工程项目内部承包范文

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乙方：

为了加强工程管理，高标准、高质量、100%安全、快进度完成**县小农水利2011年度重点县工程项目第五标段各项工程任务的前提下，甲乙双方本着平等协商一致的原则，并在甲方所规定的制度范围内，经过乙方对施工现场进行多次勘察并与工程量清章核对无误的前提下双方达成如下协议：

一、甲方将本标段石佛寺高效节能灌区工程，即该灌区给水井工程以单价 元/个，总价以实际计量为标准，采用全包工施工方式承包给乙方施工。

二、施工工期为 30 天，乙方必须保质保量完成工程量清单中的各项任务，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震灾害或战争外），如果逾期所造成的经济损失乙方应全部承担。

三、施工范围

以本标段所承接业务下达工程量清单为依据，详见附表，乙方必须按设施图纸要求的各项尺寸施工，在进场过程中三通（便道、水、电）由乙方自行解决，甲方概不承担施工费用。

四、恢复问题，工程完成后的道路、农田、混凝土等因施工造成的损坏，恢复由乙方全部负责完成，甲方不存在另外追加任何费用。

五、乙方向甲方提供6人以上的团体安全保险，向甲方递加保险发票，费用由乙方自己负责。

六、验收标准，以国家现行验收标准，由县水利局验收认可为准。

七、付款方式 :每月25日为交验工程量进度计价日，次月5日前甲方将上月实际合格工程量的70%拨付给乙方，每月余下的30%累计到乙方所承包的全部工程量交验合格后，甲方在15个工作日内据实一次性付给乙方95%,余下5%一年质量合格后再付给乙方。

八、甲方有权监督乙方文明生产，要保证无施工安全上的经济纠纷，并且民工工资要足月到位，不准拖欠民工工资，否则甲方将最后付款中强制扣出付给当地农民工。

九、乙方应无条件服从甲方管理人员的正确指导和要求（施工人员必须带安全帽及手套），否则，甲方将按情节轻重即于罚款，在施工过程中如果出现任何大小安全事故和森林火灾等，其经济损失全部由乙方自行承担，甲方概不负责。

以上条款经双方签字生效，并具有同等法律效力。

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项目投标阶段工管部经理提名（可多人）或工管部具有相应力的员工自荐，拟任项目经理提出项目经营管理策划书。项目经管理策划书内容包括：对项目进行整体分析，该项目的重点、难点组织及难度对项目的管控；对劳动力、苗木、机械各种资源的规划；项目项目进度节奏把控；项目的利润点、赢亏点分析；项目启动资需求、资金计划；项目经营利润目标、质量目标、安全目标、形象目标；项目班子组成方案等内容。公司综合评审后确定项目经理和项目班子。

公司自营项目运作初期符合要求员工较少，采用公司指定项目项目经理的办法。经过一段时间的运营，项目班子和人员磨合成熟后公司会采用内部竞争上岗的方式。以项目利润贡献率、项目质量、项目回款率、项目安全、项目外部形象、获得奖项、甲方满意率等为指标竞争上岗。

3、项目管理班子成员的来源

由项目经理提出方案公司批准。由项目经理可在公司现有员工中选择，被选员工可自愿入伙，在不影响手上未完工作的前提下公司应当批准。项目部会计、统计员、采购可由公司酌情考虑直接指派人员担任，公司直接指派的人员项目经理无权拒绝。如公司现有人员不足，项目经理可以提请公司人事部门定向招聘或经公司同意自主向社会招募临时人员。项目部招募的临时人员如符合公司要求，可在项目结束后经项目经理推荐转正公司正式员工适当缩减或免去试用期。经公司批准项目班子正式成立，项目落地（公司收到中标通知书或口头通知公司已中标）项目经理即进入工作状态全职进入项目准备工作。随项目进展所需人员根据项目需要及时进入跟进，项目经理应预见性和项目部成员协调工作档期，公司也应尽量配合。

4、项目管理班子的组成

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中图分类号：D923 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）14-0137-02

施工企业内部在册职工型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工，约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是，虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制，但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人，企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。

一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质

在内部承包责任制中，之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。

1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人

关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理，我国经历了漫长的改革历程：1983年，国家通过项目前期项目经理负责制； 1988年，建设部推行建设监理制度；20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪；2004年，建设部推行建设项目管理制度，颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制，但仅是原则性规定，在实践中的可操作性堪忧；紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》（以下简称《管理规范GB/T 50326-2006》），特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等，至此，项目经理负责制有章可循且具可操作性，正式跻身为法定施工企业项目管理制度。

2.内部承包人由项目经理担任是企业资质的要求

建设工程质量安全涉及公共利益，因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定，“施工企业应当……取得资质证书后，才能在相应许可范围内从事建筑施工活动，施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素，该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”，也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一；原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。

3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任

根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定，项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料，工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施，另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。

二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前

无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论，多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工，但对于此种劳动关系到底应于何时建立，不仅无相关法律法规予以确定，亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同，作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质，实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律，笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线，将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。

目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目，可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则，而以不进行招投标活动为例外，可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。

其一，与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件，而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容 “投标人应当具有履行合同的能力，包括……管理能力，经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时，在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。

其二，与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见，若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系，纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能，却与施工企业并无半点关联，更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。

其三，规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述，挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份，挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位，但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣，施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”，而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。

施工企业分支机构型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构，约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。

至于何为分支机构，从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它（们）的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质，笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分，具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人；由企业法人负责分支机构的人、财、物，如任命或聘任分支机构的负责人；分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。

与在册职工类型的内部承包责任制不同的是，较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础，而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击，进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度，首先，下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”；容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”，而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分，自然不属于这一行列。同理可推知，由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次，根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现，施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件，与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知，施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。

三、结语

在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中，并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格，而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为，更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分，并未冲击到建筑行业的资质制度，更无从谈起对建设工程质量的冲击，理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。

参考文献：

[1]晓蓝.企业内部承包的法律问题探索[J].中国商贸，1996，（19）.

[2]李永军.从契约自由原则的基础看其在现代合同法上的地位[J].比较法研究，2002，（4）.

[3]徐聪，杨杰.建筑施工企业直营项目模式探析[J].价值工程，2012，（5）.

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（China Railway ERJU 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610300，China）

摘要：工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益，在企业施工过程中起着重要的作用，本文笔者对于现行的考核制度进行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。

Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.

关键词：工程项目 成本 管理 考核

Key words: project；costs；management；assessment

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0065-01

0引言

近年来伴随着房价的不断上涨，房地产行业也是蓬勃发展，这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强，企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业，最基本的出发点，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。企业是利润调控中心，项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章，项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者，必须有效控制成本，实施好工程项目的成本核算。

1工程项目责任成本考核的必要性

企业需对各工程项目目标责任成本进行审批，根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本，即条件具备后，应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估，做出正确的目标责任成本，以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本，将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估，经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目，由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组，调查成本增加的原因，预测成本增加的后果，及时做出改进，避免扩大经济损失。

在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施，目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式，工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径，可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题，认清产生问题的原因，在不断地总结以往考核经验的基础上，对考核制度不断地进行修改与完善，同时完善企业的工程项目责任制，通过认真、准确的考核，对工程项目成本进行正确、公正的评价。

2工程项目成本考核的内容

2.1 对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划，并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度，能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则，使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划，能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制，充分发挥承包集团的作用，落实工程成本管理责任制。

2.2 对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度，是否严格完成了工程项目成本目标。

3工程项目成本考核的具体实施

3.1 将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。

3.2 中间成本考核。加强目标成本的过程控制，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组（成本合同部）负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责业务人员的培训，并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实《项目成本内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

3.3 竣工成本的考核。项目竣工交验后，由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请，经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后，成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据，结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告，参照审计监察部确认的相关数据，对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核，严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见，交公司讨论形成一致意见后，由成本合同部行文全面兑现。

4工程项目成本考核奖惩制度

在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式，在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理，对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门，通过监督，督促，使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好，实施顺利的部门给予相应的奖励，保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出，以保障工程项目成本管理工作的顺利进行，并使之目标明确，在目标的指引下，鼓舞他们努力做好自己的工作，保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时，要从实际情况出发，要切实考虑企业员工的基本利益，并兼顾企业的利益，使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案，在考虑员工的利益的基础之上，认真制定。

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2目前国外主要的项目管理模式分析

2.1设计采购施工总承包（EPC）

EPC是指承包商负责工程项目的设计、采购和施工安装全过程的总承包并包括负责试运行服务。EPC又为二种，一种是是总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目；另一种是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作以外，自己要承担工程的设计、采购和施工等任务。

2.2项目管理承包（PMC）

PMC主要是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程和全方位的项目管理，主要包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E,P,C承包商，同时并对设计、采购、施工的过程进行管理。当前国外很多大型项目的施工都比较复杂，管理协调都非常的困难，所以大部份的业主都会主动选择采用PMC方式进行项目管理承包。。

2.3其它进行的管理模式

国外采用比较多的，还有设计、采购、施工管理承包，我们称呼为EPCm；设计、采购、施工监理承包（EPCs）；设计、采购承包和施工咨询（EPCa），主要是加强设计和采购的承包工作；另外还经常使用项目管理组（PMT）、设计、采购承包（EP）等等。

3国外进行管理模式对我国工程项目施工企业的借鉴

3.1在我国实行工程项目管理责任制度

当前我国的工程项目规模都非常大，并且需要管理的单项工程也非常多，管理工作难度大。我们可以借鉴国外企业工程管理的模式，然后结合各自工程项目的实况，来对工程进行管理责任制度，将金字塔式的管理模式变为扁平式管理模式。工程项目管理责任制度的的实施关系到工程项目管理的成败，需要大家全力配合执行。

3.2加强企业工程项目的成本管理和质量管理

成本管理是工程项目管理的重中之重，必须建立成本管理的管理体系。通过对工程项目的合同估算出相应的成本单价，然后设计相应的指导性计划，对工程项目的成本管理进行相应的监督。本单位实施作业层无条件服从上级部分制定的相应的目标成本分解指标，需要严格按照核算单价控制消耗自负盈亏。工程项目的总工程师还需要负责工程整体的成本管理的优化，鼓励施工单位开展相应的技术创新来达到控制企业成本管理的目的。

3.3建立适合企业项目管理特点的信息平台系统

进入21世纪以来，计算机信息技术已深入到我们的生活和工作当中了。计算机信息技术已成为了加快企业发展的积极因素。我们需要积极引导和鼓励我们的施工企业向信息化的方向前进，企业内部的各个部门和环节都必须为信息化的发展提供便利。加大企业内部internet网络的普及率。另外还需要培养相关的计算机网络人才，把计算机信息同项目管理进行结合，提高工程项目管理的效率。企业在进行成本核算时，也需要把企业的信息化建设加以考虑，以提高企业的信息化程度，为提高企业的市场竞争力而努力。

4结语

综上所述，我们需要学习国外进行的管理模式，然后结合我国工程的实况来进行借鉴。我们可以加强推行工程项目管理责任制，完善并加强成本管理和质量管理以及建立适合企业项目管理特点的信息平台系统，来提高工程管理质量，总之，通过学习发达国家项目管理的理论和方式，结合国内工程项目实际情祝，国内工程项目施工企业只有积极推进施工方式的转变和内部信息化的进程，才能提高工程项目管理质量，旨在实现企业经济指标的最优化。

参考文献：

[1]王淑贤.国外先进的工程项目管理模式对我国的启示[J].商业经济,2013.

[2]柴君,邹国良.国外工程项目控制与管理对我国的借鉴意义[J].江苏地质,2003.

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一、对公路小修保养应采取的控制措施

1.内部承包管理方式的主要控制内容。①对合同工作量清单的控制。公路养护单位在编制内部承包合同的标底前，要对所发包的养护路段的路况等级、路面结构、路容路貌等进行详细的调查，编制完整、准确、具有科学性的工作量清单，以利于合同的执行，也可以避免因工作内容不清楚造成的合同纠纷。②对合同单价的控制。公路养护单位要做好人工、材料、机械以及其他相关项目价格的市场调研工作，确保制定的合同价格公正、公平；合同价格的确定，要经过单位集体研究决定，避免任何个人行为影响合同的公正性。

2.计件工资管理方式的主要控制内容。①工作内容的控制。实行计件工资管理方式，公路养护单位事先要对所管养公路的路基、路面、水沟、绿化、桥梁涵洞以及其他附属设施和构造物的状况进行详细的调查，根据调查结果编制详细而周密的生产计划，然后下达给养护工人实施。生产计划的准确与否，直接关系到养护工人的工作是否有效。②验收环节的控制。养护单位要成立由单位领导、工程技术人员、财务人员等相关部门人员组成的验收小组，按照下达的生产计划验收养护工人完成的工作数量，按照公路养护规范及质量标准验收已完成工作的质量。验收工作必须由验收小组集体完成，不得组织单个部门或人员进行现场验收，防止验收环节的舞弊现象发生。

二、对公路工程项目的控制，应抓住关键环节制定控制措施

1.对工程项目投资预算（或投资计划）安排环节的控制。对工程项目投资预算（或投资计划）安排环节的控制，主要是要抓住建立项目库和申报程序两个关键环节进行控制。公路事业单位应逐步建立和完善项目数据库，凡是需要纳入部门预算或年度投资计划的工程项目，没有特殊情况，必须从项目数据库中按轻重缓急原则提取，任何个人不得提议进行项目的投资计划安排。这样既可以随时掌握已实施项目的投资周期，防止重复投资，也可以防止通过虚列工程项目冒领工程建设资金现象。严格申报程序，建立集体决策机制，按照规定的申报程序编制工程项目投资预算或投资计划，可以有效防止在项目立项过程中的舞弊现象发生。

2.对工程项目设计或投资预算变更的控制。对工程项目设计或投资预算变更的控制，主要是通过建立集体审批、集体联签制度实现。

三、对承包商取得的工程结算收入如何使用进行控制

公路事业单位不但要保证工程结算支付前工程建设资金的安全，还要对承包商从本项目取得的工程结算收入的使用过程进行监督管理，防止承包商一旦出现合同履行风险而擅自中止履行合同可能给建设单位带来经济损失的风险发生，以及承包商恶意拖欠民工工资给建设单位带来不良的社会影响的事件发生，确保工程建设资金专款专用和有效使用。

1.与开户银行签订协议，由建设单位与开户银行对工程建设资金进行联合监控。项目建设单位与开户银行签订协议，对承包商从本项目取得的工程结算收入的使用进行联合监控。承包商发生工程支出时，首先向项目建设办提出支出申请，并出具由现场监理、建设办生产处人员签批的支出凭证，建设办财务人员凭据审核，并签署是否同意支付的意见，承包商根据建设单位签署的审批意见到开户银行办理支付手续，未经建设办签署同意支付的各项开支，开户银行不予提取现金或办理转账手续，以确保工程建设资金的安全。

2.建立工程结算支付公示制度。项目建设办应建立工程结算支付公示制度，对承包商每次从建设办取得的工程计量结算收入或动员预付款和材料预付款收入，建设单位和监理单位都要及时在施工现场进行公示，让参加施工的民工及时了解信息，并及时与承包商进行结算，防止承包商任意拖欠民工工资。

四、对工程项目配备财务人员的控制

工程项目财务人员业务技能水平的高低、操守以及工作经验是否丰富，直接影响到工程建设资金的监管效果。因此，项目主管单位要重视对工程项目财务人员的配备，对拟安排到建设项目任职的财务人员的素质进行严格的审核，以确保工程项目财务人员的质量。项目主管单位应注重选拔和培养高素质的财务人才，建立和完善财务人才库，保证有足够的财务人员进行委派。

五、对没有纳入“四制”管理范围的公路工程项目的控制

1.对项目的投资计划安排和申报立项环节进行控制。按照上述工程项目投资预算（或投资计划）安排环节的控制程序，即使是小型项目，也要必须按照规定程序进行立项、编制和审批预算，并强调集体审批、集体决策，预防任何单位或个人，通过安排工程项目可能发生的舞弊行为。

2.对工程项目结算环节进行控制。由于公路养护单位人员有限，并考虑内部控制的成本效益原则，对小型工程项目，一般都没有在施工现场设置专门的管理机构，也没有按照内控要求配备相关岗位的专职人员，这就要求公路养护单位必须建立严格的验收结算制度，成立由单位领导、技术人员、财务人员等组成的验收小组，对完工工程的质量及财务收支情况等进行监督管理，完成的土石方工程、采购的工程材料物资的验收以及工程计量结算，必须要经过三人以上的人员签字，才能给予支付。

六、要有完善的监督检查机制

1.成立内部控制实施情况监督检查和评价小组。各级公路事业单位成立由单位负责人、财务、技术、资产管理、内审、 纪检监察等部门人员组成的内部控制监督检查和评价小组，定期或不定期对本级或下级单位的内部控制目标、具体的内控措施的实施情况进行监督、检查，并给予评价，肯定成绩，指出不足，对内部控制存在较大缺陷的，写出书面意见，并责成相关单位限期改进。

2.充分发挥内审机构和纪检监察部门的监督作用.内部审计、内部纪检监察机构及其人员在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用，因此，公路事业单位在制定监督检查机制时，要充分发挥内审机构和内部纪检监察机构在有效实施内部控制过程中的积极作用。例如，内审机构通过开展对离任领导的经济责任审计和各种专项审计，内部监察机构开展的财务收支监察，可以及时发现单位内部控制或管理过程中存在的缺陷，并形成书面材料，通报内部相关部门，及时进行整改和纠正，使内部控制不断得到完善。

3.建立有效实施内部控制的长效管理机制。各级公路事业单位根据各自的实际情况，建立切实可行的激励机制，对执行内部控制成效显著的内部机构或人员给予精神或物资奖励，对违反内部控制的机构或相关人员给予严厉的处罚，维护内部控制的严肃性和权威性。

4.必要时聘请社会中介机构参与本单位内部控制的监督检查和评价工作为保证内部控制的有效实施，公路事业单位可以在必要的时候聘请社会中介机构参与本单位内部控制监督检查和评价工作，或适当借助中介机构提供的咨询服务，不断改进和完善本单位的管理制度和内部控制，不断提高管理效率和内部控制效能。

总的来说，公路事业单位内部控制建设是一件系统复杂的工作，需要单位领导的重视，更需要各个部门和员工的配合参与，内部控制制度建设和实施应当结合本单位实际情况，这样才能使内部控制的有效性得以发挥。

参考文献：

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Abstract: the engineering projects for internal contracting mode of operation, is to promote the construction enterprise operating vitality, ensure the economic benefits of the important means, has become the current construction projects in the construction of one of the common phenomenon. But in internal contracting process to take, we should pay attention to avoid risk, to reduce the economic disputes due from the unnecessary loss, and to ensure the project economic benefit and social benefit harmony. Combining with the practical engineering experience, how to prevent project contractor for economic dispute brings to the enterprise problems such as the loss of the concrete analysis and discussion.

Keywords: project contract; Economic dispute; Risk; Prevention; strategy

中图分类号： F721 文献标识码： A 文章编号：

随着经济的快速发展，工程建设的加快，建筑施工企业点多面广，一般施工企业就有几十个在建工程，随之内部承包项目已经成为一种普遍的经营方式。内部承包项目模式极大的调动了内部项目承包人的积极性，也减少了公司的经营成本，为公司的做大做强起了关键作用。但在目前，建筑市场还不是很规范，竞争激烈，企业内部机制等尚不完善，企业内部承包同时给企业也带来了巨大的风险。例如有些项目承包人在外面使用项目部章赊取材料，签订租赁协议等，由于承包人未支付该款项，致使公司承担责任；有些项目承包人挪用工程款或在工程款不到位的情况下，拒付、拖欠民工工资，造成民工到企业、到政府集体上访，给企业造成不良的影响；有些项目承包人由于对工程成本没有进行测算，盲目承包工程，当工程进展到一定进度时发现亏本，就不肯再干下去，由于建设单位催进度，施工单位怕影响声誉，最后只好施工单位收拾烂摊子；有些项目承包人工程质量意识差、进度慢、实力不够导致建设单位领导对该施工企业印象极差，造成招投标不能入围，不但影响了企业的声誉，还给企业带来了极大损失等；因此，企业对项目承包不采取有效的风险防范措施，在这种经营模式下会给企业带来很大的损失。

根据自身在实践中的经历，就如何防止项目承包人因经济纠纷给企业带来的损失这一课题，进行了有益的探索。本文就此谈一些粗浅的认识和体会。

严格评审，选好项目承包人

项目承包人是施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位，是协调各方面关系的桥梁、纽带，是各种信息的集散中心，是施工项目责、权、利的主体。作为对施工项目施工过程全面负责的项目承包人素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。选好项目承包人把握以下几点：一是看为人处事。通过各种渠道去了解其有无不良记录，为人处事是否讲信誉、诚信。二是看能力和实力。工程项目在实施过程中都存在质量、安全、进度、经济效益、资金等多方面的压力和风险，项目承包人必须要有未雨绸缪的能力，有经济实力，并能处理工程项目上的各种复杂问题，独立承担工程项目实施过程中的各种风险。三是看协调能力。工程项目管理是一个非常复杂的行业，项目承包人必须要有较强的协调能力，为项目的实施营造良好的环境。四是还要有承包过类似工程项目的经历，项目管理班子成员综合素质要好。

二、抓好施工现场的质量、安全、进度、成本控制

1、加强质量管理。项目承包人承包工程最终目的是为了盈利，必然在施工过程中产生偷工减料的行为，施工单位督促项目部在材料进场验收，现场管理等方面都把质量放在第一位。通过加强管理，坚决杜绝偷工减料，以次充好，以及施工粗糙，不按图施工的行为，确保工程质量符合要求。2、加强安全管理。安全生产文明施工对企业经济利益至关重要，发生一起重大的伤亡事故，直接经济损失就是几十万，因此安全防范的措施必须到位，要办理好施工现场人员的民工工伤保险，派专职安全员进行安全管理，全项目部人员参与，加强安全教育培训，交底工作，杜绝安全事故的发生。3、加强进度管理。项目进度的快慢直接影响公司及承包人资金的回收，有利于工程的良性循环，公司督促项目部合理安排工期，加快进度。遇政策处理等问题影响进度时要及时书面报告向建设单位汇报、协调，确保工程承包项目在合同工期内完成。4、加强成本控制。实践表明，凡是给企业造成较多的经济纠纷的承包人，大都是管理混乱、成本消耗高的承包人，还有承包人盲目追求中标，不测算成本，在项目实施中才知道亏本，导致承包人无能力实施，这样会给企业造成很大的压力，因此做好工程成本的测算预控和阶段性的控制是至关重要的。开标前根据市场行情的人、材、机、税金、管理费测算出工程成本，确定最低的投标价，在开工前根据市场行情测算准确成本，将建筑材料、人工、机械列出。施工过程中对照测算的成本进行了解，确保公司心中有数。

三、加强工程资金管理，防止挪用资金

实行项目承包后，工程资金失控也是造成企业经济纠纷的主要原因之一。有些承包人协调能力还可以，误导业主把工程款打到承包人个人账户上，如果承包人资金不到位的工程较多，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用本工程款支付其他本工程赊欠材料、人工、机械费用较多，造成经济纠纷，影响企业利益和信誉。因此无论怎样的承包人，工程款必须进公司账户，再由公司审核后支付给承包人，对于承包人信誉差的，要监控工程资金流向，发现问题及时纠正。在选择承包人和投标工程时，对资金不能及时到位的工程，不能选择没有经济实力和能力的承包人施工，否则会产生很多的经济纠纷。

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一、铁路工程项目成本控制的含义和环节

铁路工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中,直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本,有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系:其次,应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

铁路工程项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的人力资源,物质资源进行控制的过程。同时必须重视质量损失成本的降低和合理开展价值工程。

二、责任成本的间接控制

1.合同控制。合同控制的关键是控制好企业与项目经理部,项目经理部与作业层的承包合同。控制住企业与项目经理部的承包合同,就控制住了项目目标利润。项目经理部与作业层的承包合同为对外分包和内部承包,这个层次的合同控制根据多年的经验主要要做好以下几点:a.实行责任预算分包。对外分包项目合同价严格控制在责任预算以内。对外分包的最高控制价为责任预算扣除应分摊的责任费用预算;b.内部工区或班组承包合同价可比照对外分包价执行;c.合同价一次包死。涉及变更设计调整时按实际变更数量和原合同单价水平执行;d.对内部班组承包不能以包代管。必须对材料、机械、收入分配进行控制,防止出现大额亏损。

2.成本计划控制。 责任预算对项目整个施工期间的成本费用进行预测。在施工过程中,还要根据施工进度安排,作出分期成本预测计划。在成本计划执行过程中,要及时进行经济活动分析,发现偏差,及时纠正。

3.资金控制。资金控制要做到保证每月清算的自办工程承包合同计价款和分包工程分包合同计价款;保证向处(公司)项目上交款;拨付经理部各项费用支出。

三、责任成本的直接控制

直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用(人工费、机械费、现场管理费)进行控制。在施工过程中对这些费用应采用以下方法实施控制:

1.人工费控制。人工费的控制采取“量价分离”原则。主要包括:a.人工单价控制。人工单价的控制主要是通过项目经理部与施工班组的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间,根据企业内部计划价格,结合工程具体情况双方协商,以此作为作业队伍的人工费结算依据。b.工天数量控制。人工用工数量通过经理部与作业班组的承包合同,按照内部施工预算,计算出人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业班组。

2.材料费控制。材料费控制也是按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。包括:a.材料用量的控制。材料消耗最主要由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实,具体有以下几个方面:定额控制。对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额发料制度。项目各工点只能在规定限额内分期分批领用,需要超过限额领用的材料,必须查明原因,经过一定审批手续方可领料;指标控制。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法。当月具体情况和节约要求,制定领用材料指标,据以控制发料。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。计量控制。为准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗准确,在各种材料进场时,项目材料员必须准确计量,查明是否发生损耗或短缺,如有发生,要查明原因,明确责任。在发料的过程中,要严格计量,防止多发或少发。以钱代物,包干控制。在材料使用过程中,项目对部分小型及零星材料采用以钱代物、包干控制的办法。其具体做法是:项目根据工程量计算出所需材料,然后将这些材料折算成现金,每月结算时发给承包班组,一次包死,班组需要用料时,再从项目材料员处购买,超支由班组自负,节约部分归班组所得。b.材料价格的控制。自购材料的价格主要由材料采购部门加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成,因此在控制材料价格时,须从以下几个方面进行:买价控制。应事先对供应商进行考察,建立合格供应商名册。采购材料时,在保质保量的前提下,争取最低买价。同时实行班组监督,班组对材料部门采购的物资有权过问与询价。运费控制。就近购买材料,借以降低成本。损耗控制。项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续,准确计量,以防止将损耗或短缺计入材料成本。

3.机械使用费的控制。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,主要从以下几个方面控制:a.加强机械设备的使用强度,尽量避免窝工,提高现场设备利用率。b.合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。c.加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置。d.做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。

4.间接费控制。间接费在项目成本中占有一定比例,由于没有定额,所以在控制与核算上都较难把握,使用和开支时弹性较大,项目部主要采取以下控制措施: a.建立精干高效的项目管理层,严格控制非生产人员和非生产性支出。b.制定费用开支标准、定额,编制间接费费用计划,并严格按照计划控制和执行。c.实行“一支笔”审批制度,项目经理在规定的开支范围内审批报销,超计划使用需报上级核批。

参考文献:

[1]赵铁生编著,工程项目管理,天津大学出版社,1992

[2]许毅等主编,社会主义市场经济与成本管理,北京经济学院出版社,

1993

[3]朱女燕,丛培经编著,建筑施工组织,科学技术文献出版社,1994

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中图分类号：TU198文献标识码： A

改革开放来我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高要求。

1基本概念界定

1.1工程项目管理的定义

工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。

1.2建筑企业的管理特点

由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：

（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。

（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。

2常用的工程项目管理模式分析

我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。

2.1工程建设分阶段招标管理模式

该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。

2.2工程建设总承包管理模式

工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。

2.3设计/招标/建造模式

这种模式是严格按照设计―招标―建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。

3改善建筑工程项目管理的措施

3.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场

建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。

3.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型。

从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。

3.4转变传统经营理念，选择最合适的经营战略

现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。

4总结

总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

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经济全球化以及我国经济体制的不断改革，为我国建筑工程行业创造了前所未有的发展机遇，同时也为企业带来了严峻挑战。就目前而言，我国越来越多的建筑工程企业走出国门，进行国际工程项目承包工作，其在发展的过程当中提升了本  [h: 0px" />

一、国际工程承包特点 

（一）国际工程承包合同签订具有多国性 

经济全球化增加了世界各国的经济贸易往来，在交易达成之后要进行交易合同的签订工作，就此而言国际承包合同签订具有一定程度的多国性。国际工程承包项目在进行交易谈判、交易达成等方面都是由不同国家一起完成，然而各个国家在实行合同签订的过程中又相继受到自身国家法律法规的限制，各国的经济体制不同、法律限制也不同，所以建筑工程企业在进行工程项目承包工作时要格外注意合同签订的相关条款条例。同时，还有一些国家，缺乏完善的法律体系，不具有健全的法律法规，并且受民族信仰的情况也较多，在进行合同签订的过程中可能会出现一些当地“不成文”的规矩，这些因素都会对国际工程承包项目造成一定的影响。在此基础上，对于规模较大、涉及交易金额较多的国际工程承包项目，有可能会出现一个工程项目由多个国家相互合作承包。所以对于国际工程项目的签订就需要企业与各国工程项目的承包人进行商定，明确各国工程项目承包人的经济利益与承担责任，界定承包人之间的劳务关系等等。 

（二）国际工程支付方式具有多样性 

国际工程承包项目涉及多个国家，所以整个工程项目的招标方与工程项目的承包方会出现使用不用货币的情况，在此基础上货币的汇率情况以及货币的利率情况都有所不同。国际工程在建设过程中要向国家缴纳税费，在此基础上国际工程还要在工程建设所在地进行项目工人、项目材料等生产成本的支付，但是由于不同的国家，具有不同的货币。同时随着经济全球化的进一步发展，国际工程的支付方式也越来越趋于多样化，国际工程可以通过现金进行工程支付，同时也可以运用支票进行工程支付，在此基础上还有银行汇付以及工程款项的国际托收等情况，就此而言，货币的汇率以及货币的利率都会对国际工程承包方的工程成本以及经济效益造成一定影响。 

（三）国际工程受国际政策、经济环境影响较大 

国际工程在建设施工过程中受到国际政策变化以及国际经济环境变化的影响较大，如果被承包的在建国际工程所在地区发生金融危机等情况，被承包国际工程都会出现经济回落现象，影响企业的经济利益。有些在建国际工程的所在国家会出台相应的国家经济政策，会对国际工程造成较大影响，严重的甚至会停止国际工程的施工，这严重影响了国际工程的建设进度，延长工期必定造成工程建设成本的增加，从而降低工程的经济收入，影响国际工程企业的经济发展。针对于国际工程受国家政策、经济环境影响较大的问题，工程承包企业要提高其重视程度，将对国际工程造成a的影响降到最低，实现企业经济效益最大化。 

（四）国际工程具有规范繁杂、差异性大的特点 

国际工程企业要在发展的过程中不断进步，使自身发展与国际经济发展同步一致，无论是生产经营、施工技术还是企业管理水平等各个方面都要与国际经济情况相接轨。由于国际工程涉及不同地区、不同国家，同时不同国家地区又具有不同的国家政策规定、不同的经济发展情况甚至还有不同的自然环境情况，国际工程企业在进行工程建设的过程中要将这些情况进行全面考虑分析，并且当交易活动达成进行合同签订的过程中，工程的承包方要为工程的招标方明确表明施工技术以及施工进度、施工规范等标准，在合同中对上述内容进行表述，能够最大程度地降低工程项目出现建设混乱的情况。 

（五）国际工程风险大、具有可变性 

国际工程项目承包与国内工程项目承包两者存在一定的差异性，国际工程更具有较大的风险性。国际工程的风险性主要体现在两方面：一是国际工程项目施工效益风险，二是国际工程项目施工人员风险。国际工程涉及多国，同时受到较大的国际政治、经济、文化以及自然环境等因素的影响，并且工程成本的支出、工程经济的收入等一切经济活动都受到货币汇率、利率的影响，这就造成了国际工程施工成本的可变性，汇率的上调或者下降都会造成工程成本的增加与减少，国际工程项目承包企业的经济效益具有较大的风险性。同时，由于不同的国家政策、经济文化的影响，一旦国际形势发生激烈的碰撞情况，很容易造成在建工程的停工，严重的甚至会对工程施工人员的生命安全以及施工人员的财产安全造成威胁。国际工程的风险性与可变性严重阻碍了国际工程行业的发展进步。 

二、加强国际承包工程财务管理的对策 

（一）加强国际工程的资金管理 

由于受国际工程普遍规模较大、施工技术标准较高、工程风险较大等因素的影响，国际工程就需要进行工程项目资金筹集，工程项目的承包方在进行资金筹集工作的时候要充分考虑国际市场经济趋势，同时要确保所筹集的资金能够进行工程项目建设的支付，在此基础上不同的资金筹集方式能够带来不同差异的资金成本，且资金筹集的不同情况能够为企业带来不同的财务风险，针对这些情况，工程项目承包企业都要予以全面考虑。要想加强国际工程的资金管理，企业要做到以下几点：第一，工程项目的资金由工程企业的总公司来进行支配管理，加强资金管理的集中性。第二，企业在进行资金筹集的过程中充分考虑工程项目的成本、收益以及工程特点，根据对整个工程进行科学精准的评估核算，以此来选取最优的工程资金集资手段。第三，企业的财务工作人员要运用专业的职业技能进行国际工程现金流量计划的编制，要求财务人员在进行现金流量计划编制之前进行工程报价阶段财务资料的审阅，以及工期规定和生产原料的考虑，以此来编制符合企业实际发展情况以及工程实际建设情况的现金流量计划。合理有效的国际工程现金流量计划能够在保证工期以及工程质量的情况下，最大程度地降低工程生产成本，以此来实现企业的经济效益最大化。

（二）加强工程项目费用成本的控制 

加强工程项目费用成本的控制是国际工程项目财务管理工作的中心环节。国际工程具有不同的经营方式，企业要在保证工程质量的同时探寻行之有效的工程项目费用成本控制手段，从根本上解决项目费用资金支出浪费的问题。企业可以根据国际工程的自身特点为参考依据，进行企业内部的统筹规划工作，在此基础上实现企业高效生产经营的分块处理，在企业内部设立专门的工程项目审批部门，在工程进行施工之前企业都会先对工程项目费用成本进行预算，该部分要以企业的预算为依据标准，进行工程项目的审批工作。 

（三）提高国际工程项目融资能力 

想要提高国际工程项目的融资能力，首要任务就是要加强我国金融机构对国际工程项目的支持力度。主要是拓展银行与企业之间的业务活动，就此扩展国际承包工程企业的融资渠道，尽最大能力促进买方信贷政策的改善，制定与国际工程承包发展的外汇政策，以此促进国际工程业务的发展进步。以我国经济体制的深化改革为发展背景，对银行功能予以政策性支持，增强其业务能力，建立相应的银行信用体制，为我国国际工程项目提供融资业务扶持，从根本上解决国际工程融资问题，以此促进国际工程业务的发展进程。 

（四）提高对业主结算工作的重视 

工程项目的结算工作是企业资金收入的关键，就此，企业要高度重视与业主工程项目的结算工作，要在企业内部设立专门的部门管理工程结算。该部门不但对工程项目的成本费用负责，在此基础上还要对工程项目的收入负责。一项完整的国际工程由工程预付款、工程的进度款以及工程项目的保留金等部分组成，所以，企业设立专业部门进行工程项目与业主的结算工作，以此能够保证工程款项的准时到位，可以保障工期，提高工程效率，实现工程项目经济效益的最大化。 

三、总结 

总之，国际工程财务管理是保障国际工程项目经济效益最大化的有力手段，本文主要介绍了国际工程的特点，在此基础上对国际工程项目财务管理手段进行了阐述，合理有效的财务管理手段能够最大程度的控制国际工程成本，增加企业的经济效益，以此能够促进我国经济水平的稳步提升。 

参考文献： 

[1]务实创新增效益 统筹运营保发展——哈尔滨电气国际工程有限责任公司财务管理团队建设纪实[J].中国总会计师，2012，（9）：156-157. 

[2]游召展.国际工程项目的成本控制与财务管理探析[J].时代金融（中旬），2014，（11）：17-18. 

[3]曾芸.国际在建工程项目管理中工程师风险感知研究——基于安哥拉洛比托港工程的案例研究[D].中山大学，2010. 

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【关健词】项目经济效益审计;项目过程审计;实施

工程项目经济效益审计是传统审计向现代化审计迈进的重要一步,是现代审计理论与审计实践的补充与发展。

一、工程项目经济效益审计的必要性

工程项目是施工企业经济效益的源头,要想保证企业的稳定和可持续发展,就必须加强项目管理,强化内部控制。而内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分,帮助项目改善管理,提高经济效益,促进企业总体经营目标的实现,是其宗旨和任务,也是内部审计发展的必然趋势。

二、工程项目经济效益审计的内容

工程项目效益审计主要包括三部分内容:一是开工审计,即前期审计。二是过程审计,即事中控制审计。主要是围绕成本效益情况进行的审计。通过对工程项目的事中监督,发现并纠正施工管理中存在的问题,及时堵塞漏洞,降低成本,提高效益;三是竣工审计,即项目终结审计。主要侧重于经济责任审计。

结合内部审计工作实践,三个阶段各有侧重,但从防止效益流失、实现效益最大化的角度考虑,应更注重和加强工程项目的过程审计。

三、工程项目过程审计的重点

开展工程项目过程效益审计,就是要审查和评价项目截止某一审计时期工程项目的经营现状,围绕影响项目效益的重要环节开展审计。

(一)“项目承包责任制”的制定审查

项目一开始的责权利要真正落实到位,项目承包责任书的签订必不可少。同时要求各项目经理部应建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任以及考核奖励办法。每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚。

(二)合同管理的审查

进场队伍都应该签订合同,同时要符合签订程序,采取会签会审的制度。签订的合同,首先,应该与公司或项目经营、生产和偿付能力相适应,这是保证合同全面履行的基本要求;其次,承包合同内容要规范、严谨、合理、完整。主要包括工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容、设计变更的处理、合同履约保证金及工程质量保证金的扣留与返还、竣工结算的办理与款项的支付等,尽量保证项目不因合同而产生不必要的经济纠纷。另外,在对大合同方面的变更管理要及时,随时掌握和运用索赔条款。索赔是合同管理的重要环节,是挽回成本损失、提高经营效益的重要手段,它将成为项目管理中越来越重要的职能。21写作秘书网

(三)成本管理负责制落实的审查

没有成本预测报告,公司不签发承包责任书,编制成本预测报告使分公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识,项目究竟是盈是亏,可采取什么措施扭亏为盈,只有做了预测才能做到心中有数。

例如,某工程的中标价格为3246万元,扣除上缴公司管理费的承包价是2787万元,而成本预测价是2896万元,亏损109万元。针对这一情况,项目部领导班子进行了认真分析,认为造成亏损的主要原因是:市场竞争激烈,合同工期短,投入大,由此造成工程费用相应增大。原因找到后,项目部采取了以下的应对措施:加大项目招标工作的力度,对所有单项工程的劳务进行了招标,使人工费成本下降30万元;对主要施工材料进行招标,通过招标使材料成本降低了70万元;土方工程项目经过议标和精心调配,可降低工程成本21万元;通过对工程成本的预测分析,项目的成本不但不亏,还可降低成本12万元,使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识,同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

(四)项目成本控制的审查

制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,在执行过程中要及时对目标与实际情况进行对照、调整,确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程,中标价格为

3246万元,承包金额为2787万元,通过成本预测和分析,将该项目的目标成本确定为2775万元,并采用量化方法,进一步将这一总目标分解成几个子目标,每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费,并落实到项目分项工程负责人身上,从而对工程项目的成本情况有了一个清楚的了解,目标比较明确,极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性,尽最大的努力达到既定的目标。

(五)施工过程工料机的审查

1.加强对人工费的管理

对劳务队的选择要确定其实际施工能力及信用状况,避免中途退场造成损失。劳务合同的签订工作内容要具体,明确劳务单价所包含的内容,控制计划外用工。劳务单价定期进行公示。对于通过招标确定的劳务价格,一定要按照招标价格进行结算,严格控制数量;对于不好进行招标,以零用工方式结算的项目,要严格零用工的签认手续,界定零用工的签认权限,项目经理要进行审核、把关。

2.加强对材料费的控制

材料费是工程成本的主要组成部分。控制点确定为材料的采购、验收、耗用环节。(1)主要材料价格采用招标的方式。完善项目采购招标管理办法。(2)控制施工过程中的材料消耗。实行限额领料制度,将材料的实际消耗量与预算定额进行对比分析。同时为控制材料的浪费,应当在劳务合同中明确规定各主要材料的损耗量,超出部分确定由劳务队来承担,有效抑制不正常的浪费现象。(3)对材料质量及数量进行验收,因为有些供应商表面上看单价不高,但在量上做文章,如不注意,也会造成很大亏损;材料质量的优劣也是影响成本的因素。验收流程要发挥材料库管人员及施工人员的作用,共同点验。

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中图分类号：TU198文献标识码： A

0. 引言

我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。

1. 建筑工程承包项目管理的特点

建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。

我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则

在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。

3. 建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：

(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

4. 建筑工程项目承包管理方式

4.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

4.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

5. 分承包管理模式的探讨

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

6. 分包和转包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

6.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。

7. 结束语

建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。

【参考文献】

[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).