,必须达到法定的最低劳动年龄。同时,还必须具备企业根据工作需要规定的资格条件,才可能成为劳动合同的一方。作为劳动合同另一方当事人的企业,也必须是依法设立的企业。第三,劳动合同的主要内容。劳动合同作为确立劳动关系的协议,其主要内容是职工与企业双方的责任、权利和义务。

二、劳动合同管理中存在的问题

(一)劳动合同管理主体缺位或离位。企业作为用人单位是劳动合同要约方和劳动力使用者,是劳动合同管理的主体。但在实际工作中,许多企业只是将劳动合同管理当作一项事务性工作,而没有当作企业管理的一项重要内容来抓。一方面,有些企业没有落实专人负责劳动合同管理工作,使得劳动合同管理主体处于缺位状态;另一方面,有些企业虽然安排了专人负责,但在实施过程中并未认真管理,使得劳动合同管理处于离位状态。

(二)劳动合同管理的严肃性得不到应有的重视。一是有的单位不能按照我国《劳动合同法》的要求,及时与新参加工作的职工签订劳动合同;二是劳动合同到期后不及时办理终止或续订手续;三是有些用人单位应该变更的劳动合同没有变更,符合解除、终止劳动合同的没有办理相关手续;四是部分企业和职工不认真履行劳动合同,有的企业不履行劳动合同约定的义务,甚至有意无意侵害职工的合法权益;少数职工无视劳动合同的约定,我行我素,擅自离职,损害企业利益等。

(三)完善的劳动合同管理体系尚未形成。劳动合同管理不仅是企业管理的一个重要方面,也应该是一个严密而规范的系统,应该形成一套包括组织体系、制度体系、业务流程体系等在内的完整的劳动合同管理体系。但就目前情况而言,建立这样一个完备的劳动合同管理体系,还需一个较长的过程。

三、完善劳动合同管理的措施

(一)加强《劳动合同法》的宣传和学习,营造促进劳动合同管理的良好氛围。企业要利用各种宣传形式,加大对《劳动合同法》重要性的宣传教育力度,教育和引导广大职工特别是各级管理人员认清加强劳动合同管理的必要性和重要性,转变思想观念,增强法制意识。同时要加大对《劳动合同法》的学习力度。通过宣传和学习,营造促进企业完善劳动合同管理的良好氛围。

(二)把好一个关,抓好三个环节。把好一个关,即把好劳动合同审核关。对拟定的劳动合同进行审核,除了要严格审核劳动合同的合法性和有效性外,还应着重把好要约关、文字表述关、法定条款和约定条款关。抓好三个环节:一是拟定劳动合同环节。劳动合同文本和补充条款,既要符合本单位实际情况,又要符合劳动者所在岗位或所任职务的情况,明确、具体、完善且便于操作。二是合同期管理环节。区别有固定期限、无固定期限和以完成一定工作为期限的三种劳动合同,根据实际情况,有区别地签订三种期限不同的劳动合同,达到合理用人的管理目的。三是劳动合同终止和续订环节。劳动合同到期后,不能简单地办理续签合同手续,必须对劳动者进行考核,视考核情况做出决定。

(三)加强劳动合同管理工作的监督检查。企业劳动合同主管部门要定期对劳动合同管理情况进行检查,及时发现和研究解决劳动合同管理工作中出现的问题,提出改进和完善的对策和措施。同时,要取得工会的支持和配合,由工会组织职工对劳动合同管理情况进行民主监督,从而使企业和劳动者双方的合法权益在民主监督下得到共同维护。

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二、汇率变动对进口设备采购合同的影响

高校的年度预算是对一年的采购计划的总体规划。其中进口仪器设备的采购计划是年度采购总预算中较为重要的部分，对年度整体采购预算计划有重要的影响。人民币汇率的变动不仅会影响采购预算的执行情况，而且对进口仪器设备采购合同的内容也会有一定的影响。我校目前采用的一般结算方式为人民币包死价，这样就最大限度地避免了汇率变动风险。但也有少部分进口设备是采用外汇结算，采购合同条款一般会注明付款结算的方式、时间等，合同结算的时间段不同所对应的人民币汇率就不同，所支付的金额就会随着汇率的上升或者下降而变化。

三、进口仪器设备采购合同流程管理

目前进口仪器设备普遍金额较高，结合我校的实际工作，超过10万元人民币的采购项目需要进行论证、招标采购。大部分的进口仪器设备都需要通过招标方式进行采购。由于进口仪器设备合同签订后采购周期较长，流程中涉及单位较多，因而在实际工作中可能会遇到更多的问题。合同管理体现了采购合同过程的闭环管理，包含合同的签署、办理免税、清关、商检、资料归档等环节。

四、进口仪器设备采购合同管理的风险防控

作为政府采购的其中一员，高校进口仪器设备采购活动，也具有商业性质，同样需要在相关法律法规的规范下开展。学校通过建立完善的经济合同管理制度，用制度法规约束，施以监督，将合同管理工作推向规范化、法制化，使其更加完善。尤其对于进口仪器设备采购合同，通过规范合同的标的物产地、型号、价格、到货时间等具有重要意义。通过对进口货物采购合同的准备、订立以及履行阶段进行合法、规范管理，我们能够做到保护学校资金、维护学校合法权益，进而有效提高进口仪器设备采购效率。

五、合同管理的信息化建设

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目前,我国的工程施工合同本身还存在一些薄弱的环节,给施工合同管理带来一定的困难。具体表现在以下几个方面:

其一,不少项目签订的承包合同非常简单,不采用标准的合同文本,使得不少合同不符合标准合同要求,更不符合国际上通行的合同文本的要求;对一些重要的合同条款,签约双方可能还有分歧,但在外界的压力下草率签订合同,为日后产生合同纠纷埋下隐患。

其二,签约的双方都不认真执行合同,随意修改合同,或违背合同规定,或对合同规定打折扣。如发包方不按合同规定按时、足额支付工程款,有的业主长期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索赔措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半废,对合同双方都不能起到约束的作用。

其三,在合同执行过程中产生合同纠纷时,合同双方首先采用的解决方式不是按照国际惯例请监理工程师对争议做出公正的决定并执行这个决定,而是想方设法用行政手段解决,往往致使合同争议复杂化;

其四,业主对某些专业工程指定分包单位,在管理和拨付进度款等方面均按指定分包商对待,但要求总包单位和这些分包单位签订分包合同。在法律上,这些分包单位是普通分包商,对这些分包商出现的违反合同的行为,总包单位难以约束。

2加强施工合同管理的有效途径

随着我国建筑市场不断完善和规范,合同必将成为维系发、承包双方的重要法律依据,因此必须加强施工承包合同的管理。笔者经过多年实践,认为可从以下几个方面加强建设工程施工合同管理:

(1)应采用规范的《建筑工程施工合同》文本。

建筑工程合同是一种双务有偿合同,具有金额大、履约时间长、涉及面广等特点。《建筑工程施工合同》的合同文本内容全面、依据充分、定义严谨、格式合理,具有一定的先进性和较强的适用性。采用《建筑工程施工合同》规范文本,有利于双方减少合同纠纷,能确保工程的顺利实施。随着我国加入WTO,建设单位和企业应尽快熟悉并适应国际工程管理的需要,按国际惯例规范工程管理行为,采用规范合同文本,这对建筑企业提高国际市场的竞争能力和生存能力有积极的作用。应注意的是,订立合同时应对专用条款的签订,根据建设条件和有关的法律法规认真斟酌,这是订立合同的核心。

(2)要做好合同管理的基础工作。

合同管理的基础工作主要是了解国家政策和行业规定,收集齐全设备和原材料的价格信息,深入市场了解和具体项目相关的技术,及时掌握参与工程建设各方的情况。这些工作是长期性的,但也是非常重要的。没有扎实的基础工作,施工合同管理是不能成功的。

(3)把合同管理纳入法制管理的轨道。

在建设领域内要进一步引入法制机制,认真执行《招标投标法》和《合同法》等法律、法规,对违反合同的行为,不管他是合同的哪一方,都应依法接受处罚,从而把合同管理纳入法制管理的轨道。

3在加强施工合同管理过程中的一些实际做法

(1)合理进行分包。在签订主承包合同时,要通盘考虑,用分包方式把非自己专长的工程或风险大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好总承包的合同管理工作,并完成自己承担的主体工程部分的施工,以确保整个工程项目按时保质地建成,取得预期的经济效益。

(2)在施工“三控制”中首先要抓进度。在施工合同管理工作中,人们都熟知要抓好施工进度、施工质量和成本管理。在这三控制中,承包商在施工中尤应特别注意进度控制,使施工进程严格地按计划进度进行,防止工期延误。施工进度的管理,其重要性不仅在于使工程项目按计划日期建成投产,更在于它对施工质量和工程成本的严重影响。实践经验证明,严重的工期延误往往会带来一系列的被动,会导致施工质量难以保证,工程成本大量增加,甚至失控。

(3)学会使用“指定分包商”。“指定分包商”是现在工程承包施工实践中经常采用一种分包方式。由于种种原因,总包商对指定分包商应承担的责任往往和普通分包商同等对待,造成施工合同管理工作的被动。

按照国际惯例,在合同关系和合同责任方面,“指定分包商”的不同主要表现在:对于特定的工程部位由业主指定的分包商来完成,当这个“指定分包商”没有完成合同义务时,业主要承担一定的责任;如果总承包商不按时按量地向“指定分包商”支付他已从业主方面领到的工程款时,业主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所负责实施的工程部位,其报价列入总承包商的报价书,但此项款额由“暂定金额”项目支付。

由上述特点看,如果“指定分包商”违约,无论是施工质量不符合合同要求,或者施工期限落后于合同进度,业主均负有推脱不开的责任,总承包商可以摆脱合同责任。

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合同管理是投资控制的基础，正确科学地运用合同管理手段，实行规范管理，能在保证工程项目顺利实施的同时，能有效地降低工程造价，获得投资的最佳效益，提高工程建设的经济效益和社会效益。

1 完善合同管理过程是合同管理有效实施的基础，合同顺利实施是投资控制的保证。

工程施工过程也就是承包合同的实施过程。对于涉及到工程建设各方面的合同进行严密的合同管理，按合同规定的工期完成工程任务，在保证质量的前提下严格控制合同额，有效控制投资，取得最大的经济效益，是潘口水电站合同管理的主要内容。

为做好项目建设，需要建立科学的的合同管理体系，潘口水电站确定了较为完善的合同管理办法。

（1）潘口水电站对合同管理体系有着明确的规定，“计划合同部是公司合同归口管理部门，公司相关职能部门是合同实施管理部门，按照实行“分级负责、归口管理、部门实施”的原则进行合同管理”，“合同实施管理部门应对合同的工期、质量、投资进行监督和控制”。

（2）工程建设合同由计划合同部负责起草，移民安置合同由移民环境部负责起草，贷款合同及保险合同由财务部负责起草，办公管理合同由综合部负责起草；合同内容涉及其他部门专业的，相应部门应协助起草相应章节。

（3）合同签订之前，会由合同管理部门将合同草稿送交个相关职能部门进行审核，把好业务技术关口，再交到其部门主管领导及公司领导处，按照各自的管辖权限分别进行合同审核。合同审核通过后，再由合同管理部门继续与对方进行合同的订立工作。公司设立专门的档案室，合同订立签署完成后，合同管理部门会将合同分别在本部门及档案室各自存档保存。接下来，合同管理部门及格相关职能部门就开始根据合同中涉及的内容和条款进行合同的履行工作。

（4）合同额的结算是合同管理的重要内容，结算款为合同履行的重要执行手段，发挥着支持和调节工程建设的作用。在保证工程质量、工期的前提下，控制合同款结算不超合同额，是合同履行的目标，也是投资得到有效控制的体现。

潘口水电站的合同结算按照公司合同管理办法的规定实行严格的会签制度。

（1）首先，由各施工单位（各设备/材料供应商）按监理批准的工程结算报表申报，经监理单位造价工程师、项目监理室主任、总监理工程师审核，报工程部（机电设备部，下同）专工、工程部部长审核；与此同时，各施工单位还要按监理批准的甲供材料扣款报表报监理审核，监理审核后的甲供材料扣款报表，报工程部审核当期应扣还甲供材料数量，工程部将审核后的报表报合同管理部门核价。

（2）在上述工作完成后，由合同管理部门专工审核工程进度款当期结算金额，并按照合同条款约定扣留保留金、扣还预付款、甲供材料扣款，以及需要扣留的其他款项，签署当期应付金额并由合同管理部门部长签署当期支付意见。完成上述签证后，合同结算进入公司网上支付会签流程，会签完成后交由财务部办理支付程序。

由此可见，潘口水电站合同从准备到签署到合同款的结算，整个合同管理流程均由合同管理部门和相关职能部门互相配合，有着较为完善的审核和监管体系。尤其是合同结算程序的严格，最大程度的保证了合同金额的控制。

2 完善的合同条约以规范投资过程

工程建设的过程是大大小小合同履行的过程，合同额组成了工程投资，合同条约的确定是投资控制的基础。通过确定完善的合同条款，可有效地控制工程报价，为投资控制提供可行的目标。

招标文件是做好工程招标和合同签订的基础、关键工作，是今后合同管理的基础。水电工程耗资巨大、涉及面广、个性差异大和履约时间长，增加了工程实施阶段的投资风险，在招标阶段，对于招标文件中合同条款（通用条款和专用条款）要进行详细的规定和要求，尽可能做到内容全面，为合同管理的事前控制提供科学的依据。要保证合同条款全面、详细、缜密，技术规范内容翔实、准确、可操作，不留或少留缺陷，尽量消除索赔的诱因，明确界定变更的条件和处理变更的办法，以避免实施过程中扯皮现象发生（徐继先、孙羽，2008）

1985年3月，潘口水电站初步设计即由原水利电力部对其进行了批复，但批复后，工程一直未开工建设，直至2007年，国家发改委才对潘口水电站项目进行了批复，工程进行开工建设，由于核准周期较长，项目的建设情况与初步设计发生了一定的变化，因此在招标阶段需要时充分考虑工程建设可能会出现的各种情况，用严密的合同条款防漏补缺，限制合同执行过程中可能出现的各种合同变更、防止合同费用增加是及其重要的工作。

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中图分类号：F540.3 文献标识码：A

引言

随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。

1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难

1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。

1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难

1.2.1管理人员不足的问题

铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。

1.2.2务工人员来源的合法性问题

架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。

1.2.3务工人员稳定性问题

由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。

因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。

2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性

象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。

架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。

3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法

经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：

人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。

人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。

劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。

材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。

劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。

工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。

社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。

工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。

考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。

4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响

4.1降低了施工成本

众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。

实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。

4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益

由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。

事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。

4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度

架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。

4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险

本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。

5结语

架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。

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近年来，建筑施工企业一份建造合同对应多个项目的某种材料或工种，几份建造合同对应一个项目某种材料或工种的交叉混合型合同日趋普遍。交叉混合型建造合同项目材料、人工与合同之间形成多对多关系，具有实施主体多、分项工程多、组织难度大、系统风险高等特点。做好交叉混合型建造合同管理对实现企业战略具有重要意义。本文结合工作实际，根据经济增加值（EVA）理论，探讨建筑施工企业交叉混合型建造合同EVA导向预算管理的具体做法和应注意的问题。

一、经济增加值（EVA）及特点

经济增加值（EVA）是20世纪80年代价值管理（VBM）理论的产物，它在数量上等于营业净利润（NOPAT）减去投资资产占用的资本成本，其实质是资本的有偿性，表明资本增值的前提是营业净利润（NOPAT）大于资本成本。EVA有两种计算方法，第一种是：EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC），用于评价资源使用效益；第二种是：EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K），用于评价资源配置效益。

经济增加值（EVA）把会计信息转化为非财务人员容易理解的经济现实，将传统的资产管理上升到资本管理角度，使资产配置、资产效率评价与价值表现紧密联系，成为预算控制的重要手段。经济增加值（EVA）提供了一个单一、协调、持续的目标（即价值最大），能够满足利益相关者对公司业绩评价的需要，使决策模式化，容易监测。但经济增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通过对财务数据调整计算的货币性指标，对非财务指标考虑不足。其次，它聚焦于股东财富最大化，主要应用于组织层面，与企业日常流程联系不大，难以细化到组织内部的作业层，造成预算目标落地困难。第三，EVA的计算难以和商业模式契合，无法与战略制定过程对应。

二、交叉混合型建造合同预算管理的必要性

交叉混合型建造合同利益主体多，项目管理具有独特性和多变性，无论是项目综合管理、保障管理，还是时间、成本及质量管控，有效的预算对项目顺利实施具有重要作用，是建筑企业发展的客观需要。

（一）建筑企业能力要素与资质管理需要

对工程项目实施预算管理控制是建筑企业施工总承包能力要素的组成部分，也是建筑企业管理体系的重要内容。它通过科学方法，与国际通用的标准管理体系：ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系综合集成，运用系统工程原理和生命周期理念，对项目质量、进度、成本进行规划控制，将管理过程和控制措施建立在科学的资源规划和管理评价基础之上，实现业务、财务、管理一体化。建筑企业要实现卓越绩效评价体系目标，必须在组织领域内依托项目预算管理，以质量、环境、职业健康安全体系为核心，全面质量管理为基础，通过建立有效的工程项目管理模式，合理调配资源，强化过程控制和考核，才能提高项目组织和项目管理能力，提升企业核心竞争能力。卓越的预算管理可以推动工程项目实现卓越管理，是建筑企业资质就位对项目管理能力要素要求的重要保障。

（二）建筑企业项目管理绩效考核要求

交叉混合型建造合同工程项目的独特性、利益相关者的多样性，以及项目管理的创新性、规模大、范围广、投资大等特点，加上项目实施过程中广泛应用新技术、新工艺、新设置，集成性强、自动化程度高，整个工程项目由许多专业、班组组成。客观上要求项目建设中需要较好地运用技术、经济、法律、管理的理论知识，通过预算管理，克服传统以业务指标考核为主的缺陷，才能对合同完成情况、经济效益、工程决算款、质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和现场标准化进行规划控制，将项目实施目标控制在期望的范围内。

三、EVA导向的预算管理模式探讨

根据EVA特点，笔者所在集团对权属二级施工企业个别单位下达预算时，采用EVA导向的预算管理模式，取得了较好成效，具体做法如下（图1）：

（一）根据公司价值创造目标，确定EVA目标基数

首先，确定项目成本。项目管理部门运用项目工作分解结构（WBS），将工程项目按照其内在结构或实施过程，顺序逐层分解成可以控制的作业单元，在对项目作业流程分析的基础上，预测单位、单项工程所发生的成本、资源消耗，据此确定项目预算成本。其次，确定资本成本。按照业务板块和企业实际，综合投资报酬率、银行利率、企业历史收益率、行业标杆等指标确定资本成本。2011年度预算，公司项目资本成本按总部投入资本的6.5%计算，投入资本包括资本金、未上缴利润和往来占用资金等。投入资本与资本成本确定后，匡算目标并与公司层面的EVA指标平衡，确保总体目标实现。

（二）编制并下达项目公司的EVA预算

根据投入资本及资金成本，按照“自下而上、上下结合”方式，分别从资源使用效率和资源配置效率角度编制并确定单个项目和项目公司（或子公司）的EVA预算。其中单个项目预算考虑项目业务模式、项目实施难度、项目规模等因素，EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC）；项目公司（或子公司）预算考虑项目个数、人员构成、管理难度、组织架构等因素，EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K）。预算先后经历总部预算管理委员会下达指标，项目公司反馈，预算管理委员会平衡指标，再下达，项目公司再反馈，预算委员会再平衡，并批准项目公司上报预算等流程。

（三）利用信息技术，实施过程控制

按EVA计算公式，将现有财务报表按经营活动、投资和筹资活动重新组合，使EVA与商业模式结合。如笔者公司借助ERP信息系统，通过设置7个维度的会计科目结构（COA），核算建造合同各标段的合同成本、收入、费用，以及与供应商、业主、往来单位有关的业务。系统通过合同管理（PC）和总账管理（GL）模块，使业务层面的项目工作分解结构（WBS）与财务层面的财务分解结构（FBS）建立映射关系，将项目底层分项工程的资源耗费实时反映到会计账户，动态反映实际耗费与目标的差异情况。同时，根据会计账户，在系统重构资产负债表和利润表，将资产负债表按经营资产和非经营资产设置，利润表按NOPAT格式分解。资产负债表设置为与总投入资本相关的格式，形式变为：（经营资产—经营负债）+非经营资产=总投入资金=有息负债和负债等价物+权益和权益等价物。其中：经营资产—经营负债=投入资本。利用这种分解，从投资角度看，总投入资金等于投入资本加上非经营性资产；从财务角度看，总投入资金等于有息负债与负债等价物加上所有者权益和权益等价物。通过实时计算投入资本，可实现EVA导向的动态管控。

（四）实施年度审计，开展EVA评价

公司每年成立4个责任制审计小组，实施预算目标的审计评价，建立考核激励与问题整改机制，预算指标考核结果反馈到预算总体目标、指标下达、预算控制、预算调整等环节，为预算管理的组织、编制、执行、考核提供依据。同时，根据考核结果和企业战略，实时调整项目公司（或子公司）投入资本和资本结构，促进企业优化资源配置。

公司通过适当运用EVA理念组织预算，通过制订、反馈机制，引导项目经理推行价值增值的项目管理模式，推动预算机制良性循环，一定程度解决了作业层面预算细化难及集团层面预算落地难的“两难”局面，取得了较好成效，特别是国际工程业务，近年发展势头良好，市场竞争能力显著增强，企业步入良性发展轨道。

四、实行EVA导向的预算管理模式应注意的问题

一是投入资本调整及资本成本确定应综合考虑企业战略、项目业务模式、实施难度、项目规模等因素，按照宜粗不宜细原则。此外，对项目公司、管理层级多及人员数量多的单位，应剔除企业负担、历史遗留等问题影响。

二是适当增加非财务预算指标，弥补EVA不足。主要是增加质量、安全和进度方面的指标，包括工程质量等级、单位工程合格率、安全事故率，工期、施工产值、开工面积、竣工面积、执行各项制度情况、思想工作方法与效果、项目管理中运用的现代管理方法和手段、建设单位及用户的评价、污染物排放量、节能降耗指标等13个指标，实现与财务指标互相补充。

【参考文献】

[1] 国务院国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[S].2009.

篇7

1．工程量清单计价下的合同管理程序

1.1合同的订立

(1)计价方式。

工程量清单计价要求采用单价合同，且应包括按招标文件规定，完成工程量清单所列的项目，并考虑了各种技术、质量、进度和风险等因素的全部费用，通常由部分工程项目费、措施项目费、其他项目费、税金组成。

(2)风险约定。

显而易见，这一新的计价方式，对于工程量的计算错误或工程变更所带来的风险应由业主承担。对投标所报出的成本、单价等所带来的风险应给该承包商来承担。为了使合同的履行中能够更好地界定与计算因风险所承担的责任和费用的支出，合同中应该更进一步的明确有关风险约定的条款。要是合同中综合单价因工程量的变更，即工程量清单漏项设计的变更所引起工程量增减，应约定单价的具体调整幅度。

(3)合同备案。

合同备案与跟踪监督，应该是建设行政主管部门对工程招标后工程合同管理的重要内容。做好合同的备案与跟踪监督是维护合同当事人与双方合法利益的保证，也贯彻了工程量清单计价的基础。

1.2合同的履行

如果订立合同是基础，那么履行的合同就是主要关键.履行合同包括:(1)处理工程变更与其计价；(2)计量支付以及竣工的结算。

1.3索赔的处理

在以前的招标方式中，“低价中标、高价索赔”的现象屡见不鲜。对工程量清单计价的合同结构，其单项工程的综合单价不因施工难易程度、施工技术措施差异、取费等变化而调整，从而减少了承包人的索赔。但要是发包人提供的清单工程量和实际差异较大时，承包人的索赔也就大大的增加。工程量清单是确定合同价款、计算工程变更价款、追加合同价款、支付工程进度款、竣工结算和处理索赔的依据。准确、全面和规范的工程量清单既有利于工程费用的管理，也能利于发包人对工程系统的目标控制。

2．构建工程量清单计价下的合同管理模式

2.1实行工程量清单计价的合同形式

(1)单价合同，可分为:固定单价合同和可调单价合同。

(2)总价合同，可分为:固定总价合同和可调总价合同。

2.2工程量清单类别

(1)准确工程量的工程清单。

即工程量清单中所给出的部分项工程量和列项是相对准确与完整的。目前所实行计价规范与施工图的基础上进行招标，招标人都提供相对准确的工程量清单。

(2)近似工程量的工程清单。即工程量清单中所给出的工程量来为近似工程量，列项也并不完整。目前实行计价规范和在施工图基础上来进行的招标，一般不是近似的工程量与工程量清单。

2.3工程量清单计价的工程款结算和支付

(1)一般结算和支付方式

A方式:结算时应以实际来完成工程量中的综合单价与合同约定的其他应付金额。合同中需要约定工程量的计算与确认的程序以及有关要求，一般是由承包人所提出，发包人的审核确认。

B方式:按付款的计划来支付。即承包人按月进度及招标文件中的约定形象进度节点与阶段(但相邻付款最长不可以超过45d)制订付款计划，经发包人认可后所产生合同约束力，作为工程款结算与支付的主要依据之一。

合同中约定的其他应付金额纳入最近的一期付款中支付。合同条款中应当约定付款计划编制的具体要求、审核和调整的程序等等。

(2)单价合同:实行单价合同时，一般都使用A方式来支付工程进度款。

(3)总价合同:实行总价合同时，一般可以采用B方式支付工程款，也可以采用A方式。

(4)国家有关管理部门对工程款结算和支付有规定的，应当执行其有关规定。

2.4变更的计价方式

(1)可以精确的计量变更计价的方式。以独立的报价形式，以承包人提出，经发包人来确认后产生合同的约束力；按计价的规范计量，根据工程量的清单已和有单价的计价，适用同样的及类似的工作；以工程量清单已有单价为基础进行合理调整后的单价进行计价，适用于类似的性质但施工条件不同的项目，单价调整应合理地考虑差别因素，由承包人提出，经发包人确认后产生合同约束力；按零星工程的计量和计价方式处理。

(2)不可精确计量的变更的计价方式。零星工程和不可精确计量的变更可以是独立报价或根据实际成本加酬金的方式进行结算。

(3)在合同中无适用的变更计价方法，而双方无法就变更的计价达成一致时，可以向建设工程造价管理部门申请调解，也可以根据合同中约定的解决争议的条款提请仲裁或向人民法院。

(4)变更的计价办法应用。变更计价的办法可根据合同中约定多种方式并存，同时也约定一个优先顺序，当优先的计价办法不适用及合同双方都没有达成一致时，可再依次采用其他约定的变更计价的方法。

3．工程量清单计价模式合同管理的问题与对策

3.1我国目前合同管理现状

(1)评标方法不合理.我国目前工程招标评标基本上都采用综合评分法。这种评标方法，不论企业的技术水平、管理水平有多高，其成本多低，并不能根据自己的实力来获取报价的高分值，而是决定于标底和其它投标单位的报价，并不能实现企业的自主定价权。

(2)工程款支付方式和结算方式不合理。由于合同双方对风险管理意识淡薄，合同管理水平低，施工中工程变更、签证较多，以及我国一直使用预算定额等原因，在工程款结算方式中，双方一般都约定竣工后按照预算定额据实结算。这样，中标价与工程结算没有关系，对承包商没有约束力，不能真正实现公平竞争，从而导致招投标过程不断发生各种腐败问题。

(3)合同的纠纷解决渠道不畅。可根据合同纠纷的解决方式有和解、调解、仲裁和诉讼等方式。对于建筑工程施工合同纠纷而言，我国几乎没有经营性调解机构，仲裁机构屈指可数，专门从事建筑工程合同纠纷的仲裁机构更是少之又少，甚至有些地市根本就没有，诉讼解决纠纷在时间上拖之又拖。所以施工合同纠纷发生后，多以是承包商让步而和解，否则，承包商陷入工程款的拖欠泥潭。

(4)合同管理制度不完善。施工合同签订后，业主向建设主管部门办理合同备案手续，通过备案审查，以防止合同违规、违法以及显失公平的现象发生。但现在这一环节往往是“备而不审的”，合同当中有着很明显的违法条款存在，通过顺利的备案，给合同的当事人与双方都形成一种合法的错觉，并在合同中实施中依“合同”履行，扰乱了建筑市场的秩序。

3.2加强工程量清单计价模式下合同管理的有效措施

(1)规范评标方法。对于采用工程量清单计价的招标工程应强制采用合理低报价的评标方法。在评标过程中，使用先评技术标，再评商务标的两阶段的评标方法，不论是技术标还是商务标均采用“封闭的判卷”方式来进行评标。另外，为了能够确保评标委员的公正性，加强评委的责任心，提高评委的职业道德水平以及评标能力，本人认为应采用评标人员注册职业化的方法，以解决评标过程“短、平、快”的不负责的态度。

(2)建立工程保险和工程担保制度。推行工程担保，建立工程保险制度，是市场经济发展的必然产物，是维护建筑市场秩序，保护建筑行为主体当事人合法利益的有力手段。实行投标担保和履约担保，目的是防止投标人以不切实际的低价中标，或因无实际施工能力而无法履行合同，影响工程质量、进度和投资，从而使投标人在投标时量力而行。推行业主支付担保制度，目的是垫资施工和拖欠工资，减少不必要的纠纷。因此，我国建筑业不仅要推行投标担保、承包商履约担保，更要加快业主工程款支付担保制度的建立，并采用强制性措施。

(3)规范工程款结算方式。建设行政主管部门应根据工程的规模大小、技术复杂程度、工期长短等工程特性，按合同价款的确定形式，工程款的结算方式，采用强制性规定，严格控制按里程碑完成工程进度分阶段支付或完成工程后一次性支付的工程款支付方式，减少合同欺诈和垫资承包的可能性。

(4)完善合同纠纷解决渠道。

①建立合同纠纷调解制度。我国应鼓励建设监理公司、造价咨询公司等中介服务机构开展工程纠纷调解的业务。为保证调解的质量，调解员应采取上岗证的制度，由经过进一步的培训具有国家注册监理工程师和注册造价工程师人员来担任。为保证调解制度的尽快开展，应将其纳入仲裁或诉讼前的必经程序。②完善仲裁制度。各地市仲裁委员会应结合当地的实际情况，联合监理协会、造价协会等，吸收业内高级人才，建立建筑工程专业仲裁委员分会，提高仲裁业务能力，加强合同纠纷解决力度。

(5)加强合同管理人才的培养。合同管理人才的培养上应加大力度。建议颁布建设工程合同管理人员职业资格制度，施工合同管理人员经过严格的培训考试合格取得从业资格后方能上岗。建议高校开设建设工程合同管理专科专业，以及工程管理专业“建设工程合同管理”课程。

5结语

综上所述，工程量清单计价模式下进行有效合同管理的措施为:规范评标方法；推行工程担保和工程保险制度；规范工程款结算方式；完善合同纠纷解决渠道；加强合同管理人才的培养。

6参考文献：

[1]建设部标准定额研究所.《建设工程工程量清单计价规范》宣贯辅导教材.北京:中国计划出版社，2003:533-534

篇8

2代建合同审核

目前，我国政府投资工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三种模式:上海、广州代建制试点采用的“委托代建合同”模式，深圳、重庆、宁波、厦门代建制试点采用的“指定代建合同”模式，北京、武汉等代建制试点采用的“三方代建合同”模式。高校基建项目与政府投资项目相比，作为业主的高校既是投资方又是使用方，高校应根据所处地区的政策要求来选择采取哪种模式的代建合同。代建合同中需要重点关注代建范围、代建单位职责的明确约定、代建费的计取与核发、变更管理、履约保函、激励机制等方面的内容。

2．1确定代建范围

代建方案的选择决定了代建合同中对代建范围的约定。根据高校基建项目特点、前期立项及设计完善程度可选择全过程代建管理或分阶段代建管理两种模式。对于一些专业性比较强的项目，可采取项目前期代建和项目实施阶段代建管理两阶段选择不同的代建单位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范围包括组织编制可研报告、开展勘察设计招标、协助高校基建部门办理征地拆迁、环保、规划、消防、人防、绿化等政府审批手续、组织施工和监理招标选择以及办理开工前准备工作等内容。实施阶段代建工作范围包括组织各项招标及采购、洽谈、签合同，负责对工程进度、质量、投资、安全、文明施工的统一管理，审核、签证工程拨款意见，会同高校基建部门组织各项竣工验收，以及编制工程决算报告和负责工程保修期管理等内容。对于专业性不太强的一般性项目，可采用全过程代建管理的模式，全过程代建从头到尾都是由一家公司执行的，统一安排项目执行全过程的界面划分，减少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。

2．2规定代建单位职责

代建单位是高校基建部门委托的项目建设阶段的项目法人，是项目的建设管理主体，在高校基建部门委托的职责范围内对项目建设进行全方位、全权制、全责制的管理。代建单位对高校基建部门负责，作为建设方利用自己的专业技术力量和严密的管理经验，对项目的投资、质量和工期进行专业化控制与管理，确保项目建设按合同目标顺利实现。需要指出的是，工程建设是一项庞大而又复杂的系统工程，高校与代建单位的责权在一些具体的工作中势必形成交叉与重合，因此在代建合同中应对代建单位各个环节的职责进行具体规定。

2．3计取代建费用

代建费指代建单位承担高校基建工程委托代建服务所应获得的报酬，目前国家对于代建服务计费尚无统一规定。不同地方的政府部门对代建服务费定价不统一，具体的定价方式有:1)招投标报价:通过招标方式确定代建单位，代建单位的投标价即为合同费用，如北京、武汉等;2)政府指导价:由项目审批部门确定一个固定比例，或政府指导价，例如宁波市规定最高不能超过建设单位管理费90%;3)固定取费区间:有的地方在试点项目实践中，固定一个取费区间，在此范围内上下浮动，如宁夏自治区图书馆代建项目;4)代建费加节余奖励:项目竣工验收后，从项目结余资金中提取30%～50%奖励给代建单位，如中国科学技术新馆工程、国家网球中心、曲棍球场及射箭赛场工程等。由目前代建服务费现状可见，项目代建费宜根据代建工作内容、难度和承担的责任，在政府指导价的引导下由市场主体确定。可以考虑的具体方法有:在代建单位招标过程中，明确要求投标单位在投标书中详细列示费用明细及取费依据，并请评标专家就代建费做出专项评审，但同时也要避免恶劣竞争，防止低于成本中标的现象发生。当采用“总投资×费率×代建难度系数”的方法计取代建费时，代建难度系数应综合考虑委托代建范围、工程的功能复杂性、工程实施管理的负责性、协调管理的复杂性等因素。代建费可按照前期、实施期、后期分三阶段并结合绩效考核情况进行拨付。

2．4规定变更管理

变更管理是工程合同管理中的重要环节，尤其是像高校基建工程委托代建管理这种模式中，对变更的管理更是严格。代建合同发生变更的情形主要有委托代建工作范围的变更、相关工作时间的变更、合同各方责任、管理、义务的变更、委托代建费及其支付方式的变更以及相关管理措施的变更等。合同变更应经过相关各方协商一致后，相关各方签订一个附加协议作为原来合同的一部分，该变更方能生效。高校基建方应严格控制变更管理，例如《北京市政府投资建设项目代建制管理办法(试行)》第五条就注明:“严禁在施工过程中利用施工洽商或者补签其他协议随意变更建设规模、建设标准、建设内容和总投资额。因技术、水文、地质等原因必须进行设计变更的，应由建设实施代建单位提出，经监理和使用人同意，报市发改委审批后，再按有关程序规定向其它相关管理部门报审。”

2．5实行履约保函

为了有效地控制代建风险，可采用要求代建单位提交履约保函的方式作为约束机制。代建单位确定后，应向高校基建方提供银行出具的一定金额的履约保函，保函提交后才能签订代建合同。代建项目实施过程中，如果代建单位未能完全履约致使投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从履约保函中补偿。

2．6建立奖励机制

实行履约保函是约束代建单位严格履行代建合同的一个重要手段。从增加代建单位做好代建工作内在动力出发，使代建单位严格履行合同，调动其工作积极性，可建立奖励机制。代建单位的经济收入主要来自两个方面，即按代建合同约定的代建酬金和工程项目的结余奖励。为了激发代建单位搞好代建工作的积极性，可在招标文件和代建合同中，把代建费定得低一些，同时把项目竣工验收后，按项目结余资金奖励给代建单位的比例定得高些。这样代建单位为业主节省工程建设资金或增加投资效益，就可以取得较高的工作回报，从而达到代建双方的共赢。

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随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2020年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2020年，我国核电运行装机容量争取达到约4 000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。

台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。

本文首先通过介绍PMC( Project Management Contract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特点

PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。

在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。

2、业主方的合同管理方式

业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。

同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。

2.1提供预算

根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。

2.2编制进度

项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。

2.3月度报告

项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:

设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。

2.4项目管理

为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。

2.5设立并报批项目组织机构

一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。

2.6建立采购制度、程序

项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。

按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。

2.6.1招评标阶段

①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。

②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。

③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。

2.6.2合同签订及合同执行阶段

①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。

②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。

③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。

篇10

随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2020年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2020年，我国核电运行装机容量争取达到约4 000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。

台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。

本文首先通过介绍PMC( Project Management Contract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特点

PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。

在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。

2、业主方的合同管理方式

业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。

同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。

2.1提供预算

根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。

2.2编制进度

项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。

2.3月度报告

项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:

设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。

2.4项目管理

为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。

2.5设立并报批项目组织机构

一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。 转贴于

2.6建立采购制度、程序

项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。

按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。

2.6.1招评标阶段

①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。

②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。

③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。

2.6.2合同签订及合同执行阶段

①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。

②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。

③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。

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中图分类号：G642.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0099-01

引言：项目管理模式是目前比较重要的企业管理方式，业主可以聘请公司，代表业主来管理和监督整个项目流程，而其中的核心问题以及需要决策的问题，是需要I主来解决，其他大部分问题都是由承包企业来完成的。为了让读者更好的理解，在项目管理合同下，石化项目的招投标以及报价问题和管理方式，对具体的子项目工程进行分析。这样可以清晰的了解招投标的环节以及过程，和报价的过程以及技术报价和商务报价的特点和区别，这样可以加强对项目的成本控制。

1.石化项目背景

石化项目分为定义阶段以及执行阶段。我国目前正在开发的以及执行的石化项目，为舟山渔山岛石化项目，是在2015年进入执行阶段，采用的就是项目管理合同模式进行的招投标和报价。项目的总投资是2600亿，一共三个工期。由中国新奥以及荣盛集团联合，实现民企投资石油化项目的准备。目前该项目已经正在生产，并且将在2020年投入使用，而在这个项目之中，是以项目管理模式来进行管理的，为其他行业带来了一定的借鉴作用和意义。

2.项目管理合同模式

项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。合同管理模式的流程图为图1方式：

3.基于项目管理合同模式下石化项目的招投标

3.1 PM合同以及招投标的重要环节分析

利用项目管理合同模式，实现招投标，首先需要进行资格预审，其次是进行招投标。而资格预审的过程，包括确定长名单，同时发出了资审的问卷，然后进行评阅，同时组织答辩，以及进行评分，并且向决策层打报告，可以确定短名单。而招投标的环节则是发出招标文件，然后开标书澄清会，对投标商提出的有关问题进行回答，最后则是进行标书的阅览、面试、打分以及报告得到授权，这是这个过程。同时还需要确定招标文件的主要内容。因此，在石化项目的招投标环节中该项是重要的审核标准。所以，应该重视企业的PMC具体表现。所以，招投标的环节是项目管理合同模式下，最主要的体现内容。

3.2 招投标的过程

招投标的过程也是确定企业的实际实力的过程。而具体的过程是，第一招标，首先发出招标的文件，第二，开标书澄清会，第三，则是同时需要回答投标商的问题，第四，则是对标书进行评阅，第五，则是进行答辩和面试，第六，对答辩进行打分，第七，则是向上级报告，第八，是对投标商进行授权。在这个过程中，招标文件的主要内容就是项目的总体介绍，以及招标的指南，其次则是具体的投标格式。其中必须要有企业提供的部分核心技术内容，同时还需要包括实报实销部分费用，以及最终报价等内容，最后则是定义阶段的保证以及担保书。招投标的过程是项目管理合同主要管理内容。

4.基于项目管理合同模式下石化项目的报价

4.1 技术报价

项目管理合同模式下，石化项目的报价主要是有两部分内容组成，分别是技术报价和商务报价，技术报价包括了四个方面。第一，健康安全环保管理。第二，IT管理，即石化项目的主要清单内容，以及其组织结构和基本的网络构架。第三，采购管理，同时要编制供出口信贷用的设备表，以及采购工作的内容。第四，施工管理，以及工程财务和项目控制报价的内容。

4.2 商务报价

商务报价的构成和内容与技术报价完全不同的，其特点就体现在了商务两个字上。首先，是对成本进行报价，确定项目的总成本价格，是取得投标成功的主要内容，第二，则是固定酬金的部分，而且在这其中，是分为固定部分以及存在的风险部分的。第三，则是奖励或者是罚款的内容。这样可以在项目定义结束之前，可以确定一个项目预算的控制，如果PMC把石化项目的预算，控制在了预算范围之内，则可以进行奖励，反之则进行处罚。

结束语

我国石化项目采用项目管理合同模式，进行招投标和报价，这是因为利用该方式，可以减少企业的项目管理的压力和工作量，同时，可以有效的保证的项目得到科学的管理，而且可以有效的控制项目成本，提高项目的经济效益。这是一个双赢的局面。因此，通过对石化项目的招投标的环节过程，以及技术报价，和商务报价的特点等内容，可以有效的实现对项目合同管理的深入了解。并且针对目前我国石化项目报价的预算进行简单的分析和阐述，促进项目管理合同的利用。

参考文献

[1] 戚国胜，彭飞.项目管理合同模式下石化项目的招投标及报价[J].化工技术经济，2010（04）：166-168.

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建筑工程的生产过程是一个周期长、消耗数量大的生产消费过程，我国的经济发展迅速，项目规模朝大型化、超大型化方向发展，而工程造价控制，具有一定的科学性和实用性，是一种必要的经济活动，能够有效的节约社会劳动、提高生产效率，以增强市场竞争能力，获得更多的利润。工程量清单计价是规范建设市场秩序，适应社会主义市场经济的需要，有利于发挥企业自主报价的能力，实现由政府定价向市场定价的转变，有效推动了招投标工作的开展，促进企业加强管理，提高竞争实力，促使发承包双方在交易过程中规范、有序竞争。一旦确定了发承包关系，则发包人和承包人均应本着公平、公正、诚实、信用原则履行合同的义务和权利，而实现项目预期目标的核心内容就是合同管理。

1 工程量清单计价规范下的合同管理问题研究

在工程量清单计价模式中工程量清单由招标人编制，工程量在招标过程中属于一种估算量，而综合单价由投标人自主报价，投标人根据自身企业的管理水平，全面分析市场变化，考虑经营风险后确定，真正体现风险分担的管理原则。发包人承担工程量清单的风险，承包人承担综合单价的风险，发包人在施工准备阶段，精心编制工程量清单，分析工程中可能产生的问题，制定相应的管理对策。承包人由于综合单价的不可调整性，必须提高自身的投标报价水平，增强企业的管理能力，以自己的综合实力完成工程建设，实现自己的利润目标。合同管理与企业经营有着至关重要的关系，必须予以重视。

1.1 合同签订阶段合同价款的管理

合同价款是合同文件的核心要素，合同价款的具体数额均在“合同协议书”中载明，签约合同价是指合同双方签订合同时在协议书中列明的合同价格，发包人应根据中标通知书确定的价格签订合同，合同签订的时间为招标人和中标人在中标通知书发出之日起30天内，根据招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。合同约定不得违背招投标文件中关于工期、造价、质量等方面的实质性内容。

实行工程量清单计价的工程，宜选用单价合同，与国际工程管理接轨的形式，国际上通用的国际咨询工程师联合会制订的FIDIC合同条件、英国的NEC合同条件以及美国的AIA系列合同条件，主要采用的就是单价合同。《建设工程工程量计价规范》中规定，单价合同包括固定单价合同和可调单价合同。固定单价合同是指双方在合同中约定综合单价包含的风险范围和风险费用的计算方法，在约定的风险范围内综合单价不再调整，风险范围以外的综合单价调整方法，应当在合同中约定。

合同的约定事项应包含预付工程款的数额、支付时间及抵扣方式;安全文明施工措施的支付计划，使用要求等;工程计量与支付工程进度款的方式、数额及时间;合同价款的调整因素、方法、程序、支付及时间;施工索赔与现场签证的程序、金额确认与支付时间;承担计价风险的内容、范围以及超出约定内容、范围的调整办法;工程竣工价款结算编制与核查、支付及时间;工程质量保证金的数额、预扣方式及时间;违约责任以及发生合同价款争议的解决方法及时间;与履行合同、支付价款有关的其他事项等。

1.2 合同履行阶段合同价款的管理

在工程施工阶段，由于项目实际情况的变化，发承包双方在施工合同中约定的合同价款可能会出现变动。为合理分配双方的合同价款变动风险，有效的控制工程造价，发承包双方应当在施工合同中明确约定合同价款的调整事件、调整方法和调整程序。一般来说，合同价款调整事件主要包括：法律法规政策的变化、工程变更及现场签证、物价波动及工程索赔等，发承包双方在订立施工合同时，可以根据工程计价方式和项目特征，选择适当的合同价款调整事件进行约定。

施工合同订立之后，在工程正式开工前按照合同约定的金额和时间支付预付款及预付款扣回，在工程施工过程中按照合同约定付款周期完成合同价款的支付，也就是工程进度款的支付，在工程完工经验收合格后，发承包双方按照所完成的工程项目进行工程价款的计算、调整和确认。

2 工程量清单计价模式下的工程造价控制

2.1 工程建设主要阶段的工程造价控制

工程造价控制是在贯穿工程项目的全过程的管理活动，编制工程项目投资控制指标、成本动态管理、成本分析三者是工程造价管理紧密联系的主要内容。在工程项目前期策划中，根据建筑产品的业态、市场定位以及现有的与工程有关的技术参数与设计定位进行编制投资控制指标，根据投资控制指标和合约规划建设项目的成本进行监控管理，根据工程实际成本对比分析投资控制指标，分析偏差原因，并将修订后的结果计入数据库。

设计阶段工程造价管理的主要方法是通过多方案技术经济分析，优化设计方案;同时通过推行限额设计和标准化设计，有效的控制工程造价。

2.2 工程造价管理存在的问题和策略

工程造价管理是一项复杂的技术工作，从投资估算指标编制、成本规划及工程结算都有很多难题影响工程造价管理，在解决这些问题时需要运用合理的技巧和策略，才能使结算工作合理有序进行，如：工程结算中，在合同制定时需考虑工程结算文件申报后付款节点的设置，避免供应商及承包商申报结算文件不及时而影响工程结算;在工程实施时需完善并严格执行工程变更审核流程，力求做到月结月清，不要后补以拖延的竣工结算;在工程施工中完善各种合同及变更洽商台帐制度，编制结算计划，合理安排结算工作量，及时向参与的每一方认真做好结算交底，制定结算文件模板和结算节点设置，便于结算文件的顺利审核;在把握结算文件，一般应该先结供货合同，后结分包合同，最后结总包合同;设置人员跟踪结算计划的执行情况并对结算要求进行解释，以合理的调配人员。总之，只有通过合理的控制和技巧才能使结算工作严格有序。