人力资源部战略规划范文

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21世纪以来，随着职业足球俱乐部各部门的专业化，足球俱乐部的性质和组织结构已经逐渐在向企业靠拢了。因此，和企业一样，许多大型职业足球俱乐部实际上已经具备了对自己俱乐部进行人力资源战略规划的经济条件和组织结构条件。

基于职业足球俱乐部与企业的相似性，如果能采用类比的方法将企业使用的人力资源战略规划模式以适当的方法引入到职业足球领域，将会对足球俱乐部的管理实践提供借鉴，也将对我国职业足球领域的发展起到推进作用。

一、职业足球俱乐部与企业的组织结构相似性

1.企业组织结构与职能部门。企业组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制。目前，绝大多数企业都采用的是直线-职能制这种组织结构形式，它把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，从事组织的各项职能管理工作。

2.欧洲各大俱乐部对俱乐部组织结构的划分。参照欧洲一些管理水平先进的俱乐部，德国的多特蒙德队将俱乐部事务划分为体育、经济和俱乐部内部事务三个部分，英国俱乐部曼联也采取类似的组织结构模式，因此本文将俱乐部的职能部门分为“经营开发部门”、“行政管理部门”和“体育管理部门”。英格兰俱乐部阿森纳的经营开发部门主要包括商业运作部、资方协调部和媒体公关部；它的行政管理部门包括管理组织部、财务部；体育管理部门包括一线队和青训系统。

3.职业足球俱乐部与企业组织结构对比与区别。通过对上述几家著名大型俱乐部的分析，可以发现三个职能模块中的各个部门其实基本涵盖了处于市场中的企业的各个职能部门。因此，从组织结构的角度看，职业足球俱乐部和企业是几乎相同的。但是，与企业部门结构不同的是，足球俱乐部并没有针对足球运动员设置专门的人力资源部门，这是因为随着近年来一线队主教练（Coach）的职能权力范围不断扩大，他们已经不再只是主教练，而是体育管理部门总经理（Manager）。在实践中，他们既要指挥球队比赛，又承担着球员引进、培养、选拔优秀年轻球员进入一线队等工作。从上述罗列的工作来看，他们负责球队的人力资源存量、需求、供给分析、招募、培训、生涯规划等工作，是人力资源战略规划的决策者，相当于企业中人力资源部的部长。所不同的在于，他们除了肩负着人力资源工作外，还负责比赛的临场指挥，还要作为球队的新闻发言人。

所以，通过上述对足球俱乐部和企业的比较分析，可见俱乐部与企业之间在组织结构方面确实十分相似，这也证明了将人力资源战略规划引入职业足球领域确实具有可行性。

二、职业足球俱乐部的人力资源外部环境分析

1.本国足球联赛规则中对俱乐部人力资源规划的影响因素。在欧洲各国联赛的规则中，影响俱乐部人力资源战略的因素主要有二：一是对俱乐部的外援引进限制，是指一个足球俱乐部中一线队外籍球员的数量必须少于某一定数量，否则即为违规。如英超联赛中，每支球队的一线队25人大名单中必须包括8名本土球员。第二个因素是联赛规则中的一线队注册人数限制。欧洲各国的联赛规则对参加该联赛的俱乐部一线队人数有一定限制。英超联赛中，联赛规则规定每支球队一线队名额不得超过25人。这要求球队体育部门经理（即主教练）要进行更周密的球员甄选，这样才能在球队出现伤病员时，一些位置的人力资源供需平衡，否则整体球队的实力将遭受巨大影响。

2.自由球员市场和转会市场对俱乐部人力资源规划的影响因素。在现行的欧洲足球联赛中，一支球队若产生了人力资源的需求，招募球员的方式有两种，一种是从内部青年队提拔年轻球员；另一种是到自由球员市场或者转会市场进行外部招募。因此，自由球员市场上的球员储备是否充足、转会市场上的球员是否符合俱乐部所需要的球员的要求就成为了影响俱乐部人力资源规划的重要考量因素。

三、俱乐部战略与俱乐部人力资源战略

1.俱乐部战略的类型。企业的战略是企业发展的目标，每个组织的各个部门存在也是因为战略的需要。职业足球俱乐部也是一样。从职业足球俱乐部的战略目标来分类，则俱乐部的战略可大致分为商业战略和体育竞技战略。商业战略是指俱乐部以在全球范围内扩大影响力，获得更多球迷人数，获得更多利润为目标的战略；而体育竞技战略指的是以该俱乐部球队在本国联赛、洲际俱乐部比赛中取得符合自身定位的成绩为目标的战略，是以竞技层面上取得成绩为目标的战略。对于足球俱乐部来说，商业战略与体育竞技战略是相辅相成的，他们之间有相互推动的作用。一方面，如果一个俱乐部在商业战略上取得成功，获得了更多球迷的支持，获得了丰厚的利润，这将能使俱乐部提高球员的薪酬待遇，在转会市场上有足够的资金招募到球队需要的球员，就能为球队人力资源供需平衡提供经济基础，也是球队在竞技层面取得好成绩的关键。另一方面，如果一个俱乐部在竞技层面获得了较好的成绩，这有利于球队吸引到更多的球迷，树立自己的品牌形象，就能辅助商业战略的开发。

2.俱乐部战略与俱乐部人力资源战略的协调。如上所述，由于职业足球俱乐部与企业具有很高的相似性，所以适用于企业的人力资源战略理论将同样适用于足球俱乐部。在迈尔斯与斯诺提出的与企业战略相协调的人力资源战略中，企业战略被分为防御者战略、分析者战略和探索者战略，它们按组织目标的大小由保守型到开放型的顺序排列。相应的，柏德和比奇勒提出了与三种企业战略对应的人力资源战略，即积累者战略、协助者战略和效用者战略。其中，积累者战略注重对员工的培训，挖掘员工潜力；协助者战略鼓励招聘有潜力的员工，并注重他们的自我开发；效用者战略注重企业当下的需要，招聘训练有素的员工，希望能够在最快的时间内让招到的员工上岗工作，为企业战略服务。以上企业战略相协调的人力资源战略理论同样适用于足球俱乐部，并且在实践中被许多足球经理人和球队投资人所使用。以英超切尔西俱乐部为例，2003年，俄国富豪阿布拉莫维奇购买了切尔西队的所有权，为了迅速地在全球打造切尔西队的品牌并且在英超联赛中取得好成绩，他使用的俱乐部战略为“探索者战略”，是一种积极开拓全球新市场、打造全新品牌的战略。相应地，他采取了对应俱乐部战略的人力资源战略“效用者战略”，因此切尔西对一些既具有竞技水平又具有影响力的球星产生了人力资源需求。为了满足人力资源需求，他在转会市场上招募了一批符合战略要求的球星，达到了人力资源的供需平衡，并且实现了俱乐部迅速开拓市场、争取联赛好成绩的目标。

四、职业足球俱乐部人力资源规划过程

针对企业和职业足球俱乐部的相似性，职业足球俱乐部的人力资源规划过程也可以基本参照企业的流程。企业人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析准备阶段、进行供给和需求阶段、规划制定和实施阶段、规划评估和反馈阶段。结合职业足球俱乐部与企业职能部门的差异，职业足球俱乐部的人力资源规划过程分为以下四部分。

1.确定职业足球俱乐部人力资源规划制定者。作为世界足球管理水平最发达联赛之一，英超联赛的各俱乐部所采取的人力资源规划一般是由负责比赛指挥、人员调度、战术安排的体育管理部门经理（即一线队主教练）和俱乐部主席（即球队全部事务的总负责人）共同制定的。这种模式的好处在于，负责比赛的、足球专业知识最强的一线队主教练对球队所需的球员最了解，因此他制定的人力资源规划是最具科学性的；负责球员招募和转会具体操作的俱乐部主席代表着出资方的利益，在需要引进的球员名单中选择那些球队经济状况能够承受的球员，最终实施人力资源规划。

2.调查分析准备阶段。球队主教练应该首先明确俱乐部的战略目标；然后对球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况有一个较好的分析；最后对自由球员市场和转会市场进行一定的了解，为进行人力资源供给需求分析预测做好充分的准备。

3.供给需求预测阶段。球队主教练应根据所搜集到的信息，对人力资源的供给和需求进行预测。一般来说，这个过程一般由球队主教练采取主观经验判断，其主要判断的因素为球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况等，然后结合俱乐部战略，预测出俱乐部将来会需要在场上担任什么位置，什么样级别的球员，然后根据市场上球员的供给预测出可能引进的球员。

4.规划的制定和实施阶段。这个阶段，球队主教练应该根据自己的人力资源供给需求预测，拟定俱乐部的人力资源规划。根据企业人力资源规划所包括的内容，俱乐部人力资源规划中应包括需要引进的球员名单、球员生涯规划和青年球员培养计划。在实施足球俱乐部人力资源规划的时候，主教练的要求应当得到俱乐部主席的支持。俱乐部主席在确认了该规划的科学性以后，应给予教练足够的权力和经济资源来实现该规划。

综上所述，由于职业足球俱乐部在职能部门的设置上与企业具有很强的相似性，现代职业足球俱乐部完全具备了进行专业性的人力资源战略规划的经济基础和管理条件。通过借鉴企业人力资源战略规划理论和流程，足球俱乐部制定人力资源规划，首先要对外部环境进行分析，包括分析联赛规则和转会市场人力资源现状，然后充分结合俱乐部在商业和竞技两方面的战略，并且协调俱乐部战略和人力资源战略，进行人力资源供给需求分析，再根据分析得出的结果制订人力资源规划，最后由球队主教练和俱乐部主席共同付诸实施。

在实践中，这样专业化和系统化的人力资源规划的应用仍然较少，因此，人力资源战略规划在实践中还有很大的提升空间。各俱乐部可以更多地借鉴企业人力资源战略规划的经验和理论，提高俱乐部管理质量，实现俱乐部战略，打造出更具影响力和更具竞技实力的足球俱乐部。

参考文献

[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2009

[2]游茂林，纪惠芬，张华新，王斌.职业足球俱乐部管理机制的比较.体育学刊，2007，8

[3]俄国人捕捉英超兵工厂.长江商报，2006，9

[4]克里斯·哈钦斯.阿布拉莫维奇传.上海：上海人民出版社，2006，8

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    角色二:企业的行政助理

    要成为一名优秀的人力资源经理,行政方面的工作必须要做得滴水不漏。例:企业员工的各方面信息档案、企业的流程控制、员工的培训选拔、薪酬考核等。

    一个企业的信息库是极为庞大的,虽然由于行业的特性,数据库的内容也各异,但有一点是非常一致的,那就是建构、分析、整理人力资源数据库。

    角色三:人力资源专家

    1、人力资源经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。对企业的所有岗位的工作进行分析、整理,从而设计合理的岗位;对所有岗位所需要的人数进行设计,并进行招聘工作,选择最适合这些岗位的员工。

    2、员工招聘进来后,人力资源经理应当设计培训课程,并请适当的讲师来进行培训,同时也应该为员工制定职业发展的有效路径;设计合理的薪酬体系,务必实现公平、公正与公开,应设计有效的绩效考核体系,将员工的工作表现进行合理的评估,奖励先进,激励员工努力工作。

    3、应当对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。

    角色四:危机公关高手

    人力资源部门是企业中最受气的部门。

    1、管理层希望

    人力资源部能够最大限度地开发员工潜力,员工希望企业能够最大限度地以物质形式对他们的贡献予以承认,希望员工能以企业为家,以企业奉献。

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［关键词］ 人力资源 规划 探析

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于

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一、人力资源管理工作的三个层面

笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略层面、管理层面和事务层面。

第一，战略层面。是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。

第二，管理层面。是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等

第三，事务层面。是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。

二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位

在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略和部分管理；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务。

集团人力资源部的战略和部分管理，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

1.战略规划职能

基于集团的发展战略，集团总部人力资源应该制定相应的人力资源战略。总部人力资源制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心技能，从而支撑企业核心竞争力的形成。据笔者所了解，有一些比较知名的集团公司，包括笔者之前所服务过的公司，大都制定以下的相应的人才发展计划：

（1）人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由公司着力发现并培养本岗位后备人选的行为。人才继任计划的实施，直接促成了企业人才梯队的形成，也就是形成了不同层级现任岗位的后备人选名单，从而保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

（2）个人发展计划。在人才继任计划实施的前提下，结合人才发展与培养计划，企业为根据后备人选的实际情况，分析其不足之处，制定相应的协助成长方案。例如，专门指定相应的Mentor(导师)，通过内训或外训的方式，安排相应的管理技巧提升类的培训、沟通类培训、提升工作效率等内容的培训等等，通过这些相应的辅导及培训，提高后备人选相应的能力和水平，使后备人选得到更大的提升，从而满足集团层面不断发展的人才需要。

经过人才继任计划和个人发展计划的实施，总部人力资源制定核心人才队伍建设规划得以最完美的展现，从而促进了集团人力资源部战略规划职能的实现。

2.企业文化传播职能

企业文化是任何一个企业都不可缺少的一部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，对外促使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

笔者所在的公司，就是通过阐释集团企业文化的精髓，改善集团内部的软硬件环境，如居住生活环境、安全环境、福利政策、激励政策等的营建，来影响外部及内部员工对集团的向往和热爱，提升集团向心力和凝聚力；还通过企业标识和企业文化的建立，以内部刊物、内部网站及内部管理等途径不断向员工灌输集团文化思想，最终促使员工自觉地与集团文化保持一致。

集团人力资源部应基于集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化，并把它贯穿到企业管理中，落实到人力资源管理的各个模块中，以感召集团内部各单位成员，促使企业员工形成内聚力，提高集团的整体运营能力。

3.资源整合职能

面对通过多种途径进入企业集团、曾认同不同企业文化的人才队伍，集团人力资源部应积极组合和调整，建立统一的人力资源政策和人力资源管理制度，以引导各层级的员工围绕公司共同的战略目标和总体目标不断努力，促使来自不同企业的组织成员不断地向企业共同的组织目标靠拢，并逐渐认同集团企业文化，最终达成集团内部成员和组织目标共同得以实现的双赢结果。

4.协同监督职能

根据集团的战略目标，集团人力资源部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，例如招聘政策、培训政策、薪酬福利政策、绩效考核关键绩效指标KPI的确立等。各子公司人力资源部在人力资源总部的方针及政策指导下，依据本公司业务情况，参考业务部门负责人的意见，进行相应的调整和修改，进而与集团总部人力资源制定的各项政策保持统一的前提下，使得各种政策得以贯彻和落实。

作为人力资源管理相应政策的制定者和宣传者，集团人力资源部门应及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司，并可通过相应的工作流程及检查方法，直接对其成员企业、子公司的日常人力资源工作进行指导、监督和考察。例如：将政策的落实情况设定到关键绩效指标KPI中，并进行相应的考核，从而监督下属公司的人力资源管理工作实施状况，确认总部的政策在各级单位是否执行到位；通过集团与子公司、总部与各业务部门间的人力资源协同及合作，提高整体人力资源的效率。

5.专业服务职能

集团总部作为专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的方式、工具和方法，并指导子公司人力资源部进行具体实施。例如引导子公司人力资源部进行制度设计、各业务部门不同岗位绩效指标的设定及考核等，从而为下属企业的人力资源问题提供系统的方式方法和解决方案，同时，集团人力资源部应接受子公司人力资源部相应制度的报备。

集团人力资源总部的工作人员要不断地提升自身的专业能力和管理水平，努力促使集团人力资源总部成为集团内部的专业咨询服务机构，加强对集团及各子公司业务的理解和把握能力，为各个子公司业务部门及人力资源部门提供专业而有效的解决方案；从人力资源的专业角度，对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，最终通过专业而有效的服务创造更高的人力资源价值。

据笔者了解，目前市场上有相当多较为成熟的公司，已经在总部建立人事行政服务中心，专门为集团部门内部员工及子公司员工集中提供薪酬福利解答、证件办理、人事档案集中管理等服务内容，效率极高，员工反馈也非常不错。