企业资产运营管理范文

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随着电力体制改革的不断深入，推行电网资产精益化管理成为必然趋势，而配网资产管理作为电网资产体系中管理难度最大的内容，需要我们认真研究。本文立足配网资产管理现状，结合资产管理实践经验，从以下4个方面阐述配网资产运营管理应考虑的几个重要问题。

一、如何消除配网实物资产高频率变化对价物联动管理的影响

电网企业资产管理的基础是资产实物与资产价值在静态与动态两方面保持一致。实物与价值在静止状态上的一致性，是资产实物与资产价值动态联动一致性的基础；而实物与价值动态联动的一致性，则是维持资产实物与资产价值新的静态一致性的保证。二者失其一，都将打破平衡状态，导致资产管理混乱。

然而，电网企业配网资产具有数量多、分布广、价值低等特点，加之为适应可靠供电、优质服务等需求，要经常性地对配网资产进行技改或大修，这样，实物资产就处于不断的高频率变化之中，往往是实物资产的状态或安装地点已经变化，而资产台帐、卡片信息尚未得到及时更新，导致配网资产价物不能联动，更增加了配网资产管理的难度。实际工作中，容易出现配网资产实物管理与价值管理的分离，从而引起价值变动滞后于实物变动的状况，长此以往则会形成资产实物与资产价值“两张皮”的管理格局。

因此，强化配网资产管理，就要重视并客观评估配网资产高频率变化对价物联动管理的影响，运用大数据技术对海量资产实物与资产价值变动数据等进行关联性分析、处理和研究，以趋势研判为重点，深度挖掘企业资产管理规律，提高企业经营管理水平。

二、如何构建配网资产管理网络来满足运营一体化需要

电网企业在很长时间内都处于资产实物管理与资产价值管理在不同的信息化管理平台上运行的状态，导致资产实物与资产价值匹配度不高。造成这种局面的原因很多，主要原因还是企业管理职能条块分割的问题，职权分设、流程隔离、信息孤立，不能将各项职能有效对接并融入业务流程中，以致各部门在实际工作中各行其事，只能依靠资产清理来解决资产实物与资产价值不匹配的问题，但总是前清后乱，不能从根本上解决问题。

因此，电网企业要管好配网资产，就要在资产全过程管理基础上，将资产管理的规划、调度、技改、运维以及价值同步变动反映等各项业务管理职能提升到同一个信息化管理平台上，在同一平台上履行各自职能，从而构建成配网资产管理网络。只有建立配网资产管理网络，全方位多角度地履行配网资产运维管理职能，才能系统性地解决配网资产管理难题。

三、配网资产管理流程体系建设是科学融合各项职能的关键

电网企业配网资产管理的核心是再造流程体系。再造配网资产管理流程体系，就是需要运用互联网思维，层次分明地将配网资产各项管理职能有效融合，形成以价值管理、运营安全、成本控制和客户服务为核心的多维度管理流程体系。

电网企业应以价值管理为导向，以财务部门为核心，以电网投资规划为起点，以电网建设项目管理与资产运维管理为内容，构建覆盖基建、运检、调度及基层单位的资产价值管理流程体系；以安全运营为导向，以调度部门为核心，以统一指挥、统一调度为内容，构建覆盖运检、财务、配电及基层单位的资产运行管理流程体系；以成本控制为导向，以运检部门为核心，以运维成本管控为内容，构建覆盖基建、财务、营销及基层单位的成本费用管理流程体系；以服务客户为导向，以营销部门为核心，构建覆盖运检、物资、财务及基层单位的电网服务管理流程体系。从而，形成电网企业配网资产集安全管理、成本控制、优质服务及价值管理于一体的配网资产管理流程体系，同时配置具体细化的流程体系管理标准，推动电网企业配网资产一体化、标准化管理。

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许多高校相继推出了一系列实验教学的创新教育形式，以提高大学生学以致用的能力，本文将探讨电子版沙盘模拟在生产与运作管理课程教学中的应用，目的在于将理论与企业经营实践相结合，全面提高学生的综合素质。

一、生产与运作管理课程描述

生产运作活动是一切社会组织的最基本活动，是社会组织生存和发展的基础和条件，生产与运作管理是一门研究如何将各种资源要素组织成现实生产力，以便有效地创造出产品和服务的实践性很强的应用学科，是工商企业管理的最重要内容。作为培育企业精英人才的摇篮，我国各类高等院校经管类专业一直以来颇为重视生产与运作管理的教学，在MBA、普研及本科生中都开设本课程。

与其他经管类课程相比，生产与运作管理课程的教学内容很多，包括生产运作战略与企业竞争力、需求管理与预测、生产/ 服务流程分析、生产/ 服务设施选址与布置、生产运作能力与生产运作计划、制造资源计划与企业资源计划、生产系统设计与优化、库存管理、项目管理、质量管理、设备管理、供应链管理、生产与运作管理前沿理论等知识模块，这些知识大多来源于生产实践，是企业生产运作实践的总结，很多知识在讲授时需要结合企业生产实践进行。

二、生产与运作管理课程教学现状分析

1.以理论教学为主

目前生产与运作管理课程的理论教学比较枯燥，即使普遍采用案例教学法，在一定程度上调动学生的主观能动性，提高分析问题、解决问题的能力 ，也仅仅限于介绍文字材料，无法给予学生感性认识，学生毕业后常被评价为光懂理论、不会实战，在实际操作时遇到种种意外障碍而束手无策，能力不能与学历匹配。这也是有些文科类毕业生一次就业率不高，进入企业后适应期太长的原因。

2.学生对授课内容缺乏直观的体验

学生由于没有在企业工作的实际经验，对很多内容缺乏直观的体验和感受，无法透彻理解，教学效果普遍不理想。

3.教师容易局限于一门课程内容

由于专业背景、授课学时等限制，教师往往容易局限于一门课程内容，很难把公司管理的全流程、全过程控制告诉学生，使学生头脑中形成一个整体和系统的公司操作实务。容易造成学生在学习过程中只注重理论学习，不关心也不了解企业运作实际，缺乏对所学知识融会贯通的训练。

4.学生对课程的兴趣不高

由于生产与运作管理课程相对于其他管理类课程，内容较复杂和枯燥，学生对该课程学习的积极性和兴趣往往不高，也有部分学生会受到上一届学生的影响，在还没有开课之前，已经在脑海中形成了该课程偏理论、数学模型和需要大量计算等印象，对该课程的学习兴趣有所降低。

5.学生对课程的教评结果偏低

由于生产与运作管理课程的偏理论、数学模型和需要计算的内容偏多，尽管在授课过程中引入了大量的案例、视频等多种教学手段，本课程在许多院校开展的教评活动中仍得分偏低。有的教师同时讲授多门课程，但各门课程的评价结果差距很大，教师对该课程的教学积极性有所降低。

6.实践环节滞后于课程教学

目前很多学校已经认识到该课程在教师授课及学生学习过程中遇到问题的严重性，先后引入了对企业的实地参观、沙盘模拟实训等教学方法。但由于对企业的实地参观、沙盘模拟等均是针对实践环节的课程，在理论课程结束后作为一门单独的课程存在，对生产与运作管理理论课程的教学效果影响甚微，学生们感叹如果实践环节的课程能够与理论课程穿行效果可能更好，学生会从中受益更深，体会更深刻。

三、对生产与运作管理课程教学改革的思考

基于上述的问题，有必要探索能够提高生产与运作管理课程教学效果以及学生竞争力的教学方法。目前广为使用的是沙盘模拟教学方法。

1.沙盘模拟教学方法简介

沙盘模拟源于战争中的沙盘模拟推演，指挥官在真实的模拟沙盘模具前，进行战略部署的过程，具有形象、直观、一目了然等优点。企业的经营管理犹如战场，要进行整体部署、产品的研发以及财务分析等决策，通过课堂教学展现无疑是纸上谈兵，而沙盘模拟运用独特直观的教具，结合市场变化，进行情景模拟以及角色扮演，通过老师点评，使学生在虚拟的市场竞争环境中，真实体会企业多年的经营管理过程。

沙盘模拟主要通过实战模拟演练完成体验式学习，具有互动性、真实性、挑战性、实用性等特点，能够最大限度地调动学生的学习兴趣，对所学内容进一步加强巩固，并能够将学到的管理思路和方法在实际工作中与运用。

2.沙盘模拟课程涉及的内容

（1）熟悉企业全面管理系统，确定企业整体经营战略。沙盘模拟课程分析企业内部资源与外部环境，预测市场趋势，形成企业计划管理体系，确定企业具体的市场经营战略、产品的研究与开发战略、财务战略以及人力资源战略等。

（2）了解企业整体运作流程。通过沙盘模拟课程能制定企业新产品开发战略，安排企业的生产计划，制定市场开发决策、目标市场定位等。模拟企业在同行之间的竞标过程，调查了解同行商情，抢攻市场，正确进行市场决策。

（3）谋求企业系统效率提升，进行正确的财务决策。通过沙盘模拟的运用，学会制订企业长期、中期、短期资金计划，多渠道筹措资金，制订投资计划，编制财务报表，运用财务指标进行正确分析，进一步评估决策效益，为管理决策提供可靠的数据。

（4）提升科学管理能力。通过对企业生产能力的计算，生产线的更新调整＼库存的管理，原材料采购、现金流量的计算等提升科学管理的能力。

（5）从点评中获取更多的知识。在每一次教师的点评中，学生可以深刻领会到理论中学到的知识如何真正运用到企业的运营实践中，具体应该如何进行分析，为今后步入社会打下一定基础。

（6）从总结中收获。通过参与企业模拟经营的过程以及课程结束后的实训报告，学生思考、总结得失，获得最大的收获与提高。

3.沙盘模拟的形式

在各大院校主要引进和自行开发的沙盘模拟形式有物理沙盘和电子沙盘两种。通过教学实践发现，目前的企业经营物理沙盘训练课程对抗规则复杂，容易出现误操作和不规范行为，且问题无法追溯，影响公平性；另一方面由于采用独占式教学资源，学生需要至少2天的时间完成整个物理沙盘的对抗演练，效率较低，但学生的热情高涨，积极性非常高。而电子沙盘采用计算机软件的对抗方式来进行教学和竞技，通过程序的设计，可以使实验完全依照对抗规则进行，防止了学生的误操作和不规范行为。电子沙盘通过记录学生的每步实验操作，可以使实验最终的资产负债表和损益表自动生成。但是，这种模式直观性、体验性差，各小组缺少面对面交流，比较难以激发学生参与兴趣，教学效果不是非常理想，这与情景式教学的初衷相悖。

4.将电子沙盘引入生产与运作管理课程教学

基于物理沙盘与电子沙盘的优缺点，考虑在生产与运作管理理论课程结束后的实践环节仍然保留物理沙盘的模拟训练或物理沙盘与电子沙盘相结合，充分发挥两者的长处，扬长避短，最终实现电子沙盘的便捷性和物理沙盘的真实模拟性合为一体。而在生产与运作管理课程教学过程中引入电子沙盘模拟，充分利用电子沙盘的可存储性和灵活性，在不同的章节、不同的教学阶段，使用电子沙盘模拟的不同功能。

5.电子沙盘与生产与运作管理课程结合体现出的特点

（1）生动性。传统的生产与运作管理课程理论知识晦涩难懂，学生的学习兴趣不高，为了改变这种高耗低效的教学局面，通过沙盘模拟实际企业环境进行教学，学生能亲自运营企业，真正体验企业经营管理过程，十分生动有趣。

（2）真实性。在课程中，通过沙盘模拟运用让学生亲自体验“做”中“学”，以实际参与的方式体验企业的运作，在模拟企业实际环境中，真正体会企业面对多变的环境，使学生学会收集信息，培养分析问题解决问题的能力，并在将来应用于实践。

（3）合作性。沙盘模拟就是让学生在每一次商业决策中感受团队智慧的价值，领会如何在立场不同的部门间沟通和协调，进一步培养不同部门人员的共同价值观与经营理念，同时建立以整体利益为导向的组织团队，培养学生的沟通协调能力，并能真正领会团队合作的优越性。

（4）基于电子沙盘的灵活性与可存储性，在引入课程教学时可以随时调用任何模块进行讲解，这是与物理沙盘相比其最大的优点。电子沙盘可以将学生分为6～18组进行模拟，而物理沙盘只能模拟6～8组，解决了物理沙盘授课的困难。同时也解决了物理沙盘必须连续的将课程进行2～3天独占资源的缺点以及物理沙盘课程与理论课程在时间上脱节的问题。

（5）可作为开设物理沙盘课程的前期准备。与之前在理论课程结束后再上物理沙盘课程相比，学生在开课前已经对沙盘模拟有了一定的了解，在分组组成不同的企业后，对企业战略决策、资金运用、市场开拓、ISO认证、产品研发、厂房及生产线投资等问题会更加慎重，通过理论课程对各个决策环节会用到哪些知识点已经心中有数，会彻底改变之前的盲目决策以及部分学生的游戏心态。

（6）全面提高学生的综合素质。沙盘模拟在企业经营管理教学系统中运用，能全面提高学生的综合素质。通过沙盘模拟经营使学生亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。

（7）改进教学方法，提高教师的业务水平。沙盘模拟在教学中的应用，使教师充分认识到，在教学过程中，如何不断学习，充实自己，提高业务水平，并能不断改进教学方法，也能使学生学有所长，与实际贴近，充分调动学生的积极性，使所学理论与实际更好地结合，达到预期的目的。

四、结论

基于电子沙盘的灵活性与可存储性，将其引入课程教学体系，是继传统教学及案例教学之后的一种全新教学模式，将改变多年来“教师苦教、学生死学”的传统教育教学，能够将理论与企业经营实践相结合，全面提高学生的综合素质。通过沙盘模拟经营，使学生亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。对于经管类专业其他课程的教学也可以是一个借鉴。

基金项目：内蒙古工业大学教学改革研究项目（2011020），（2011043）阶段性研究成果

参考文献：

[1]沈炜，王宁宁.模拟实验课程初探.中国管理信息化，2007（1）

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中图分类号：F275 文献标识码：A

一、引言

运营资金是企业流动资金中最活跃的部分，对于大部分企业而言，运营资金和流动资金的概念是等同的，在数值上为流动资产与流动负债的差额。一般情况下，运营资金特别侧重于流动性最强的现金及现金等价物。对于生产型企业而言，占用流动资金的主要是存货（包括原材料、在产品、半成品、燃料等）、往来款项等。改革开放以来，我国的市场经济得到了迅猛发展，企业一方面进行规模化扩张，依靠规模经济降低成本占领市场，增加竞争力；另一方面企业纷纷加强内部管理，依靠改造流程降低成本、保证品质、强化服务来提高竞争力。而企业的扩张与竞争，都离不开资金的支持。资金管理在企业发展中的地位极其重要。企业的财务管理，特别是资金管理必须从理念和实务上采取措施来应对。

二、企业运营资金管理的现状分析

（一）对企业运营资金管理的认识还不够。

当前，一些企业对现金的管理重视不够，没有树立现金与利润同样重要的观念，对于现金流入流出的动态管理与控制管理落后，没有意识到现金也是有成本的，持有适当的经营需要的现金，对于管理人员的经营管理知识的培训很少。由于生产型企业的运营资金及其占用其价值链较长，分散于多个部门和岗位，周转周期相对较长，涉及到的岗位也较多，故在资金管理观念方面的缺失更为突出。一些工作人员把资金管理、资金结算与清算就当作是一类普通的财务工作，没有意识到强化运营资金管理也是提高企业资金效益的重要工作。某些岗位如材料、生产线、销售线的员工甚至根本没有认识到存货对于运营资金的占用问题。

（二）运营资金周转率低，使用效率不高。

由于生产型企业的运营资金流转价值链贯穿于企业的材料、原料、燃料购入，生产过程到销售过程，其周期较长，客观上使运营资金项目的使用效率下降。而由于市场竞争，导致生产型企业不可避免地存在着大量的往来款项、其他货币资金也客观存在。长期存在的往来款，发生坏账的可能性大大增加，没有及时清算的资金也会占用企业大量资源。如果企业没有制定合理的标准生产周期，企业对于营销部门的销售周期也没有合理的调研，导致有意无意地延长了资金周转时间。

（三）资金存量较大与相对分散并存。

企业运营必须有足够的流动资金支持。生产型企业一般都属于资金密集型或重资产型行业，对于资金占用是较大的。而对于我国企业特别是规模较大的企业而言，不同程度地存在着资金过度分散的问题。就生产型企业资金而言，由于工序、环节较多，客观上存在着若干分散的资金余额没有得到统筹安排与利用。而由于种种原因，许多单位还无法在资金结算中心开立内部账户，巨额资金以体外循环的模式进行流转，这既导致了资金积存额大，没有得到充分利用的问题，也可能给资金监管带来不利，如企业对于各车间、部门、分支机构的资金调剂或安排没有相对清楚准确的了解。

（四）整体资金结构不合理影响运营资金效率。

企业配置长短期资金的结构一般有保守型、稳健型、激进型三类，而一些生产型企业，由于企业扩张（如生产线建设、厂区扩建等）等原因，往往对于资金结构没有进行合理的配置，如较多的生产型企业采用了激进型的资金配置模式，即将短期的运营资金占用投入了长期性的资金需求。这样可能导致运营资金短缺，或支付较大的融资费用，增加资金管理成本，以至于严重到影响正常的企业生产经营；也有的生产型企业采用了保守型的资金配置模式，即用长期资金来源解决短期的资金需求，而对于较高投资回报率的项目投资不足，这样造成资金浪费。

三、企业改进运营资金管理对策

（一）强化生产型运营资金管理的认识。

企业管理层应强化企业对运营资金管理的认识，并且要把这样的理念贯穿到整个企业的生产经营工作中去。通过平时的宣传与岗位培训，强化各部门、各车间、各岗位的运营资金管理意识，例如欧美企业中不光注重自己的管理，还注重重要供应商的生产能力和财务状况，以保证自己的原材料的供应和实现供应商对存货的管理，使企业生产无后顾之忧，存货占用资金最小化。充分发挥资金导向，成本先行的管理理念，在日常工作中，要善于在做好日常结算、资金清算基本工作的基础上，由点到面，由外及时，逐步总结出适合本企业的资金管理模式，并针对一些共性的资金管理问题提出系统性的防范意见。当然，这个过程是随着企业管理水平提升，人员素质提高逐步实现的。

（二）改革资金管理模式，促进集约化管理的实现。

要注重全流程全价值链的运营资金管理，深入细化关键点。首先，从资金账户设立就要严格管理。虽然较多的单位目前对于账户开立、注销都有相关的规定，但是目前账户管理相对混乱仍然是不争的事实。在账户管理方面，首先就必须坚持现有的开立账户相关规定，坚持审慎开立的原则，控制账户的管理成本，下属单位不得擅自以任何理由未经正常的审批流程就进行开户行为，尽量减小资金分散的可能性。其次，资金结算所要与协议银行完善《账户监管协议》等类似文件，确保资金及下属相关单位的资金集中管理规范、合法，要求银行确保各单位的资金安全性，同时结算所根据不同性质需要具有相关的权限，根据资金用途、额度的有效监控。最后，企业财务（资金部）要明确资金管理的权限与职责，充分发挥起在企业内部的资金监控、管理的作用，对于资金异常流动有预防性控制和检查性控制，占用资金过多且回报率较低的投资项目、高于保险储备量的存货等占用的流动资金，要及时提出管理建议，并由内部审计部参与负责督促消化。

（三）做好资金规模与配置的协调。

首先，要明确运营资金的规模。企业财务（资金）部要根据企业的日常经营情况、企业本年度销售情况，配置合理的运营资金规模，并同时受企业编制的年度资金预算约束。运营资金占用额不是越大越好，也不是越小越好，关键是要根据企业生产经营的规模与营销、扩展规划综合掌握确定。一般来说，流动负债的成本是低于长期负债的，如果企业合理控制运营资金规模，则可以将部分流动负债投入长期性的资金需求中，这样也可以适当控制整体资金成本。如对于传统型或竞争激烈的企业，由应优先采用稳健型或保守型的资金配置。对于高新技术或具有竞争力的企业，或者急需升级改造的企业，则可以在充分考虑风险的前提下采用激进型的资金配置。

（四）提高运营资金效率，促进企业整体管理水平。

首先，要加快资金周转速度。要做到企业的流动资产与流动负债的之间的差额额与销售规模配比，企业的资金管理才真正的发挥了作用。同时，资金结算部门要动态关注各子单位，整体资金的周转速度（周转率），根据历史数据与考核指标来明确科学合理的周转指标。其次，要认识到资金管理是一个系统工程，必须作为一项系统工程来抓，实现资金管理带动企业整体管理，以促进企业价值最大化的实现。当前，我国企业运营资金管理模式偏向于企业内部自身的管理，强调在生产经营过程中，在保证资金安全和生产经营活动需要的同时，通过对企业流程的改造，技术的更新等等来降低资金的占用量，加速资金的周转。再次，资金管理与成本管理要有机结合起来。资金与成本是一对相辅相成的要素，成本的发生最终都需要资金或资金的等价物去支付。因此，做好资金管理的前提就是对成本管理进行科学的管控。具体来说，首先要考虑量入为出，在确保资金平衡的情况下，才选择有利的投资项目，或者充分考虑“以销定产”，尽量避免产品或库存的积压；最后，在资金的支付方面，要基于严格的成本核算、计量，然后严格按进度或相关约定支付款项。例如海尔就是利用现代的信息技术和发达的物流，加速企业的资金流的增速与增值，以零营运资金管理模式，追求企业价值的最大化，使企业在 20 多年的时间，从亏损一百多万元的集体小厂，发展成为拥有白色家电，黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。在 2004 年世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的 100 个品牌》报告中，海尔作为唯一的中国品牌入选。

四、结论

运营资金管理是企业管理的一个重要组成部分。对于生产型企业而言，要对企业各方面、全流程有针对性地进行分析，对现行资金管理体系进行改进和升级，并适时开发出新的体系，努力争取做到物流、信息流与资金流的同步，以信息流与物流的加速来实现资金流的加速，减少资金的占用成本，增加企业的投资资本回报率，灵活选择资金结算方式和运作流程式，实现全企业资金流转的畅通和及时，减少资金在各环节滞留的时间，实现信息共享，并且高度透明，用有限的资产创造出最大的收益。

（作者单位：致同会计师事务所（特殊普通合伙）辽宁分所）

参考文献：

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二、房地产运营资金的特点和现状

1、房地产运营资金的特点

我国的房地产企业其资金主要来自七个方面:国内贷款、利用外资、外商直接投资、自筹资金、企事业单位自有资金、购房者的定金和预付款以及其他资金。大部分的房地产企业资金来源都是源于银行贷款，企业本身的资金比例较低。因为房地产企业的成本在于买地、建造楼房销售楼房和企业自身运行方面。其中买地和楼房的建造是大部分自己的流向，而房地产企业又是可以在得到商品房预售许可证后在买地规划之后但是房屋没有施工完成的情况下进行期房销售的，在营销结束是就可以得到资金的回收。但是其中的不确定性因素也较多。如果施工期间的销售不利没有资金回笼，就不能偿还银行的大额借贷的利息。或者没有在既定时间能完成计划内的楼房还要对消费者进行违约赔偿，房地产企业的大部分资金都在流动运转当中，采购、施工、营销宣传和不断的偿还应该本息。所以在房地产企业的整个运作中要如履薄冰谨小慎微。充分做好每个环节的工作，合理运用好企业的可运营资金。保证企业良性的运行发展。

2、房地产运营资金的现状

在我国房地产市场逐渐趋于成熟的现阶段，大部分房地产企业的共同特点是负债率孤傲高。流动资金的占用越来越大，运营资金的周转周期变长。现在我国的房地产市场已经过了2007年之后那段黄金销售期了，我国现在的房地产库存量很大，这直接就占用了企业的大部分流动资金延长了资金的回笼时间。使得企业的盈利受到严重影响。科学有效的房地产企业的运营自己的管理体系是必要手段。只有将企业的运营资金准确有效的分配和使用才会减少企业的成本，增加企业利润和竞争力。

三、房地产企业营运资金管理的策略

众所周知，制造业的价值链主要体现在自身生产，而房地产开发企业则恰恰相反，主要体现在企业外部，由活动策划公司，企划设计，营销顾问公司，建筑施工单位等共同组成，当这些组成部分相辅相成，互相协作时，会得到事半功倍的效果，利润空间增大。所以，在房地产开发企业中，外部的客户管理和供应链管理直接影响各个环节的营运资金管理。

1、采购方面营运资金的管理策略

如果说资金是房地产企业的血液，那么可以说质量是房地产企业的命脉。没有靠得住的质量保障就不可能有长久的发展，更不必谈企业的利润了。采购是房地产企业运行过程中的关键步骤，不能只为了减少陈本而在选择供应商时按照报价由低到高选择，若想在众多房地产企业中具备自身的竞争力，在保证质量的前提下必须要尽量减少成本，最大利益的让利给消费者，这样才能持久发展。所以采购部门必须要选择有信誉保证和经济能力的供应商企业进行合作，为了控制成本也应在采购明细和数量上做出相应的合理规划，对供应商也要能够制定有效的制约细则，例如交货的质量、时间和服务等方面。如若供应商提供的材料质量不达标会大大影响工程质量也会对企业本身的利益造成极大的损失。供应商不能够按照既定计划配送相应建筑材料会大大影响工程进度，相反若供应的材料大大超出工程实际应用也会造成成本浪费，这样都会增加企业整体成本直接影响销售，减少利润甚至大大延缓资金回流。是所以在房地产企业采购资金的运营管理方面一定要专业化，企业高管应该很好的监管和督促采购不能，制定出一系列可以为企业节约成本，保证工程质量和顺利的进行的措施和方法。合理的分配和运用好采购的营运资金。

2、生产方面营运资金的管理策略

房地产企业的生产部门要根据企业的整体营销计划合理的设计施工进度，要能够保证工程质量的情况下监管施工进度，要与采购不能有效沟通协调，保证材料采购的及时供应并不造成浪费。不能让生产占用过高的企业资金比例。房地产企业的运行与制造业不同，房地产企业的产品就是建筑住，建筑物的进度和质量都直接影响着销售。房地产的销售与制造业不通的是不能埋头制造然后再寻找买家，房地产企业买地施工之前一定要做合理的调查，并根据消费者的意向进行设计施工。并根据企业的计划辅助销售保证企业的利润和资金回流。而房地产企业的特点就是生产周期长，在如今成熟的房地产市场中应该更多的注重客户的需求，以客户需求为导向，以满足客户需要为宗旨，要更加的重视房产的设计，施工的承建单位。要既能够满足客户需求又要符合质量的工程进度，在施工中应用先进的生产技术可以提高生产效率，保证质量。

3、营销渠道营运资金管理策略我国的房地产市场经过

2007年之后的快速发展阶段之后已经进入了成熟期。老百姓的消费理念也越来越理智。大部分城市的百姓也很少会以投资为目的的购买行为。所以现在房地产企业的资金回收速度要比之前放慢了，资金回收放慢就意味着企业成长的脚步放缓。这就要求营销部门不能按照老套的以短信群发的方式就能招揽顾客看房买房了，进入到互联网时代的当今谁会，宣传途径五花八门，怎样进行企业的营销宣传方案是个技术手段，既要能够充分的宣传出企业房产的优势让更多的目标客户知晓，又要合理的控制宣传成本。在销售环节要考虑企业自身的实力和能力，要选择线下直销和互联网线上销售相结合的方式进行销售，线下直销也要考虑是企业直接营销还是找公司分销，或者是企业自营和公司分销共同销售的方式。在房地产企业的销售过程中不仅要求营销速度，也要给客户提供满意的服务，这样才能在客户中形成良好的口碑和社会效应，为企业的长期发展做好铺垫。

4、理财活动营运资金的管理策略

通常情况下房地产企业的资金都是比较紧张的，在能够保障正常的采购施工和营销宣传等并能如期偿还银行和金融机构的借贷本息的情况下可以将企业的一部分资金投入到理财活动当中。参与理财活动的投资资金要严格控制。其参与理财的目的是为了企业带来更多的利润和流动资金进行再生产和销售。万万不能让理财活动成为企业资金的负担，影响企业正常的生产和对金融机构借贷的偿还。要合理的本文主要针对房地产企业运营资金的分类和特点，在企业的采购环节、生产环节、销售宣传环节和参与理财活动时运营自己的管理进行了简单的探讨。其目的是为了有效提高企业运营资金的管理降低成本增加利润。

作者:刘岗 单位:西安天地源房地产开发有限公司

【参考文献】

［1］王竹泉，刘文静，高芳．中国上市公司营运资金管理调查2011－2016［J］．会计研究，2013(12)

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近年来，随着供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理理论的广泛应用，企业营运资金管理的绩效得到不断改善。相比营运资金管理实践的创新，营运资金管理理论的研究，在深度和广度上都较为滞后。因此，本文从渠道理论出发，基于对营运资金的重新分类，对房地产开发企业营运资金管理的策略进行探析，以期为房地产企业建立基于渠道理论的营运资金管理模式，提高企业营运资金管理的水平，有效防范财务风险提供借鉴。

一、营运资金的分类

从供应链管理和渠道控制、客户关系管理的角度对营运资金进行分类，可以将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系可进一步分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类既能够将各个营运资金项目涵盖在内，而且能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定基础。

二、基于渠道理论的房地产开发企业营运资金管理策略

与制造业不同的是，房地产开发企业的价值链主要在企业外部，价值活动主要由外部的策划公司、设计公司、顾问服务公司、施工单位等价值载体来完成，特别是当这些外部的价值载体协同作业时所创造的价值会更大。因此，房地产开发企业各渠道的营运资金管理必须基于外部的客户管理和供应链管理。

（一）采购渠道营运资金管理策略

提高采购渠道营运资金效率，首先必须构建企业的供应链条，选择价值伙伴。房地产企业供应链的建立过程实际上是价值伙伴的选择过程，选择适当的供应商作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。重视企业间的合作与协调，透过供应链的合作降低成本、提高价值也是增加企业核心竞争力的有效手段。一旦确定了可以长期合作的供应商，就应该与其建立战略伙伴关系。使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价在合作过程中供应商行为的优劣，并根据绩效管理的结果决定与供应商的后续合作事宜，如增大或减少供应份额，延长或缩短合作时间等。许多富有远见的房地产开发企业越来越重视对供应商的管理工作，大连万达和深圳万科等房地产开发企业开始了供应链管理的雏形，如大连万达房管公司开始筹建合格的供应商库。

其次，采用科学的采购模式。我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是房地产企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。不利于采购成本数据库的建立与管理以及对供应商的管理。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变。

最后，建立供应商管理指标体系。供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。质量一般用次品率，成本一般用年度降价，交货一般用按时交货率，这三个指标相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现。后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。采用信息技术采购，可提高效率、降低成本。

（二）生产渠道营运资金管理策略

房地产开发企业生产周期较长，生产渠道营运资金周转期平均值为1062.50天，周转缓慢。要生产优化生产渠道营运资金管理，首先应以客户需求为指导，实现房地产“拉动型”开发建设。供应链的流程可分为推动流程和拉动流程，其主要区别是看需求的确定性。推动型供应链的需求是不完全确定的，在执行时必须先作预测。拉动型供应链的需求是确定的，其流程从响应客户需求开始。传统企业是按照市场预测来进行的，其流程是全部的推式流程。现行企业应树立以顾客价值为导向、以客户满意为宗旨的服务型营销理念，以客户的需求拉动整个分销渠道价值链的有序、高效运转。

其次，重视设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理。房地产开发项目生产建设的整个过程与设计单位、顾问单位、承建单位密切相关。这些供应链成员不仅决定了房地产开发周期的长短，也决定了房地产产品的质量。完善加强对设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理有利于防范内部风险，增强节点企业之间的信任，有利于供应链的正常运转，从而提高生产渠道营运资金周转速度。最后，要关注生产技术。生产技术不仅决定了房地产产品的质量，也决定了生产建设的效率。先进的生产技术推动生产力的发展，大大提高劳动生产率，越来越多的企业开始重视科学技术在生产管理中的应用，如企业资源规划、业务流需求，不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程，向客户提供适时的服务与关怀，实现客户价值的最大化。

（三）营销渠道营运资金管理策略

由于近几年我国经济持续保持快速增长，房地产市场经营状况良好，资金回收的速度比较快。2007年营销渠道营运资金周转期平均值为44.65天，周转时间较短。目前国家对房地产市场进行宏观调控，调控效果也开始显现，一线城市的房屋成交数量已经在下降，未来将迫使开发商降价以提高房屋销售面积，实现其经营业绩。

要改变当前的房地产营销状况，首先必须改进房地产的营销模式。从房地产发展的历程和趋势来看，房地产销售模式可以分为两大类：传统经济下的销售模式和网络时代的新经济销售模式。两者主要是针对计算机及其通讯网络的普及应用而言的。依据渠道设计中渠道长度不同进行区分，可将传统销售模式分为直销模式和委托销售模式。直销渠道一般较窄，并不利于房地产产品尤其是新产品迅速广泛的推向市场。而委托代销会导致房地产开发企业对市场的敏感度降低，同时中间环节的增加也会降低开发企业的利润。网络营销是利用计算机网络技术，现代通讯技术以及数字交互式媒介平台进行房地产网络营销活动。网络营销模式与传统营销模式相结合，可实现产品信息的高速传播，有助于企业产品的销售。

其次，客户关系管理也是促进营销渠道资金周转的关键。随着房地产市场竞争的加剧，客户关系管理成为房地产企业提高或者建立新的核心竞争力的有利选择。根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略，有步骤、有节奏地建立和实施个性化的客户关系管理体系可以解决产品的销售问题、提升客户满意度、提升企业的服务品质及品牌形象。

（四）理财活动营运资金管理策略

房地产行业存在较高的资产负债率。我国房地产开发企业约有60%～70%的开发资金来自银行系统，有的企业甚至达到80%上，对比银行贷款最多不超过房地产总投资40%的国际通行标准，我国房地产开发企业对银行的依赖度过高（房地产上市公司资产负债率平均高达65%以上），资金链存在严重的风险。因此，必须加强理财活动营运资金的管理。

首先必须重视融资渠道管理。房地产资金现在主要来自七个方面：国内贷款、利用外资、外商直接投资、自筹资金、企事业单位自有资金、购房者的定金和预付款以及其他资金。受一系列宏观调控政策影响，金融机构、特别是银行都提高了对房地产行业贷款的要求，开发企业面临资金的瓶颈。拓宽融资渠道，加强融资管理势在必行。目前，新的房地产融资渠道有典当融资、外资银行贷款、NASDAQ上市、香港上市、国内A股上市或私募基金。不同融资方式有其各自的优缺点和适用性，在选择时，应结合企业自身特点进行选择。

其次，注意资金的统筹管理与控制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节，有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。另外，企业资金存在使用风险、在途风险和或有风险。其中，使用风险主要表现为企业的投资风险，是一种事先可控制风险，因此对此类风险应加强事先控制。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要，一般企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转帐支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等，对外担保企业要求有完善的审批程序。

通过以上分析，可以使房地产开发企业在实践中加强营运资金管理，从而提高资金使用效率，降低成本，增加企业利润。

参考文献：

[1]王竹泉,刘文静,高芳.中国上市公司营运资金管理调查:1997-2006[J].会计研究,2007(12):74.

[2]王凡.基于渠道理论的营运资金管理模式研究[D].青岛:中国海洋大学会计系,2007.

[3]王竹泉,马广林.分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究,2005(6):

28-33.

[4]王竹泉,孙建强,逄咏梅.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究,2007(2):

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一、研究背景

随着近年来经济结构的调整和经济增长模式的转变，我国房地产行业迎来了“春天”，房地产行业的发展不仅早就了现如今的大好形势，同样也催生了大量房地产企业的非理性的财务行为。总所周知，营运资金是一个企业维持正常生产运营的关键所在，有效的营运资金管理是增加企业收入、壮大资产的重要基础。房地产行业特有的普遍垫资、资金周转缓慢等特点决定了其营运资金管理的重要性，相较于一般行业，其营运资金管理的主要重点和难点集中在短期借款增长、货币资金周转和应收账款质量下降等问题。虽然非理性财务行为在显示经济生活中比较常见，但是如果其会影响房地产企业的营运资金管理，那么就会进而影响房地产企业的正常运作，乃至整个行业的健康稳定发展。因此，本文在房地产开发热潮的形式下，探讨非理性的财务行为如何作用于房地产企业的营运资金管理。

二、研究思路

在传统的经济财务学科的研究中，理性人假设是基础假设之一，然而在现实经济生活中，理性经济人比较不符合实际，可以说是难以立足的假设。因此，为了弥补该假设在结合实际的研究中的缺陷，我们将非理性财务行为引入企业投资研究范畴。为了进行有代表性的说明，本文将引入代表性原则偏误、心理账户和羊群效应这三类非理性财务行为的代表来进行探讨。

垫资现象普遍、流动资金周转速度慢、履约保证金期限长是房地产企业都具有的典型特征，而这些特征直接影响着财务上的营运资金，尤其是以短期借款、货币资金、应收账款等项目为主。所以本文重点将它们与非理性财务行为匹配，构建合理的分析框架。

三、主要非理性的财务行为对房地产企业营运资金管理的影响

（一）代表性原则偏误与房地产企业短期借款管理

1.代表性原则偏误定义。代表性原则偏误是指人们在做出决策时会受到记忆中类似事件的影响而非考虑事件的真实概率。个人会倾向于利用过去的印象或经验法则来判断未来的情势发展，亦即人们在评估某事件可能发生的可能性时，常会因为过度依赖自己过去的看法来作出判断，而不是根据现有的真实客观情况作为判断的依据。

2.代表性原则偏误影响房地产企业短期借款。房地产开发前期会耗费巨大的资金，光靠企业本身的资金是难以支持的，二借款是我国企业融资的重要渠道，而房地产企业一般规模较大、建设周期相对较长，因此一般房地产企业会选择银行借款作为流动负债的主要来源。在房地产企业需求投资资金时，主要借助银行贷款作为融资方式这一经验法则就形成代表性原则偏误，促使房地产企业倾向于选择银行短期贷款。所以，我们可以得出代表性原则在房地产企业投资行为中影响营运资金是通过增加短期借款来实现的。

（二）心理账户效应与房地产企业货币资金管理

1.心理账户效应定义。最初心理账户概念的提出是用于解释个体在消费决策时为什么会受到“沉没成本”的影响。人们在做出选择时，实际上就是对多种选择结果进行估价的过程，究竟如何估价，最简单也最基本的估价方式就是把选择结果进行获益与损失的评价。在作经济决策时，这种心理账户系统常常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，因此经常以非预期的方式影响着决策，使个体的决策违背最简单的理性经济法则。

2.心理账户效应影响房地产企业货币资金。与个体不同的是，在企业的心理账户系统除受社会文化特征影响之外，还往往受企业本身文化的影响，因此使得其心理账户更加复杂。在房地产企业营运资金管理中，由于对于不同收支项目的敏感程度是不同的，心理账户可能对货币资金管理具有重要影响。

（三）羊群效应与房地产企业应收账款管理

笔者看来，羊群效应影响房地产企业应收账款。房地产行业是典型的存在信息不对称的行业，且市场常常处于失衡状态。而在信息不对称的情况下极易产生市场中的“羊群行为”，因此，房地产行业的羊群效应十分显著。随着十三五规划的开局，各地方政府都担负着发展地区经济的重任，地区GDP的增长也顺理成章成为了地方官员政绩考核的重要指标。建筑行业属于典型的资本密集型行业，在GDP中占有很大的分量，房地产建设前期投资的缺口大多需要通过垫资来弥补，加之建设工期长，无疑更进一步推动了应收账款质量的下降。所以，房地产企业投资的羊群效应越严重则应收账款质量越低。

四、结论和建议

营运资金管理在企业中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。随着经济结构的调整和房地产市场竞争的加剧，非理性的财务行为对房地产企业营运资金管理的影响更加不容小觑。房地产企业可以从以下几方面入手来减轻非理性财务行为在营运资金管理方面的影响：（一）企业应该完善决策制度，提升决策者的决策能力，根据现有客观环境制定决策方案，并且增强决策的民主性，从而降低代表性原则偏误程度，确保短期借款决策的合理适当；（二）企业应该建立健全完善全面预算管理制度，科学配置企业的资金、资源，从而降低心理账户效应，提升货币资金管理的效果；（三）企业在做出投资决策时做好相关可行性研究，尽量减少脱离实际看问题的情况，从而降低羊群效应，提高应收账款管理质量。

参考文献：

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一、房地产上市公司营运资金管理的现状及存在的问题

(一)样本选取与数据来源

本文选择房地产行业共30家A股上市公司2009-2011三年的数据进行研究。为避免异常值的影响，剔除了2009-2011年度列为ST的公司。

本文所用数据均来源于样本上市公司公布的各个年度的季报，半年报和年报，数据取自新浪财经网。表格样本公司2009-2011年相关数据统计中数据均为样本公司当年的平均值。

(二)样本数据分析

房地产上市公司营运资金状况如表1所示。

从样本数据表1可以初步看出，房地产公司现金周期先缩短后延长，总资产收益率先增长后降低；房地产上市公司应收账款周转期先延长后缩短；应付账款周转期，存货周转期一直增长,说明房地长上市公司资金运转有问题，存货偏长。

(三)房地产上市公司营运资金管理存在的问题

1、流动资金不足

目前，我国企业普遍存在流动资金短缺的情况，面临着营运资金风险。这种流动资金的紧缺状况已经超出了理性的极限，诸多不合理因素的存在严重干扰了企业个体营运资金运转，营运资金不足将直接影响企业交易活动的正常进行。

2、营运资金低效运营

流动资金周转缓慢，流动资产质量差，不良资产比重较大。应收账款数量普遍增高，且相互拖欠情况比较严重，平均拖欠时间增长，应收账款中有很大一部分发生坏账的可能性较大。

3、营运资金管理弱化

现金管理混乱。流动性最强、获利能力最低是现金资产的特点。现金过多或不足均不利于企业的发展。现金周期是影响企业绩效的一大关键问题。

二、实证分析内容

本文将选择总资产收益率作为企业绩效评价核心指标，该指标能较综合的反映企业运营方面的信息，具有极强的代表性。总资产收益率（ROA）是分析公司盈利能力时一个非常有用的比率，是一个衡量企业收益能力的指标。总资产收益率是一个考核企业利润目标十分有效的指标。 总资产收益率的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力,也是决定公司是否应举债经营的重要依据。总资产收益率的计算公式是：

总资产收益率＝净利润÷平均资产总额(平均负债总额十平均所有者权益)×100%(1)

所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。(2)

平均资产总额是指当期期初和期末资产总额的算术平均值，即：平均资产总额=（期初资产总额+期末资产总额）/2 (3)

总资产收益率分析的重要意义体现在：（1）总资产收益率指标集中体现了资产运用效率和资金利用效果之间的关系。（2）在企业资产总额一定的情况下，利用总资产收益率指标可以分析企业盈利的稳定性和持久性，确定企业所面临的风险。（3）总资产收益率指标还可反映企业综合经营管理水平的高低。

三、研究设计

(一)研究假设

假设1：现金周期与公司经营绩效负相关

营运资金的周转期应该适度，过长或过短都会影响企业的经营绩效。目前我国企业的现金周期明显超长，缩短现金周期带来的边际收益大于边际成本，最终导致企业经营绩效上升。

假设2：应收账款周转期与公司经营绩效负相关

应收账款周转期反映企业年度内应收账款转为现金和偿还短期债务的能力。我国企业的应收账款周转期过长，放宽应收账款信用期所带来的边际销售增量将会递减，而相应的边际成本费用则会上升，最终会导致企业经营绩效的下降。

假设3：存货周转期与公司经营绩效负相关

存货周转期反映企业库存管理的水平，随着信息技术、第三方物流、供应链管理技术的提高，在保证供货稳定性的同时也使加速存货流转成为可能。在技术和管理方式不断创新的现实环境下，加速存货流转带来的边际收益必然会增加。

四、实证分析

(一)模型1的回归分析

(二)模型2的回归分析

模型2分析结果如表4所示。对模型2进行回归分析发现：模型2调整后R2值为44.7%，且在1％的显著性水平上通过了F检验。现金周期与托宾Q值不显著负相关，每股股利、第一大股东持股比例均与托宾Q值不显著正相关，公司规模变量（LNASSET）与托宾Q值的正相关关系在1%的水平上显著。说明营运资金管理效率没有显著提高公司价值。

(三)模型3的回归分析

以应收账款周转期为变量的回归表明，样本的应收账款周转期与公司经营绩效(ROA)不显著负相关，部分验证假设2。销售增长率在5%的水平上与公司经营绩效正相关。公司规模变量与公司经营绩效微弱负相关，模型通过10%水平的F检验，调整后的R2值为4.7%，D.W值在2附近，基本无序列相关可能。

模型3以存货周转期为变量的分析结果如表3-6所示。

以存货周转期为变量的回归表明，样本的存货周转期与公司经营绩效(ROA)在1%的水平上显著正相关，不支持假设3，但系数非常小。销售增长率在5%的水平上与公司经营绩效正相关。公司规模变量与公司经营绩效微弱负相关，模型通过1%水平的F检验，调整后的R2值为10%，D.W值在2附近，基本无序列相关可能。

分析结果如表7所示。以应付账款周转期为变量的回归表明，样本的应付账款周转期与公司经营绩效(ROA)不显著正相关，不支持假设4，但系数非常小。销售增长率与公司经营绩效微弱负相关。公司规模变量与公司经营绩效在5%的水平上显著相关，模型通过1%水平的F检验，调整后的R2值为8.9%，D.W值在2附近，基本无序列相关可能。

1、控制现金持有量

根据房地产上市公司营运资金与绩效统计关系，缩短现金周期能提高企业绩效。因此房地产上市公司应当控制好现金持有量，缩短应收账款周转期，应付账款周转期，以及存货周转期。

2、加快资金周转速度

加快企业资金周转速度，笔者认为可以采取以下措施：加强在中小型住宅的设计和开发。2007年8月，国务院下发24号文《国务院关于解决城市低收入家庭住房困难的若干意见》，明确了政府在保障性住房供应上所发挥的主导作用，标志着全面完善住房保障体系的开始。加强在中小型住宅的设计和开发一方面中小型住宅更加适应国家政策和市场需求，有利于销售和资金回笼，另一方面，中小型住宅开发周期较短，资金占用相对较少，因此可以加快企业周转速度，缩短存货周转期，提高企业绩效。

3、加强资金的监督和检查

企业应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，可以通过日常的报表了解全面情况，通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，将部门负责人、业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回笼金额挂钩，制定相应的奖罚办法，把坏账损失降到最低程度。企业还可以通过内部审计，对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，强化事前预防和事中控制，确保资金的安全和完整。

参考文献：

[1]吴媛媛:刍议企业营运资金管理[J].管理实践,2007

[2]王晓琪.房地产行业营运资金管理.财会月刊(会计),2010

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1运营管理及战略研究概述

1.1运营战略决策

所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。

1.2运营战略决策对企业管理的重要性

第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。

2企业外部环境分析

任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。

2.1政治与法律环境

政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。

2.2经济环境

企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。

2.3社会环境

社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。

2.4技术环境

企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。

3企业内部环境分析

企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。

4企业运营管理战略的选择和实施

4.1企业运营管理战略的选择

企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。

4.2企业运营管理战略的实施

第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。

5结语

企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。

参考文献

[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界,2013(13):40-41.

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关键词

地下综合管廊；ppp模式；运营管理；资本

1.前言

随着相关政策的出台，我国已经有较多城市展开了地下综合管廊建设试点工作，地下综合管廊的大面积建设，对地下综合管廊的运营管理方法也提出了更高的要求。

2.ppp模式的地下综合管廊运营管理机制分析

2.1企业的运营财务制度。一般来说，可供企业选择的财务制度主要有两种，一种是运营管理公司根据管廊维护结算的单位面积定额，对其进行结算。还有一种方式就是运营管理者将所收取的物业管理费和使用等交由地下管廊所有者，地下管廊所有者需要给运营公司支付相应的管理费，同时还需要负担地下管廊的所有费用支出。通过比较可以发现，第一种是制度下运营管理公司需要自负盈亏，有助于提高其积极性。第二种财务制度主要由地下管廊所有者承担运营风险，缺乏对运营管理公司的激励，不利于调动其工作热情和积极性。

2.2运营管理企业职责以及管理组织结构。为了保障地下综合管廊的正常运行，使其作用得到最大化发挥，通常会由运营管理企业对地下综合管廊进行运营管理。（1）从运营管理企业的职责来看，应以维护地下综合管廊的正常运行为主要目的，监督管廊内的施工安全、保持管廊的通风和清洁、对管廊共用设备和结构进行维护、参与管廊险情的排查和抢救以及其他应尽义务等。（2）从运营管理企业的组织结构来看，应做到责任明确，精简结构，设立股东大会、监事会、董事会、总经理等，并在总经理下设人事部、财务部、技术部、资产管理部以及运营管理部等部门，使各部门的设立能够尽量满足公司的运营需要。

3.ppp模式的地下综合管廊财务运营

3.1地下综合管廊的费用构成。管廊的费用主要包括两个部分，一是管廊空间使用费，是管线单位占用管廊内部空间所需支付的费用，目前使用的计费方法主要为按所占体积权重收取建设成本或按直埋条件收取直埋费，前者对于管廊使用者而言，投入成本相对较大，很容易造成使用者不愿进入管廊[1]。后者在使用时，使用者需要缴纳土方直埋费和开挖费，不增加单位成本，使用者比较容易接受，但是投资者需要一次性投入较多资金，投资风险较大。二是管廊的物业管理费，该费用主要包括：（1）日常运营费用。（2）管廊内公共设施正常维护、运营、检修费用。（3）紧急情况或突发事故造成管廊受损的费用。（4）其他相关费用。

3.2地下综合管廊收益研究。收益主要包括两个部分，分别为直接和间接收益，因为地下综合管廊是公共设施，所以在计算其收益时应将投资收益除去。直接收益包括管廊物业管理费和使用租费等，补偿运营成本和部分固定资产折旧，通产情况下，这部分收益不足以补偿全部的运营成本和折旧。间接收益主要是指社会收益，即管廊修建带来的土地资产增值、社会成本降低等，该收益很难准确估算，通常根据经验或其他城市的数据推算。该部分收益对应的运营成本和固定资产折旧主要由地方政府承担。

4.ppp模式的地下综合管廊费用收取原则

浮动定价机制原则：在市场条件下，各管线单位的商品受市场波动影响，价格会在不断变化中，所以在对地下综合管廊进行定价时，应采用可变的机制，增加管廊费用制定的灵活性，使其能够更好地适应市场价格波动。平等互利原则：由于在对地下综合管廊进行定价时，会涉及到使用者、投资者以及社会大众等多方面的利益，所以应遵循平等互利的原则，综合考虑各方利益，通过协商制定合理价格，保障各方利益，实现社会效益最大化[2]。不损害大众利益原则：地下综合管廊内的商品主要通过政府定价，这些商品通常都与群众的生活紧密相关，所以在对地下综合管廊进行定价时，应对各管线单位的成本而进行考虑，避免管线单位将增加的成本转嫁给大众，影响社会大众的利益。

5.结语

在ppp模式下，地下综合管廊的建设主要由政府和民间资本出资，所以对地下综合管廊的管理需要委托专业的运营管理公司，由运营管理公司自负盈亏，减少政府运行机制造成的弊端，降低运营风险，提高运营管理水平，从而保障地下综合管廊的运营收益。

作者：樊国正 单位：石家庄市城市建设投资控股集团有限公司

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一、引言

年度财务预算是企业财务预算的重要环节，是企业在一年内开展经营活动、确定经营目标、做好经营管理工作的重要依据，关系着企业的市场走向。年度财务预算是企业运营管理工作的一种行之有效的手段，对提高企业财务管理水平、提高企业经济效益具有重要的作用。因此，企业在运营管理中，必须科学合理的制定年度财务预算报告，做好年度财务预算工作，以更好的发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用。

二、年度财务预算的基本理论

1.年度财务预算的含义及特征

年度财务预算是企业为了规划未来一年内企业在筹集资金、分配资金以及资金的使用而制定的一系列反映企业财务预算状况、经营管理效果以及现金收支情况等各种指标预算的总称，包括了预计利润表、预计资产负债表以及现金预算等。年度财务预算具有战略性、系统性以及全面性等特点，在企业经营管理中，财务预算管理作为一项重要依据，对企业成本费用的控制管理、对企业财务绩效考核工作等都具有重要的意义。

2.年度财务预算的制定方法

企业在制定年度财务预算时，一般采用“上下结合、横向协调、逐级汇总”的路线进行制定，主要程序是：制定年度计划-下达目标-召开预算说明会-制定单位预算-召开预算协调会-确认预算-执行。根据不同的预算项目，企业在制度年度财务预算时可以采用固定预算、滚动预算、弹性预算、概率预算等方。

三、年度财务预算对企业运营管理的作用分析

1.有利于企业明确经营目标

在社会主义市场经济下，给企业的发展带了巨大的空间。国内的一些企业尤其是中小型企业的市场准入条件宽松，使得很多企业在市场竞争中的规划方案随意性很大，企业的经营目标也不够明确，行业之间的发展具有一定的盲目性，阻碍了企业的稳定、可持续性发展。实行年度财务预算，帮助企业明确未来一年内的经营目标、发展方向，更好避免企业在经营发展上的盲目性，对企业制定长远的发展战略发展有着基础性的作用。由此可见，在实行年度财务预算后，能帮助企业更好的明确经营目的，制定长远的战略方案，提高企业运营管理工作的有效性，这是年度财务预算对企业运营管理的最直接作用。

2.有利于企业规避财务风险和减少风险损失

经济全球化和全球一体化的不断发展，作为市场经济主体的企业面临的风险层出不穷，来自国内外多方冲击下的企业，必须采取有效的措施来规避财务风险和减少风险带来的损失。实施年度财务预算，对企业未来一年内可能面临的风险进行评估，以将这些风险的危害性降到最低，从而减少企业在应对这些风险时造成的经济损失。一般而言，企业的财务风险有筹资风险、投资风险、收益分配风险以及资金回收风险等。这些风险与企业的资金直接挂钩，对企业的经济成本、经济损失以及经济效益都直接的关系。实施年度财务预算，能对企业面临的财务风险最大程度的规避，减少财务风险损失，降低企业的经济成本，提高企业的经济效益。

3.有利于调动企业职工的工作积极性

做好企业的运用管理工作，发挥好年度财务预算在企业运营管理中的作用，归根结底是要落实到每位职工身上。通过制定年度财务预算，能有效帮助每位职工明确自己岗位在下一年度所要承担的责任，并对每位职工在一年之中的工作成绩进行总结和评价。不可否认的是，公平合理的评价和激励是提高企业职工工作积极性的最重要手段，而制定科学的年度财务预算方案，是公平合理的评价和激励的最重要依据。

4.有利于帮助企业实现资产价值的最大化

在市场经济日益发展的环境下，资本市场逐步形成并发展，这给企业带来了更多的发展机遇和发展平台，促使企业资金的流通成为了企业经营发展的一个重要方式。利用好这个机遇和平台，帮助企业实现跨越式的发展，将企业现有的资产价值发挥到最大，这是企业运营管理在企业发展中的重要作用。而在企业运营管理过程中，无论企业采取哪种发展方式，利用现代化的财务管理手段，明确企业的资产现状，是企业开展有效经验管理活动的重要基础。年度财务预算，能为企业开展科学的运营管理活动找到一条行之有效的发展道路，帮助企业实现资产价值的最大化。

四、发挥年度财务预算在企业运营管理中作用的有效策略

1.制定完善的年度财务预算报告，强化企业运营管理

制定完善的年度财务预算报告，是强化企业运营管理的基础。企业在制定年度财务预算报告时，要根据自身发展的情况和每个阶段追求的目标进行制定。需要注意的方面有：

（1）要确保财务预算指标体系的完善，在设计指标体系上，要充分考虑企业的资产、收入、成本、负债、费用、利润、资金等指标，还要注重各项指标的衔接。（2）要保障年度财务预算报告的覆盖性，要将企业生产经营活动中的各个环节都纳入到预算报告中。（3）要对企业的对外投资、固定资产投资、期权、收购兼并、衍生品等投资进行合理的风险评估，促使企业运营的正常工作。（4）要控制好年度财务预算的收支情况。（5）要避免投资不当、不良债权、逾期担保等问题的出现。（6）在制定年度财务预算报告时要注意企业各级、各层部门之间的配合。

2.年度财务预算报告执行的科学化和规范化，强化企业运营管理

在制定好完善的年度财务预算报告前提下，科学和规范的执行工作是强化运用管理的关键。企业的财务管理部门制定好年度财务预算报告后就会下达给各级部门，各级部门的工作人员要充分理解报告的内容，对报告的指标进行层层分解，严格执行好报告的每一项工作，将每一项指标都落到实处。同时，要求各级部门按照月度和季度分别对预算报告执行的情况进行总结性回报，及时发现预算报告在执行过程中可能出现的问题，以能及时的进行调整。

3.适时调整年度财务预算报告，强化企业运营管理

适时调整年度财务预算报告，是强化企业运营管理的保障。正常情况下，一个完整的预算报告时不允许中途调整的，这样不仅会给企业的正常工作带来不便，还会增强企业的预算成本。但是在社会主要市场经济下，企业的运营策略受国家的政策调整、市场环境的变化等因素影响的可能性也很大，这就要求企业能够适时调整年度财务预算报告了。

4.做好年度财务预算的审核评价工作，强化企业运营管理

做好年度财务预算的审核评价工作，是强化企业运营管理的发展。对年度财务预算的审核评价是在企业一年的运营管理工作完成后进行的，不仅是对过去一年的总结和评价，还是对未来一年发展的展望和规范，是强化企业运营管理的发展性措施。通过对年度财务预算的审核评价，企业能够对企业上一年的运营情况进行一个概括性的判断，对上年度财务预算报告的是否科学性进行评价，判断总结后，为下年度财务预算报告的标准提供丰富宝贵的经验。这样才能充分发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用，促进企业的发展。

五、结语

总之，年度财务预算对企业的运营该管理起着至关重要的作用，对企业实现现代化发展起着重要的推动作用。企业的现代化发展必须利用好现有的社会和市场资源，制定明确的发展战略规划，把握好财务预算的方向和目标，做好运用管理工作。企业在制定年度财务报告、预算编制的执行中、调整和审核过程中都必须高度重视，科学合理的开展工作，以确保企业的稳定、可持续性发展。

参考文献：

[1]刘春岩.财务预算管理在企业中的作用[J].财会研究，2011，19（18）：11-12

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关键词 ：房地产企业；运营管理；建设

房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。

一、我国房地产企业运营管理的趋势

1.管理突出“三高”———高周转、高激励、高效能

2013 年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741 亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013 年提出关于现金流的567—拿地后5 个月开盘、6 个月现金回笼、7 个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013 年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153 亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。

2.管理适配企业发展阶段

优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住 1 个目标———回款；2 个计划———项目节点计划、部门工作计划；3 个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住 1 个目标———利润；2 类计划———项目开发计划、职能计划；3 个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住 1 套目标———现金流、净资产收益率；2 类计划———开发经营计划、管理计划；4 个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。

3.管理紧紧围绕企业战略关注点

房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力- 解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略 - 组织 - 运营 -HR- 企业文化）———解决能否持续发展的问题。

二、房地产企业卓越运营模式及选择

1.集团管控模式及选择

集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。

2.优秀企业管控模式

万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。

3.优秀企业管控特点

优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。

4.绩效激励匹配

运营管理还要有激励措施匹配，标杆企业绩效管理有四个特点，分别是导向清晰、根植管理、简单易行、激励有力。考核内容基于公司发展目标自上而下地系统分解，基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求，多种激励方式相结合，高绩效分享。

三、关于运营管理体系建设的几点思考

1.集团管控模式要适配自身发展阶段

每个企业都有自己的特点，借鉴行业成功做法时，一定要适配自身发展阶段。与标杆企业相比，数量众多的中小型房企还存在较大差距，企业发展的活力和动力还显不足，在房地产市场的风险不断上升的情况下，面临着规模扩张和风险防范的矛盾。因此，企业运营管理体系的建立要循序渐进，过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。

2.加强成本管理是提升企业竞争力的必修课

加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准确和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本，施工图版也是企业进行成本控制的依据。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

参考文献

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国有平台一般由政府部门分离而来，具有国有资产投资主体职能，通过资产经营和资本运作，以及实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营等活动，承担被授权管理的国有资产保值增值责任。国有平台具有几个特点：首先，具有政府背景，代替执行政府某些职能；其次，从事经济活动，并且限定在政府指定的某些范围内；最后，需要平衡政府需求和市场需求，确保总资产保值增值。

从会计学角度来说，资产是指企业过去的交易或者事项形成的、企业拥有或控制的能以货币计量并带来经济利益的资源。从企业（国有平台）的角度看，就是被称为法人财产的资产负债表左边的各项资产，可以分为流动资产和非流动资产，具体有货币资金、应收账款、存货、可供出售金融资产、长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、递延资产和其它资产等等。资产不同于资本。

资产运营是指企业对其拥有或控制的资产，合理配置并运用各种可行途径、方式加以利用，优化资产结构、最大限度地提高资产运营效率、效果，创造和实现资产保值增值的活动。一个好的企业，就是可以在这些经营活动中产生比其他企业更高的效率，取得更高的回报。资产运营与资本运营不同，作为资本所有者的企业债权人和股东才有权利从事资本运营并成为其主体；作为资产所有者的法人企业有权利从事资产运营并成为主体。资产运营的主要方式有： 挖掘现有生产经营活动潜力； 将闲置资产由无效存量变为有效增量； 实行资产出租； 对外投资；进行实物、权利资产形态转换利用； 多元化经营以分散风险； 资产重组、购并、分割而改善原有用途； 开发新的使用领域等等。所有这些， 都不会影响资本终极所有权。

资产运营管理就是对上述活动进行计划、组织、协调和控制的一系列过程。例如编制资本运营计划并组织相关部门实施；对公司存量资产进行分析评价，分类规划设计资产运营方案；对各分子公司资产运营成果进行考核；负责进行企业财务监控，定期提供财务分析报告；管理分子公司固定资产投资；对企业的资产进行核算、清查、转让及处理；设计、操作实施企业合并、分立、解散、改制、重组及其它股权和资产运作的方案；研究宏观经济、行业政策和国资管理相关政策法规；对投融资管理方案提案和审核等等。

二、从国有平台角度来探讨资产运营管理的做法

我国国有资产运营管理主流模式是三层管理模式，即“国资委-国有平台公司-国有企业”，国有平台处于三层管理模式的中间层，绝大多数是控股型集团公司，其资产主要集中在长期股权投资或者是货币资金，通过对下属子公司的调控来实现资产运营管理，达到资产保值增值的目的。以南京文投集团为例，对国资委负有资产保值增值的责任，是所属企业的股东，按照投入的资本享有资产收益、重大决策和选择经营者等权利。因此，国有平台的管理核心是依据财产所有权对所属国有企业实施股权管理，其基本价值体现在对国有股权利益的实现和维护。

基于所有权和经营权的分离原则，从国有平台角度出发，本人认为要做好国有平台的资产运营管理，就要做好各类分子公司的管理，有以下几个方面：

（一）确认政府等各方意愿和需求，明确管理使命。资产运营的基础目的是保值增值，但同时也有可能会存在其他的意愿和需求，例如是否要满足政府对社会发展的特定需求，是否要服务于国有经济布局和结构调整，是否有混合所有制各方股东有其他需求等。目的不同，战略规划就不同，管理模式也不不同。因此选择什么样的管理模式还要基于目的需求，如重点管控子公司财务指标数据以满足母公司的投资回报；或者重点管控子公司优化配置战略资源以按照母公司整体战略开展经营业务活动；又或者放重点管控子公司经营操作以使其经营活动完全符合母公司的经营目标；又或者上述几类统统满足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差别，管控子公司经营操作的成本最高，但能够实现对母公司意志的全面执行。明确需求也是战略管理和战略规划的需要，子公司应制定并实施符合策划预期的战略规划，并保持与母公司整体战略的一致性。

（二）建立适宜的资产运营管理体系，确保维护收益。资产运营管控体系主要包括治理管控、产权管控、财务管控、人事管控、文化管控、战略管控、权限管控、绩效管控等。确认运营管理目的之后，摸清资产运营情况，选择管控内容。治理管控是指总体设计母子公司治理结构和机制，指导和规范所属企业治理结构，选派产权代表到所属企业进行控制活动。产权管控是指对所属企业投资活动包括投资方向、目标和领域的管控，以及企业产权变动的管控，包括合并、分立、股权变动、关闭破产等，以及收益上缴比例、收益分配方案和年度预决算方案等资本收益率的管控。财务管控是指建立统一的财务管理、投资管理、预算决算、财务评价、成本管理、收益分配等等制度，指导建立财务管理组织架构，对财务活动进行评价和监控。人事管控是指对所属企业董事长、董事、监事长、监事、总经理、副总经理及其他高管人员的委派、考核、绩效评估、激励和惩罚等内容。文化管控是指从精神层面将平台公司和所属企业紧密联系，提高全体员工凝聚力。战略管理是指建立战略体系、战略规划、实施评估和修正完善。权限管控是指针对不同的公司特点，采取不同的管控类型，可以选择完全授权、部分授权或完全控制。绩效管控是指制定绩效指标体系和评价方法；建立绩效管理制度设计绩效管理流程；对总体目标进行细化分解，确定所属企业目标，确定考核标准，并采取相应的奖励和出发措施。

（三）量才适用，提供人才保障。人才是公司生存发展的核心资产，对于公司的持续发展意义重大。基于此，选好人、用好人，充分发挥人的积极性，是国有体制下更应注重的问题。不同使用者对同一资产使用的效率、效果、程度、方式差异， 决定了收益差异。因此， 资产应当而且必须由低效使用者向高效使用者流动、集中、积聚。应注重对所属企业经营者的管理，制定任用基本条件和否决条件，通过成熟的企业市场选择和考察经营者，通过建立资产经营责任制度来实现考核目的，签订资产经营责任书，明确经营者的责任、权利和义务，下达资产经营绩效考核任务和奖惩标准。考核期结束后，确定考核等级，按责任书内容兑现奖励或进行惩罚。奖励可以包括年薪的兑现、现金激励、股票期权激励、虚拟股票和股票增值权、持股计划等。惩罚包括扣减年薪和风险准备金、个人履职记录、免除或降低职务等。

对控股子公司，主要采取派遣董事、监事、高层管理人员的方式，控制董事会和管理层，对其经营据侧和管理运行进行控制。对派遣人员的考核由母公司负责组织，确定考核层级和奖金发放标准，并通过子公司董事会决定，由子公司发放。对参股子公司，通过派遣董事参与董事会，对其重大决策和经营者选用施加必要影响。

（四）资本收益管理。作为所属企业的出资人，享有资本收益权。对不同类型的所属企业而言，其资本收益的实现形式不同。对全资企业而言，资产经营公司的资本收益为全部所有者权益，包括：资本金、公积金、公益金和未分配利润。全资企业的税后利润在依法扣除法定公积金、公益金外，可全部由平台公司收回集中使用，也可由平台公司以再投入的方式留给全资企业。对控股和参股企业而言，资本收益需要按照同股同利的原则，严格按照《公司法》规定，依据公司章程或股东约定进行收取。

（五）适宜的权限和绩效管理，降本增效。权限管理主要有三类：第一类，完全授权模式，国有平台公司通过股权关系，对重大决策、资本收益和经营者使用管理进行控制；第二类，财务部分授权方式，一方面把握投资方向，另一方面可以获得较好地资产收益；第三类，采取完全控制方式，一方面主导企业重组整合，破除局部利益、个人利益的阻挠，实现资源优化，另一方面严格管控产权交易行为，防止资产流失。

权限不同，绩效考核也相应不同。若以经济收益为目的，则从数量上考核国有资产保值增值，从效率上考核投资回报，从服务的质量、公众的满意程度上考核社会责任的履行情况；若以战略布局、促进社会发展、调整经济结构为目的，则还要加上其投资带动的示范效应，包括产业成熟度、市场结构、整体盈利水平等；若以重组整合的企业，考核重组整合工作对营收的贡献度，对整个经济布局和结构调整的贡献度，对政府政策和母公司意志的执行力，职工安置的成效等。