工程项目的构成范文
时间：2023-05-28 08:18:21
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篇1
从公路施工企业的角度分析，成本管理理念的树立，是做好成本管理工作的基本前提：
1.1.1将企业的成本管理和战略管理结合起来，树立战略成本管理意识，在分析企业竞争优势的同时，对企业竞争对手的情况进行详细分析，以便形成企业的战略依据，方便企业从价值链、战略和成本动因等角度，做好成本管理工作。
1.1.2“人性化”的成本管理意识，公路施工企业进行成本管理，必须以人为核心，通过培养全员的成本意识和调动员工成本管理的积极性，形成整体性成本管理的模式，以此发现和挖掘每个人的成本管理潜能，最大限度地为企业成本管理工作做贡献。
1.1.3系统环境的管理理念，成本管理需要摒弃传统经济观念的束缚，树立系统管理的理念，站在企业全局的角度，确定成本管理的对象、内容、方法等，并和生产经营的动态因素结合起来，实施成本的全程管理。
1.2选择合适的成本管理方法
公路工程施工成本管理的方法，常见的有作业成本法、目标成本管理法和价值工程管理法，主要内容如下：
1.2.1作业成本管理法。这种方法的基本原理在了解作业消耗资源的基础上，确定资源的具体需求，体现出战略成本管理的基本内涵，属于较为全面和系统的成本管理方法。作业成本管理需要建立作业中心和成本控制标准，以熟悉施工的流程和计算实际作业成本，从而展开成本方面的业绩评价。
1.2.2目标成本管理方法。这种管理方法基于施工成本经营活动，从企业的目标管理体系当中，抽出成本管理目标，以指导、规划和控制成本费用支出，提高施工企业的经济效益。目标成本管理需要确定和分解成本的目标，并通过对成本目标的控制，针对企业的经济实力、技术水平、人员因素、工程工期和质量要求等，展开全面的成本核算、成本分析和成本考核，全面降低工程成本和提高工程的效益。
1.2.3价值工程成本管理法。这种方法是利用工程价值、功能和成本三者之间的关系，从工程生产成本和使用成本的角度，对工程的核心价值功能展开分析，以提高工程的价值，有利于在实现工程功能的同时，节约投资。价值工程的运用，需要确定具体的价值分析对象，并对相关方案进行创新，在此基础上，计算施工方案的功能系数、成本系数和价值系数，最后确定价值分析的对象和制定改进的措施，在公路项目施工成本控制当中，一方面提高工程质量和保证工程工期，另一方面减少盲目的投入，避免成本费用的不必要浪费。
1.3建立科学的成本管理体系
成本管理体系的建立，要求一方面要建立完整的成本管理组织机构，另一方面要建立合理可行的成本管理制度，以及完善的信息沟通体系：2.3.1为了保障成本管理工作的顺利进行，需要建立完整的成本管理的组织机构，促使成本管理工作准确朝着目标开展，通过工作岗位的分工协作，形成职务、责任和权利为一体的结构体系。成本管理组织机构分为三个层次，一是决策层，作为成本管理工作的核心，掌握公路施工资源的调配权力。二是中级管理层，涵盖技术、财务、施工等职务，以便从不同的管理角度管理成本，提高成本管理工作在施工过程中的执行效应。三是劳务工作层，主要是施工队伍的管理人员和实操人员，通过施工细节的费用控制，全面落实成本管理工作。
1.3.2成本管理工作必须有合理可行的制度支撑，以体现出成本管理工作的规范性和指导性。成本管理制度编制的时候，要结合具体工程的实际成本管理内容，确定成本管理目标，并明确各个部门和岗位的具体职责，以及明确的成本管理工作程序，譬如材料采购、设备租赁、人员招聘和劳务分包等，最后通过考核制度和奖惩方法，对成本管理活动作出评价，目的是提高成本管理工作的积极性。
1.3.3信息沟通体系的建立。成本管理工作的涉及面广，需要在收集企业内部信息、市场信息、对手信息、客户信息、供应商信息等的基础上，方可为成本管理工作提供依据，因此需要建立完善的信息沟通体系，以准确、及时地收集、传递、利用各方信息资源，为成本管理工作提供有利条件。
篇2
计划是项目取得成功的先决条件，而计划的基础则是工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）。在现阶段盛行的PMBOK中，WBS是项目范围管理的基本工具，通过将项目划整为零，分解成一系列有关联的、可识别的具体工作，达到清晰界定项目范围的目的，同时梳理项目范围内各项工作，以满足计划、实施组织及控制的需要。
然而WBS的作用并不仅限于项目范围管理，实质上WBS给项目管理者提供的是一种系统地处理复杂问题的思路和方法。为此，WBS不应仅用于分解标的物（即可交付成果），也可以用于对标的物的形成过程进行分解，或对实现标的物所必需开展的各项工作（包括管理工作）进行分解，当然也可以围绕作业流程或管理流程进行分解，以确定关键控制点或关键环节，从而确保作业流程或管理流程受控。基于此，本文拟对工程建设项目如何灵活应用工作分解结构略作探讨，以供同行商榷。
1.工程建设项目的特点
项目管理领域将项目定义为实现某一特定目的所做的一次性努力，按照项目的这一定义，项目管理专家身边的大小事情皆为项目，如婚典、晚会、会展等。工程建设项目一直以来都被认为是最符合项目定义的，然而与一般项目相比，工程建设项目具有自身的特点。
1）目标明确，衡量项目成功的标准比较确定。我国目前已形成一套比较完善的工程质量标准体系，工程造价（或费用）方面也具有一套成熟的确定办法，工期上目前也有相应的定额依据；工程是否按期完成、工程质量目标是否实现、工程造价或费用是否受控等，都很容易衡量；然而一般项目，诸如婚典、晚会、会展，强调的是时间固定，至于费用、项目质量（或称为活动效果）则具有很大的弹性。这一点反映出，工程建设项目决不应仅仅基于最终可交付成果进行分解，关键应是如何有利于目标的实现。
2）多主体参与，且不同主体之间存在利益差异。一般而言，很多项目都涉及到多个参与主体，但一般项目与工程建设项目相比，不同的是一般项目的参与者虽多，但项目的实施组织者相对比较单一，且各参与者之间并没有很明显的利益差异，因此只要按照组织者的要求执行分派的任务即可。工程建设项目则不同，项目业主、设计单位、业主委托诸如项目管理等咨询单位、承包单位以及材料设备供应单位等，各承担一定范围内的项目工作，都存在相应的工作范围，并分别承担范围内的组织管理工作。不仅如此，工程项目各参与主体之间还存在着相应的利益差异，而正是差异导致项目业主的某些意图不一定能够得到切实贯彻。
3）“工作”的二元性更为明显。工程项目所需开展的工作，除了最终可交付成果所包含各项内容的实施活动外，还包括为实现项目目标而进行的管理工作。工程建设项目最终可交付成果所包含各项内容的实施情况，无非就是“该做的”有没有做。至于有没有在既定目标的约束下已完成最终可交付成果所包含的各项内容，则需要对“实现最终可交付成果所需开展的实施工作”进行管理。一般项目因目标衡量标准具有较大弹性，工作的管理属性不明显。
4）工程建设项目更强调协作配合。一般项目的工作，多表现为实现项目最终可交付成果所需开展的一系列活动，并将相应的活动交由具体人或团队执行，然而各执行者之间相对独立，各执行者所承担工作在执行过程中的相互关联度较低；而工程建设项目则不同，一是构成工程最终可交付成果的各项内容（工程内容）并非仅仅由作业层承担，质量、安全、进度、费用等目标管理岗位均介入，而且还是来自多方的；二是，为实现工程最终可交付成果所开展的各项工作之间存在着相互影响、互为制约的关系，诸如工艺顺序、目标约束等。
2.工程建设项目如何应用WBS
工程项目的特点，决定了不应仅拘泥于按最终可交付成果编制WBS。毕竟同一类别的工程，若按照同一分解办法以及相同编制深度，基于最终可交付成果的WBS并无实质性差异，甚至没有差别；然而项目的实施结果却差别很大。工程建设项目应如何应用WBS呢？
2.1基于可交付成果的WBS
虽然工程建设项目的特点决定了不应仅拘泥于按照最终可交付成果编制WBS，但并不是说不采用这种分解方法。相反，按最终可交付成果编制WBS，对工程建设项目各参与方进行范围管理所很有必要，它有利于各方理清所承担范围内的各项工作。不同的是，由于各方所承担的范围不同，因此这种基于可交付成果的WBS，应体现出层次性。
篇3
中图分类号：C93文献标识码： A
建设工程项目，技术上是极其复杂的、系统性的、专业性的，工作量及其繁重，不确定因素及不可预见性变化很多，针对建设工程项目的特点，尤其注意项目的组织结构。
一、建设工程项目管理
1.1项目的概念
项目是一个专门的组织为实现某一个特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
1.2建设工程项目的概念
建设工程项目，属于最典型的项目类型，主要由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁为代表的土木工程共同构成。
建设工程项目除具有一般项目所共有的目的性、一次性、独特性、整体性和制约性特征外，还具有它自己的特殊性。这种特殊性表现在建设工程项目实体的特殊性和建设过程的特殊性两个方面。
1.3项目管理的概念
以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
从其定义中可以看出，项目管理含有以下几个方面的要求，一是具有特定的项目和目标，二是需要有专门的组织，三是建设项目的全过程的动态管理，四是管理过程中的协调与效率等。
实现项目全过程的动态管理，是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。
项目目标的综合协调与优化，是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既有经济规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。
1.4建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理是项目管理的一个分类，其管理的对象主要是建设工程，《建设工程项目管理规范》中的定义是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是自项目开始至项目完成，即工程项目的实施阶段；工程项目管理是一种目标管理，最终是使费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
二、组织
2.1组织的概念
组织具有两个不同的含义，即组织结构和组织行为。
2.1.1组织结构
为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合，是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职能分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的集合体。
2.1.2组织行为
通过一定权利和影响力，为达到某些特定的目标，对所需资源进行合理配置，对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。
三、工程项目组织
3.1工程项目组织的概念
项目组织指从事项目具体工作的组织。工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织，它是由主要负责完成工程项目分解结构中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体，包括建设单位、项目管理单位、咨询单位、监理单位、设计单位、施工单位、供应单位等，有时还包括政府部门。
3.2工程项目组织的特点
3.2.1目的性
项目组织是为了完成项目特定的目标和任务而组合起来的群体，项目的目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要的因素。工程项目各参与者来自不同的企业或部门，他们各有独立的经济利益和权利，各自有不同的目标，同时，他们都是为了完成自己的目标而承担一定范围的项目任务，从而保证项目总目标的实现。
3.2.2一次性、暂时性
一般来说，项目完成之后，项目组织就会解散或重新组成其他项目组织，项目组织的寿命与它所承担的项目任务的时间长短有关，即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构或公司，由于他们参与不同的项目，具有不同的目标、范围、对象和合作者，也认为他们参加项目的项目组织是一次性的。
3.2.3类型多、结构复杂
由于工程项目的参与者较多，他们在项目中的地位和作用不同，而且有着各自不同的经营目标，这些单位对项目进行管理，形成了不同类型的项目管理。不同类型的项目管理，由于组织目标不同，他们的组织形式也不同，但是为了完成项目的共同目标，所有参与方的组织形式应该项目适应。
为了有效实施项目系统，项目的组织系统须要与项目系统相一致，由于项目系统比较复杂，导致项目组织结构的复杂性；在同一项目管理中可能用不同的组织结构形式组成一个复杂的组织结构体系；项目组织还要和项目参与者的单位组织形式相适应，这也会增加项目组织的复杂性。
3.2.4项目组织与企业组织之间的复杂管理
在很多情况下，项目组织是企业组建的，它是企业组织的组成部分。企业组织对项目组织的影响很大，从企业的经营目标、企业文化到企业资源、利益的分配等都影响到项目组织效率。从管理角度看，企业是项目组织的外部环境，项目管理人员来自企业，项目组织解散后，其人员将返回企业。对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是由一个企业组建，但是它是依附于企业，受企业影响。
3.2.5项目组织是一种柔性组织
柔性，是指项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的适应性。项目组织也是柔性组织，具有高度的弹性、可变性和适应性。项目组织中的成员随着项目任务的承接和完成以及项目的实施过程进入或退出项目组织；项目组织随着项目的不同实施阶段而变化。此外，项目组织采用不同的组织策略、管理模式、惩罚模式和不同的项目实施计划，也会有不同的项目组织形式。
3.3组织结构设计的原则
组织结构，是指组织内部各构成部分和各部分之间所建立的较为稳妥的相互关系和联系方式。工程项目的组织结构建立是项目管理的重要内容，项目的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原则
项目组织机构设置的根部目的，是为了产生组织功能，实现建设项目管理的总目标。从这一个根部目标出发，就要求因目标设事，因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责确定制度和授予权利。
3.3.2集权与分权统一的原则
在一个健全的组织中不存在绝对的集权，绝对的集权意味着没有下属主管；也不存在绝对的分权，绝对的分权意味着上级领导职位的消失，也就不存在组织了。为了保证项目组织的集权和分权的统一，授权过程应包括明确预期的成果，委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。
3.3.3高效精干的原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目目标所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到高效精干，配备人员要严格控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。
3.3.4管理跨度和分层统一的原则
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大，因此在组织结构设计时，必须强调跨度适当，这要根据领导者的能力、项目规模、复杂程度等因素综合考虑。
3.3.5业务系统化管理的原则
建设项目是一个开放系统，由众多子系统组成，各子系统间存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完成的组织机构系统，恰当分层和设置部门，以便形成相互制约、相互联系的有机整体，防止结合部位上只能分工、权限划分和信息沟通等方面的相互矛盾或重叠。
3.3.6弹性和流动的原则
建设项目的单件性、流动性、阶段性是其生产活动的特点，这必然会导致生产对象数量、质量和地点上的变化，从而带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织结构随之进行相应的调整，以使组织结构适应生产的变化，即要求按弹性和流动的原则来建立组织结构。
3.3.7项目组织和企业组织一体化的原则
项目组织是企业组织的有机组成部分。从管理角度看，企业是项目的外部环境，项目管理人员来自企业，项目解体以后，其人员返回企业，即企业是项目组织的母体，建立项目组织结构要考虑到企业的组织形式。
四、结语。
以上所述只是项目管理的一小部分，随着社会创新的增多，相应实践活动的增多，我们需要以发展的眼光和辩证的方法看待并发展项目管理的水平。
篇4
引言
工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。
1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用
系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：
首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。
其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。
2 实现有效工程项目管理的方法
项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通；按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。
2.1 正式沟通
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
2.2 非正式沟通
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：
（1）通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。
（2）在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。
（3）现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。
（4）通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。
有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。
3 项目沟通的主要障碍
由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：
（1）现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。
（2）由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。
（3）由于项目是一次性的、暂时的，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。
（4）人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。
4 提高工程项目沟通管理效率的对策
沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。
4.1 建立良好的心理契约
建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家EdgerSchein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。
在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。
4.2 正确对待组织争执
篇5
中图分类号：F27文献标识码：A
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
一、项目采购活动中的前期工作
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
1、分解目标，制定计划。对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
2、完善项目采购人员配置，确定相关责任人。采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
3、建立完善的检查及考核奖惩制度。确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
4、建立完善高效的计算机辅助管理系统。为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
二、工程项目涉外采购活动实施及控制
采购活动经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
1、询价。由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
2、供货商的选择。选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
3、合同管理及进度管理。签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
4、涉外采购活动后期的管理。采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
三、工程项目涉外采购管理总结思考
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
1、采购过程中哪些供应商属于优质供应商，做一个备案，以便将来工程项目能够利用，这样能够降低采购成本。对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
2、采购过程中与设计技术人员、施工方、业主方、供货方的联系是否紧密，每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
3、检查总结整个采购活动管理是否规范。有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
四、结束语
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
（作者单位：北京交通大学经济管理学院）
主要参考文献：
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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目沟通管理的含义
沟通就是信息的交流，是人际(或组织)之间传递和交流信息的过程。在工程项目管理中工程项日相关各方通过信息的交流和传递进行沟通，建立人的思想和信息之间的联系。沟通是工程项目管理的重要内容，包括为了确保工程项目信息的合理收集和传辅，保证相互动作协调的一系列过程。
有效的沟通对工程项目的成功极为重要，要科学地实施对工程项目的组织、计划、控制和协调，就需要有效的沟通。沟通的重要性主要体现在以下几个方面：
(1)为项目决策和计划提供信息。
(2)作为组织和控制管理过程的依据和手段。
(3)是改善人际关系构建项目管理团队必不可少的条件。
(4)是项日管理人员成功进行项目管理的重要手段。
二、工程项目沟通的形式
工程项目中沟通的方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类，例如按照是否需要反馈可分为双向沟通和单向沟通；控信息的流向分为：垂直沟通、横向沟通及网络状沟通；按照沟通媒介分为语言沟通和非语言沟通；按照沟通范围可分为项目内部沟通和外部沟通；按照正式程度分为正式沟通和非正式沟通。
以下主要介绍工程管理过程中常用的正式沟通和非正式沟通。
(1)正式沟通。
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，山项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。
1)项目手册。项目手册包括极其丰富的内容，是项目和项目管理基本情况的集成，包括：项目的概况、规模、业主、工程目标、主要工作量，各项目参加者，项目结构，项目管理工作规则等。其中说明了项目的构通方法，管理的程序，文档和信息应有统一的定义和说明，统一的WBS编码体系，统一的组织编码、统一的信息编码、统一的工程成本细目划分方法和编码、统—的报告系统。它是项目的工作指南。
2)各种书面文件。各种书面文件一般包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。在实际工程中，项目参加者各方都以书面文件作为沟通的最终依据，这是经济法律的要求，也可避免出现争执、遗忘和推诿责任。
3)协调会议。协调会议是正规的沟通方式，包括常规的协调会议和非常规的协调会议。前者是指在项目管理手册中规定每周、每半月或每一月举办—次，在规定的时间和地点举行，由规定的人员参加；后者是指在特殊情况下根据项目需要举行的，如信息会、解决专门问题的会议，决策会议等。
(2)非正式沟通。非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。项目小组成员在正式的项目组织中不仅承担着一个角色，同时又处于复杂的人事关系网络中，并建立起各种关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。例如通过聊天，一起喝茶等了解信息、沟通感情；在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议；现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息；通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动、促进理解、协调。
三、工程项目沟通的主要内容'
在项目实施过程中，按照沟通的范围可分为内部沟通和外部沟通，这里的内部即为由项日经理及其领导的整个项目管理团队内部，是整个项目组织沟通的中心。
1．内部沟通
在明确任务分工时，要进行以下沟通：'
(1)解释工作成果要求。一定要确保人们明确地知道他们应达成的工作成果，包括所有评判的标准。
(2)明确所期望付出的努力以及工作期限。可以运用网络图很好地解释个人的工作怎样配合整个项目。
(3)尽可能告知他们可能遇到的困难以及所需要的特别信息，为他们走向成功碉好准备。
(4)当面进行工作任务的分配交接，留出充足的时间进行答疑和讨论。
2．外部沟通‘
(1)与上级企业管理层的沟通。项目管理团队受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业各管理部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴抓好项目的具体实施。
(2)与业主的沟通。业主是项目的所有者，项目经理的最重要的职责是保证业主满意。
(3)与设计单位的沟通。项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合。
(4)与监理机构的沟通。应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等。
(5)与供应商的沟通。与供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
(6)与其他单位的沟通。与其他公用部门有关单位的沟通应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。
四、常见的沟通问题
在工程项目信息沟通的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。沟通障碍主要来自五个方面：
(1)发送者的障碍。
(2)信息传递的障碍。
(3)接收者的障碍。
(4)组织内部固有的障碍。
(5)反馈的忽视。在工程项目中使用单向沟通模式，虽然信息传递速度快．但缺乏反馈，接受者不会给发送者一个信息，告知已收到发送者传递的信息，以及对此信息的理解程度，可能会导致发送者将已发送的信息再传递一遍，或者接受者可能按不确定的信息行动。
五、如何实现工程项目的有效沟通
(1)提高发送者沟通的语言能力和心理水平。信息发送者要表达自己的想法，可以结合手势和表情动作等非语言形式来交流，以增强沟通的生动性，使对方容易接受。使用语言文字时要简洁、明确、措辞得当，进行非专业沟通时，少用专业术语。此外，发送者要言行一致，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于相互之间真实地传递信息和正确地判断信息，避免囚偏激而歪曲信息。
(2)注重信息传递的及时性、准确性。注重正式沟通渠道和非正式沟通渠道的结合运用，明文规定的原则与不拘泥于形式的(如口头的)沟通相结合，以使接收者及时了解明文规定的原则很难传递的信息。此外，应尽量减少组织机构的重叠，以拓宽信息沟通的渠道。
(3)坚持目标统一的原则。首先，项目参加者要明确沟通的日的，应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、组织管理规则等文件中贯彻总目标。其次，项目管理者在项目的全过程中要顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。另外，为达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。
(4)设置合理的组织机构、营造和暗的组织气氛。一个项目可以选择一种或多种高效率、低成本的组织形式，以便各方面能够有效地沟通，以进行有效的项目控制。同时组织要坚持以人为本，注重人本管理，组织管理者和组织成员都应注重自身修养，不断提高自身素质，来营造组织的和谐协调气氛。
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在现代项目管理学中，认为成功的沟通管理是提升和创造团队组织精神和文化，完成项目管理最终目标（项目价值最大化）的主要方式和工具。项目管理的最高境界是在项目团队内部营造一种独有的精神和文化，使管理的外在需求转化为员工自在的观念和自觉的行为模式，认同项目团队的核心价值观、目标及使命。而这种精神和文化的培育和塑造，其实质就是一种思想、情感、观点和知识的沟通，这种沟通管理是项目管理的核心和灵魂，更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。
下面就建设工程项目沟通管理涉及的一些实际问题进行探讨。
一、沟通的形式
1.正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。对于建设工程项目是指按照合同规定的程序或格式进行的具有一定合同约束效力的沟通，包括信函、传真、报告报表、备忘录、简报、会议等。会议包括按照合同规定召开正式例会和不定期的专项会议，并形成会议纪要备查。由于会议纪要具有相应的约束力，双方交流时都比较慎重，导致沟通过程中很多真实的信息不愿意透露，这也是正式沟通的一大缺陷。
2、非正式（开放式）沟通
正式沟通的形式虽然很重要，但非正式沟通同样不能忽视。很多正式交流沟通前都要先做大量的非正式交流，以增进双方的理解和共识，为正式沟通做好铺垫。非正式沟通指口头交流、电话联系、私人接触、自由讨论等，这种沟通方式更方便快捷、气氛融洽。由于沟通的信息或结果没有合同的约束力，所以交流时彼此没有戒备心理，表达时畅所欲言、各抒己见，任何人都可能被感染，不自觉的表达意见。所以在实际工作当中，项目团队要变传统的封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通文化，这种交流方式往往能够暴露出实际问题的症结所在。
二、沟通的对象
1、项目部内部的沟通
项目经理是项目部的领导核心，在沟通管理中的所处角色是十分重要的，一项研究表明，一位称职的项目经理其“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。虽然沟通并不能取代制定正确的计划和采用合适的项目管理技术，但能够与自己的项目部成员保持良好沟通的项目经理可以很容易地弥补在技能方面的缺陷，并且获得项目部成员的信任和支持，能够使自己的理念、计划、方案得到有效的贯彻和实施。
在项目团队内部应建立以项目经理为主导、项目成员间全通道式的沟通模式。使团队内部形成一个开放式的信息沟通系统，项目经理要给项目部各成员、各专业多创造联系的机会，让每个成员都相互沟通、彼此了解，这样大家才能充分交流，彼此信任，共享信息，相互支持。创造出轻松愉快的氛围才能让团队成员畅所欲言、集思广益，进而分析问题、解决问题。
虽然建筑工程项目的特点是一次性的，但项目部核心成员、技术骨干却应该保持相对稳定，这样有利于形成一个较为固定的管理团队。各成员间相互了解、彼此熟悉，可大大减少组合摩擦，减少沟通成本。
2、项目部外部的沟通
（1）项目部与业主（发包人）的沟通
业主是项目的所有者，对项目拥有主导权，要想取得项目的成功，必须取得业主的信任和支持。项目部首先要领会业主的总目标、决策背景和意图，使业主的要求能够迅速贯彻到工程实施中。工程开工后及时制定并上报分包计划及进场计划，以确保工程工期，根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作，协助业主规避和防范实施过程中的风险。项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。总之项目部要以合同为基础，权衡自身利益的同时，积极主动的完成业主交予的各项任务。
（2）项目部与设计单位的沟通
设计单位通常与施工承包商不构成直接合同关系，虽然在合同关系上二者是独立并行的，但在工作关系上应密切的协同合作。项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、主体结构工程、隐蔽工程验收等环节与设计单位密切配合，对设计中存在的问题应主动与设计单位沟通，并进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实，积极建议可能与我方有力（发挥项目部的特长，降低成本）的设计方案。
（3）项目部与监理单位的沟通
监理方在建设单位授权下承担着对现场施工进行全面管理的任务，项目部应与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。项目部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等。施工过程中要支持监理的工作，尊重监理人员，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各项监督检查。施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，根据实际情况办理施工签证。定期向监理汇报工作量完成情况，便于业主对工程进度及时掌握，并根据实际工程量拨付工程进度款等。
（4）项目部与分包人的沟通
项目部应正确看待与分包人之间的关系，在互相尊重的基础上，本着平等互利、合作共赢的原则，以合同为根本，正确处理项目安全控制、进度控制、质量控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部应主动了解分包人的现场施工情况并进行全程的跟踪控制，发现问题协助处理，避免问题的复杂化和扩大化。在积极沟通的同时，虚心的倾听分包人的一些意见和建议，采纳好的方案，使分包人体会到我们是为了一个共同的目标而努力。
（5）项目部与材料供应商的沟通
项目部与材料供应商应该建立长期的合作关系，特别是一些稀缺材料供应商，保证工程进度不会因为材料的问题而被拖后。项目部应认真做好材料需求计划，全面调查市场，在确保材料质量和供应及时的前提下选择供应人。为了降低采购风险，提高资源利用效率，供应合同应明确材料的数量、规格、质量、供应时间和配套服务等事项。
（6）项目部与其他单位的沟通
项目部应积极主动配合当地城管、公安、消防、交通、环保、市政、档案等监督监管部门的工作和例行检查，在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用业主和监理单位的职能从中进行协调。在向相关部门汇报工程建设情况的同时，详细了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理措施，以取得其信任和支持，保证工程建设的顺利开展。同时不能忽视对施工现场周围环境的调查研究，以增强工作的预见性和针对性，尽量减少诸多不利因素对施工造成的影响，减少不必要的成本。
三、沟通的障碍
有统计资料表明，如果一个信息在发送者那里的正确性是100%，到了信息接受者手里可能只剩下20%的正确性。沟通看似简单实则复杂，这种复杂性表现在很多方面，诸如发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍，具体表现在以下两种形式上：
1、组织的沟通障碍
在管理中，合理的组织结构有利于信息的沟通。但是，如果组织机构过于臃肿，中间层次太多，各部门之间职责不清、分工不明，容易形成多头领导，或因人设事、人浮于事，就会给沟通的双方造成一定的心理压力，信息从决策层传递至具体实施层不仅容易产生信息的失真，还会浪费大量的时间，影响信息的及时性，进而影响工作效率。
2、个人的沟通障碍
信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。但个体的知识结构、经验水平、文化背景、道德规范、风俗习惯、工作态度、行为方式、目的愿望等差异，使得对信息和指令的理解、评价不同，都可能导致沟通双方的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗。
鉴于以上沟通障碍，首先要建立在双方互相信任的基础上，消除心理障碍，拉近心灵距离。这对于沟通者的能力就提出了较高的要求，总之恰如其分和沟通效益是判断沟通能力的基本尺度。其次沟通过程中的反馈，构成了信息的双向沟通，使得信息发送者能够了解接受者对信息理解的程度，进而决定是否采取更深层次的交流，减少信息过滤，保证沟通到位没有偏差，并且定期检查沟通情况，不断加以动态调整。最后，要坚持尽早沟通、主动沟通的原则，在工程施工过程中，可以说承包人属于信息掌握的优势方。相对于业主，承包人更加了解工程的实际进行情况；相对于监理方，承包人更清楚工程的实施动向；相对于分包人，承包人更了解工程项目的整体状况。所以承包人要主动沟通、尽早沟通，消除由于信息不对称导致的各方不满与猜疑，有力于工作的顺利开展。
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【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2012）07-0011-02
一、概述
油气储运工程专业主要培养在石油、天然气储存和运输及相关领域从事设计、生产、施工和技术管理的复合型人才，具有较强的工程特色。专业是教育部公布的全国就业较好的10个"绿牌"专业之一，同时，受益于近年来石油石化行业的高速发展，国内外油气储运行业发展势头强劲，对专业人才的需求数量大幅提升，给学生的综合素质也提出了更高的要求。
专业自2002年开设以来，在各个方面均取得了长足进步，毕业生就业率、就业质量均呈逐年上升态势，从用人单位的反馈信息来看，本专业毕业生具有扎实的专业基础理论，也能综合利用专业知识解决工作中的碰到的问题，但是也存在着实践经验较少，动手能力欠缺的问题，这与专业实验实习条件、师资队伍构成（工程背景较少）等有一定关系，但是也反应了教学过程中的问题所在。
CDIO代表构思（Conceive）、设计（Design）、实现（Implement）和运作（Operate）,它以工程项目载体 ,让学生以主动的、实践的、课程之间有机衔接的方式完成工程项目，达到掌握理论知识的目的。CDIO培养大纲将工科学生的能力分为工程基础知识、个人能力、人际团队能力和工程系统能力四个层面,大纲要求以综合的培养方式使学生在这四个层面达到预定目标。因此，开展CDIO教学改革试点，培养学生工程能力，是解决该问题的最好的办法。
在专业课程体系中体现CDIO大纲理念，其标志是整个课程体系以项目为主线，把专业知识、能力、素质等培养目标融入到项目教学过程中，所有的学习内容都围绕项目这个核心进行，并融合成一个整体。
二、CDIO项目设计
CDIO项目按规模和范围可以划分为三个级别：一级项目贯穿几个学期甚至几个学年，由本专业多数工程设计类课程构成，符合专业的工程培养目标；二级项目也叫学期项目，由一个学期内的部分相关课程组成，重点突出对某项能力的培养要求；三级项目也叫课程项目，为单门课程内为增强该门课程能力与理解而设的项目，根据课程的需要和课程教学标准的要求而定。
项目的设计是一项系统而复杂的工作，设计的好坏直接决定课程的教学效果。项目的选取是学习的关键，既要包含基本的教学知识点，又要调动学生解决问题的积极性。
项目的设计过程中，综合考虑了专业培养目标和各课程教学大纲。最终选择了一条长距离输油管道的设计任务作为一级项目，并将之分解为主体、站场、泵房等二三级设计任务。要求学生在学习相应课程的过程中，完成各个设计任务，最终掌握设计整条管道的方法和技能。项目总体情况如图1。
最终确定了1个一级项目，2个二级项目和6个三级项目，如表1：
三、项目实施中的主要问题
1.教师角色的转变
CDIO工程项目的实施过程中，教师由传统教学中的“主讲教师”，转变成了CDIO工程教育项目中的“指导教师”。教师成为教学的组织者、引导者、咨询者和评价者；学生不再是知识的被动接受者，而成为知识的主动建构者。
2.项目实施中的团队
团队合作能力的培养是传统教学中薄弱环节，CDIO理念下的项目化课程体系可以弥补这个不足的。
项目实施过程中，学生被划分为4-5人左右的项目团队，在合理分工的基础上开展团队研讨、交流，在导师指导下完善构思、设计、实现，并在各个阶段接受质量评估，最终达到教学要求。为了保证项目的顺利实施，通常需要指导教师以团队形式出现，多人协同，完成项目的指导工作。
3.考核评价办法
CDIO项目的考核评价更加重视“过程”，关注知识、技能学习的中间环节，关注实践环节及工程应用能力，力求知识与能力的协调统一。
具体评价方式包括：任务完成过程的表现、提交的设计任务情况以及任务完成后的答辩环节等。
四、实施效果
项目研究结束后，在学生中进行了试运行，结果证明，CDIO工程理念写的项目化课程体系教学对于学生各方面能力的培养有着明显的效果，主要体现为：
（1）培养了学生的工程能力。以项目为主线的教学模式，引导学生进入实际的工作环境，切实解决工程实际问题，初步掌握工程项目设计的一般流程，对于学生工程实践能力的培养大有益处。
（2）提高了学生的自主学习能力。学生在完成项目的过程中，不断碰到各种各样的问题，必须通过检索、查找和研究去解决问题，带着问题去寻找答案，有目的的去学习，提高了学习效率，锻炼了学生的综合能力和自主学习能力。
（3）培养了学生的团队协作能力。项目化教学采取小组合作模式，在项目实施的整个过程中，小组成员需要经常进行项目交流，经验分享，团结合作，才能顺利完成任务要求，从而提高了团队协作能力。
基于CDIO理念的项目化教学体系能够有效解决理论教学与实践教学脱节的问题。项目实施过程中，每个学生都有自己的任务，都要接受检查、考核，成绩评定注重过程考核，有效激发了学习兴趣，提高了学习效率，而且也构建了较好的学习环境，对于锻炼学生的自主学习能力、团队协作能力也有较好的效果，为学生今后的工作打下良好基础。
参考文献：
[1] 陈文杰等。新加坡理工学院基于CDIO模式的项目教学改革[J]，职业技术教育，2009年35期，P91-93.
[2] 张奇等。高等工程教育CIO-CDIO培养模式研究[J]，教育与职业，2009年3期，P32-34.
[3] 易著梁等。基于CDIO 教育模式软件技术专业项目教学实践[J]，计算机教育，2010年11期，P140-143.
[4] 査建中。论"做中学"战略下的CDIO模式[J]，高等工程教育研究，2008年3期，P51-54.
[5] 康全礼等。CDIO大纲与工程创新型人才培养[J]，高等教育研究学报，2008年4期，P15-18.
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一、前言
在新时代下，建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。一个好的工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
项目管理策划的主要内容而言首先要确定组织架构。组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。
二、项目的分解
项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。笔者将项目管理目标分解为前期管理和后期施工两个方面。
前期分为：
1.项目合同分解。工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等。项目管理工作内容分解。
2.主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
后期分为：
1.设计管理。其内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
2.招标（采购）管理。即初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标（采购）进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。
3.施工管理。编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
4.竣工结算和投资总控管理
这一阶段的主要内容是编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。
三、建筑工程项目的策划思维
我们再来看看策划思维。
策划思维有其独有的个性特质，但决不排斥认识过程的一般规律和科学思维的基本程序。从信息论的角度，可以把策划思维的全过程看成为"信息的输入、加工、输出、反馈"等构成的信息流动过程。区分为获取信息、处理信息、产生方案、效果评估四个阶段，对应项目策划的市场调研、分析论证、方案策划和市场反馈四个环节。各阶段、各环节的思维方法都离不开人们思维归纳、推理的两种基本模式。
1、策划思维的归纳模式
从自然资源的利用上可把房地产项目归纳分类为：山景项目、水景（江河景湖景及海景）项目、名胜项目等。香港浅水湾一带豪宅，美国的比利华山庄，深圳金海湾花园、蔚蓝海岸、华侨海景山庄，广州二沙岛别墅、星河湾、广州大桥珠江南岸的中海锦苑，上海的康桥半岛等都是典型的水景项目。深圳的中海怡翠山庄，广州的翠湖山庄、白云堡别墅（白云山麓）等均为山景项目。成都的浣花别墅区、杜甫花园，杭州绿园、九溪玫瑰园等可算是名胜项目。
从区位上可分为市区项目、郊区项目；从规模上可分为单体住宅楼和住宅小区；从品质档次上可分为安居房、经济适用房、普通商品房、高尚公寓、别墅豪宅等；从建筑形式上可分为内廊式住宅、外廊式住宅、天井式住宅、点式住宅等。从渠道上可分为内销房、外销房（异地销售或涉外销售）；从建筑结构上可分为砖混结构、框架结构等，此外，还可从产品题材、建筑风格、社区文化、生活方式等方面进行分类。这种分析归纳的模式或方法在策划思维的"获取信息"阶段，也就是市场调研阶段的作用主要体现在对市场信息科学、有效、准确的把握上。面对目标市场复杂多元的信息资源，根据市场细分的原理，采用分类归纳的办法，进行梳理整合，展开分门别类的经常性研究，寻找市场空缺，发现市场机会，继而策划出符合企业发展需要的新项目。在策划思维的信息加工处理阶段，对于明确项目的产品定位、市场定位十分重要。
2、策划思维的推理模式
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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。
2 材料采购项目化管理的必要性及含义
2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。
2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。
3 材料采购项目化管理的内容
3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。
3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。
3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。
3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。
3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。
3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。
4 材料采购项目化管理系统构建注意事项
工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。
4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：
4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。
4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。
4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。
4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。
4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。
4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。
4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。
4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。
4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。
4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。
4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。
4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。
4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。
4.3供应商管理
4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。
4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。
4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。
4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。
4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。
4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。
5 结语
本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。
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中图分类号：F224．5
文献标识码： A
文章编号：1003―7217(2006)03―0110-04
参与工程项目合作的业主、承包方、监理、材料商虽然各自的利益不同，[1]但都是风险的承担者和规避者[2]，由此带来的建筑产业的“碎片”性、[3]对抗性，[4]有时会严重影响到工程项目的顺利实施，并给合作方造成损失。Krippaehne等人认为，对合作有效的管理可以在市场中获得和保持竞争优势。[5]组织之间的合作已经成为可以用来改善绩效的当代管理战略问题。[6.7]如何获得具有良好项目绩效以及满意合作关系的成功合作，是工程项目合作双方都十分关注的问题。[8]
工程项目合作管理通过对合作参与者进行组织、控制、协调，以获得良好的项目绩效以及满意的合作关系。由于在影响合作绩效的因素上所能获得的信息往往是模糊的、非精确的，难以定量。[9]因此，定性指标作为合作管理控制的一种工具，具有相当的实用价值。
一、指标的筛选
1．筛选原则。工程项目的合作绩效是指工程项目合作所获得的经济性与非经济性收益的情况，是反映工程项目绩效与合作关系满意度的一个综合性指标。[10]本研究把影响工程项目合作绩效的因素作为合作管理定性指标的来源，通过指标的核算与评价，为合作绩效的控制提供参照。根据项目过程中合作管理指标的变化来找到影响合作的问题，并制定相应的改进措施。此外，不同项目整体的合作管理指标也具有可比性。通过比较，可以找出业主或项目实施者在不同项目中合作的差异，这除了有利于他们对各自工作进行认识、总结之外，在目前买方市场中，还可能成为业主日后挑选合作者的依据。在二次合作可能的情况下，更提供了选择合作者的直接参考。
2．筛选过程。初始指标的收集主要建立在国内外相关研究结论以及业界专家访谈的基础上。在公开发表文献中查找合作缋效影响因素的相关知识，提出导向性指标，尔后通过与业界专家面对面访谈，对导向性指标进行增减，并使导向性指标内容具体化，制定以筛选导向性指标为目的的调查问卷。问卷内容包括合作绩效评定指标，以及作为导向性指标的合作绩效影响因素。
对整体调查数据使用因子分析来减少成功合作影响因素的维度，对业主方数据文件、承包方数据文件以及监理方数据文件分别使用判别分析找出分别影响三方合作绩效的要素，组成初步的合作管理定性指标体系。对指标体系进行信度和效度检验，确立最终的指标体系。
二、指标体系的构成
本文对长沙、青岛两地的62个工程项目进行了调查，由担任业主、承包商以及监理主要负责人的186个项目参与者完成指标筛选问卷。通过问卷数据找到三类合作绩效状态：关系满意项目目标实现的成功合作、关系满意项目目标未实现的合作以及关系不满意项目目标未实现的失败合作。因子分析提取了46个合作绩效影响因素的13个公因子，这些影响因子包括：协调性因子、守信履约因子等。判别分析将这些影响因子作为因变量、合作绩效状态作为自变量，分别对业主数据、承包方数据以及监理数据进行分析。找出了影响各合作方获得成功合作的有效因子，这些因子构成了管理合作、控制合作绩效发展的可供参考的依据。基于这些影响因子构建了合作管理指标(如表1至表3所示)。
指标以“认同度”的角度提问，分别获取业主方、承包方以及监理方项目管理者的评价，采取5分制评分：5分代表十分同意，4分代表基本同意，3分代表无所谓同意不同意，2分代表有些不同意，1分代表根本不同意。但特别的是，监理方评价表中的题项5．1与5．2，采取的是逆向评分，即5分代表根本不同意，以此类推。对不同的合作保障因素给予一定的权重来计算其综合评分，反映该合作方的整体评价。表中评价项的权重来自于对因子分析结果中因子负荷的换算，同一因子中的不同题项将因子负荷之比作为权重之比，为了计算简便，权重精确到小数点后一位。当然也可以根据工程项目的实际情况，由各方专家商讨给出。
三、指标体系的信度与效度检验
进行科研或社会调查，选择合适的测量工具是至关重要的。判断一个量表的优劣与否，关键在于对量表进行信度与效度评价。
包含定量与定性指标的合作管理指标体系中，信度与效度的检验是针对研究构建的定性指标体系而言的。因为定量指标是对项目绩效的客观描述，不参与定性指标的综合评分，其作用在于对合作管理起到一定的指示作用。此外，研究提供的定量指标的选取是建议性的，合作方可以根据自身的关注点以及项目管理习惯选择。
1．信度检验。信度是效度的前提，信度低的量表不可能有高的效度。研究对指标量表进行了内部一致性与重测信度评价。表1至表3给出了相关检验系数。
在量表内部一致性的评价方法中，Crmbach’s。系数法是经典方法，它要求问卷所有题目必须是共性的，且以相等程度解释该现象的变异，否则可能会低估量表的内部一致性户”13)合作管理的定性指标体系可以满足这一要求。根据调查数据对合作管理的定性指标量表的同质性信度进行检验，e系数从0．625至0．944，均大于0．600，说明同质性信度符合要求，量表内部的一致性较好。
重测信度衡量评价，研究采用组内相关系数(1G)替代Pearson相关系数(r)，作为重测信度衡量指标。尽管ICC与r都可作为信度系数，但二者是不同的。ICE是以概率论为理论前提，在方差分析的基础上通过计算获得，它避免了偶然一致性与系统误差的干扰，被认为是目前反映数量测量一致性的较好指标，[14-16]而r是反映两次测量之间变量的数量关系的密切程度，而不是一致程度，且r值常高于真实的信度系数，[17-18]因此，不宜用于反映量表的信度。
将合作管理定性指标制作成调查问卷，对调查的62个项目进行重测以进行重测信度检验。检验结果表明，定性指标量表的条目得分、总分两次测量之间的ICC介于0．673至0．915之间(p
2．效度检验。信度与效度是相互关联的，效度比
信度更重要。效度检验包括对定性评价量表的内容效度、结构效度与效标效度评价分析。
内容效度尚无理想的评价指标，主要由专家根据经验做出定性评价。内容效度的优劣关键在于拟题与选题过程。定性指标量表建立在文献收集与专家访谈基础上，参考国内外有关文献及相关的评估工具，条目筛选严格按照程序化方式完成即，可以认为量表的内容效度较好。
合作管理定性指标量表是通过因子分析与判别分析而确定的。因子分析保证了量表的结构效度，抽样适量检验KMO统计量为0．874，大于0．7经验值，说明采样充足；Bartlett球形检验的卡方显著性水平为0．000，表明因子模型是适宜的。因子累计解释方差为67．813％，因子负荷介于0．407至0．817之间，大于0．400。认为结构效度符合要求，如表4所示。
判别分析确定了最终的合作管理定性指标量表，这保证了量表的效标效度。建立在合作绩效影响因素上，或者说是合作缋效控制因素与合作绩效间联系的基础上，通过判别分析加以确认，将一些没有相关关系的因素剔除，因此，目前的合作管理定性指标具有良好的效标效度。
四、结论
通过因子分析、判别分析得到的指标体系经过信度检验与效度检验，可以认为合作管理定性指标量表基本能够真实和稳定地反映合作绩效的控制因素水平。合作管理定性指标的作用不仅在于检测，更在于控制，从一个或者几个指标的变化可以找出控制合作绩效发展方向的着手点。因此，整个指标体系称为“管理指标”而并非“评价指标”。不过，合作管理定性指标量表带有一定的互评性，其评定条目可能带有主观色彩，需加以注意。
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国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构，以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下，项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成，而上级组织通常是一种常规组织，所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想，在项目管理组织中，形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。这种模式为了给项目安个“家”，把项目放到常规组织的一个职能部门去，使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中，人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础，专家可被临时安排到项目中，完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验，个别专家还可以被不同的项目利用。因此，职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时，仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下，客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做，这些工作通常是优先于项目考虑的，因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中，没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责，而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象，这必然会导致缺乏协调和扯皮，进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织，在项目上与上级组织联系方面，是另一个极端。在这种模式下，项目与上级组织的其他部分分离，成为一个自给自足的单位，它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下，项目经理在整个项目上有足够的管理权，项目经理是真正的项目领导，项目班子所有成员都只对项目经理负责，在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时，项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通，沟通线路缩短了，使得沟通更迅速。同时，由于权力集中，做出快速决策的能力极大增强，整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时，项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家，从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活，理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而，当上级组织同时进行几个项目时，要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要，导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到，因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来，有利也有弊，尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度，但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中，项目采取自己的生活方式，常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来，同时也避免其各自的缺点，人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。在效果上，职能化和项目化项目组织代表两个极端，矩阵组织则是二则的结合，它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成，根据两个极端中哪个的作用强，矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中，项目是强调的重点，项目经理个人负责管理项目，使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，从中临时抽调人力资源，项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时，所有项目都可能得到职能部门的专利，因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中，项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时，矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡，进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当，进度安排合理，从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。
在职能项目组织中，毫无疑问职能部门是决策的核心，在项目化项目组织中，显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织，权利则要更多地在二者之间平衡，通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时，项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点，但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控，而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗，这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上，传统做法是项目经理负责管理决策，职能部门领导负责技术决策，但这种分工在实践中是很复杂的，没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则，项目人员至少有两个上级，他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导，也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处，没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在，这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目，然后让它们“断奶”，形成有自己独立身份的纯项目，最终形成“攻关队”，大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性，它使公司能通过适当的组织结构设置，满足解决各类特定问题的需要。然而，由于利益和兴趣都不同，这种杂交中也有明显的危险，相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事，要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则，不会告诉你确切需要哪一种形式，也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素，它们基本上从各个方面描述了项目的情况，每种特性的评价分为三个等级或种类，各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说，职能化组织常用于需较深技术运用的项目，而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
