企业战略发展阶段范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇企业战略发展阶段范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

企业的每个发展阶段都会面临很多问题，尤其是在创业阶段。创业阶段是企业发展最不稳定，管理问题最突出且最容易夭折的阶段。初创期的往往企业对市场缺乏深入的分析，对自己的优势和劣势缺乏正确的认识，也没有建立较为完善的管理制度。因此，企业在这一生命阶段，最为重要的是通过分析自身实力和市场竞争格局，迅速形成科学的发展战略来解决问题，为企业发展壮大积蓄力量和奠定坚实的基础，确保企业的健康和谐发展。

一、企业生命周期理论概述

1.企业生命周期的概念

所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。

企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。

2.企业生命周期的分类

邱吉尔和刘易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。邱吉尔和刘易斯的五阶段模型，如下图1

二、农业企业创业阶段存在的问题分析

农业企业是指从事农、林、牧、副、渔业等生产经营活动，具有较高的商品率，实行自主经营、独立经济核算，具有法人资格的盈利性的经济组织。我国农业企业规模小且其管理者多来自于农户或者从事农业流通行业的亦农亦商的商人，这些管理者在管理视野和管理知识文化水平方面的局限性，造成广大农业企业在创业期经营过程中存在盲目策划、盲目投资、盲目决策等问题。

1.缺乏灵活有力的经营战略

农业企业在创业阶段由于管理者经营管理理念的不足，在战略选择上存在以下几个主要问题：首先，不能灵活抓住国家相关宏观政策调整契机，比如农超对接政策中国家出台一系列财政税收补贴政策，支持农业流通企业发展。如果流通企业抓住这一有利机遇，无疑会获得较快发展。其次，缺乏有针对性的经营战略。企业在创业初期确定经营战略时，往往缺乏周密的市场调查和理性分析，不能够提前发现市场机会，在经营过程中容易受到市场上暂时需求的影响，做出匆忙应对，导致企业资源的不合理配置及“恶性竞争”，给企业生存发展带来巨大风险。

2.缺乏创业资金

资金问题一直是农业企业发展的制约。创业期的农业企业经营规模小、实力弱同时经营风险大，所以其直接融资和间接融资都更加困难。企业启动资金不足，导致企业在创业期无力进行较大的、根本性的创业活动，这样就增加了创业的难度和风险。再加上企业管理者财务管理能力的欠缺，对资金的使用缺乏合理的规划和控制在经营过程中经常出现现金流断裂，企业资金周转不灵的状况，最终导致创业项目流产。

3.缺乏人力资本

农业技术人才和管理人才的缺乏是制约农业企业创业阶段发展的另一个瓶颈。农业企业的规模和实力决定了其在薪资待遇方面相对其他企业较低。所以，技术人才流失更为严重。农业企业的管理团队，一般知识文化水平较低。具有一定的技术能力但是缺乏相关的企业管理经验和管理能力。比如很多农业企业都是家族式企业，企业的管理者往往是家庭成员或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口头层面，具有很大的随意性。很多管理制度不能针对本企业在管理过程中出现的漏洞和隐患。

4.缺乏市场意识

管理者创业前没有对市场进行深入考察分析，不了解市场需求，更不了解目前消费者的需求，企业管理者在经营过程中决策过于主观。没有相关的切实可行的产品策略、人才策略、营销策略等，这些都造成企业在创业过程中处处碰壁，举步维艰。

三、农业企业创业阶段中的战略选择

农业企业创业阶段，不可避免的面对一系列生存困境。同时，也具有一些其它企业可能不具备的发展特质。因此，在这一阶段，制定合理的发展战略，扬长避短，维持生存是企业的首要任务。这个时期可选择和实施的发展战略有：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、高技术高起点战略等。

1.资源战略

资源战略是以农业企业所在地的特定资源为依托来生产产品或提供服务，从而确定企业的发展战略。企业采用资源战略，在降低资金投资的同时可以形成对其他竞争对手来说的差异化特色和比较优势。企业要实施这个战略，可以借助国家“一村一品”、“农产品地理标志”认证等相关政策，结合当地的优势技术人才、独特的地理、气候、人文环境因素，开发具有地区特色的农产品。资源战略可以在企业创业之初，就建立行业壁垒，避免激烈的市场竞争，从而借此获取高额收益，为企业日后发展奠定基础。

2.依附战略

依附战略是企业发展阶段常用的发展战略。依附战略是指自身资金和管理能力有限的农业企业可以依托相关农业龙头企业发展壮大，农业企业通过为合作企业的产品提供零部件等配套加工或其它服务，尽最大能力发挥自己的专业优势的战略。依附战略的优势在于小企业可以借助大企业的商誉和销售网络弥补自身在市场开拓能力、资金、技术和管理经验等方面的不足，以很少的资金投入达到扩大销售发展壮大的目的。

3.夹缝生存战略

夹缝生存战略是指农业企业利用自己创业初期规模小、运营灵活的优势，选择大企业不便或不愿进入的市场，寻找适合自己的发展空间。农业企业实施这种战略能充分体现他的灵活性，进可攻退可守，在生产经营过程中，选择生产和提供大企业不愿或者不能满足的细分市场，避免了激烈的市场竞争，弥补自身在资金和管理经营上的劣势。但是这种战略也有其不足，由于细分市场规模的限制，使得企业在经营上具有很大的不稳定性，也会给企业的管理带来一定的难度。因此实施夹缝生存战略的企业应该在企业发展到一定的规模后考虑战略转移，为企业的稳定发展创造条件。

4.局部市场战略

局部市场战略是企业在创业期资金不足的情况下实施的一个有效的发展战略。该战略要求企业在充分细致的研究市场的基础上。制定企业明确的市场定位，将企业创业阶段的市场目标集中在某一特定的市场或特定的客户群上，企业集中精力在局部市场上建立自己的核心竞争力。实施局部市场战略的农业企业，随着企业在当地规模的扩大、品牌的建立，需要不断冲破地方区域的束缚，不断提高自己的技术水平和管理能力，为企业开拓其他市场创造条件。

5.高技术高起点战略

高技术高起点战略是农业企业利用其所拥有的专利技术和发明而迅速创立企业的战略。这一战略要求企业具备能够满足市场需求的专利技术，对企业管理团队的市场开拓能力也有较高的要求，否则会达不到预期的效果。实施高技术高起点战略具有很大的风险性，甚至会因为产品没有得到市场认可而以失败告终 。

四、结束语

农业企业创业期的战略研究，阐述了企业在创业阶段中遇到的问题和对于问题的一些解决战略。企业在创业期应该了解自身的优势，把握好与各个方面之间的关系，取长补短。通过对农业企业创业期的战略选择，可以帮助企业在创业期找到一个适合自己的发展道路。

参考文献：

[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京中国大学出版社，2005.

[2]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京：中国经济出版社，2005.

篇2

一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。

企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。

二、企业在不同发展阶段的财务表现

企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：

1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。

2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。

3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。

4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。

三、经营风险与财务风险搭配的表现形式

1、双高搭配

双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。

2、高低搭配（两种）

（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。

（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。

3、双低搭配

低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。

四、基于不同角度对企业财务战略的分析

基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。

1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。

2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。

3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。

4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

参考文献：

[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期

篇3

对企业而言，企业的财务战略是其整体战略的重要组成部分，并起着极其重要的作用，企业最终目标能否实现取决于企业是否有属于自己的财务战略，没有财务战略的企业是不存在的，而没有财务战略的企业也不能算是成功的企业。

1.中小企业的简要概述

1.1 中小企业的特点

一是内部管理基础较弱，融资渠道有限；二是对市场的反应较为灵敏，具有保持市场活力的能力和以新取胜的内在动力；三是投资少，规模小，需要较多的劳动力；四是具有较强的环境适应能力，可以广泛地分布于各种环境中。

1.2中小企业的划分标准

从量上讲，一般采用企业的从业人数、销售额、资产额和市场占有率等指标来界定中小企业。从质的方面讲，主要是采用企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等指标来界定中小企业。即使是对同一国家或地区而言，其界定标准也会随着经济的发展和社会的变化而变化。

2.中小企业财务战略的基本理论

财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，因此，企业财务战略它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特殊性。

2.1中小企业财务战略的特点

财务战略的特点有导向性、相对独立性、整体性和长期性。但中小企业的财务战略除了各个企业财务战略中所共有的特点之外，还具有其自身所特有的特点。主要表现为：灵活性、稳定性、可行性。

2.2中小企业财务战略的内容

一、筹资战略。解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题。

二、投资战略。解决战略期间内企业投资的目标、 原则、方向、方式和时机等重大问题。

三、收益分配战略。解决战略期间的企业净收益，尤其是股份制企业如何分配股利的重大方针政策等问题。

3.中小企业在不同发展阶段的财务战略选择

3.1 初创期中小企业的财务战略选择

初创时期，企业资信水平较低，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款的支持，在初创期资源有限的条件下，企业所面临的基本问题是如何在企业财务战略的指导下，优化企业资源配置使企业生存下来。

3.1.1中小企业初创期的筹资战略

中小企业在初创期需要大量的资金来进行购置设施、开发市场等，因此，在该阶段需要制定较高的融资规模目标。目前我国中小企业在内部融资相对要容易一些，融资成本较低，中小企业直接融资困难是一种普遍存在的现象，世界各个国家都是如此。所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略。

3.1.2 中小企业初创期的投资战略

初创期的中小企业，其生产产品的技术水平不高，外源融资能力较弱，在企业选择投资战略时也应该注重发展企业的集中优势，所以在选择投资战略时，应该采取集中投资战略，即将企业的全部资源集中在某一具体的产品、市场或技术上来，以此来增强企业的收入并提高企业在市场中的份额。

3.1.3 中小企业初创期的收益分配战略

在中小企业初创阶段，应该选择零股利或者是低股利支付政策，这样不仅可以起到积累企业内部资金的作用，还可以降低企业的财务风险。

3.2 成长期中小企业的财务战略选择

3.2.1中小企业成长期的筹资战略

在中小企业的成长初期，企业所生产的产品虽已投放到市场中，但还未形成自己的品牌，为了满足快速发展的需要，可使进行适度举债融资，但不适宜实行大量筹集债务资金以及推行举债经营的战略。

3.2.2 中小企业成长期的投资战略

在成长阶段的企业，主营业务做大做强是其在该阶段的主要目标，而不是盲目做多，要防止企业在资源的配置上因盲目扩张而导致的经营风险的上升。所以，在中小企业的成长阶段应采取较为宽松的信用政策。

3.2.3 中小企业成长期的收益分配战略

在企业成长期的前期为了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成长期的稳步发展阶段则可以采用正常股利加额外股利分配政策。

3.3 成熟期中小企业的财务战略选择

3.3.1中小企业成熟期的筹资战略

成熟期的中小企业的可以采取的融资渠道主要有：盘活企业内部存量资产融资、折旧融资、金融型融资以及证券型融资与联合型融资。

3.3.2 中小企业成熟期的投资战略

在中小企业成熟阶段的投资战略主要有：稳定投资战略及规模扩张投资战略。其中，规模扩张型投资战略是中小企业实现高速成长的一种最有效且最直接的方式，也是中小企业在成熟期最常采用的一种投资战略。

3.3.3 中小企业成熟期的收益分配战略

中小企业在成熟期已经在各方面都表现得相当的稳定，有一定的能力可以维持较为稳定的高股利发放金额，具备了高股利分配政策的条件，但是稳定股利政策是最适合成熟期的分配政策。

3.4 衰退期中小企业的财务战略选择

3.4.1中小企业衰退期的筹资战略

处在衰退期的中小企业的总体战略目标是形成企业新的增长点或是进入新的业务领域，应尽量不采取银行贷款或商业信用贷款等方式进行融资，而应该采取向合伙人或股东借款的内部债务融资为主，以外源融资和资产剥离融资方式为辅助。

3.4.2 中小企业衰退期的投资战略

企业可采取剥离亦或是清算等退出战略，可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，但是该战略需要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的需求，且还能获得较高的收益。

3.4.3 中小企业衰退期的收益分配战略

中小企业在衰退阶段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配战略。

综上所述，企业必须充分认识各阶段的财务特点，选择并实施与各发展阶段相适应的财务战略。只要能够正确地选择适合不同发展阶段的企业财务战略，就能够弥补企业在财务方面存在的先天缺陷，促进中小企业的发展和成长。

篇4

谋划阶段：精准的市场定位 聚焦细分市场

中小企业的创立，融入了创业者强烈的创业的冲动和满腔的创业热情。但仅仅靠热情和盲目的冲劲，是不能使企业走向成功的。你一开始的战略，往往影响你未来的发展。

所以作为中小企业创业者，必须明确你企业的基本营销定位。任何的飘忽不定和模糊不清，可能带来的是你未来惨不忍睹的失败。企业创立之初，就跟随大企业的产品定位策略，想把所有的消费者都抓在手里，可能你谁都留不住。对于绝大多数产品而言，都有自己特定的目标顾客群，产品的销售是满足该顾客群的某一特定需求，因此精准定位，抓住你真正的目标客户，是中小企业成功的基础。每个企业的资源都是有限的，为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功，这就是聚焦策略。

起步阶段：成功的模仿策略　占领你的区域市场

大企业面对激烈的市场竞争，能够依靠自己雄厚的资金、技术，根据市场变化，及时调整生产经营策略，开拓新的生产领域，克服产品衰退所造成的负面影响，从而保持企业发展的势头。而中小企业在起步阶段，受到技术、人力等多方面的制约，产品的研发能力是有限的。因此，模仿就成为了成功的捷径，我国大多数中小企业靠模仿起家，也靠模仿生存。模仿和学习，减少了中小企业自身摸索和研发的时间和成本。但模仿策略的运用，要切忌照抄照搬，低层次的模仿不能称作模仿，那叫抄袭。

另外，在市场推广方面，不要试图“一口吃成个胖子”。在区域市场打造成你坚实的“革命根据地”，以点带线，以线带面，最后以星星之火，燃起燎原之势。除了市场定位的聚焦，资源的聚焦同样是我们成功的基础。

成长阶段：提高企业创新力 打造市场的新兴品牌

经过了起步阶段的艰苦创业，您可能已经在市场上占有一席之地，资金、技术、人力等资源都具备了一定的积累基础。这个时候，不要满足于前期模仿和学习的成功，学习和模仿最终的目的是创新。

核心技术的掌握带来的创新是革命性，但产品的创新决不仅限于此。同质化的产品，依然可以创造出大不同。洽洽瓜子，一年之内缔造出一个行业老大；喜之郎果冻，持续地维持着市场占有率达83%，他们并没有业界难以企及的核心技术，品牌传播和营销的创新，一样能创造奇迹。

成熟阶段：正确的产品组合策略 为客户提供系统解决方案

中小企业经过快速成长阶段，可能几年之间已经具备了一定的抗风险能力，同时也具备了成为行业领导品牌的潜力。这个时候，我们应该考虑运用正确的产品组合策略，为客户提供系统的解决方案。

篇5

科技型中小企业普遍具有科技含量高、资金需求多、投资风险大等特点。由于技术和市场的高度不确定性，科技型中小企业融资难成为世界难题。为了解决这一世界难题，社会各界都在积极寻求对策。本文将从资金需求、供给的匹配行为视角来探讨科技型中小企业不同发展阶段的融资策略。

一、资金需求、供给的匹配行为分析

有融资方的资金需求，必然有出资方的资金供给。对于理性资金供给者来说，其对收益的要求必然要与其对风险的承受程度相配比。为此，资金供给分为三种类型：稳定收益类资金、变动收益类资金、介于稳定和变动之间的混合收益类资金。

（一）稳定收益类资金。是指要求偿还本金并支付固定的一笔使用费用的资金。提供稳定类收益资金的一般有商业银行、债券市场、融资租赁和民间借贷等。对于这类资金提供者，首先看重的往往是资金的安全性，其次才是资金的收益性。因为，对他们来说，为科技型中小企业提供资金使用，要背负较高的风险。

（二）变动收益类资金。与稳定收益类资金正好相反，既不需要到期归还本金也不需要支付固定的使用费用，但要求享有企业分红权的一类资金。这类资金的收益随着投资对象状况的变化而变化。这类资金的供给者更关注的是资金的获利能力，其次才是资金的安全性。他们追求的往往是一定风险下的最大收益，所以，他们更在意的是投资对象的成长性和长期获利能力。提供变动收益类资金的一般有自有资金、天使投资、风险投资、技术创新基金、股票市场等。

（三）介于稳定和变动之间的混合收益类资金。是指同时兼有前两类资金的特点，在获取较低固定收益的基础上，享有选择获取变动收益的权利，同时关注安全性和收益性。如可转换公司债券等。

对于科技型中小企业来说，由于其具有高风险性和收益不确定性，那么，其所需要的资金应该由风险承受能力较强的资金供给，可以在变动收益类资金和介于稳定和变动的混合收益类资金里寻找资金来源。当然，这并不是说科技型中小企业就不能采用稳定收益类资金供给，如果科技型中小企业已经发展的比较成熟，未来发展趋势清晰乐观，那么还是能够吸引到稳定收益类资金供给的。

二、 科技型中小企业不同发展阶段的风险状况及对资金需求的分析

企业及其产品一般都要经历一个生命周期或者发展阶段：包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。而对于科技型中小企业来讲，除具备一般企业生命周期的特征之外，还应当有一个技术突破、产品研发过程，我们称之为种子期。科技型中小企业在其发展的不同阶段，其风险状况及对资金需求状况如下。

（一）种子期。处于种子期的科技型中小企业，尚无正式的产品，仅仅只停留在“初步设想”的状态，创业者需要对科研项目进行反复的论证、探索和试验。在这一阶段，企业规模较小，所需资金主要用于产品的研发、样品的试制、验证创意的可行性。这一阶段将形成产业化的生产方案，并对市场进行可行性研究。该阶段的资金主要保证研发工作的顺利进行和维持企业的日常运转，数额不大。但由于该阶段是技术起步阶段，技术尚不成熟，且高科技发展日新月异，淘汰率极高，产品寿命较短，很难预测市场前景，风险很大。

（二）初创期。科技型中小企业在初创阶段，实现了从技术到样品，从样品到商品的商品化转化过程。这一阶段技术真正运用于生产中。由于是新生事物，消费者还不能普遍接受，市场还未打开，需求量不大，只能局限于小批量的生产，又因为前期研发成本较高，新产品的市场售价也较高，所以风险仍然很大。在这一阶段，企业对资金的需求量显著增加，主要用于购买固定资产、生产设备，建立销售渠道，对产品进行进一步的开发、完善等。由于没有盈利记录，新产品能否得到市场认可也是一个未知数，所以失败的可能性仍然很大，可预见的成功率仅有20%左右。

（三）成长期。在该阶段，由于技术的不断成熟，产品市场需求量不断增大，销售额和利润也开始稳步上升，企业预期成功的几率大为提高，市场前景日益明朗，投资风险逐步降低。此时，企业开始进行大规模生产，成本持续降低，能够吸引更多的消费者，销售的飞速增长带来了高额的盈利。为了迅速抢占市场份额，企业有待开发更具有竞争力的产品，并进行大规模的市场开发，对资金的需求远比前两个阶段要大很多，必须投入大量的R&D费用和营销费用，购买机器、设备和人力资本开销。当经历了一段快速发展扩张后，科技型中小企业将进入成熟期。

（四）成熟期。科技型中小企业进入这个阶段后，产品的技术开发已经相当成熟，生产、销售、服务已为大多数潜在的消费者所接受，企业在市场上已经站稳脚跟。由于市场的需求继续扩大，企业进入了大规模生产阶段，产品的销售利润达到顶峰。这一阶段，对资金的需求主要是流动资金的需求，由于此时企业已经开始大规模的盈利，风险降为最低。

（五）衰退期。在衰退期，由于替代产品的出现，老产品的销售每况愈下，最终将退出市场。此时，科技型中小企业又将开始新产品的研发，又开始新一轮的产品生命周期。

总体而言，科技型中小企业在不同发展阶段的风险状况和对资金需求变化如图1所示。

三、科技型中小企业不同发展阶段融资策略探讨――基于资金需求、供给视角

（一）种子期。这一阶段，由于企业没有正式投入运营，仅仅处于研究实验阶段，资金的需求量不大，但风险很高，不太可能取得稳定收益类资金的支持。所以处于这一阶段的科技型中小企业应尽可能取得变动收益类资金的支持，比如，来自于发明者或者创业者的自有资金；也可以寻找来自于亲戚、朋友等一些“天使投资者”的私人资本投资；还可以积极寻求政府的支持，争取申请国家各项创新基金，如为鼓励缺乏研发基金的科技型中小企业设立的孵化器投资和专项财政基金等。无论是天使投资者投资还是政府的专项资金支持，资金实力都是非常有限的，不足以支持大规模的资金需求，却恰恰适应了科技型中小企业种子期对资金的小额需要。由于该阶段投资风险太高，成功几率很低，所以很难吸引到专业的风险投资机构的投资。

（二）初创期。处于初创期的科技型中小企业，资金需求的频率高，金额小，而且资金需求和供给之间缺口大。这一阶段企业创业失败率最高，经营风险很大，并且缺乏可抵押的资产，很难获得稳定收益类资金供给，主要的筹资方式有：（1）职工集资，持有企业股权。一方面可以筹集到企业创业阶段所急需的资金，同时，还可以在企业内形成利益共享，共同承担风险的激励约束机制。（2）吸引风险投资。虽然初创阶段投资风险很高，投资回收期也很长，但投资一旦成功，将可以获得高额的投资回报，这恰恰符合了风险投资家“高风险，高收益”的胃口。相比稳定收益类的资金供给，如银行贷款等，往往最重视资金的安全性，那些发展成熟、收入趋于稳定的企业，由于低风险而成为它们追逐的对象，而对于那些高风险，但可能带来高额回报的项目，稳定收益类资金供给则是不会轻易入驻的。反倒是风险投资作为一种典型的变动收益类资金供给，由于其关心的不是项目的短期盈利性，而在于项目的长期发展性，所以它能够弥补稳定收益类资金供给的不足。尤其是在初创阶段，科技型中小企业由于诸多不确定因素带来较高的风险，极其有限的资产也难以做到抵押融资，这种情况下，风险投资便成为科技型中小企业这个阶段融资的首选。风险投资的出现，能有效解决科技型中小企业在这个阶段最为头疼的融资难题。风险投资机构一般都具有丰富的融资经验和较强的管理才能，它可以从资金、融资渠道、决策等方面介入投资的企业，帮助企业建立一套健全的财务制度和行之有效的科学管理机制，与科技型中小企业共同承担风险和损失。风险投资机构在企业壮大后，一般会择机退出，退出的过程就是风险投资的收益实现和股权资本的权益变现过程。

（三）成长期。企业进入快速成长阶段，需要大量的流动资金，资金需求与供给缺口巨大。发展到这一阶段后，产品的市场份额不断上升，产品销售趋向稳定，可预见的盈利性增大，投资风险相比前两个阶段进一步降低，而该阶段实物资产也已经有了一定的积累，达到了一定的规模，可以提供一定数量的抵押、担保。这个阶段，企业不仅可以获得变动收益类资金支持，还可以获得稳定收益类资金供给，具体的融资渠道有：（1）继续引进风险投资。风险投资基金是科技型中小企业获取资金来源的重要保障。在企业的成长期，由于其可预见的盈利性增大，投资的风险也相对较小，虽然此阶段所需的资金规模巨大，通常为初创期的10倍左右，但企业高明朗、高效益的前景，以及快速增长的市场收益基本上符合风险投资机构对预期回报要求的条件，使得风险投资在这一阶段投入资金的态度最为积极，是处于快速成长期的科技型中小企业最关键的融资渠道。风险投资一般以股权等形式，扶持这些企业快速成长，逐步壮大，在扶持的企业上市后，通过股权转让来收取高额的回报。（2）内部积累资金。高新技术带来的高效益，为科技型中小企业资金的自我积累创造了条件。企业通过留存收益进行合理的再投入，不断增强企业自我积累资金能力。（3）融资租赁。对于研发已经完成，步入成果转化阶段的科技型中小企业来讲，添置固定资产，扩大生产等需要大量的资金。在企业本身没有足够能力贷款或是吸引不到投资机构资金注入的话，可以说，融资租赁是一种不错的融资方式。通过集信贷、租赁、贸易为一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离，在支付少量租金的情况下，便可以取得设备的使用权。这样，企业可以花费较少的融资成本，筹集到可以长期使用的资金，缓解了企业这一阶段的融资难题。（4）银行贷款。随着生产经营规模的扩大，进入到这个阶段的科技型中小企业已经初具规模，可供抵押资产也就随之增加，这就为向银行贷款创造了条件。从商业银行的角度考虑，虽然科技型中小企业由于高科技属性，使得本身面临更为严峻的信息不对称问题，但由于企业风险的降低，可以提供担保、抵押品的增加，加上企业盈利前景清晰可见，商业银行出于资金安全性和收益性考虑，也会向科技型中小企业提供一定数量的资金。

此阶段，最为显著的融资特点是引入了稳定收益类资金供给（如银行贷款）。同时，风险投资仍然是这一阶段的主要融资方式。

（四）成熟期。在成熟期，企业的经营已步入正轨，融资渠道较为广泛，这个阶段，由于其风险最小，收入稳定，既可以获得变动收益类资金供给，也可以赢得稳定收益类资金供给以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金供给。（1）资本市场融资。科技型中小企业进入成熟期后，应该借助资本市场实现企业发展，把上市纳入企业发展战略，通过上市实现企业质的飞跃。然而，科技型中小企业由于具有规模小、周期短、投入高、风险大等特点，使其与主板市场的理念不相符，难以进入主板市场进行融资和交易。所以，科技型中小企业可以选择在二板市场上市融资。这个市场上最大的特点是降低了企业上市的门槛。在这个市场上上市的大多数公司都是从事高科技业务，虽然成立的时间短，规模小，业绩一般，但具有较高的成长性。所以，这个市场常被人认为是不看过去，只盯着未来。为了给成熟的科技型中小企业提供更方便的融资渠道，也为了给风险资本营造一个正常的退出机制，在我国要大力发展二板市场。（2）发行债券融资。科技型中小企业在这个阶段可以通过发行普通债券和可转换公司债券，获得稳定的资金来源以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金。（3）金融机构贷款。此时的企业已经开始大规模盈利，风险降为整个生命周期中最低。再者，随着企业规模的不断扩大，资产结构的持续改良，企业信用的不断增强，市场地位的逐步提高，所有的这些都使得企业的融资环境大为改善，融资空间大幅度增大。此时的融资主要面向以商业银行为主的金融机构贷款，既可以向金融机构申请信用贷款，降低资金成本，优化资金结构，也可以根据企业的资产质量、规模申请银行抵押贷款，贷款风险下降，这样，以安全第一，规避风险为原则的商业银行也愿意为成熟期的科技型中小企业贷款。

此阶段，最为显著的融资特点是企业开始进入资本市场融资，为企业的做强做大，实现质的飞跃做好准备。

（五）衰退期。科技型中小企业步入衰退期后，产品销售额下降，市场缩小，利润降低甚至亏损。此时，企业要么继续创新，以求二次创业，要么退出市场。当二次创业时，资金需求主要用于技术创新及设备更新。该阶段，可以考虑以下几种方式融资：（1）变卖部分资产。科技型中小企业可以将一些与主营业务联系不密切的资产，清算变卖以筹集资金。（2）无形资产融资。科技型中小企业可以向相关企业出售无形资产获得资金，包括专利权、专有技术权、商标权等。（3）重组。如果科技型中小企业实在到了无法发展的地步，可以和其他企业进行重组，从而获得需要的管理资源和财务资源，以提高企业整体的管理水平，增强竞争力。

四、结论

任何一家科技型中小企业，资金都是其存续和发展的前提条件。应该根据企业在不同生命发展阶段的融资需求和风险状况进行有效的融资组合匹配，从而降低风险、减少资金成本，逐步使科技型中小企业发展壮大，实现科技成果产业化，从而更好地满足科技型中小企业成长的需要。

参考文献：

1.黄慧敏，付剑茹.利用风险投资解决科技型中小企业融资难题[J].金融与经济，2008，（3）：77-79.

2.迟颖，陈沁梅，龚红强.利用资本市场拓宽科技型中小企业融资渠道的思路[J].审计与理财，2012，（4）：32-33.

3.吕宏生，何健敏.科技型中小企业在生命周期中的特点及其融资策略[J].软科学，2005，（19）：44-47.

4.从俊琬.我国科技型中小企业融资问题研究――以天津高新区为例[D].天津大学硕士学位论文，2011.

篇6

［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0060-02

如同人的成长一样企业成长也要经历幼年、青年、中年、老年等阶段。在每一个不同的阶段上，都有不同的特点。企业的这种生长过程和阶段称之为企业的生命周期。

企业生命周期的概念是20世纪70年代中期产生的。最早提出这一概念的是耶鲁大学的副教授金伯利和米勒思，在当时他们称之为“组织生命周期”，直到1972年美国哈佛大学的葛瑞纳教授在其《组织的成长的演变和变革》一文中，才第一次提出了“企业生命周期”的概念，并把企业的生命周期划分为五个阶段。1983年，美国的奈因和梅隆在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把企业的生命周期简化为四个阶段，这种分类更具普遍意义。

综合以上观点，本文采用四阶段论，将企业生命周期划分为建立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，针对每一阶段的特点，指出企业适宜的发展策略。

1 企业建立期主要特点及产品策略

企业建立阶段的主要特点是：①实力较弱，资金紧缺，利润较少。企业初创阶段，在市场上尚未站稳脚跟，人力、物力、财力都比较弱。②产品销量小，知名度不高。由于刚投产不久，在企业内部尚未形成具有本企业特点的管理哲学和企业文化。③产品的技术性能还不完善。④营销渠道的建立不够完善。⑤定价较难，高价位有可能限制购买，低价可能难以收回成本。

在这一阶段，企业宜采用的产品策略主要是新产品开发策略。

新产品开发策略主要有以下几种形式:

(1)首创型新产品开发策略。企业应用新技术、新材料研制出具有全新功能的产品，即开创了一个全新市场的产品。在激烈的市场竞争中，一招领先，招招领先。但全新产品的开发通常需要投入大量的资金，而且需要足够的潜力，企业承担的风险也较大。

(2）防创型新产品的开发策略。即企业迅速模仿、研制、开发出市场已有的产品，这是一条捷径。但这种策略只能是作为一种对抗的防御性策略。

(3）改创型新产品的开发策略。企业不需研制并推出全新的产品，只需对其他企业首创的新产品进行改良或改造，即提供改善功能或较大感知价值的产品来替换现有产品的新产品。企业在面对消费者需求日益提高的压力下，必须不断改进现有产品和进行升级换代。如电视机的数字化和上网功能。

(4）重新定位产品。即以新的市场或细分为目标市场的现有产品。在全球市场上，企业重新定位产品后，可以取得更多的市场机会。如在国内的中档家电产品进入国际其他发展地区市场时，可以将产品重新定位为高档产品。

2 企业成长期主要特点及其产品策略

企业在成长期的主要特点：①企业产品销量增加。企业产品逐渐得到市场认可，销售规模快速增加，企业实力逐渐增强。②产品已定型，技术工艺比较成熟。③营销渠道的建立比较完善。④企业知名度逐渐提高。企业可依赖其创新产品或技术在市场上立足，企业和企业的产品有了一定的知名度。⑤市场竞争激烈，产品价格趋于下降。

对于成长期企业，首先，在产品策略上要立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。2000年，九牧王实施产品多元化战略，以男式西服、男式休闲服饰为两翼，突破以往局限于生产西裤的单一品牌之路，稳中求胜，率先求变，从而连续五年在全国市场综合占有率、市场覆盖率和年销售份额蝉联全国同行业第一，连续五年被授予“全国十大畅销品牌”。

其次，在生产上其决策重点主要是保证产品生产供应的及时性和不断提高产品的生产服务质量，“以质量求生存”，并由原来的以产品为导向向市场导向转变，不断改进产品的款式、型号，增加产品的新用途。以满足客户对产品的需求，不断扩大产品的市场份额。

3 企业成熟期主要特点及其产品策略

当企业具有一定的市场占有率和知名度，销售规模达到一定水平，企业利润比较稳定，初步完成资本原始积累时，企业就进入了成熟期。

企业在这一阶段的主要特点是：①实力明显增强，但产品销量增长的速度趋于缓慢。②企业的生产能力出现过剩，价格竞争激烈，产品价格迅速下降。③利润稳定，并逐步趋于下降。

在企业的成熟阶段，企业宜采用差异化产品策略。

当企业进入成熟期时，其产品也相应进入了成熟期，有关产品的技术和工艺内容已无秘密可言。市场上所有的生产者都能提供符合通用要求的产品，产品已进入了同质时代。而消费者也变得成熟和理性了，他们对产品的要求更多地表现为带有个性化的和特别的要求。为了让消费者能识别本企业的产品，同时迎合消费者的特殊要求，企业纷纷为自己的产品赋予其他企业所不具备的特性，企业产品必须进行差异化经营。

差异化策略有三种：产品实体的差异化、服务的差异化、企业形象的差异化。

(1)产品实体的差异化是指产品的特征、工作性能、式样和设计等方面的差异。对于同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。如在激烈竞争的我国饮料业，农夫山泉推出的“农夫山泉有点甜”，以其独特的口味“山泉并且有点甜”，让人联想到纯天然，没有污染，从而给消费者留下了极深的印象。

(2)服务差异化是指企业向市场提供与竞争者不同的优质的服务。服务是一种无形的产品，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系越来越成为企业差异化战略的重要武器。例如，同是一台计算机，有的保修一年，有的保修三年；同是用户培训，联想计算机、海信计算机都有免费培训学校，但培训内容各有差异；同是销售电热水器，海尔集团实行24小时全程服务，售前售后一整套优质服务让每一位顾客满意。

(3)形象差异化是指企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识和成功的CI战略，借助媒体的宣传，在消费者心目中树立起良好的形象，从而达到使消费者对企业的产品产生偏好的目的。如农夫山泉为了实现公司的形象差异化，2001年推出了“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。在短短几年的成长过程中，这些差异化战略对农夫山泉今天的地位起着非常关键的作用。可以说，没有这些形象的差异化，农夫山泉就没有今天的发展。

4 企业衰退期主要特点及其产品策略

企业如人体一样到了一定阶段肌体也会衰退。企业在衰退期主要表现为：①缺乏创新，产品销量迅速下降。由于对环境的变化不重视，对新鲜事物不敏感，导致企业的创新能力下降，产品缺乏新意，消费者的兴趣已完全转移。②利润很小，有的企业甚至出现亏损，价格已降到最低。③企业生产萎缩，有的被迫退出市场。

衰退期企业的产品策略主要是缩减产品组合策略和迅速转型。

缩减产品组合即把企业的资源集中使用在最有利的细分市场、最有效的销售渠道和最易销售的品种上，力争在最有利的局部市场赢得尽可能多的利润。例如美国通用电气公司在20世纪60年代，由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在20世纪70年代初被迫采用“战略性计划体系”，把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。杜邦公司也采用过产品缩减策略。

迅速转型，这是由于再继续经营市场下降趋势已明确的产品，大多得不偿失；而且不下决心淘汰疲软产品，还会延误寻找替代产品的工作，使产品组合失去平衡，削弱了企业在未来的根基。所以企业要迅速淘汰销路不好的产品，寻求新的替代品。

5 结 论

国内企业所面临的市场竞争日趋激烈，在激烈的竞争中，少部分企业国际竞争力不断攀升，另有一部分企业却日趋没落。因此研究企业生命周期理论，以及不同生命周期采取的不同的产品策略，对造就生命型企业有着深刻的现实指导意义。本文提出四阶段论来研究其不同阶段的策略选择，需要注意的是，在实际操作时企业要正确判断自己所处时期，可以在同一时期综合采用两种或多种适合企业发展的产品策略，并且随着企业的不断发展及时进行动态调整。

参考文献：

［1］苗雨君，盛秋生.企业生命周期各阶段决策特征及策略分析［J］.上海企业，2003(6):43-45

篇7

改革开放以来，随着我国加入WTO以及进口关税的逐渐降低，进口葡萄酒市场取得了具大发展，越来越多的企业加入到了行业。但由于进口葡萄酒市场本身成长历史较为短暂，因此这一领域的有关企业战略演化的理论研究基本处于空白。本文通过对葡萄酒整理市场的数据整理及不同企业的归类，从中挑选了北京、山东两地具有代表性葡萄酒进口企业，以此做实证研究，探寻企业战略演化的特点，不仅可以丰富企业演化理论和企业战略演化理论，使我们能够更好地理解我国企业成败的原因，对葡萄酒企业的进一步发展提供理论基础具有重要的指导意义。

二、文献回顾

战略演化一直是战略研究中关键字眼，在早期的经济理论中便已出现，企业战略演化观早初形成于20世纪70年代，托斯丹・邦德・凡勃伦（ThorsteinBVeblen，1857―1929），最先提到了这一术语，他的理论受同一时期达尔文进化论影响较大，认为企业发展中应该看到演化与变异，而非静态衡量。熊彼特的《经济发展理论》首先提出了创新理论；潘罗斯（Penrose1959年）的《企业成长理论》开拓性地通过研究企业内部动态来分析企业发展。之后1982年Nelson和Winter的《经济变迁的演化理论》将演化的思想带入了经济体和企业组织研究领域。国内有关战略演化方面的研究目前并不多，梁运文（2007年）研究指出Intel公司战略演化的动力源于战略决策生态选择机制；刘海建（2012）对战略惯性的概念、测量、方法论、情境化问题提出了一个演绎的理论框架，为将来的实证研究学者提供一个实证的研究基础。

三、研究样本及数据收集

本研究遵循典型性原则，选取了北京、山东两个在全国、地域较有影响力的进口酒商。一种是教育文化推广起步，后期多元多发展的典型，一种是单一业务，聚焦式发展的区域的成功案例，他们分别代表了我国进口葡萄酒企业的两种类型。

四、案例描述

（一）案例1：YX公司。该公司成立于2004年3月，经过11年的发展，公司集团旗下分裂出四个不同领域与品牌。一是文化传播方向的国际葡萄酒教育，二是于2006年开始成立的YX网（），这是该公司涉足网络第一步，也是公司开始多元化的见证。三是该公司精品葡萄酒，2013年升级打造构建成为逸香精品葡萄酒一站式整合营销服务平台，首次在葡萄酒行业提出“产品+软件+服务”的发展新思路。四是红酒特卖是YX公司旗下全资子品牌。通过以上，我们可以分析得出，该企业是战略演化从简单走向多样的典型。

（二）案例2：SMT公司。SMT国际商务咨询有限公司成立于2002年，注册资金150万元。其发展阶段：

第一阶段：2009-2010年，进入葡萄酒产业，开始经营黄尾袋鼠，成为该品牌的山东总代，具大的品牌优势，为公司发展积累资金，成功转行。

第二阶段：2011-2012年，公司逐步增加其它品牌权，成为法国拉菲酒庄旗下拉菲珍藏的山东总代，同时澳洲奔富济南总代。

第三阶段：2013至今，改变传统营销，增加电商销售模式，转型发展，随着规模扩大，公司在此站稳脚跟。该案例很明显战略实施较为简单，是聚焦、单一产品线经营的典型。

五、案例讨论

从这两家企业发展路径来看，当企业的专业化达到一定高度，企业具备足够的能力与资源，已经在该行业中成为佼佼者，市场份额占据明显优势时，很容易进入下一个多元化的发展阶段；另外，强大的外部诱因，也就是说外部环境的变化或者不同的外部环境下的市场发展机遇与良好前景也是企业战略多无元化先决诱导因素；再者，资金的注入是企业战略发生变化，扩大业务范围的强有力条件；而企业家本身阅历与开放性思维对公司战略多元的具有更加明确的指导意义与价值。从另一方面看，当企业以低成本进入市场，本身规模有限，企业能力与资源紧张的情况下，企业往往选择单一聚焦式发展模式；市场竞争的加剧也使得企业往往会实行业务收缩，进入纵深模式；当然专业化的战略有足够的施展空间，能够满足企业理想及设定目标时，企业一般战略变化呈现简单性的特点。

篇8

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：

（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。

（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。

（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：

图1 基于企业战略的全面预算制定流程

（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。

（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。

需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。

同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。

（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。

在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。

（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。

（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。

（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。

（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。

三、结论

综上所述，本文对现实企业给出以下建议：

（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。

（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。

（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。

参考文献：

[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。

[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。

[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。

[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。

篇9

关键词： 中小企业；战略管理系统；规范性

Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0105-03

0 引言

企业是一个开放性的系统，企业战略具有整体性、有序性、相关性、动态性及环境相关性。战略管理过程包括三个方面：战略分析、战略选择和战略实施。战略分析是起点，战略选择和实施是关键，同时，在战略管理过程中不能忽视对战略的评估和反馈。因此对战略管理的把握不能停留在战略管理过程的某一环节，而是要从整体出发，在对企业内外部环境进行充分分析的基础上，对战略进行探索、制定以及选择。在战略方案制定以后，制定具体的职能战略、构建有利的组织机构、挑选合适的企业高层管理者实施既定的战略方案。在战略方案具体实施过程中，积极反馈实际成效，当其与预定战略目标出现偏差时，及时对问题进行分析，不断完善企业战略。

由此可见，战略管理是一个动态、循环、系统化的过程。本文将通过介绍中小企业的界定标准，分析中小企业在战略管理方面存在的问题，提出建立中小企业战略管理系统的意义和重要性。

1 中小企业的界定

中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号）对主要行业的中小企业做出了明确的界定，该标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。[1]

2 企业战略管理系统的含义和影响因素

2.1 含义 企业战略管理系统（Strategic Enterprise Management Systems），是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。

2.2 战略管理系统规范性的影响因素 一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的预先明确程度。战略管理系统的规范性是战略管理研究中主要的考虑内容，它通常与战略管理的成本、广泛性、准确性以及战略实施的成功与否有着直接的关系。

在战略管理的过程中，一个战略管理系统应该具有多大程度的规范性，是由许多因素决定的。斯坦纳（Steiner G A）认为，这些因素包括组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境、生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的。表1列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响。

由表1可以看出，一些因素可导致非常欠规范和不具体的战略管理系统，而另一些因素就会造就非常正式且规范的战略管理系统，如何设计一个有效的战略管理系统不仅是一个科学问题也是一个艺术问题。

3 中小企业在战略管理方面存在的问题

随着信息科学技术的发展，经济全球化这把双刃剑在给企业提供日益扩大的市场和机遇的同时，也使企业的生存和发展面临巨大的挑战。特别是对于中小企业而言，先天政策、资金支持的不足，后天实力、信誉的差距使它们在既要面对国际环境的冲击，又要应对行业内的优胜劣汰。战略管理是以企业的全局或总体为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。企业战略管理系统设计的规范与否在一定程度上体现了企业的综合实力，当前我国中小企业在战略管理问题上存在着诸多问题，严重影响了企业的持续发展。

3.1 缺乏战略管理思想 我国大部分中小企业管理思想传统落后，只注重生产管理或者财务管理等职能战略，将产品推销、资产管理等作为企业的关注的重点。对于初创阶段的企业，这些或许会产生有利的效果，但是随着企业的快速成长，单一的注重某一方面的职能战略将会使企业发展失衡，成为企业壮大的桎梏。企业的战略管理所管理的是企业的整体活动，所追求的是整体成效。虽然这种管理也包括生产管理、财务管理、市场营销管理、人力资源管理等企业的部分活动，但是这些部分是整体活动的有机组成部分，是在企业整体战略管理活动中体现出来的。企业采用战略管理思想能有效的促进企业平衡稳步成长，产生良好的经济效益。

3.2 注重企业生存，战略定位错误 很多中小企业对战略管理认识不足，认为战略管理是针对大企业而言的，对于小企业来说，制定生产经营计划，扩大产品销路，获取财务盈利，维持企业生存才是最重要的。但是从各项研究表明，中国企业最缺乏的就是管理。而企业最初最重要的工作就是制定企业战略发展规划，尤其是对于中小企业，和大型企业相比，生产规模小、资产价值低、生产能力弱、生命周期短。如果在企业初创阶段没有建立相对完善的企业战略管理规划，形成相对规范的企业战略管理系统，企业的发展就缺乏明确的目标，也不能形成一定的发展轨道，在生产规模日益扩大的情况下，就会造成盲目扩大生产，看重短期效益的现象，最终会使企业无以为继，淹没在社会大发展的潮流中。

3.3 战略管理系统不规范，不能适应企业的规模和发展阶段 战略管理系统的规范性通常与企业的规模和企业所处的发展阶段有很大的关系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”。表2中列示了这种模式的特点。

将表1和表2比对可以看出，大部分中小企业的组织规模属于小型的单一车间；对建议的评价由直觉思考者进行；在计划方面无经验，决策期限长，决策欠缺连续性；处于动荡的不确定的环境。这些因素都会导致中小企业所采用的“企业家模式”非常的不规范。当然，“企业家模式”比较适用于年轻的或小型的，同时有强有力的企业家领导的企业。这就是为什么很多中小企业在初创阶段能迅速占有一定的市场并获得盈利的原因。

4 企业战略管理系统的设计程序

系统是指为实现规定功能以达到某一目标而构成的相互关联的一个集合体或装置（部件）。企业战略管理系统作为一项特殊的系统，具有抽象性、动态性、循环性和不间断性。企业战略管理系统的设计必须遵循这些特性。[3]

4.1 战略分析 一个企业战略管理系统的建立首先是从对企业环境、企业的责任与目标以及企业的资源与能力的分析开始的。一个规范的战略管理系统必须具有良好的环境适应性。这里的环境是具有普遍意义的。不仅包括企业外部的政治法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业竞争，也包括企业本身的资源和能力。中小企业在进行企业战略分析的时候，可采取PEST模型、波特的五种竞争力模型以及SWOT分析等分析方法，结合本企业的发展目标和社会责任，制定出分析报告，为战略选择、实施和反馈打好基础。

4.2 战略选择 战略选择实际上就是战略决策的过程，是设计战略管理系统的核心内容。影响战略决策者选择某一特定战略的因素有：企业对外界环境的依赖程度、管理者对待风险的态度、企业中的权利关系等。首先，中小企业一般对外界环境的依赖很大，尤其是政治经济环境，很多政策的变化甚至会对中小企业产生致命伤。其次，中小企业家很多都是属于白手起家型，企业可能是其全部资产，过多的涉足风险领域可能会造成一招不胜满盘皆输的局面，因此他们大多是属于风险规避者。另外在中小企业，家族式经营是最常见的模式，一人拍板决定企业发展战略的现象并不鲜见。因此在实践中，很多中小企业都倾向于稳定发展战略，以保持战略的连续性，维持企业的平稳发展。但是这种战略的缺点是很明显的，会丧失很多外部环境提供的发展机会，同时也会导致管理者墨守陈规、不愿变革的行为。

中小企业在选择战略时，可结合3C战略三角模型。该模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他认为成功的战略有三个关键因素，即：公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。在制定任何战略的时候都必须考虑这三个因素，只有将公司、顾客和竞争者整合在同一战略内，企业的可持续竞争优势才有存在的可能。

4.3 战略实施和反馈 战略实施是将战略方案具体化的实际活动。在战略实施阶段，企业战略管理系统将生产运营管理、财务管理、人力资源管理等职能战略也具体化，并对企业组织结构进行构建，使其适应企业所选择的战略，为企业战略的实施提供有利的组织环境。

在战略实施的过程中，由于一些人为或非人为的原因，企业战略实施过程经常会出现偏离既定企业战略目标的情况。这就需要战略反馈，将实际成效与既定目标进行比较，分析差距原因，改善实施过程与手段。在实际工作中，一些企业采取的是平衡计分卡。平衡计分卡是将企业战略转化为实际行动的最有效的工具，发展和强化了企业战略管理系统。

5 建议和总结

根据对企业战略管理系统理论的学习和分析，结合国内外成功企业的经验，针对我国中小企业的特殊性，本文给出以下建议。

5.1 自上而下的企业家模式 上文中曾提到，小型企业可能会采取“企业家模式”，这是一种比较极端的不太正规的模式。中小企业很多是一人专权，家族式经营，将自上而上的模式与企业家模式结合，能形成相对规范的企业战略管理系统。这种模式是由企业的高层管理者决定整个企业的经营方向，并对各部门给出如何达到这方向的具体指导。企业高层管理者主要思考经营方向，制定战略目标，贯彻战略实施。对于刚成立的中小企业，外部市场环境复杂多变、资金筹集渠道狭窄、产品市场适应性低下、内部管理经验缺乏、高端人才不足，由企业高层管理者集权管理，能更好的面对这些问题，使企业在行业中站稳脚跟。

5.2 适应性的小组计划模式 适应性模式被处于相对稳定的中型企业所广泛采用，它的不规范因素在于组织目标不确定，发展方向模棱两可、倾向于短期决策且不具有连贯性。规范的小组计划模式是将企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期共同讨论和处理企业所面临的问题。在企业发展到一定的规模，拥有一定的市场、客户和管理团队时，自上而下的企业家模式将不能适应企业的发展阶段和规模，最终会阻碍企业的发展。因此，采用适应性的小组计划模式，可以在企业面临不同问题时采取不同的措施，具有很大的灵活性。同时，小组内的总经理与其他高层管理者的关系融洽，共同商讨企业的发展，集思广益，这种模式往往会取得较好的成效。

综上，本文通过对企业战略管理系统相关理论知识的学习，提出两种针对不同规模和发展阶段的中小企业战略管理系统，以期达到规范企业管理模式，提高企业生产效率，促进社会经济增长的目的。

参考文献：

篇10

企业作为市场经济中的重要组成部分，它和其他生命体一样，也需要经历从胜到衰的发展历程，不同阶段的管理对策都会不同程度的影响到企业的未来发展状态。从生命周期角度来看，它是坚持全过程管理原则，立足于总体对企业的发展做出总体规划，对于企业发展来说是具有重要意义的。企业战略人力资源管理是企业内部管理的关键，也是企业发展的重要推动力，做好这方面工作势在必行，必须要企业管理者予以重点关注，并结合自身发展实际情况，在各个阶段做出科学合理的发展对策，以促进企业长远健康发展。

1.企业生命周期理论分析

从企业的发展角度来讲，企业生命周期是企业从成立到成熟这一过程的发展动态轨迹，它具有一定的规律可循。对于它的研究，最终是为了将处于不同发展阶段的企业归属到最为合适的组织结构形式中，这样可以使企业从内部管理这一侧面来确定一个相对具有优势的模式来维持企业的发展能力，同时可以在每一个生命周期内最大程度的发挥自身优势，延长企业生命周期，实现长远发展。任何一个企业从成立之初到最后的衰退，都不可避免的要经历创业、成长、成熟三个阶段，而在这三个阶段中，对企业的实际经营情况进行分析，采取相应对策来满足企业发展需要时必不可少的工作，这也是企业生命周期理论的一种体现，对于企业来说，就必须要将这一工作作为重点来抓，并落实到位。

2.企业战略人力资源管理

企业战略人力资源管理正式提出是在上个世纪八十年代，它的提出是企业内部管理的重要创新，也是人力资源管理向战略人力资源管理转变的重要标志。从现阶段企业人力资源管理的工作开展来看，人力资源管理理论和战略管理理论属于是战略人力资源管理的重要内容，而两者关系中，人力资源则是战略人力资源管理的重要来源，因此，从这方面来讲，战略人力资源管理的有效开展就必须要对人力资源和战略进行科学组织和协调，确保两者的相统一，企业组织的发展目标实现最终还是由科学合理的人力资源规划作保障的，这就需要企业管理者对内部组织结构进行科学优化，制定切实可行的战略人力资源管理方案。

3.生命周期下的企业战略人力资源管理的重要性

首先，它是现代企业实现长远发展的重要影响因素。国民经济的快速化发展，使得市场经济体制愈加完善，而对于作为市场主体的企业来说，要实现长远发展就必须要加强内部管理，遵循科学的发展规律，对不同发展阶段的经营状况有详细了解，并由此构建适合自身实际的内部管理体系，尤其是人力资源管理。人力资源作为现代企业发展的重要推动力，它也是企业间竞争优势所在，因此，积极构建科学的人力资源管理体系就显得十分重要，通过构建科学的人力资源管理体系，可以使企业自身的发展结构得到优化改善，协调处理不同发展阶段中出现的各种问题，实现盈利的长期化，从而在此基础上实现企业生命周期的延长，增强市场竞争力，为未来的长远稳定发展打下坚实基础。

其次，可以进一步充实经济学内容。严格来说，生命周期理论属于是经济学理论范围，它是对企业经营发展规律的一种阐述，并且这种阐述是科学合理的。那么在这一理论下的企业朕略人力资源管理则是企业参与市场竞争，提高自身竞争实力的重要举措，可以使自身发展更符合实际，同时它也是对现有经济学内容的一种补充和充实，可以使经济学内容更贴合实际，实现经济学学科的科学发展，避免不必要问题的发生。

4.不同阶段的企业战略人力资源管理对策

4.1企业成立阶段

企业的成立需要具备多方面条件，在各方面条件都达到要求后才能够正式注册成立，在这一阶段，企业并没有形成完整健全的人力资源管理体系，缺少明确的企业发展战略和人力资源战略引导，这就造成了企业人才的缺乏，进而严重影响到发展状况，因此，对于企业来说，构建高效合理的人力资源管理体系，引进先进人才就成为了这一阶段的重要任务。此外，在这一阶段中，企业的经营发展主要是由企业创立者的个人能力来决定的，这种能力就包含有对人才的正确的筛选，结合企业自身实际引进专业化人才，以实现自身长远发展。具体的人才引进方式，主要有两种：

首先，内部挖掘。企业在成立之初，内部优秀人才并不是很多，而且很多人才是潜在的，需要企业管理者予以发掘提拔，从另一角度来讲，这一阶段制约企业发展的重要因素就是人才，因此，企业就必须要对内部人力资源进行全方位考核，并积极挖掘，挖掘的同时要保证在合理范围内。

其次，外部招聘。除了企业内部挖掘之外，企业还需要结合自身实际，制定合适的人才招聘计划，从外部来获得所需要的人才。企业成立阶段，对于自身的经营目标十分明确，自身所具有的优势也有准确把握，因此，就可以在合理规划发展目标的基础上，通过自身优势来吸引更多的人才参与，以壮大人才队伍，相对于内部挖掘方式来说，外部招聘更能获得综合型人才，更能满足企业发展需求，因此，企业要将这一方式作为重点对待，需要注意的是，由于缺少对外部人才的及时了解，在人才引进过程中，要特别关注人才的个人素质，这对于企业的未来成长是有重要意义的。

4.2企业成长阶段

这一阶段的企业在各方面都已初具规模，包括经营规模、人员数量、经营业务等等，这些方面的改变也对战略人力资源管理提出了新的标准和要求。在该阶段，企业的人力资源管理主要是以人力资源数量方面的需求为主的，而且对于现有的企业人员综合素质有了更高要求，不仅仅看重操作技能，更关注员工的个人素质，这种素质也是包含多方面的，据此对于企业管理者来说，就要在制定战略人力资源管理方案时，要有所侧重点，不断加强对人力资源数量和质量的提升管理，对现有的人才培训和考核方式进行优化，保证最后所形成的人力资源管理体系可以符合大多数人的实际，能够调动每一位员工的工作参与性和积极性，尤其是要注意外部人才的引进上，经过筛选后的外部人才还要进行企业内部培训和管理，这样可以有效发挥人才的作用，并以此来增强企业的市场竞争力。下表是企业竞争策略、人力资源管理策略和企业文化之间的相互关系。

在成熟阶段，企业的各方面都已完善，并且经营生产效益也得到了确保，利润效益也正处于稳步增涨中，而且这也是企业成立之初发展目标的一种实现。从发展角度来讲，在这一阶段中，企业发展的成长性、灵活性以及竞争性都基本处于平衡状态，可以独立参与到市场竞争中，企业的经营利润来源也开始多样化，财物方面的收支状况相对较为理想，人力资源也得到了较为科学合理的调配，人才资源处于饱和状态，在这种情况下，企业对于客户的多样化要求也会通过各种措施来满足，坚持客户第一的经营原则，在战略资源管理方面，最主要的目标是对人员进入进行严格控制，并对于内部员工的流动有综合把控，对于外部招聘引进的人才也更多考虑的是是否可以满足企业创新发展的需要，与此同时，出于竞争的需要，企业还要在战略人力资源管理方案落实中，加强合作企业的人才交流和沟通，通过人才之间的交流来发现人才结构中存在的问题，进而有针对性的解决弥补，保证人才竞争始终处于优势地位。除此之外，在内部管理制度的制定上，也要完善绩效考核体系，有公正严明的考核标准，可以兼顾到大多数员工的实际情况，以此来调动员工的生产积极性，对优秀员工给予物质和精神奖励，这样可以使员工的各方面需求得到满足，进而以更好的状态投入到工作中。

5.总结：社会主义市场经济体制的不断完善，在客观上也对企业发展提出了更高要求。企业作为市场主体，它的成长发展离不开内部管理和外部协调作保障。在内部管理中，人力资源管理是关键内容，也是提升自身核心竞争力的重要因素，对于企业来说，就需要在结合自身实际的基础上，把握市场发展动向，以生命周期理论为依据对现有人力资源管理进行创新完善，重视人才的作用，在不同发展阶段对人才进行科学管理，实现长远发展。

参考文献：

[1]李晓宁.基于生命周期下企业战略人力资源管理[J].环球市场信息导报，2015，（49）：76.

[2]陈学军，李漪.基于企业生命周期的中小企业人力资源管理研究[J].世界科技研究与发展，2014，（5）：574-580.

[3]赵佳涛.生命周期视域下的企业战略人力资源管理[J].人力资源管理，2015，（7）：5-6.

[4]郑凤.基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理研究[J].经营者，2014，（5）：137-137.

篇11

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）35－0022－02

根据企业生命周期理论，中小企业在经过创业初期进入高速发展期后，其产品数量、类别、市场和企业规模等都有较大和较快的发展，在高速发展的背后也隐藏了潜在的危机，本文将该阶段的企业危机定义为中小企业的首次危机。作为表现形式的危机背后，是与企业发展特征相关联的深层诱因。本文将结合中小企业在成长阶段的特点，从战略层面、管理行为层面和创业者心态三个方面来分析导致错误管理经营行为和企业危机的深层诱因。

一、战略层的深层诱因

战略层面的深层诱因主要是缺乏明确的企业战略远景和企业价值链的不均衡发展两个方面。

（一） 缺乏明确的企业战略远景

战略层面的问题主要是涉及企业的发展方向和主要资源配置的问题。在企业创业初期，产品品种单一，资源有限，短期目标明确，企业资源集中投入到打开市场的销售环节。因此，在这一阶段的中小企业通常缺乏明确的战略远景，其中也包含了一些企业远景模糊的创业者没有被显化和明确地表述出来的企业。缺乏明确的企业战略远景使得企业的发展缺乏一个较为长期的方向的指引，则会成为企业多种错误管理经营行为的深层诱因。

首先，缺乏明确的企业战略远景使得企业的对外活动缺乏方向性，易使创业者走上盲目多元化的道路。缺乏明确的战略远景并不是导致盲目多元化必然的直接原因，但由于缺乏对企业长期发展方向的战略思索和明确的定位，使企业成长和向外的资源配置缺乏一个方向的指引，使得创业者容易受到短期机会的引诱，形成较为迷散的投资和扩张方向，分散了企业的有限资源，形成盲目多元化的危机。

其次，缺乏明确的企业战略远景使得企业的内部活动缺乏方向性，使得企业授权行为缺乏有效的前提保证。企业战略远景可以作为一切工作的基本指南，使得企业内部的各项活动统一到一个较为一致的方向上，形成企业内部活动的向心力，有利于加强企业的内部控制力，实施有效授权。如果没有明确的战略远景在内部活动中的方向指引，则会出现被授权者的权力使用与企业总体效用的不协调现象，导致授权失败。

再次，缺乏明确的企业战略远景使得企业的资源配置活动缺乏较长期的指导性，使得一些对企业长期发展相当重要，而短期效益不明显的企业内部价值创造活动得不到应有的重视和有效的资源配置。

缺乏明确的战略远景，则不仅会成为企业危机的直接诱因，而且会影响企业对其余管理经营行为的调整。同时，对企业战略远景的思索、显化和明确的过程，也会促使创业者在战略层面对企业资源和外部环境做全面、理性和冷静的认知和思考，避免做出类似盲目多元化等在企业战略方向上的错误决策。

（二）企业价值链上各项价值创造活动的不均衡发展

价值活动是构筑竞争优势的基石，价值链是相互依存的活动构成的一个系统。它们之间有着相互支撑和影响的内在关联，没有均衡发展的价值链环节势必会影响到整个价值链的价值创造。如果借助价值链理论去分析爆发危机的中小企业的价值活动的话，我们会发现这些危机背后的深层原因都可以归结为企业价值链上各项价值创造活动的不均衡发展。

企业各项价值活动的增强取决于创业者对企业价值活动的认知，创业者会对其认为对企业价值贡献大价值活动投入较多的企业资源。中小企业在成长初期组织规模较小，职能分化和部门建设还不完善，因而企业的九项基本价值活动原本是不完善和不均衡的。随着企业的成长，企业的各项价值活动处于一个逐步增强的阶段，各项价值活动在增强的过程中会趋于均衡，但也会向着拉大差距的更加不均衡方向上发展，这就取决于创业者对不同的价值活动的资源投入，而资源投入的幅度则取决于创业者对价值活动的认知。

综上所述，企业的竞争优势既取决于价值链上各项价值活动的价值贡献，同时也取决于相互的有机协调程度。在企业发展的不同阶段，价值链上的各项价值活动会有不同的价值贡献值，要取得与之内在贡献规律相一致的均衡发展，关键在于创业者对企业发展阶段中重要的价值活动和对价值活动之间的重要内在联系的准确认知，而在此基础上才能做到有限资源在各项价值活动中的有效配置，使价值链上的各项活动形成与企业发展阶段相一致的均衡发展。

二、管理结构层面的深层原因

（一）缺乏行政管理子系统无法保证授权行为的有效实施

随着企业成长带来的规模扩大和管理事务的增多会超出创业者的管理能力范畴，而解决这一管理问题的有效方法就是向下授权。但为什么很多企业都没能很好地解决这一问题呢？原因在于它们缺少授权行为的基础保证。有效授权的关键是当权力下放后，下属应能做出与企业总体目标相一致的管理行为和决策。这就需要做到两点：一是要让下属明确他应该做出的正确的行为方向是什么；二是要有相应的约束机制保证他的行为和决策在这个发展方向允许的范围内，防止他出于主观或客观原因做出无效的甚至是有害的违背企业利益的行为和决策。对于第一点，我们可以通过明确战略远景和价值分析的过程，使受权者能够明确企业的价值创造方向和本部门的价值活动在整个价值链中的地位、关联性和方向，这些是较宏观和抽象的，但正因为如此，它具有一定的普适性、稳定性和方向上的指引性。对于第二点，则需要建立详细的行政管理子系统和相应的考核体系。首先，详细的行政管理子系统能够明确企业中各项业务处理、行政管理事务和相关决策的既定流程；明确各级受权者的行为规范和他们的职权范围与相关责任，从而保证受权者能够按照既定的处理流程，在相应的职权范围内作出与企业总体目标相一致的管理行为和决策，并能明确对自己的行为应承担的相应责任。其次，相应的客观的考核体系可以进一步的校验受权者的行为，它是脱离于创业者个人主观判断，建立在企业战略和价值目标分析基础之上，与行政管理子系统相统一的稳定、客观的行为和业绩的判断标准。既是行政管理系统实施的保证，同时也是通过有效、客观的业绩评价进行企业正向激励的基础。

（二）缺少科学决策机制无法保证高质量的决策

因为中小企业在成长初期的特殊性，创业者承担了企业的主要责任，做出主要决策，但由于创业者的个人决策不可避免的受到个人的主观认知和判断的影响，随着企业规模的发展，决策问题的数量、广度和深度的增加以及创业者的个人知识水平、认知能力、判断标准等的限制不可避免的降低个人决策的质量，而同时创业者高度集中控制了企业的各项资源并拥有高度的威信，因此，创业者的决策即使是错误的也会迅速得到实施，并对企业造成较大的危害。由此可见，决策问题的主要根源在于创业者的高度集权。高度集权的决策模式还导致了创业者对信息的集中控制和责任的独自承担，大大降低了下属参与决策的动力和决策质量，进一步加强了高度集权的决策模式。因此，影响决策问题的根本原因在于企业是否完成了领导机制的转化，是否将企业从创业者的个人集权控制下解放出来，使企业的运行建立在一个客观的控制系统之上，其核心也就是有效的行政管理子系统和客观评价考核标准的建立。同时它也是有效授权行为的保证，通过有效授权完成责任和信息的向下传递，逐步完成集权向分权的民主决策方式的转换，从而保障企业重大决策的科学性，避免决策的个人主观随意性，可以尽可能的减小可能出现的决策错误对企业造成的重大危害程度。

三、创业者行为层面的深层原因

随着企业的成长，创业者的心态和行为模式也是逐步变化的。中小创业的成功创业主要取决于创业者勇于开拓的创新精神、果敢的决策和出众的个人能力，在成功度过求存期后，创业者获得了极大的前所未有的肯定、赞誉和尊重，这也会不可避免地刺激创业者的自信心和亢奋的心态。这些心态的变化，会促使创业者在判断和决策时较多地依赖和相信自己的主观因素，有意或无意识地忽视对内外部环境的客观、冷静和理性的分析；在分析过程中会有意或无意识地选取自己偏爱的决策因子，或是放大这些因素的重要性，做出自己偏爱的决策，也就是在组织行为学中研究的隐含偏爱决策模型。在这样的深层诱因的影响下，创业者不可避免地会做出一些错误的管理行为和决策，最为典型的例子就是企业多元化的决策。由于创业者急于扩张的心理，造成倾向于扩张的决策偏爱，使得创业者在多元化的投资决策过程中会放大企业自身能力和利于企业的外部条件，做出缺乏理性分析的多元化决策；在价值链分析的过程中也能感受到创业者由于感兴趣于销售额扩大和企业营销宣传带来的舆论声势扩大的感观刺激，并将此误认为是企业的成长，因此过分地投入到营销活动中，造成企业价值链上各项价值活动的严重失衡，造成各种危机发生的潜伏。

综合对直接导致危机发生的行为的深层诱因的分析，我们发现导致中小企业首次危机发生的深层诱因是与其发展阶段的内在特征紧密相连的。危机只是这些深层原因没有及时解决，随着企业成长而激化的表现，因此会有繁多的形式。而且，一些不同表现形式的危机可能是同一诱因导致的，而有些危机则是多个诱因的综合作用。因此，就应紧紧抓住与企业发展阶段的特征紧密联系的深层诱因，从战略层面，经营管理结构层面和创业者行为层面系统地寻找解决深层诱因的策略，从而有效避免和解决中小企业的首次危机。

参考文献：

[1] 刘.中小企业创办、生存和关闭的实证分析[M].北京：经济科学出版社，2004.

篇12

一、企业财务战略的基本概念

随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们经常以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁往往在于战略问题。企业战略犹如指挥行动的大脑，它引导着企业发展前进的方向，具有极强的决策性，控制性。作为企业战略的一部分，财务战略犹如大脑中的脑干在整个公司战略体系中占据了举足轻重的地位，恰当的财务战略是确保公司战略取得成功的内在保证。

1、财务战略的定义

“财务战略”目前还没有一个一致的定义。但学术界已基本认同了两种观点。其一，从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义，即财务战略是指企业在一定时期内，依据企业总体战略，对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划，并确保其执行的过程。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。而财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。其二，认为企业财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内保持生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。笔者比较认同第一种观点，它以动态的观点指出财务战略的执行要根据具体环境的变化做出相应调整。所谓环境必然包括其企业产品的生命周期等外部环境因素，这与笔者下文的观点不谋而合。

2、财务战略的类型

财务战略作为经营战略的支持、执行、保障体系，其在发挥作用的同时必须对企业总体的战略方针进行最切合时宜的基本定位。遵照这一原则，财务战略可归纳为三个综合类型，即：扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略。扩张型财务战略，是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施该战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。稳健型财务战略，它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业财务特征一般是“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略，是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

3、财务战略的基本要素

财务战略作为战略规划体系的一部分，主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力、效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领。这三者有机的结合在一起构成了具有具体执行及实践特征的财务战略。在实际操作过程中企业财务战略通常会受到资本市场、管理者风险偏好、经济周期、技术发展、企业组织形式、经营状况及消费者行为等多种内外因素的影响。面对复杂多变的客观环境，各种财务指标、财务数据更加难以准确预测和控制，在这种情况下选择一种既能保持企业内外稳定又能着眼于企业长远发展的财务战略显得尤为重要。

二、配合生命周期的财务发展战略

1、财务战略需配合企业生命周期的重要性

企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。因此长期性是企业财务战略较为显著的特点之一。企业财务战略需以全局性的视角综合考虑各种因素对于企业发展的影响。同时，财务战略作为整体战略的一个职能战略，其制订必须服从于企业整体战略，且必须考虑环境因素的影响。企业面对竞争日益激烈的内外部环境，其战略决策较之以往更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。而战略是环境分析的结果，环境恰恰是不断变化的，面对不断变化的外部环境，如何及时调整自身的战略规划是涉及到企业生存发展的大问题。这种配合企业经营战略及外部环境变化划分财务战略的方法给予笔者的启示即：一个有特色的财务战略至少有两个特点：首先要与经济周期相适应，其次要与企业发展阶段相适应。财务战略作为企业战略管理的重要组成部分是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸。由此可见：财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率，进而直接影响着企业的生存、发展。一个良好的财务战略当然不能仅仅局限于财务角度而应站在公司治理的宏观角度作出决策。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。企业的可持续发展是需要沿着一定的生命周期轨迹运行的，而企业在生命周期不同发展阶段所面临的风险及困境具有较大差异性。因此，按照企业生命周期理论研究企业财务战略能够使企业财务战略具有较强的灵活性、适应性。同时，企业生命周期理论根据其自身理论特点能够恰当融合企业不同发展阶段所具有的财务特征，为财务战略的综合运用提供了广阔的发展平台。

2、财务战略需配合企业生命周期的必要性

企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间，是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。任何一种战略即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方案。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一，就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略，又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法，对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说，具有普遍的适用性。

3、处于企业不同生命周期的财务特征

（1）初创期。处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期，财务特征是现金需求量大，经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展，企业的现金净流量一般为负，难以形成内部资金积累，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺，尚未形成核心竞争力，企业面临的经营风险较大，为了更好的发挥企业优势，聚合企业资源，并发挥财务整合优势，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长，企业通常会保持稳健原则，采取稳健与一体化的财务战略，即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策；通过资源的集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率，为以后的发展奠定基础。

（2）发展期。处于发展期的企业产品的定位与市场渗透程度已大大提高，可以充分利用现有的核心竞争力，进行业务拓展，实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力，快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力，市场的不断开拓，大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口，技术研发、资本投入等的大幅投入使得的企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略，即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策；发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号，因此其融资环境较之以往已有较大提高，然而，如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。

（3）成熟期。处于成熟期的企业其基本标志就是企业的市场份额与占有率地位相当稳固，经营风险较低，但同时其市场增长潜力不大，企业同时有足够的实力对外借款，为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营，因此应采取相对扩张型的财务战略，这样既能分散财务风险，又能有效利用资源，从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张；在多元化扩展的同时，加强企业内部管理，提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。

（4）衰退期。处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期，企业当前面临的主要问题为经营上的调整，须对企业进行二次定位，一方面，某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入，另一方面伴随着经营方向的调整，内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数，故应当采取防御型的财务战略，即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造，有充分的现金流作为物质保障，保证了企业经营的连贯性。

总之，财务战略的选择必须随企业发展周期来确定。在不同的发展阶段，企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊，从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲，财务战略的实施也可理解为财务战略基本定位在不同发展阶段的具体化。同时作为一种全面分析的方法将企业财务战略纳入企业生命周期也是财务战略方法的综合应用。

三、企业财务战略在实施过程中存在的问题

1、财务战略应因地制宜、及时调整

产品生命周期各个阶段的财务战略是灵活多变的，不能只局限于条条框框。从某种意义上说，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。每个公司所处的环境、背景、实力都有较大的差异，很难一概而论，但基本原则是相吻合的。正如不可能有财务理论会宣称可以预见某一特定时刻，某一特定股票的“真实价值”一样，作为一种财务理论也很难宣称其理论是包治百病的良药。毕竟面对现实生活中的“疑难杂症”，我们是需要“对症下药”的。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。我们很难在现实生活中找到能够与教科书中揭示的财务特征完全相符的案例，但通过对比发现，绝大多数公司所表现出的财务特征与其所处生命周期存在着必然的联系。

2、财务战略调整应灵活、有效

作为职能型战略，财务战略在其执行过程中缺乏灵活性，很难适应生命周期的变化而不能及时调整其财务战略。在实践上存在时滞性，很难保证财务战略具体执行的有效性，同时不能根据现实情况客观判断出企业所处发展阶段和生命周期。对此，首先，企业应完善财务管理信息系统，保证财务信息能够及时反映企业、市场变化，使财务战略制定者及时加以调整；其次，根据公司整个战略规划制定能够应对其内外环境变化的应急机制，财务战略作为公司治理战略的一个组成部分，在执行过程中始终遵循配合整体战略发展的思想。企业财务战略是企业为谋求和维持竞争优势，在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上，对企业主要财务发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。财务战略需以公司战略为依据，与其他职能战略相配合，综合考虑市场、社会、产业、政策等大环境才能保证企业战略的有效实施。

企业集团的财务战略管理在企业集团管理中起着决定性的作用，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。作为众多研究财务战略的理论之一，根据企业的生命周期制定财务战略是很重要的一种方法。企业在财务管理过程中应重视并积极运用这种与市场，与环境相结合的分析方法。

【参考文献】

[1] 张延波：高级财务管理[M].中国广播电视大学出版社，2004.

[2] 郎咸平：运作[M].东方出版社，2004.