科技公司薪酬管理范文

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第一条 适用范围

本方案适用于**科技(董事长除外)的全体员工。

第二条 目的

制订本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。

第三条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、保密性及合法性的原则。

(一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区IT行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同;员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。

(二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。

(三)激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。

(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。

(五)保密性是为了员工的顺利工作，公司全体人员工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

(六)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

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如何让公司建立一套完善的薪酬管理体系，是我国供电公司的首要解决问题。建立良好的、科学的薪酬管理体系，对供电公司而言有着相当重要的作用。薪酬管理的体系对于供电公司而言为什么会有如此重要的意义？先不着急回答，看看本文的分析便可知晓。

一、薪酬管理的相关概述

（一）薪酬管理的含义

所谓薪酬管理，是指在企业管理者的组织下，在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬标准、薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理体制包括薪酬体系设计和薪酬日常管理这两个方面。薪酬管理最基本、最本质的工作是薪酬设计。如果薪酬设计不当，那么，企业的薪酬管理就达不到预期的目标。薪酬管理工作的重点是薪酬日常管理，所以，企业应该加强对薪酬的日常管理，以使得薪酬管理顺利地进行。

（二）薪酬管理的内容

企业的薪酬管理包括以下三个方面：

第一，建立稳定的人力资源，切忌使人才或者老员工们频繁性地流失或者跳槽，与此同时，要时不时地招进一些高素质、高技能的核心人才；

第二，企业要不断地采用一些积极的手段以激发出员工潜在的能力与工作的激情，从而能够更加高效地为企业创造佳绩；

第三，制定一份企业和员工之间共同发展、共同前进的的目标，使员工努力朝着企业和自己既定的目标前行，这样，也避免在大是大非面前员工究竟是把企业的利益放在首位还是把自己的利益放在首位的矛盾冲突。

（三）薪酬管理体系的管理原则

企业在进行薪酬管理的同时，要遵循以下几条管理原则，薪酬才能发挥对员工的激励作用。

1、竞争性原则

在同一个公司内，员工之间相互竞争、相互监督，谁的业绩好，自然其具有的竞争性也就越强，薪酬水平就要高一些。

2、公平性原则

供电企业要制定公平、公正的薪资标准，这样可以避免因现实生活中的某些人为因素造成的不平等薪酬的发放。

3、激励性原则

根据企业的需要，对变动的岗位的薪资进行调整，从而提高薪酬管理的激励效应。

4、业绩导向原则

企业员工的薪资要严格按照员工自己的业绩水平来发放，谁给企业带来的效益高，谁的薪资水平也会随着高。

5、充分差距原则

不同岗位员工之间的差距，就对应着薪资水平的不同。绝不可以出现吃大锅饭和平均主义的现象，避免出现负激励现象。

6、动态性原则

企业给员工所发放的薪资水平的高低要随着企业的效益情况做相应的调整。形成“效益升，工资升；效益降，工资降”的工资总额决定机制。所有员工必须遵从这一原则。

二、当前供电公司薪酬管理的现状

当前，我国的供电公司的薪酬管理的现状主要表现在以下几个方面：

（一）薪酬考核制度不完善

当前，我国的供电企业的薪酬制度还不是很完善，这主要表现在以下两个方面。

首先，供电公司的考核体系本身还不够完善，绩效考核标准不科学，缺乏细分标准，存在不相关的标准或是标准没有量化。其次，考核者主观上的错误认识，致使对所有的被考核者做出的结论相差不多，都过分集中在评定尺度的中心附近，各个被考核者的成绩拉不开距离。第三在现实工作过程中，公司里由于人际关系，使得考核的过程变得浑浊、不纯粹，这种考核结果作为支付员工薪酬的参考依据，也不能将薪酬的差距拉开。

（二）薪酬体系不健全

当前我国的供电公司的薪酬管理体系和岗位的高低紧密相关，它们之间呈现这样一个关系，岗位越高，薪水就越多。这就使得很多员工为了获得更多的薪酬，而不择手段地、不断努力地向上爬，造成了员工不把注意力放在为公司争取利益上，而是把注意力高度集中在更高的岗位上。这种不健全的薪酬体制也是当前我国供电公司的现状之一。

（三）不能很好地发挥薪酬激励作

当前，我国的许多企业和公司都依然存在着大锅饭和平均主义的现象，当然，我国的供电公司也不例外。不管员工做的多、做的好还是员工做得少、做的差，员工与员工之间的工资薪酬却基本一致。这就会造成这样一种尴尬的局面：为公司付出较多的员工，觉得大家都没有怎么努力为公司做贡献，为什么我还依然这么不停地付出，反正大家的薪酬差不多一样，吃力不讨好，何必呢？同时，为公司付出较少的员工就会想，反正我不怎么做事，还是会有那么多的薪酬，何乐而不为？这就表明，供电公司目前的薪酬管理没有发挥其对员工的激励作用，也就是说不能激励为公司做出贡献的员工一如既往地积极地为企业努力付出。这从某种意义上说，对供电公司的利益起到了一定的负面的、消极的作用。

三、提高当前供电公司薪酬管理的对策

（一）建立富有竟争力的薪酬体系

有竞争才会有动力，这是商业界经营企业和经营公司不变的真理。公司建立好了良好的竞争机制，员工之间才会相互比较、相互督促，在竞争中逐渐成长。此时，公司的气氛也会随之变得积极向上。公司要发展，就得建立富有竞争力的薪酬体制，这样一来可以留住人才，二来可以吸进人才，一举两得。从而为留住和吸引人才奠定了坚强的后盾，如此一来，公司的效益不大幅度地提高也难。

（二）高度重视薪酬的激励作用

对于一个公司而言，一个良好的薪酬激励机制可以对公司带来无穷无尽的利益，当然这也是促使公司发展的一种重要措举。供电公司可以通过把知识、技术等因素纳入职员的薪酬当中，从而建立起一个有积极作用的薪酬激励机制。公司要具有人性化，要站在职员的角度上看待问题，要把精神奖励与物质奖励有机的结合起来，不要仅仅用单纯的精神奖励作为薪酬激励机制的主题，这种片面的薪酬奖励机制，不但不可以激发出职员的潜在能力，反而会让人才觉得很无趣、很没劲。当然，除了经济奖励以外，还可以把权力或者是地位提升以及公费提供更高层面的学历进修机会作为激励机制的中心。总而言之，一个适度的、合理的薪酬奖励机制对公司的发展起着举足轻重的作用。

四、总结

可以说任何一家公司的战略管理中，薪酬管理占有者重要的地位，自然，供电公司也不例外。因为科学的薪酬管理体系关系到公司能否继续顺利地发展下去、能否留住公司想要的人才、能否使公司的效益有所提高等等一系列问题。此外，一个科学的薪酬管理体系，不但能促进员工工作的积极性，还可以使公司逐渐发展壮大。

参考文献：

[1]乔卫国.薪酬激励在电力企业应用中存在的问题及解决对策研究[J].内蒙古科技与经济.2007（08）.

[2]赵宏斌.浅谈薪酬激励[J].机械管理开发.2005（02）.

[3]江艳.施工企业人力资源管理的现状及策略的探讨[J].企业家天地（理论版）.2007（09）.

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

随着知识经济的到来，人力资源开始成为企业的战略资源，人力资源管理也逐步由传统的人事管理上升到战略管理的高度。然而，无论处在哪一个管理阶段上，员工的薪酬管理始终是核心环节之一。因此，员工的薪酬管理是企业管理的重要内容，它对于保障员工的物质利益，激励员工的工作热情，促进企业发展和经营效益的提高，都具有十分重要的意义。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构。

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理原则是企业实施薪酬管理的基本指导准则。面对经济全球化浪潮下外来企业的激烈竞争, 传统的薪酬管理原则已不能有效指导现实的薪酬管理, 因而必须采用新的原则。

1、薪酬管理的长期激励原则

薪酬管理的长期激励计划是相对短期激励计划而言的, 它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益, 而不是只关心一时一事。目前, 在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类: 一是企业高层管理人员。这是因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示, 90% 的大企业实行管理人员和总经理奖励制度; 另一项调查显示, 70% 的中小企业也有类似的计划, 其中50%的公司对经营者实行赠股权。二是一些高科技企业。为防止员工有了新的发明创造之后, 脱离现企业, 对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权, 对新技术带来的利益进行永久性分成。

2、薪资管理的公开化原则

薪资保密制度曾经是西方比较流行的薪资管理手段, 但目前越来越受到质疑。主要原因是, 在发达国家, 保密的薪资系统是不可能孤立存在的, 一些企业和组织实行公开薪资系统, 例如, 国家公务员、大学员工和一些工会会员的薪资都是公开的, 这无疑为实行保密工资的企业员工提供了参照物。而且在公开、公正和民主的现代管理理念下, 保密工资更引起非议。一些研究者认为, 如果将激励作为薪资管理的目的, 雇主就应该明智地征求雇员的意见, 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。

3、薪酬管理的“能级制”原则

能级制是“能本管理”思想在薪酬管理中的具体运用。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系, 对组织成员的能力进行客观评定, 并给予合理的岗位定级, 从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯, 使组织成员各尽所能、各尽其才, 然后据此设计薪酬体系, 实施薪酬管理。“能级制”运作的主要环节有:

( 1) 测评能力。对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断, 这包括建立能力评价组织, 制定测评的指标和标准体系, 确定测评的制度、原则和方法,岗位划分与岗位能级要求的确定, 认定员工能级, 公布评价结果并正确面对受评客体的反应等。

( 2) 配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力,更好地实现组织目标。一个组织内部, 使用能力与配置能力是紧密相关的, 它们是同一个问题的两个不同侧面, 对员工能力的使用, 就是对其能力进行优化配置和组合的过程, 是重视能力和充分发挥能力的过程。

( 3) 给能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系, 并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

二、薪酬管理发展的趋势

1、“以人为本”的薪酬管理方案

传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬不再是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。

2、福利项目将不断推出

企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。上海贝尔公司就是凭借着其优厚的福利, 吸引了大批人才,培养了大批人才, 留住了大批人才, 建立了一支一流的员工队伍, 造就了一个内部富有良性竞争的上海贝尔大家庭。据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍, 上海贝尔在经营初期为外部环境所限, 公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系的日益和国际接轨,上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正作到了福利跟随战略, 使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境, 公司主动设计出别具特色的福利政策, 来营建自身的竞争优势。上海贝尔众多的福利项目就包括优厚的奖金、法定福利、衣食住行补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等等。可见公司福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。入世后, 为加强与国际企业的竞争, 我国企业也必将不断推出多元化的符合中国特点的福利项目, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。

3、薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用, 这是薪酬设计反复强调的观点, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看, 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少, 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下, 企业据以付酬的是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。因此, 绩效薪酬制度与职位薪酬、技能薪酬有着不同的侧重点。相对而言, 职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬, 增加企业人力资源存量; 绩效薪酬则提供了动力机制, 目的在于促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。

4、注重薪酬的公平

薪酬公平包括内部公平和外部公平以及员工个人公平。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬，即薪酬政策中的内部一致性。工作评价是决定内部公平的首要方法，组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致"否则公司就难以避免陷入人才流失的危机。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬， 与他们各自对组织的贡献相互匹配。内部一致性强调的是工作本身对薪酬决定的作用，而员工个人贡献因素强调的则是员工个人特征对薪酬决定的影响。 因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人差异在薪酬决定中的影响。

参考文献：

[1] 孙婷.电网企业薪酬管理对策研究[J]. 中国电力教育. 2012(03)

[2] 郑宇涵.浅谈我国企业的薪酬管理[J]. 中国商贸. 2009(07)

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美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。

一、研究背景

（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。

（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。

（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。

二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索

（一）基于集团化管控的薪酬管理架构

适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。

1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。

2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。

3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。

（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系

1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。

2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。

（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励

1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。

2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。

三、薪酬管理体系取得的效果

（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。

（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。

（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。

参考文献

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-01

一、薪酬管理的基本涵义

所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观调控的工资政策范围内，灵活运用各种方法和手段，指定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代获得生存的竞争优势具有重要意义，而改革和完善薪酬制度，也是当前国有企业面临的一项紧迫任务。

二、国有企业薪酬管理中存在的问题

（一）市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

（二）分配上的平均主义思想严重

分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开差距，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

（三）企业的薪酬管理缺乏激励性

从目前来看，薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。

（四）薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

三、国有企业薪酬管理改革的对策

（一）按岗定薪与按业绩定酬相结合

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。同时，国有企业也要应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

（二）建立完善的薪酬体系

薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上，薪酬管理应该是一个系统性的工作。国有企业要在分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平，保持工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。

（三）遵循薪酬管理的公平性和激励性原则，实行员工激励长期化

坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩。二是要调动大多数职工的工作积极性。为了使物质激励尽量体现公平，克服平均主义、吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响。三是要考虑激励的针对性。把钢用在刀刃上。四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。实行期权制度就可以留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。

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二、绩效薪酬管理在小企业应用中存在的问题

1.职能定位不明确，管理方法不新颖

如何确定薪酬管理在企业经营管理中的地位？其有什么重要作用？如何设计薪酬管理体系？这些问题都存在于小企业薪酬管理工作中。当前，在小企业薪酬管理工作中盛传两种论断，一种是薪酬至上论，另外一种是薪酬无用论，这两种论断的产生，皆是由人们对绩效薪酬认识上不足所引起的，反映出小企业对绩效薪酬管理定位不准，没能真正弄清其地位及作用的现象。薪酬至上论过分扩张了薪酬管理的作用，而薪酬无用论则过分忽视了其作用，都是很极端的错误认识。高效的绩效薪酬管理有助于企业吸引、留用、激励人才，当企业不能提供给员工期望的薪资时，员工就有可能选择跳槽，以追求个人价值的最大化。当前，大多数中小企业的绩效薪酬管理方法只有绩效工资或者奖金两种，这两种方法都需要达到提前设定好的绩效要求，有固定的计算周期及模式，不能提供个性化的激励，管理方法陈旧。

2.绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

三、改善小企业绩效薪酬管理的措施

1.提高企业经营管理水平

小企业要想成长壮大，必须将眼光放长远，淘汰家族式的经营管理模式，树立现代化的经营管理理念，实现管理的科学化、专业化和现代化，提高企业管理水平。小企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的薪酬管理模式，学习现代薪酬管理理论及成功实践，引进科学的薪酬措施、薪酬体系等，实施现代化薪酬管理，由单纯的工资管理过渡到薪酬管理上。小企业要搞好企业内部关系，运用现代化管理方式，实施科学规范的薪酬管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

2.提升薪酬管理至战略高度

小企业要改变传统观念，将薪酬管理提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的薪酬管理水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。在科技知识时代，人力资本的重要性更加凸显，其对企业的价值增值及经济增长非常重要，而薪酬管理在企业人力资本管理中起着关键作用。小企业的管理层要充分认识到企业人力资本管理的重要作用，意识到人力资本具有的增值效应，强调企业和员工之间的利润分享，拿出一部分企业利润作为给员工的奖励基金，制定企业年度激励计划。对于企业的高管或者核心技术骨干等，可设置股票期权或者虚拟股票等激励计划，鼓励其参与企业管理，使得员工的利益与企业利益息息相关。要通过薪酬管理，将人力资本股权化这一理念运用到企业人力资本运营过程中，引导企业树立现代化科学的薪酬管理观念，建立起小企业的人力资本运营机制。

3.合理设计薪酬结构，科学制定薪酬体系

在设计薪酬结构之前，企业要进行必要的薪酬调查，了解公司所在地区的工资水平，以此作为企业制定工资水平的依据。企业在制定薪酬体系时，还需要同时满足内部一致性与外部竞争性。薪酬体系结构是否合理，关键在于薪酬设计，小企业的管理层在设计企业薪酬结构设计要综合考虑各种因素，如企业整体薪资策略、劳动力市场及人才市场的供求状况、企业产品的需求弹性、行业或者地区的整体薪资水平、企业所处地区的物价等消费水平、企业的支付能力、企业的工作条件、员工的年龄及工龄、岗位属性、员工综合素质等等。每个企业都会有特殊工种或者特殊群体，在制定这类特定员工的薪酬机制时要综合考虑公司状况，考虑特殊工种特征、岗位、技能等分别设计，如可以实施经营者年薪制、团队工资制度等。

4.完善绩效考核体系

企业员工的工作效率对企业整体运营影响很大，直接决定公司的经济效益的高低，企业制定员工工资也会综合考虑这点。因此小企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握小企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

5.畅通员工晋升渠道

企业的员工都有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，对小企业的员工，不但要支付给其相应的工资报酬，也得充分了解员工对个人职业发展等方面的愿望，公司作为一个平台，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗，同时也会重视与同事、领导搞好关系，与企业荣辱与共、共同成长。公司应该为员工开辟多种晋升渠道，如初级技术、中级技术、高级技术；初级管理、中级管理、高级管理、顶级管理等，这些渠道是逐层递增的，要尽量使每一位员工都能找到适合自己晋升的渠道，激发其工作激情。

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二、薪酬管理及管理公平性

1.薪酬管理

薪酬管理指的是根据组织发展战略的引导，对企业内部员工薪酬标准、薪酬支付原则、薪酬支付周期、薪酬结构进行确定、分配、调整和优化的一个动态的管理过程，是企业人力资源管理工作中的重要一环，直接决定着人力资源管理成效的高低。优化薪酬管理，有助于制定出科学合理的薪酬制度，迎合中小企业员工对理想薪酬的追求，以此让员工感受到公平的薪酬待遇，激发中小企业员工日常工作的积极性，提高企业的运行效率，为企业创造更多的利润空间，从而推动中小企业的进一步发展壮大。

2.薪酬管理公平性

结果公平，一般指的是可以公正合理地评价薪酬水平和薪水增幅情况，根据美国学者的公平理论看来，因为员工通常会比较自己和他人的薪资情况，同时形成自己的认识；在企业薪酬管理方面，程序公平性主要指的是企业的员工对薪酬的管理程序和方式进行评价；交往公平，管理人员管理员工的方式会影响到员工的公平感；信息公平，要求相关的管理人员应该提供丰富的薪酬信息，帮助员工理解薪酬的管理制度，同时还要详细解释薪酬管理的环节。

三、薪酬管理中存在的问题

中小企业绩效薪酬依旧不够合理，主要原因在于其绩效考核模式问题频现，导致绩效考核失真，大大限制了绩效薪酬的合理制定，导致许多绩效好的员工却没有得到较为丰厚的薪酬报酬，而一些绩效差的员工则可以获取较高的薪酬待遇，直接造成了绩效薪酬的不公平，缺乏激励性，导致内部员工不满与抱怨频发。

成立于2009年的某科技有限公司，公司在经历了5年的发展时间后，日益壮大，但是其生产员工的工资一直是2200元，而且薪酬待遇从2012年至今一直都没有变过，可以看出此公司没有依据不同时期社会员工薪金标准变化而变化，不足以满足员工对薪酬的要求。甚至此公司有的时候还以各种理由降低员工的薪金标准，比如在自身的薪酬制度中附加更多的处罚条例，以达到减少企业成本支出的目的。正是这些环节的不完善，导致此公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而大大降低了公司利用薪酬进行员工激励的效果，降低了员工对公司的忠诚度和满意度，最终导致员工离职率持高不下。

四、中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

1.员工工作绩效的基础

在考虑到各种类型的因素后，应该明确企业薪酬管理的概念，薪酬公平性是企业首要实现的目标。只有实现薪酬管理，才能顺利完成员工工作绩效的基本要求。应该通过以下方面来实现：企业薪酬管理公平性会影响员工对于企业的满意度，科学的薪酬管理可以增强员工对企业的信心，但是，不合理的薪酬管理则会使员工对企业产生不满；如果员工能够感受到企业薪酬管理政策带来的福利，就会乐意接受企业的管理，有助于激发员工为企业贡献自己所有的力量，促进企业的可持续发展，加速企业的发展壮大。

2.影响工作绩效管理制定

在制定员工工作绩效管理标准时，应该考虑到企业薪酬管理公平性的影响。因为只有充分理解薪酬管理的相关概念和熟悉其要求，才能正确地制定员工工作绩效管理的标准，并且保证其在企业中顺利实施。企业薪酬管理公平性有利于落实员工工作绩效的相关要求；在保证企业薪酬管理公平性的前提下，企业员工工作绩效管理也应该具备切实可行的操作方案；企业薪酬管理公平性可以帮助员工理解到自身岗位的重要价值，在企业发展的同时，意识到自己的工作的重要促进作用。

3.影响员工的执行效率

有效地协调各个不同阶层员工的工作，是一项非常复杂，重要的工作。所以，企业薪酬管理公平性应该制定更高的标准，具体说来，就是企业快速经营发展的趋势下，企业管理者应该承担更重要的工作责任。企业自身也面临着危机，因为员工是企业的重要人力资源，员工可以为企业创造更大的经济效益。

4.优化员工工作绩效管理

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中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-038-02

薪酬管理是企业在工资领域的微观管理，是将员工的劳动报酬与企业的经营目标统一起来的一系列管理活动。国家工资政策在宏观层面对企事业单位工资进行规范性指导，而企业薪酬管理则是通过制定激励措施和制度设置，将员工的劳动付出用工资薪金的方式予以补偿，这种补偿标准要依据员工劳动贡献的大小来制定。因此，企业薪酬管理的核心内容，就是如何体现这种劳动贡献的差别带来的薪资差距的同时，让员工也能感受到公平与公正。设置合理的薪酬体系能够调动员工的积极性，促进企业更好的发展，已经成为企业管理中重要的管理内容。

一、薪酬分配存在的问题

1.企业薪酬平均主义现象仍然存在。对于我国很多企业而言，级别或职称相同的员工不论身处的岗位有多么不同，岗位职责、工作强度、责任承担、技术要求是否千差万别，都实行基本相同的工资标准，平均主义严重，这种现象尤其在国有企业更加突出。薪酬设计不能反映员工的努力程度，将逐渐挫伤员工的积极性和创造性。从根本上讲，是企业人事部门不作为的简单管理，用粗放的方式进行薪酬设计，目的是减少员工对薪酬的不满，实际上却大幅度降低其激励效率，使得员工的努力方向与企业的经营目标难以一致。

2.岗位等级工资制度不合理普遍存在。我国很多企业员工岗位工资设置简单化，不能合理体现岗位之间在职责、特点、价值中的差别，企业对于职务等级相同的员工普遍采用同一标准，岗位工资上升的渠道仅与职务晋升挂钩，只有上升到一定的管理岗位才能获得薪金的提升。而现实情况是，管理岗位的数量是有限的，多数专业技术人员和科研人员对于企业的贡献往往不在于领导管理上，而是在创新产品的设计上。但是现行岗位等级工资制度促使员工竞相去争夺有限的管理职务，忽视了专业技术的进步。

3.缺乏公开明确的绩效考评办法和奖励方案。企业年末需针对不同岗位采用不同的考评办法确定绩效，并根据绩效的结果采用年初既定的奖励办法进行奖励，以达到激励员工的目的。但是在实际操作的时候，企业考核办法随意性较大，奖励办法也未与员工充分沟通，导致员工在工作中不能始终向一个既定的方向努力，降低了激励的效率，同时在奖励的分配环节也容易使员工产生不公平感。

二、薪酬设计要兼顾公平和效率

1.薪酬管理的公平性。公平感是人们通过比较取得的，员工在付出劳动和领取报酬之间能够感受到公平，往往来自两个方面：一方面是通过比较自己的付出和薪酬所得，能够对等则感觉到公平；另一方面是通过将自己的薪酬所得和周围的人进行比较，能够接受合理的差距则感觉到公平。员工薪酬的公平感将对其工作产生重要的影响，如果比较两方面的薪酬所得，感觉到公平或可以基本接受，将使得员工能够正常地开展工作；如果感觉所得高于自己的付出或高于周围的其他人，则会激发其工作的积极性，增加其努力程度；反之，员工则会减少工作降低工作效率来实现自己主观上的公平感。

薪酬管理中要能够体现两方面的公平，就要从以下方面着手：首先，了解同行业的薪酬水平，将本企业的薪酬定位于不低于行业的平均水平，并相应增加隐利，使得员工通过比较行业薪酬出现不满足时能够得到补偿。其次，要区分不同岗位的工作性质，通过分析岗位内容对于企业经营目标贡献的大小，决定不同岗位的薪酬所得。再次，要设置公平的薪酬分配制度，相同的工种要使用相同的薪酬标准，并能够体现多劳多得。同时分配的标准和程序要透明公开，在实际执行时严格按照程序进行，不主动违反制度。

2.薪酬管理的效率。效率指能最有效地使用社会资源以满足人们的愿望和需要，薪酬管理的设计是否有效率主要通过两方面来反映，一是该薪酬设计是否有效提高了员工的工作积极性和归属感，是否提高了其工作的效率；二是该薪酬设计是否使得企业在同等的外部环境和市场竞争条件下，提高了企业的价值和利润，更有利地促进了企业经营目标的实现。

因此，现代企业应根据自身发展阶段企业目标的不同，制定与之相适宜的薪酬制度，更大程度地为不同时期企业的目标服务。员工的薪酬主要由固定的基础收入，高弹性的绩效收入和各类保险和保障金组成。对于发展才起步的企业而言，公司追逐超额利润，实现规模扩张是首要目标，因此要提高高弹性的绩效收入在薪酬中所占的比重，让员工的利益与企业的发展紧密结合，强调个人的努力对企业的贡献；在公司进入成熟阶段后，目标转而追逐的是正常利润，因此应该扩大基础收入在薪酬组成中的比例，让员工有安全感和归属感。对于弹性收入的绩效评价，要与员工的努力程度和贡献大小密切联系，同时注意绩效的评价不仅仅在于对过去的总结，而更重要的是通过绩效考核找到工作中尚存在的不足，通过在绩效评价中设计有效的沟通和反馈指标，为更有效率地开展下一期企业工作奠定基础。

3.公平与效率的和谐。市场经济中的现代企业以利润最大化为经营目标，这就决定了在薪酬管理中应将效率放在首位，公平其次，并力求能够找到这两者之间的平衡点，但在企业的不同发展阶段侧重点将有所不同。在保证制度、原则公平的基础上要力求薪酬管理能更高效地促进企业战略目标的实现，有利于企业的成长和发展，就要注重以下几个方面：（1）在企业的发展目标与员工个人需求之间达成共识。在薪酬设计时能够依据企业的发展目标有所侧重，同时通过充分沟通使得员工认可这种侧重是为了实现企业的总体目标而制定，则员工在个人需求层面也能感受到公平。例如企业的发展初期，企业的战略目标是占领和拓展市场，在这个阶段薪酬设计就可以向营销部门侧重；在企业稳定发展阶段，战略目标变为通过可靠的产品保持市场份额，则薪酬设计可以向生产部门倾斜等。表面上看这种薪酬设计没有实现充分公平，但是员工认可这种依据企业目标的侧重，就会使得其效率最大化。（2）企业要根据自身不同的类型选择合适的薪酬管理模式。对于一个高新技术企业而言，产品或理念的创新决定着企业的命运，因此薪酬设计要具有高弹性，对于创新能力强、科研产品能产生经济效益的个人和团队给予高薪酬回报，虽然拉大了员工之间的收入差距，但是对这一类型公司而言这正是公平的体现，也是最有效率的方式；对于传统的制造企业而言，生产稳定可靠的产品才是企业的目标，因此，稳定的且能覆盖面较为广的薪酬设计方案，成为企业在权衡效率和公平时的较好选择。同样，企业的发展主要依靠集体的协作和知识的共享才能实现的，薪酬设计时要着重体现公平，不宜使薪酬差距过大；而企业的发展主要依靠个人能力和创新的企业，在薪酬设计时要着重绩效的评价，使得激励的作用大于公平的感受，保证薪酬管理能够发挥实现更大的效率。

三、薪酬激励应针对不同岗位的区别制定

对于企业而言，一般将岗位分为一般岗位人员、科技岗位人员和高层管理人员三大类，针对这三类岗位分别制定具有吸引力的薪酬制度。（1）一般岗位员工主要指的是一线的产业工人。对于这类岗位的人员而言，其入职企业的主要诉求还是能够有相对得到稳定的收入和安稳的工作环境，这些基本诉求没有满足的情况下，该类员工是不太在意其他类型的激励措施的。因此，为发挥最大的激励效果，在其薪酬设计要重点保障他们基本工资，尽量减少其受机器化大生产带来的失业风险，在薪酬总量中加大货币资金的比例，使得员工能够踏实直接地感受到企业发展的红利；在绩效考核方面，对一般岗位员工采取与其生产的产品质量和数量直接挂钩的办法，确定奖金分配数额。（2）科技岗人员不仅仅限于研发部门的员工，还包括在其他部门和生产一线的掌握专业技术能力的工程师、会计师、经济师等人才。科技岗人员一般关注自身的成就感和能否与企业共同享有发展成果。因此在薪酬设计时企业除考虑直接的基础工资、绩效工资之外，可根据科技成果转化的收益对科技人员或团队采用股权奖励、股权出售或者股票期权等方式实施股权激励。对于绩效考核结果的认定，科研人员和一线工程师要以特定的科研项目完成及收益情况确定，会计师及经济师等的绩效认定应以是否给决策机构提供准确的决策信息和方案来确定。（3）高层管理人员作为企业的决策层决定着企业的发展方向，是企业战略目标的制定者，他们的工作能力大小、决策正确与否直接关系到企业的兴衰成败，他们的管理态度、处事风格、人际关系也直接影响企业文化。在高层经理人薪酬设计中使用较低的基本工资，捆绑弹性的绩效工资，对于企业而言能激励高层将自身的奋斗目标和企业的战略目标相一致，对于公司其他员工也一定程度降低了高管薪酬过高产生的不公平感。当然，必须要保证的是弹性薪酬设计上都不能出现短视的现象，要将公司现在和未来的经营效果都体现在高管薪酬中，避免短期行为发生。现在比较通用的方式是实行公司股票期权激励，这对于企业和高层管理人员都是比较适合的方案。

综上所述，我国企业要注重在薪酬设计中的精细化管理，注重效率和公平的和谐统一，针对不同的岗位制定差别化的薪酬和绩效考核标准，才能真正最大化薪酬的激励效果，留住企业需要的人才，拥有雄厚的人力资本。同时，不同的企业要根据本企业的特点、企业文化、所处的发展阶段以及竞争环境的不同，制定适合的薪酬方案，在不断的摸索中完善自身的薪酬管理。

（选题来源：重庆邮电大学社会科学基金项目 K2012-94）

参考文献：

1.杜兴强，王丽华.高级管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究，2007

2.李新建，企业薪酬管理概论[M].中国人民大学出版社，2006

3.王小艳，如何进行员工激励[M].北京大学出版社，2004

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关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新

1薪酬概述

薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。

2薪酬管理存在的问题

企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]

2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]

2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]

2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:

从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。

3薪酬管理的创新

3.1薪酬管理理念的创新

(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:

在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。

(2)对薪酬公平化的新理解:

近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。

(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:

员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。

3.2薪酬制度结构的创新

(1)绩点薪酬制:

绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

(2)宽带薪酬制度[7]:

宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。

(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。

总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。

参考文献

[1]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35

[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56

[3]罗纳德.W.瑞布.教育人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78

[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68

[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231

[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91

[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59

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关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新

1薪酬概述

薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。

2薪酬管理存在的问题

企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]

2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]

2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]

2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:

从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。

3薪酬管理的创新

3.1薪酬管理理念的创新

(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:

在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。

(2)对薪酬公平化的新理解:

近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。

(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:

员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。

3.2薪酬制度结构的创新

(1)绩点薪酬制:

绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

(2)宽带薪酬制度[7]:

宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。

(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。

总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。

参考文献

[1]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35

[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56

[3]罗纳德.W.瑞布.教育人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78

[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68

[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231

[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91

[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59

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1薪酬概述

薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。

2薪酬管理存在的问题

企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]

2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]

2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]

2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:

从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。

3薪酬管理的创新

3.1薪酬管理理念的创新

(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:

在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。摘要：企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。

关键词：薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新

1薪酬概述

薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。

2薪酬管理存在的问题

企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]

2.1薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]

2.2盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]

2.3沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

2.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:

从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。

3薪酬管理的创新

3.1薪酬管理理念的创新

(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]:

在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。

(2)对薪酬公平化的新理解:

近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。

(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:

员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。

3.2薪酬制度结构的创新

(1)绩点薪酬制:

绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

(2)宽带薪酬制度[7]:

宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。

(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。

总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。

参考文献

[1]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35

[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56

[3]罗纳德.W.瑞布.教育人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78

[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68

[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231

[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91

[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59

[8]孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学[J].2007年第三期p132.133

[9]周廷操.论薪酬的期望值管理.企业管理[J].2007年第三期p63

[10]龙罡.《企业HR管理误区与“双木桶理论”》中小企业科技[J].2007.3p18

(2)对薪酬公平化的新理解:

近年来,“可比性价值”概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。

(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]:

员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。

3.2薪酬制度结构的创新

(1)绩点薪酬制:

绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

(2)宽带薪酬制度[7]:

宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]。

(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(ExecutiveStockOption-ESO),资本积累项(CapitalAccumulationPrograms),股票增值权(Stockappreciationrights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]。

总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。

参考文献

[1]余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35

[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56

[3]罗纳德.W.瑞布.教育人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78

[4]范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.marketmodernization[J].2007年4月p68

[5]杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007p231

[6]李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J].2007.04p91

[7]郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源[J].2007.03上p59

篇12

海量的数据意味着企业要使用新的处理模式来处理复杂的数据和数据集。在这种情况下，企业需要从各种信息和数据源中获取有利于企业发展的信息。数据越来越成为企业发展决策的主要依据，运用多种信息处理工具促进人力资源管理创新，是人力资源管理战略的重要组成部分。目前，随着大数据的增长发展，企业为了在数据洪波中发展得更好必须不断变化。人力资源管理是企业的主要工作之一，企业管理需要更多的资源。随着时代的变化，创新是适时的。薪酬管理是人力资源管理的关键要素，企业内部业务和外部竞争将带来新的机遇和挑战。薪资管理分析及大数据有机整合将是企业薪酬管理体系的新发展方向。

1企业薪酬管理现状分析

(1)企业薪酬管理规定。目前，我国大多数企业都采用独立的固定资本、工资指导线制度、补充分配法;主要生产岗位实行特殊工作津贴制度;技能、专业人员实行其他主要激励措施，对关键专业人员实行奖励措施。大多数企业将薪酬制度与基本薪酬、岗位薪酬和绩效薪酬相结合。虽然薪酬管理制度不断完善，但许多企业并没有全面的实施。总体而言，现代企业的薪资管理理念缺失，忽视对核心人才的有效管理，给公司人员流动和留住人才造成严重困难，对薪酬管理缺乏战略思考;许多企业在建立薪酬管理制度时没有将其纳入企业发展战略，致使薪酬管理制度无法运行，未对发展战略服务，薪酬结构不合理过于统一，缺乏专业的管理人才;员工薪酬调整没有科学依据，评价是基于管理人员的一种感觉，即工作人员对其职位的未来没有明确的立场，这很容易造成不确定性和不公正感，从而降低工作的积极性和创造性。(2)薪酬管理迫切需要大数据采集技术。企业薪酬管理涉及每个员工的个人利益，应根据企业的长远发展和员工的实时动态利益，但是当前薪酬改革的重点仍然是薪酬的落实和企业薪酬制度的完善。国内竞争、激励措施和劳动管理机制等因素导致了薪酬管理的多元化。停留在这个时代背景下，我们需要更先进的科技手段———大数据技术。使用先进的大数据技术调整薪酬，进行数据采集，保证关键技术一致性，建设基本模型，监测预警数据，进行信息分析，建立薪酬管理系统，为薪酬管理提供更好的技术支持。虽然薪酬管理制度在不断完善，但是很多企业运作不好。国内企业的薪酬管理起步较晚，许多企业制定并实施了薪酬管理，实施工作却不规范，薪酬管理在人力资源领域没有得到充分落实。过去企业薪酬管理部门普遍存在的问题包括:①缺乏内部灵活性;②受到员工主观意愿影响，缺乏公正性和客观性;③制度不能有效实施，不能有效激励员工。

2运用高科技手段进行薪酬管理的重要性

薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，也是企业战略实施的重要组成部分，使用了数据技术，收集了大量的数据，这些数据从实际中获取是可靠的，并且能够减少遗漏数据，可以从不同的来源测量，从不同的角度来看，任何必要的数据都可以很容易地获得、分析和应用于各种目的。运用数字化手段帮助企业提高管理效率，充分满足人力资源管理信息化的需要，提高各部门的绩效，解放劳动力，降低间接成本。［1］

3数据时代企业管理薪酬的机会和能力挑战

当人工智能、互联网+和大量的数据继续传播。建立新的数据处理模型和应用工具，企业薪酬管理面临的挑战:(1)随着大量的数据流席卷，员工获取信息的渠道多元化，企业内外的信息传播更加广泛快速透明，员工和企业薪酬体系对商业信息的准确性要求更高。现行薪酬制度很难满足职工们的要求。因此，对企业薪酬管理的要求有所提高。(2)数据周期长造成信息冗余，薪酬管理设计系统中需要考虑的因素也比较复杂。工作管理、薪资数据处理、薪资系统设计会增加难度。然而，大量的数据给企业的薪酬管理带来了挑战，为企业提供了新的发展机遇。(1)大量数据出现信息冗余的同一时间，企业可以更加全面地获取外部信息分析内外部环境，了解薪酬市场情况。(2)增强型的数据处理软件被获取，帮助企业走出困境，应用程序的定量数据显示了对工作人员的实际需求，这将有助于建立更公平的薪酬制度。(3)从大数据中获取的信息、资源和科技创新等这些变化迫使企业改变传统的薪酬管理理念，这种模式是管理改革和制度创新的良好工具，给予改制合适的时机。

4大数据处理技术在薪酬管理中的新应用

(1)顺应大数据时代潮流，抓住机遇。大数据时代的到来为企业的发展带来了新的机遇，大数据在带来信息技术难题的同时，也为企业提供了机遇，使得行业可以获得更好的外部信息，更全面地分析内外部条件，了解薪酬市场。大量的数据调动了各种数据处理程序，可以提高企业的工作效率。大数据的使用为建立公平的薪酬制度提供了科学依据。(2)迎接数据收集和处理时代的挑战，确保数据使用的灵活性。利用大量数据建立可靠的薪酬管理数据库，企业可以利用AI技术或云计算技术帮助收集处理外部薪酬市场的信息，以及内部员工数据，并协助分类、计算、归档等任务，建立数据库，开发薪酬系统，进行薪酬管理、反馈等，使企业的薪酬管理数据更加准确，以提高薪酬管理的公平性和效率。利用数据分析建立有效的社会保障体系。企业可以根据应用程序，利用数据分析和数据计算建立公司的社交平台。可以对员工的消费能力、消费偏好、工作状态等信息进一步分析，为建立更加有效的社会保障体系奠定坚实的基础。让员工从企业中获得福利待遇，感受企业关怀，最终改善员工状况。激发员工的团结精神和工作热情，达到薪酬奖励的激励目标。利用大量的数据网络可以帮助企业提高薪酬管理水平。企业可以完善薪酬管理制度，规范管理制度和程序，改进传统薪酬管理方式。运用大量的数据制定科学合理的评价标准和模型确保内部公平;通过网络信息的获取，充分利用现有的市场薪酬调查数据信息，通过科学的分类统计、智能薪酬计算等技术，建立合理的薪酬定价，以使企业的薪酬具有外部的竞争能力，劳动力数据库云计算和数据处理服务可以帮助企业分析当前的薪酬结构和水平，确定科学规划的方向;实时监控市场数据和情报，预测企业实力，实现企业内部需求，提高企业的竞争优势。

5薪酬管理与大数据有机结合的新方法

海量数据为不同行业提供了新的机遇，公司薪酬管理面临挑战，应该迅速抓住机遇，迎接挑战，寻找新的方法将大量的数据有机地结合起来，从而生成更多的有效数据帮助企业更好地发展创造。因此主要讨论以下三个问题。(1)利用大量数据建立有效的薪酬管理数据库体系。企业可以使用人工智能协助收集和处理企业外部薪酬的市场数据环境信息和内部员工薪酬并完成分类核算归档等工作，建立薪酬制度设计，薪酬管理以及迅速反馈等工作资料，是完善企业薪酬管理的基础，增强薪酬管理的数据依赖性、公平性和可访问性效果。与此同时，信息处理变得越来越复杂，通过这些措施可以提高管理效率。(2)基于数据分析实现福利分配系统。企业可以通过数据分析和公司内部社交平台的建立，计算并了解员工的消费能力、消费偏好，进一步分析建立更加有效的企业社会福利和保障体系，满足员工的需求，为员工的实际需要提供坚实的基础。保障企业福利，关爱企业职工，最后提高工人的积极性与向心力，争取到薪酬的补助项目。［2］(3)利用大量数据帮助企业提高薪酬管理水平，规范管理制度和管理程序，完善传统薪酬管理体系。有了大量的数据支持，人工智能可以提供不同的薪酬策略辅助决策方案，提高了决策过程的效率和有效性。通过海量实际数据建立标准和模型评估，并通过工作分析和工作评估减少管理人员的工作量，有效避免重复主观和非主观随意，保证互联网和大数据融为一体，填写薪酬市场调查信息与数据共享，采用智能分类统计，智能计算薪酬，确定合理的薪酬定价，使企业不用支付额外的劳动报酬;通过数据处理服务审查目前的薪酬结构和水平，以确定其是否合理并进行安全引导科学规划，最终帮助企业调整薪酬构成、规模、薪酬水平等。相关薪酬政策有了大量的智能数据工具做支持，对市场数据可以持续更新，基于企业实力和内部需求的智能预测，努力平衡控制薪酬支出，实现企业的战略目标和竞争优势。基于大量的数据，对薪酬管理部门的各个环节都会有所影响，从而改善整体薪酬管理效率。

6对大数据使用的限制

(1)企业前期的投资较大。使用大数据技术管理企业的薪酬，需要专业的软件和技术，企业可以开发或购买技术，但这不是一笔小的投资。对于小企业或者资本公积不足的企业，很难负担得起这些技术。即使从长远来看，这些投资最终会节省大量人力资源，但也会投入大量人力资源。由于投资周期长，风险大，很多企业依然处于等待观望的状态。(2)数据收集和处理过程存在阻力和信息失真。当使用大量数据时会存在一些信息障碍，使得人们很难避免恶意和错误的行为，信息被掺假，数据的质量得不到保证。在数据处理方面，人工智能的智力水平还没有达到足够的标准，因此，数据分析的准确性还有待提高，薪酬制度的公平性没有得到保障。(3)数据泄露的风险。数据资源属于核心资源组织，管理、保密和防止数据资源流失都十分关键，否则将给企业造成较大的损失。如果与薪酬管理相关的数据丢失，企业可能面临薪酬管理不善的问题，数据管理者必须重新设计系统，再次导入管理数据。因此，这很可能会影响薪酬制度的主要工作，增强了员工的负面情绪，造成企业内部混乱，导致外部竞争力丧失。［3］

7薪酬管理存在的问题及优化对策薪酬管理存在的问题。

7.1现代薪酬管理的理念尚未完全落实

企业现代薪酬管理尚未实现的其中一个原因是，支付薪酬的管理人员忽视了善治和核心人才的价值。企业管理层由于个人素质和知识的差异，对薪酬管理的重视不够，缺乏现代薪酬管理理念，薪酬管理的方法和技术匮乏，缺乏相关的工作人员，需要大数据技术的专家建议。管理人员的薪酬管理淡化，不了解薪酬理念对公司人才引进有很大影响，这就导致公司优秀的员工大量流失。

7.2缺乏支付动力

企业的薪酬管理不是基于工作性质和工作场所的差异。工作内容和结果确定合理的职工工作薪酬标准，而个人成功和贡献的大小不能有效体现，激励动机缺乏，共同的施加力度不足，从而大大降低了激励薪酬的时效期限，对员工是一个很大的影响。缺乏科学有效的激励机制，阻碍了职工从这些措施中获益，无法开发出员工的潜力，对企业来说也不会有最大的价值。

7.3在确定薪酬时缺乏战略思维

制定激励机制未结合全面的企业发展战略。企业实行动态奖励制度，许多中小企业在建立薪酬管理制度时没有企业发展战略，包括没有在薪酬管理制度的基础上为企业发展战略服务。薪酬计划不是全体性简单的发放，这会降低薪酬政策在支持企业发展战略方面的效用。

7.4薪酬结构缺乏合理性和公平性

许多中小企业没有薪酬制，薪酬结构过于统一，没有薪酬管理专家，薪酬调整缺乏科学依据，对员工的考核仅凭感觉，主要取决于老板一人，导致岗位的绩效考核、薪酬待遇和薪酬结构层次性不强，不同岗位之间的薪酬差距不大。薪酬增长预测的不确定性使工人感到不公平，阻碍了员工的积极性和创造性。由此提出以下对策。

7.4.1转变薪酬观念制定薪酬策略中小企业需要完善现代薪酬管理理念，继续导入优化现代管理方式和技术，由企业寻求的大数据技术专家提供建议。此外，还需要大幅度提高以人力资本为导向的薪酬水平战略眼光。企业的薪酬体系应着眼于实现有效的战略性薪酬管理，大胆采用大数据高新技术提升关键部门的竞争力，确保企业可持续的长期发展。

7.4.2建立以人为本的薪酬管理体系需要转变企业管理人员的态度，关注企业员工的个人利益，企业的薪酬管理必须以人力资本为基础，协调多种奖励相结合的有效激励机制。高级领导和基础技术骨干可以利用股权、分工等激励措施，为企业优秀的人才分享利润，密切协调个人和公司的利益，更加积极主动地为企业服务。

7.4.3薪酬结构持续改善薪酬结构应符合企业人事管理的思维方式，要求和企业组织结构、人员配置和工作流程评估结合。企业必须依托海量数据制定完善的薪酬体系，并确定一个完整的薪酬职级职等表。不同岗位的员工之间存在差异，员工技能的培养也存在差异。因此需要灵活运用大数据技术，通过个人差异化实现员工的能力成长。完善劳动报酬制度和薪酬结构，重视员工个人发展，鼓励个人提高工作效率，吸引高层次人才，减少人才流失。凭借大数据技术塑造的健康薪酬结构能激发员工的积极性，开展良性竞争，提高企业的核心竞争力，鼓励员工更好地为企业服务。