工程项目的构成范文

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篇1

从公路施工企业的角度分析，成本管理理念的树立，是做好成本管理工作的基本前提：

1.1.1将企业的成本管理和战略管理结合起来，树立战略成本管理意识，在分析企业竞争优势的同时，对企业竞争对手的情况进行详细分析，以便形成企业的战略依据，方便企业从价值链、战略和成本动因等角度，做好成本管理工作。

1.1.2“人性化”的成本管理意识，公路施工企业进行成本管理，必须以人为核心，通过培养全员的成本意识和调动员工成本管理的积极性，形成整体性成本管理的模式，以此发现和挖掘每个人的成本管理潜能，最大限度地为企业成本管理工作做贡献。

1.1.3系统环境的管理理念，成本管理需要摒弃传统经济观念的束缚，树立系统管理的理念，站在企业全局的角度，确定成本管理的对象、内容、方法等，并和生产经营的动态因素结合起来，实施成本的全程管理。

1.2选择合适的成本管理方法

公路工程施工成本管理的方法，常见的有作业成本法、目标成本管理法和价值工程管理法，主要内容如下：

1.2.1作业成本管理法。这种方法的基本原理在了解作业消耗资源的基础上，确定资源的具体需求，体现出战略成本管理的基本内涵，属于较为全面和系统的成本管理方法。作业成本管理需要建立作业中心和成本控制标准，以熟悉施工的流程和计算实际作业成本，从而展开成本方面的业绩评价。

1.2.2目标成本管理方法。这种管理方法基于施工成本经营活动，从企业的目标管理体系当中，抽出成本管理目标，以指导、规划和控制成本费用支出，提高施工企业的经济效益。目标成本管理需要确定和分解成本的目标，并通过对成本目标的控制，针对企业的经济实力、技术水平、人员因素、工程工期和质量要求等，展开全面的成本核算、成本分析和成本考核，全面降低工程成本和提高工程的效益。

1.2.3价值工程成本管理法。这种方法是利用工程价值、功能和成本三者之间的关系，从工程生产成本和使用成本的角度，对工程的核心价值功能展开分析，以提高工程的价值，有利于在实现工程功能的同时，节约投资。价值工程的运用，需要确定具体的价值分析对象，并对相关方案进行创新，在此基础上，计算施工方案的功能系数、成本系数和价值系数，最后确定价值分析的对象和制定改进的措施，在公路项目施工成本控制当中，一方面提高工程质量和保证工程工期，另一方面减少盲目的投入，避免成本费用的不必要浪费。

1.3建立科学的成本管理体系

成本管理体系的建立，要求一方面要建立完整的成本管理组织机构，另一方面要建立合理可行的成本管理制度，以及完善的信息沟通体系：2.3.1为了保障成本管理工作的顺利进行，需要建立完整的成本管理的组织机构，促使成本管理工作准确朝着目标开展，通过工作岗位的分工协作，形成职务、责任和权利为一体的结构体系。成本管理组织机构分为三个层次，一是决策层，作为成本管理工作的核心，掌握公路施工资源的调配权力。二是中级管理层，涵盖技术、财务、施工等职务，以便从不同的管理角度管理成本，提高成本管理工作在施工过程中的执行效应。三是劳务工作层，主要是施工队伍的管理人员和实操人员，通过施工细节的费用控制，全面落实成本管理工作。

1.3.2成本管理工作必须有合理可行的制度支撑，以体现出成本管理工作的规范性和指导性。成本管理制度编制的时候，要结合具体工程的实际成本管理内容，确定成本管理目标，并明确各个部门和岗位的具体职责，以及明确的成本管理工作程序，譬如材料采购、设备租赁、人员招聘和劳务分包等，最后通过考核制度和奖惩方法，对成本管理活动作出评价，目的是提高成本管理工作的积极性。

1.3.3信息沟通体系的建立。成本管理工作的涉及面广，需要在收集企业内部信息、市场信息、对手信息、客户信息、供应商信息等的基础上，方可为成本管理工作提供依据，因此需要建立完善的信息沟通体系，以准确、及时地收集、传递、利用各方信息资源，为成本管理工作提供有利条件。

篇2

计划是项目取得成功的先决条件，而计划的基础则是工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）。在现阶段盛行的PMBOK中，WBS是项目范围管理的基本工具，通过将项目划整为零，分解成一系列有关联的、可识别的具体工作，达到清晰界定项目范围的目的，同时梳理项目范围内各项工作，以满足计划、实施组织及控制的需要。

然而WBS的作用并不仅限于项目范围管理，实质上WBS给项目管理者提供的是一种系统地处理复杂问题的思路和方法。为此，WBS不应仅用于分解标的物（即可交付成果），也可以用于对标的物的形成过程进行分解，或对实现标的物所必需开展的各项工作（包括管理工作）进行分解，当然也可以围绕作业流程或管理流程进行分解，以确定关键控制点或关键环节，从而确保作业流程或管理流程受控。基于此，本文拟对工程建设项目如何灵活应用工作分解结构略作探讨，以供同行商榷。

1.工程建设项目的特点

项目管理领域将项目定义为实现某一特定目的所做的一次性努力，按照项目的这一定义，项目管理专家身边的大小事情皆为项目，如婚典、晚会、会展等。工程建设项目一直以来都被认为是最符合项目定义的，然而与一般项目相比，工程建设项目具有自身的特点。

1）目标明确，衡量项目成功的标准比较确定。我国目前已形成一套比较完善的工程质量标准体系，工程造价（或费用）方面也具有一套成熟的确定办法，工期上目前也有相应的定额依据；工程是否按期完成、工程质量目标是否实现、工程造价或费用是否受控等，都很容易衡量；然而一般项目，诸如婚典、晚会、会展，强调的是时间固定，至于费用、项目质量（或称为活动效果）则具有很大的弹性。这一点反映出，工程建设项目决不应仅仅基于最终可交付成果进行分解，关键应是如何有利于目标的实现。

2）多主体参与，且不同主体之间存在利益差异。一般而言，很多项目都涉及到多个参与主体，但一般项目与工程建设项目相比，不同的是一般项目的参与者虽多，但项目的实施组织者相对比较单一，且各参与者之间并没有很明显的利益差异，因此只要按照组织者的要求执行分派的任务即可。工程建设项目则不同，项目业主、设计单位、业主委托诸如项目管理等咨询单位、承包单位以及材料设备供应单位等，各承担一定范围内的项目工作，都存在相应的工作范围，并分别承担范围内的组织管理工作。不仅如此，工程项目各参与主体之间还存在着相应的利益差异，而正是差异导致项目业主的某些意图不一定能够得到切实贯彻。

3）“工作”的二元性更为明显。工程项目所需开展的工作，除了最终可交付成果所包含各项内容的实施活动外，还包括为实现项目目标而进行的管理工作。工程建设项目最终可交付成果所包含各项内容的实施情况，无非就是“该做的”有没有做。至于有没有在既定目标的约束下已完成最终可交付成果所包含的各项内容，则需要对“实现最终可交付成果所需开展的实施工作”进行管理。一般项目因目标衡量标准具有较大弹性，工作的管理属性不明显。

4）工程建设项目更强调协作配合。一般项目的工作，多表现为实现项目最终可交付成果所需开展的一系列活动，并将相应的活动交由具体人或团队执行，然而各执行者之间相对独立，各执行者所承担工作在执行过程中的相互关联度较低；而工程建设项目则不同，一是构成工程最终可交付成果的各项内容（工程内容）并非仅仅由作业层承担，质量、安全、进度、费用等目标管理岗位均介入，而且还是来自多方的；二是，为实现工程最终可交付成果所开展的各项工作之间存在着相互影响、互为制约的关系，诸如工艺顺序、目标约束等。

2.工程建设项目如何应用WBS

工程项目的特点，决定了不应仅拘泥于按最终可交付成果编制WBS。毕竟同一类别的工程，若按照同一分解办法以及相同编制深度，基于最终可交付成果的WBS并无实质性差异，甚至没有差别；然而项目的实施结果却差别很大。工程建设项目应如何应用WBS呢？

2.1基于可交付成果的WBS

虽然工程建设项目的特点决定了不应仅拘泥于按照最终可交付成果编制WBS，但并不是说不采用这种分解方法。相反，按最终可交付成果编制WBS，对工程建设项目各参与方进行范围管理所很有必要，它有利于各方理清所承担范围内的各项工作。不同的是，由于各方所承担的范围不同，因此这种基于可交付成果的WBS，应体现出层次性。

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中图分类号：C93文献标识码： A

建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。

一、建设工程项目管理

1.1项目的概念

项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。

1.2建设工程项目的概念

建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。

建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。

1.3项目管理的概念

以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。

实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。

项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。

项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。

1.4建设工程项目管理的概念

建设工程项目管理是项目管理的一个分类，其管理的对象主要是建设工程，《建设工程项目管理规范》中的定义是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴是自项目开始至项目完成，即工程项目的实施阶段；工程项目管理是一种目标管理，最终是使费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

二、组织

2.1组织的概念

组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。

2.1.1组织结构

为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的集合体。

2.1.2组织行为

通过一定权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。

三、工程项目组织

3.1工程项目组织的概念

项目组织指从事项目具体工作的组织。工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织，它是由主要负责完成工程项目分解结构中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体，包括建设单位、项目管理单位、咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、供应单位等，有时还包括政府部门。

3.2工程项目组织的特点

3.2.1目的性

项目组织是为了完成项目特定的目标和任务而组合起来的群体，项目的目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要的因素。工程项目各参与者来自不同的企业或部门，他们各有独立的经济利益和权利，各自有不同的目标，同时，他们都是为了完成自己的目标而承担一定范围的项目任务，从而保证项目总目标的实现。

3.2.2一次性、暂时性

一般来说，项目完成之后，项目组织就会解散或重新组成其他项目组织，项目组织的寿命与它所承担的项目任务的时间长短有关，即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构或公司，由于他们参与不同的项目，具有不同的目标、范围、对象和合作者，也认为他们参加项目的项目组织是一次性的。

3.2.3类型多、结构复杂

由于工程项目的参与者较多，他们在项目中的地位和作用不同，而且有着各自不同的经营目标，这些单位对项目进行管理，形成了不同类型的项目管理。不同类型的项目管理，由于组织目标不同，他们的组织形式也不同，但是为了完成项目的共同目标，所有参与方的组织形式应该项目适应。

为了有效实施项目系统，项目的组织系统须要与项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致项目组织结构的复杂性；在同一项目管理中可能用不同的组织结构形式组成一个复杂的组织结构体系；项目组织还要和项目参与者的单位组织形式相适应，这也会增加项目组织的复杂性。

3.2.4项目组织与企业组织之间的复杂管理

在很多情况下，项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织的影响很大，从企业的经营目标、企业文化到企业资源、利益的分配等都影响到项目组织效率。从管理角度看，企业是项目组织的外部环境，项目管理人员来自企业，项目组织解散后，其人员将返回企业。对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是由一个企业组建，但是它是依附于企业，受企业影响。

3.2.5项目组织是一种柔性组织

柔性，是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。项目组织也是柔性组织，具有高度的弹性、可变性和适应性。项目组织中的成员随着项目任务的承接和完成以及项目的实施过程进入或退出项目组织；项目组织随着项目的不同实施阶段而变化。此外，项目组织采用不同的组织策略、管理模式、惩罚模式和不同的项目实施计划，也会有不同的项目组织形式。

3.3组织结构设计的原则

组织结构，是指组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较为稳妥的相互关系和联系方式。工程项目的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。

3.3.1目的性原则

项目组织机构设置的根部目的，是为了产生组织功能，实现建设项目管理的总目标。从这一个根部目标出发，就要求因目标设事，因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责确定制度和授予权利。

3.3.2集权与分权统一的原则

在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。为了保证项目组织的集权和分权的统一，授权过程应包括明确预期的成果，委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。

3.3.3高效精干的原则

项目组织机构的人员设置，以能实现项目目标所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到高效精干，配备人员要严格控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。

3.3.4管理跨度和分层统一的原则

跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，因此在组织结构设计时，必须强调跨度适当，这要根据领导者的能力、项目规模、复杂程度等因素综合考虑。

3.3.5业务系统化管理的原则

建设项目是一个开放系统，由众多子系统组成，各子系统间存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完成的组织机构系统，恰当分层和设置部门，以便形成相互制约、相互联系的有机整体，防止结合部位上只能分工、权限划分和信息沟通等方面的相互矛盾或重叠。

3.3.6弹性和流动的原则

建设项目的单件性、流动性、阶段性是其生产活动的特点，这必然会导致生产对象数量、质量和地点上的变化，从而带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织结构随之进行相应的调整，以使组织结构适应生产的变化，即要求按弹性和流动的原则来建立组织结构。

3.3.7项目组织和企业组织一体化的原则

项目组织是企业组织的有机组成部分。从管理角度看，企业是项目的外部环境，项目管理人员来自企业，项目解体以后，其人员返回企业，即企业是项目组织的母体，建立项目组织结构要考虑到企业的组织形式。

四、结语。

以上所述只是项目管理的一小部分，随着社会创新的增多，相应实践活动的增多，我们需要以发展的眼光和辩证的方法看待并发展项目管理的水平。

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引言

工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。

1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用

系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：

首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。

其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。

2 实现有效工程项目管理的方法

项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通；按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。

2.1 正式沟通

正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。

2.2 非正式沟通

非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：

（1）通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。

（2）在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。

（3）现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。

（4）通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。

有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。

3 项目沟通的主要障碍

由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：

（1）现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。

（2）由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。

（3）由于项目是一次性的、暂时的，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。

（4）人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。

4 提高工程项目沟通管理效率的对策

沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。

4.1 建立良好的心理契约

建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家EdgerSchein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。

在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。

4.2 正确对待组织争执