企业价值取向范文

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一、专利权怎样产生价值

我们知道专利权有三大属性即排他性、地域性以及时间性，该三大属性则是专利权价值来源以及价值兑现的基础。

排他性，指“任何单位或者个人未经专利权人许可，都不得实施其专利”，因此企业若想专利价值得以实现，则必要获取与“他”相关的专利，而不是仅仅与“已”相关的专利。对于企业来说，此处的“他”更多是与经营相关的第三方，例如市场、竞争对手、供应商、上下游产业链、投资商等。华为公司知识产权部部长丁建新在2011年4月26日的国家知识产权局开放日会议上讲到：“华为的政策从来都是申请对别人有用的专利，而自己要用的则藏起来”。当企业将专利用于与经营第三方对抗，则是各自持有的专利排他力量的对抗。值得注意的是，一件专利很少能够对抗或者与所有的经营第三方相关，因此在获取专利权时，要以“他”为出发点。

地域性，由于的原因，专利在哪个国家申请就在哪个国家获得保护。因此为了使专利价值更大化，则在专利权获取时应当明确该专利应该关联对应到哪个地域的“他”，或者换句话说“他”在哪儿可能在哪儿，则专利就在哪里申请，而不是简单考虑“我”在哪里生产、销售就在哪里申请。假如某企业当前仅在中国生产/销售A产品，而A产品最大市场在美国，如果从专利价值更大化角度，该企业不仅在中国申请专利，更应该在美国申请专利。

时间性，专利权只在法律规定的时间内有效，超过这一时间限制则不再予以保护，专利权随即成为人类共同财富。因此，若企业想不断地在经营活动中兑现专利价值，则在专利权获取时必须考虑经营对象（产品、技术、服务等）的市场周期与专利寿命的关系，才能使专利价值更大化。例如一款产品A在市场周期只是1年，还需要申请专利吗？而另一款产品B在市场周期可以30-40年，超过专利保护期限，如何通过专利演变不断延长保护周期，这是需要考虑的。

当专利权确定与哪个“他”在哪里关联，并在经营中发挥排他作用时，则该专利权就有使用价值了，当专利权具有使用价值，也具有了资产性，也就不愁交易价值。

二、企业怎样兑现专利价值

当前中国企业兑现专利价值方式，最多用于是政府资源置换，其次用于企业间交叉许可换取市场谈判筹码，诉讼维权以及新兴专利运营公司：盛知华、智谷等陆续出现。

1、政府资源置换

在种种政策激励下以及指标要求下（见图1），大多数中国企业不知道专利究竟有什么价值，也去申请专利。在以政府资源置换为价值导向下，专利迅猛积累，2011年中国专利申请量更达163.3万件，居世界首位。

当企业在用专利完成短期的政府资源置换后，仍然遇到问题，例如：

（1）为什么我们企业拥有七八百件专利，但没有一件能用来竞争对手，这是怎么回事呢？

（2）积累这么多专利中，维持专利权年费支出也是一大块，哪些专利是有价值的？哪些专利可以放弃维持呢？

（3）满足了各种指标之后，企业申请这么多专利有什么用呢？对企业经营有什么贡献呢？

（4）企业专利管理人员的工作价值只是帮助申请专利吗？

这些问题的实质是对专利价值困惑。而造成专利价值困惑，恰恰是在这种政策/指标激励下，将专利价值兑现导向为“政府资源置换”，未考虑专利价值本源。

当“政府资源置换”的“驱动”要素消失了，或是殆尽了，比如政府资助金额减少了，高新企业认定已完成或者完成各种考核指标后，此时专利权人自然会产生上述困惑。

2、企业间专利交叉许可

企业间专利交叉许可，通常出于构建和平竞争环境，以消除相互诉讼争斗带来的人力物力财力消耗。

中国一些少数知识产权优势企业，为了控制知识产权风险，获得（通过自己申请/购买）可以与国外大厂交叉许可的专利，进而获取市场谈判筹码，降低知识产权成本，在市场上赢得生机，从而发展壮大，例如熟知的华为、中兴等。

还有一些市场、技术及专利实力相当企业，相互诉讼，会出现伤敌一千自损八百的情况。这种时候，相互诉讼并不能给企业经营带来好处时，企业间更愿意专利交叉许可，换取和平的竞争状态，例如LED主要巨头厂商：日亚化学、丰田合成、首尔半导体等进行专利交叉许可。

专利交叉许可是专利权三大属性基础上兑现专利价值，但未必使专利价值最大化。

3、诉讼维权

当中国企业由“制造”转向“创造”时，中国企业在技术以及市场上拥有优势，为了巩固其竞争优势，则通常采用熟知的诉讼手段维权，例如知名的华为和中兴在欧洲的专利诉讼。

4、新兴的专利运营

由于专利申请量越来越多，即当一款产品制造很多数量，如果没有使用和交易，则就会成为库存积压产品。专利也面临类似积压情况，从国家到企业积极探求专利运营模式，例如新兴的专利运营模式，上海盛知华以及智谷。上海盛知华通过对发明和专利进行早期培育，以提高专利的保护质量和商业价值为出发点，在此基础上进行商业化的推广营销和许可转让；智谷为高科技产业提供一个将发明转化成知识产权，并对其进行转让和运营的平台，以最大化地挖掘原创技术的经济价值。笔者和同事调查，美国这样的专利运营公司越来越多，而中国由于专利制度运行时间短且专利保护力度不够，将专利作为资产或者产品运营的公司处于小荷才露尖尖角之势。

三、企业专利价值分析

对于企业来说专利到底有什么价值呢，是不是没有诉讼许可，专利就没有价值了？美国IBM知识产权战略总监Rodger Jackson认为：“在一个专利组合中，最终产生最大利益的往往是少数几个，而无论这个组合中有多少个专利。在一个组合中，最终能发生出极大效益的，往往只能由5-10% 的有高价值的专利决定。而对于一家公司来说，这一小部分的专利是最有战略价值的，是应当关注的。剩下那些价值低的专利，是机会所在。这些剩下的非高价值专利还能有多种途径实现其价值：买卖、授权与其他合作伙伴建立战略上的联系。在美国，现在很多咨询公司仍然不能认识到他们服务的企业的专利真正能有多少价值。客户常常说IP没有发挥效益。我想问他们希望发挥哪方面的效益。其实除了经济价值，还有可能带来其他方面的价值，例如结构上的调整。”

Rodger Jackson一语道破，对于一个企业来说，即使有再多的专利组合，那么高价值专利只是少量的。笔者及团队给一些中国企业（这些企业一般小1000件专利积累）作过一些专利价值分析项目，发现中国企业高价值专利比率并没有达到5%-10%，大概0-5%左右。如果高价值专利与企业核心业务密切相关，也很少用来主动许可以培养竞争对手，更不可能因转让专利权而使核心业务失去竞争优势。因此产生直接经济价值的专利往往是企业非核心非高价值且与经营第三方关联的专利，当然也包括与自己核心业务关联不密切但与“他”广泛关联的高价值专利。因此对于企业来说，专利价值兑现不能仅仅看产生经济价值，还是得以支持/实现经营目标为主线来兑现专利使用价值以及交换价值。

从支持企业经营目标兑现专利价值来看，企业处于不同经营阶段，则专利兑现不同价值，即企业的专利价值取向取决于企业经营状况。请参看图2，根据美国知识产权咨询专家研究，就像心理学上马斯洛需求层次金子塔一样，企业对于专利价值需求也是由低到高分层次：安全经营、成本控制、获得利润、战略整合以及远见。

其中安全经营，专利作为市场工具，企业需要积累一定数量专利保护到核心技术以及产品，抵御/控制外在专利风险，实现安全经营；此时企业专利兑现价值方式，主要包括使用专利跟随者，保护自己产品竞争优势；与强大竞争对手交叉许可获得市场准入机会或者潜在技术标准布局专利获得行业准入机会等。

成本控制，专利积累不能无限制扩张，即在有限的预算中获取最多最有价值的专利及其组合；有限专利数量下，提高高价值专利比例，专利潜在价值最大化。

获得利润，此时专利不仅仅作为市场工具，也作为无形资产，通过运作获得直接利润（例如重视非战略级专利进行许可转让等）；此时企业除了拥有可以维持安全运营的专利外，还有多余专利成果，且是经营第三方“他”需要的，则可以通过许可、转让获得现金流。从操作上，可以只是针对专利进行专利许可转让；也可以与非核心技术打包作为技术转移业务中一部分；甚至专利、技术以及业务单元一起打包出售，例如摩托罗拉、北电等。

战略整合，通过专利建立新的商业合作关系，改变竞争格局，从战略上榨取专利价值；如果说在获得利润阶段，专利价值来自于专利本身。但在战略整个阶段，更多是构建一种新模式来兑现专利价值。例如当企业拥有非常有潜力市场前景的新技术，市场尚处于培育阶段，如何快速将新技术产业化，则可以藉由自身IP运作，将上下游厂商关联起来，以便迅速产业化，事实标准化，降低替代风险，甚至制定技术标准，将专利标准化，标准专利化，谋取更大商业价值可能。

远见，通过专利内外部环境结合商业要素分析，对企业未来经营提出主张。例如一家农业企业，若认为未来是移动互联天下，那么完全可以有意获取积累移动互联专利。君不见IBM在很多热点技术都有专利，例如LCD、半导体等并获得利润，但IBM生产LCD面板吗？

若从经营第三方来看，企业兑现专利价值可以通过如下方式，不局限以下所列：

1、专利价值兑现以获得竞争优势，获得准入机会，阻断跟随者为目的：

（1）通过专利诉讼，警示客户，打击市场同质化竞争者；

（2）通过交叉许可、专利诉讼、诉讼对冲等手段，与强大市场先入者抗争，获得市场准入机会；

（3）对替代品布局专利，干扰客户，阻断替代品；

（4）由上游专利布局，提高对供应商定价能力及风险控制能力；

（5）对下游专利布局，提高产业影响力以及对客户保驾护航能力；

（6）标准中布局专利，增强专利价值兑现能力。

2、价值兑现以资产流转为目的

（1）专利许可转让；

（2）专利技术许可转让；

（3）专利、技术、业务打包出售；

（4）专利入股、专利技术入股；

（5）银行质押；

（6）其他投融资。

3、战略经营

（1）开拓未来市场而储备专利；

（2）新技术迅速商业化，通过IP运作打通产业上下游战略合作，成为技术标准，甚至成为标准专利；

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企业的发展离不开职工，所以职工的身体健康关注着企业的发展，在人们逐步对于体育与健康的关系有了一个较深入的了解之后，开始对于企业职工的体育活动现状做充分的调查研究，希望从中能发现一些问题，并针对问题提出改革的措施，以帮助企业职工认识到体育活动对于其工作、生活的重要性。

从目前的状况来看，我们发现，企业职工在体育价值取向方面还存在一些误解，具体表现在一下几方面：

（1）对于大多数企业职工而言，他们都为了生活而整天忙碌，在面对企业绩效奖励政策的鼓舞下，大多数企业职工都希望自己能够挤占更多的时间出来能够完成更多的工作任务，从而能够拿到更多的收入，帮助家庭改善生活条件，为孩子教育和今后的发展积累一定的资本，面对经济的发展和生活水平的提高，他们需要做的就是努力工作和赚钱，所以对于大多数企业职工而言，尤其是厂矿企业而言，在注重绩效工资和讲究工作效率的大背景下，很多职工都在利用自己的空余时间去加班加点的工作，增加自己的月收入，调查发现，对于参与体育活动和体育对于人体健康的作用等方面的问题时，大多数都认可体育对于人体健康有非常重要的作用，但是大多数人都坦言，在时间分配上，更愿意花费时间在工作上，这对于他们而言也是很无奈的选择。

（2）职工参加体育锻炼主要目的为了预防疾病、增强体质和健身，消遣娱乐。45-60岁以上的职工由于常年的工作和家庭原因，其参与主要目的是强身健体及治疗疾病；25-45岁的职工由于工作和社会交际，其锻炼目的是健身健美；25岁以下年龄阶段的职工身体处于体制增长期，其体育锻炼目的消遣娱乐。另外，我国目前实行医疗制度改革意味着城市职工今后就医由个人负担，在我国目前各种医疗保险制度还不完善的情况下，职工为减少疾病发生，预防疾病，从预防学角度看，科学进行体育锻炼是最好的一种预防疾病的方法。

（3）职工参加体育锻炼对项目的选择比较广泛，主要有：养生气功、健美操、舞蹈（包括交谊舞）、秧歌、武术、太极拳、乒乓球、网球、羽毛球、走或跑步、篮球、排球、足球等项目。从调查结果显示在群众性体育活动中深受群众喜爱的项目依次为：健身走和跑步是最传统的健身内容，在目前城市健身当中，我们观察到，不单纯是企业职工，包括退休的老人和城市自由职业者，在时间相对自由的人群当中，大家对于健身走或者健身跑的喜好程度也是最高的，调查发现这个比例已经超过了被调查人数的三分之一、健身操是传统喜好的健身项目，由于其轻快的音乐节奏，其参与人群超过了五分之一、舞蹈也是现在城市社区体育发展的重要内容，其喜爱的人群大约占到五分之一、养生气功大约占十分之一、太极拳参与人群大约占到十二分之一。由于这些项目简单易行、技术要求较低且不需要专门场地和设施，易为群众接受。各项目中，走或跑步之所以是职工首选的体育活动方式，是因为长期以来我国城市职工有与家庭成员、与邻居结伴就近活动的生活习惯，许多家庭在早晨或晚饭后走步健身；另外，各种节奏性、韵律性较强的健身操、舞也受到中老年人的喜爱，特别是各种晨、晚练点开展的老年健身操、秧歌等活动，不但锻炼了身体，而且愉悦了精神，很受群众特别是中老年人的欢迎。

（4）95%职工体育消费每月在300元以下，（其中61%的居民体育消费在100元以下；34%的体育消费在100-300元）而300元以上的仅占5%。这点足以说明，现有的消费状态主要由经济收入水平所决定的，在大多数职工眼里，由于经济收入相对较低和赚钱欲望过高以及钱难赚等思想的影响下，很多职工把自己辛苦赚到的钱更愿意进行储存或者花费在孩子的教育和成长上，他们认为在体育方面过多的投资不符合他们家庭的状况，这种认为体育消费属于高层次消费和体育消费属于奢侈消费的观念成为众多企业职工不愿意在体育方面进行投资的障碍，尤其在企业职工当中，处在较低层次的职工对于他们参与体育活动的可能性更低。

综上所述，企业职工是一个企业发展的中坚力量，而职工的身心健康关乎着企业的发展，所以我们有义务对职工的身心健康进行实时诊断，并指导他们参与体育活动并获取正确的价值观。

参考文献：

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[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）15-0106-03

随着我国市场经济体制不断地完善，国民经济建设蓬勃发展，为了使市场在资源的配置中起基础作用，我国的国有企业面临着体制改革，将社会责任交还给社会，各种私营，外资企业如雨后春笋般建立起来。在这个社会转型的关键时期，我国企业中出现的许多新的问题，这些问题都需要企业社会工作的介入，然而到底社会工作者应该站在企业的角度还是员工的角度开展工作呢？本文就两种不同取向的企业社会工作工作模式，来探究企业和员工双赢的企业社会工作模式的实现条件。

一、企业社会工作基本概述

（一）企业社会工作的起源：EAPs

EAPs的全称是Employee Assistance Programs，即员工帮助计划。在19世纪70年代，在美国的许多企业中推行一种福利方案，这种福利方案旨在解决职工生理，心理，社会等方面的问题，促进他们更好地适应企业工作，从而激发员工工作的积极性，提高企业的生产效率。

EAPs是西方企业为了应对资本主义市场经济体制所产生的各种问题，而提出的一种全面的企业福利方案，这对我们解决中国企业管理中的人员及结构问题有着很大的借鉴意义，可以说是我国企业社会工作的起源，但在借鉴过程中，我们要懂得“取其精华，去其糟粕”，努力探求适合我国国情的企业社会工作的模式。

（二）企业社会工作

企业社会工作简单来说是指在企业管理与运作中引入社会工作的专业理念和方法，社会工作者或者企业中承担这部分职能的工作人员，秉持着“以人为本，助人自助”的社会工作理念，运用社会工作的专业知识、技术、方法，帮助职工解决个人的困难，改善人际关系网络，缓解来自生活和工作的压力，激发工作的积极性；帮助企业改善劳资关系，发展形成和谐高效的生产氛围，从而减少企业管理的难度，提高企业生产的效率。

二、两种不同取向的企业社会工作

（一）以员工为本的企业社会工作

随着市场经济的发展和企业的改制，我国的企业管理和企业职工出现了许多新问题和情况，这些新的问题如果不能得到及时有效地解决，很可能会影响企业的公众形象，组织管理和生产效率，这对于企业的生存和长远的发展是极为不利的。如何有效地解决这些新问题，提高企业职工的满意度和幸福度，构建和谐企业，关键在于以员工为本。

以员工为本的企业社会工作认为，在不逾越企业底线的条件下，尽可能的整合和利用各种资源为员工服务，维护员工的基本权益和促进员工福利的发展，从而提高他们工作的积极性和创造性，这无疑有利于塑造企业的公众形象，促进企业价值的最大化，达到员工、企业、社会的共赢的局面。

这种取向的企业社会工作强调企业中“人”的因素，企业必须对员工负责，并且将对于员工的福利责任落实到实处，把员工的发展和企业的发展紧密联系到一起，看到员工的发展给企业带来的长远效益。它强调社会工作中“以人为本”的价值理念，强调对员工及其家庭，社区履行企业责任，并且提倡发展以人为本的企业文化。

（二）以企业为本的企业社会工作

在市场经济机制下，企业作为以盈利为目的的经济实体，他们关注的永远是怎么提高企业的生产和经营效益，对于维护职工的权益，提高其福利水平，帮助其调适心理压力的问题，畅通管理者和被管理者的沟通渠道的意义缺乏一定的认识。这就使得企业中的员工的工作积极性不高，影响了他们专业技术能力和创造力的发挥，不利于企业的生产效率的提高以及可持续的发展。这就需要企业社会工作的介入。

企业为本的模式有别于以职工为本的模式，它强调企业社会工作的主要任务是“为企业服务”，企业社会工作者作为企业管理者的“辅助者”，要帮助管理者解决劳资冲突，维护劳资的和谐关系，创造良好的生产环境，帮助管理者有效率的进行企业管理工作。这种取向的企业社会工作遵循下列原则：（1）企业社会工作的实施要以企业的利益为出发点和归宿；（2）企业社会工作的具体工作应该要与企业的组织管理系统相协调，即社会工作者要明确自身的权责和任务，在实务的过程中，处理好与工会和人力资源的关系；（3）企业社会工作的实施要符合现实企业组织管理的特点，从而减少企业社会工作和企业管理的成本；（4）强调科学量化的工作方法，以及对介入结果进行评估。

从企业的角度来看，企业社会工作可以协助企业工会和人力资源部门的健康运行，通过对人力资本的投资，减少未来问题处理的成本，稳定劳资关系，建立起良好的企业公众形象，从而提高企业的竞争力，帮助企业在市场中可持续的发展。

（三）社会工作者面临的价值选择

以企业为本的企业社会工作的最终目的是实现企业经济效益最大化，他们以企业的利益为出发点和归宿；以员工为本的企业社会工作则充分地体现了社会工作“以人为本，助人自助”的价值理念，重视企业全体员工福祉的实现。这使得社会工作者或者承担这方面职能的工作者遭遇专业的价值冲突，比如说当企业现行的体制不利于员工的发展或者与社会工作者的价值观产生冲突时，企业社工常常会陷入艰难的抉择。

三、员工与企业双赢的企业社会工作模式

（一）改变企业管理者的思维，明确成本与收益的问题

企业作为以盈利为目的的经济实体，他们关注的永远是怎么提高企业的生产和经营效益。企业社会工作作为一个长期的投资计划，很难在较短的实践内就看到成效。为企业的员工提供福利，安排管理者和相关的社会工作者提供服务都会增加企业的管理成本，如果企业因此对企业社会会工作项目做了了时间的限制，必然会导致服务的不连续和短期性，那么最终服务的效果也很难令人满意。因此作为企业社会工作者，应该向企业的管理者澄清其中成本和收益的关系，使企业知道这种服务项目是一种长期的投资，虽然可能不能在短期内看到服务的效果，但是能给企业带来长远的利益，对企业的可持续发展有百利无一害。只有企业明确了其中的利害关系，得到了企业的支持，才能保证企业社会工作的稳定性和持续性。

（二）创新企业社会工作的服务理念

以企业为本的企业社会工作中，工作者的角色倾向为管理者的辅助者，工作的重点是缓和劳资冲突，建设和谐的组织氛围，帮助维护和提高企业生产效率；以员工为本的企业社会工作中，工作者的角色倾向于员工利益的维护者，工作的重点是维护员工的基本权益，必要时博士企业做出让步。这两种取向的企业社会工作都强调了企业和员工的“服务接受者”的角色，忽略了服务对象的潜力和主观能动性的发挥。

在现代社会，企业已经不单单是一个独立的经济个体，企业更担负着对职工的生活支持的责任，和对社区的社会责任。这意味着企业社会工作者的任务不单单是维护劳资关系，创造良好的生产和工作环境等这么简单，而是要积极地运用社会工作的专业方法和技能动员企业、员工、社区等多方利益主体共同参与，使社会工作者能够从更加宏观的角度提供服务，建立企业、员工、社区自我服务和负责的工作模式。这样不仅是将企业或者员工看作“服务的接受者”，更激发和提高了他们自我服务和管理的潜力与能力。

（三）明确企业和员工的共同目标是实现共赢

以企业为本和以员工为本的企业社会工作，虽然出发点不一样，但是最终的目的都是寻求员工、企业和社会的共赢。这种共赢的理念需要通过企业社工在工作的过程中不断地透漏给企业和员工双方，使他们明确对方并不是出于自己的对立面上。明确了这点以后，企业社会工作者可以先就双方共同关注的问题作为工作的介入点，比如说新进职工的适应问题以及离职员工的保障问题。

1.新进职工的适应问题

企业的新进职工对于企业的组织架构，企业文化，企业的各项规章制度等都非常的陌生，并且部分的新进职工缺乏社会阅历和经验，比较容易成为弱势群体。社会工作的本质就是帮助弱势群体，所以帮助这些新进员工自觉运用自己的权力，维护自身的权益是社会工作者的重要职责。

企业社会工作者在介入工作是可以采用职业发展和组织适应辅导。根据他们的能力以及性格特征来制定职业生涯规划，了解未来职业发展的趋向和今后需要努力的方向，这对于激发新进职工的工作积极性是非常有好处的；也可以采用小组工作的方法，组织部分或者所有的新进员工组织适应的辅导，由专业的心理咨询师和小组社会工作者组织，帮助他们掌握自我解压和调适情绪的方法，尽快适应企业的工作环境。

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核心竞争能力基本构成要素探讨

核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

1.“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。

2.“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的核心。 企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。

3.“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“PDCA模式”、“A模式”、“E模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。

4.“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。

5.“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。

6.“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。

通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；SONY的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Intel和Microsoft公司的核心竞争能力主要体现在R&D能力上； 法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这6个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。

企业核心竞争能力的价值取向研究

核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。在会计学里，企业价值等于企业资产（A）的价值，它等于企业的负债（L）加上企业的股东权益（E）即：A＝L＋E。 而企业资产的价值A则是由企业购入机器、设备、 厂房等资产的原始成本决定的。因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（V）＝企业的股权市价（S）＋企业的债权市价（D）。债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来N年内所获未来收益的现值。 企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。

企业核心竞争力的管理

企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。

一、核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。

1.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？2.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？3.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？4.该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？5.本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？6.其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？7.该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？8.该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？

这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。

二、核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。

三、核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。

四、核心竞争力的部署。企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。

五、核心竞争力的维护。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。