科研团队管理范文

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一、科研团队中的信任概念

信任是社会科学中一个非常重要的概念。社会学、心理学和经济学都对这个问题表示了关注。由于研究角度不同，不同学者对信任的定义也是纷繁芜杂。社会学对于信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆(Durkheim)对“契约”、“团结”(Solidarity)进行的分析，[2]以及韦伯（MaxWeber，即维贝尔）对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。[3]但直到20世纪70年代，信任才被作为社会学的一个专门课题来进行研究。其中，典型的代表人物是德国社会学家卢曼，他对信任的系统研究集中体现在《信任与权利》(1979)以及《熟悉、信赖、信任：问题与替代选择》(1988)等书籍和文章中。他认为，信任(Trust)应该主要被理解为与风险(Risk)有关的产生于现代的概念。就信任而论，个人在决定进行某一特定活动时，总是在心中揣摩着其他可能性。一个不考虑其他可能性的人所怀有的是信心，而那意识到种种可能性又力图避开风险的人所怀有的则是信任。[4]美国社会学家加芬克尔则认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。[5]日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。”[6]虽然西方学者对于信任的本质有不同的阐释，但他们的基本取向是一致的，即都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。

根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定，[7～8]我们认为科研团队是以科学研究为内容，由技能互补，围绕共同愿景和科研目标而承担一定责任的科研人员所组成的正式群体。由此可以看出，科研团队中的信任主要是指在从事科学研究的互动过程中，科研人员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成科研目标所应采取的正确行为的预期。

二、信任在科研团队中的作用

科研团队的组织结构特性和团队人员特性决定了信任在科研团队中具有重要作用。

其一，科研团队作为一种学术组织，有其不同于政府或赢利性组织的结构特性。正如伯顿·R·克拉克所说：“在学术界，工作等级是极为平坦的，联合方式也相当松散。长期以来，一种由各部分松散联合的平坦结构一直是主导模式，理解这一点需要一个那种在操作方面类似于联邦甚至联盟的学术组织概念，而不是像人所共知的官僚组织的那种单一体制。”[9]科研团队的扁平化、松散化结构使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一种学术成员平等共事的方式，即信任的方式来管理。这是因为，信任降低了对于未来的不确定性，它通过弱化自己与团队其他成员在行为、态度等方面的差异来消除摩擦，并且把对以成员间互不信任行为为特征的官僚结构的需求最小化，促使团队协调且顺利运转。

其二，从科研团队的人员特性来看，团队中的每个人都是具有不同年龄、不同研究经验、不同学科背景、不同知识结构的专家、学者，这些人为了共同的科研目标而自愿走到一起。因此，科研团队成员之间实际上并不存在特定的上下级关系，传统的层级制管理显然不适用于这样的研究群体。换言之，科研团队应该强调学术平等，强调成员间相互尊重、相互信任。惟有如此，才能充分激发每个成员的创造力和责任感。

有学者指出：“从业者和学者都提出如果组织，无论是赢利性的还是非赢利性的，想要生存在21世纪，必须用信任作为核心要素来开发和管理组织的新范式。”[1]科研团队同样如此，信任在其中发挥着重要作用。

1.信任能促进团队的知识共享

科研团队组建的目的就是要充分利用团队优势，在国内外重大科技创新领域开展合作研究。因此，在团队中一定要充分发挥每个人的作用，尽量达到知识、技能方面的互补。事实证明，不同知识的交叉与融合才更有可能迸发出创新性的思想火花。一方面，知识经济时代知识的更新与传播速度非常快，这意味着知识的老化速度也在加快，团队成员拥有的知识如果不进行有效共享，一旦过时，就会丧失应有的价值，势必造成知识的浪费；另一方面，知识不同于资金、土地等物质资源，会随着使用频率的增加而减少，相反，在知识共享过程中，团队成员可以发现对自己有用的知识，从中获得启发，从而发现解决问题的新方案或创造出新知识，而且使用得越多，创造的新知识也越多。

科研团队成员之间如果缺乏信任，没有团队学习的氛围，就会出现信息流动不畅，更谈不上有效的知识共享。在缺乏信任的团队中，每个人紧紧抓住自己的核心技术和知识，不愿将自己以很大代价获得的知识与他人分享，害怕丧失自己的竞争优势，只注重个人奋斗，最终必然导致团队的低效率和低效益。因此，科研团队知识共享的实现主要体现在信任这一核心价值观上，团队在长期发展过程中，要努力营造相互信任的团队氛围，才能很好地实现知识共享。

2.信任可提高激励水平，进而促进团队绩效

在一般团队研究中，通常认为高信任导致高绩效，但良好的人际关系并非一定产生高绩效，因为信任对绩效的作用是间接的。如Dirks(1999)的研究表明，信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量，他认为激励决定努力的程度，在高信任群体中，激励转化成群体努力进而提高绩效。[10]反观物质奖励、职位升迁等传统的激励方式却大都是外在激励，表现为控制反馈模式，通过控制进行激励，而不是强调唤醒自我和激发自控意识。而信任所产生的奖励作用是一种内在激励，是一种从内部自我升华的激励，这种力量能有效提高团队成员工作的动机水平，影响他们的合作意愿，进而促进团队绩效。近年来，从参与管理到团队合作，再到自我管理，激励方式与方法已显现出基于信任的激励的发展趋向。[11]

3.信任可以增进成员间的沟通与合作

沟通与合作是科研团队成功的关键，这是毋庸置疑的。缺乏沟通与合作，整个团队就犹如一盘散沙，矛盾、冲突不断，进而产生离心力，这会极大影响科研团队整体效能的发挥。我们认为有效的沟通要以相互信任为前提，它可以增进沟通的效果，提高沟通的质量，高质量信息的自由传递必须要建立在相互信任的基础之上。信任与沟通之间存在互为因果的内在逻辑关系，即在成员目标（利益）取向一致时，随着沟通的增加，成员间信任程度上升；而相互信任的结果，又使他们能够产生有效沟通。

同时，以相互信任的情感状态作为团队合作的基础也是非常重要的。信任是合作关系发生的前提，也是合作成功的重要推动力。Morgan和Hunt(1994)发现由信任激发的合作行为的工作关系减少了冲突，增加了组织认同度，并降低了员工离职率。[12]首先，信任有助于团队成员对合作关系的投入，高程度的相互信任有助于增强合作者的信心，愿意投入数量更多、质量更优的资源，从而创造更多的合作收益。其次，信任还可增强合作关系的灵活性，如果合作双方缺乏信任，一旦环境发生变化，往往会出现合作双方对环境变化后果的判断不一致而导致的相互猜疑，从而使合作关系受到损害。

三、信任在科研团队发展中的动态模型

一般团队中的信任模型普遍认为，信任不是自然而然产生的，信任的形成和发展是一个缓慢的过程，团队成员长期的共同工作经历使得他们相互学习和评价，从而形成关于彼此的能力、诚信、态度、情感等方面的知识，在此基础上建立起信任关系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商务背景下人际关系如何产生时，指出在商务关系产生过程中有三种不同类型的信任模式：威慑型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和认同型信任(Identification-basedTrust)。威慑型信任基于行为的一贯性——人们将按他们所说的那样去做。这种行为的一贯性因害怕受到惩罚（如人际关系的破坏）而得以维系。了解型信任是基于行为的可预测性——对于他人行为选择的可能性判断。当一个人掌握了关于他人足够的信息并可准确预测他们可能的行为时，便会产生了解型信任。认同型信任是基于对其他当事人的愿望和意图的心领神会，是由于认识到其他人在价值观和个性特征上的相似性而建立的，它通过完全认同对方的愿望和需求来维持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在随后的研究中也提出了三种类型的信任，其中，后两种信任类型与Shapiro等人的分类一致，但是他们将第一种类型的信任称为谋算型信任。在他们看来，威慑型信任不仅是基于对破坏信任所遭致的惩罚的恐惧，而且源自维持信任所带来的收益。所以Lewicki等人认为在这一阶段信任是以市场为导向并经过谋算的，信任的确定通常是基于信任存在所带来的收益及信任被破坏所带来的威胁。

这些信任类型的划分为我们探究科研团队中信任关系的发展提供了很好的依据。但科研团队中成员间的合作是为了实现共同的科研目标，完成一定的科研任务，并非为了寻求个人利益最大化，因此就不存在成本、收益和风险方面的权衡，这点有别于商务过程中交易双方的合作关系。可见，科研团队成员间的合作与商务交易中的合作的基础是不同的。据此，我们认为科研团队中的信任应是由最初基于声誉的信任，逐步发展为了解型信任，最后达到信任发展的最高阶段——基于认同的信任。

1.声誉型信任

在科研团队组建之初，团队成员相互之间并不熟悉，只是凭借着对科研的热情和对团队带头人声誉的信任走到一起的。团队带头人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引领着身边的科研人员，他的这种声誉会通过由他的朋友和其他伙伴构成的关系网而得到传播。出于对团队带头人声誉的信任，人们才愿意加入该团队并接受他的领导，从事自己感兴趣的科研工作。同时，团队成员在合作之前也可能不了解对方的情况，就更谈不上建立情感纽带，同样是基于对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任，比如具有良好科研能力、乐于合作声誉的人就很容易较快得到别人的信任，进而与之进行无保留的交流与合作。所以，我们认为在科研团队初始阶段的特定关系中，信任的形成并不包括太多体验的成分，而是基于对成员以往声誉的认知。

2.了解型信任

随着科研团队的进一步发展，成员间在互动合作过程中逐步加强了解，彼此的熟悉性不断增强。这时信任的基础发生了变化，成员间不再以他人以往的声誉为依据来判断这个人的能力、品格和行为方式，而是以自己对他人的了解来预测其可能的行为。所以，这一阶段的信任就称为了解型信任。在了解型信任中，常规交流和不断增强了解是关键性过程，团队中的所有成员在合作攻关中经常性的交流有助于他们形成对彼此的能力、诚信、情感、态度的认知，从而决定增进或削弱彼此之间的信任。通常情况下，基于了解而产生的信任关系比较稳定，因为这种信任不但是人们理性选择的结果，而且在某种程度上融入了情感成分。

3.认同型信任

任何科研团队都有自己的奋斗目标，即共同愿景。如果团队中每个成员都将团队目标视为自己的奋斗目标，那么他的意愿或理想就很容易被团队中其他成员所认同，基于这种共识所产生的信任就是认同型信任，也是团队信任的最高阶段。认同型信任并不能轻易产生，这需要成员对相互间意愿、行为及价值观念的高度理解与认同，需要成员能够真正站在团队立场上设身处地考虑问题。建立了认同型信任的团队成员之间的关系将是非常牢固的，他们不仅相互了解和认同，而且会将对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好，偶然的突发性事件并不会影响他们之间的合作。

上述三种类型的信任随着科研团队成员之间交往的加深而不断发生变化，其动态发展模型如图1所示。

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中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076

1 概述

中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。

2 规则与要求

2.1 遵守规则

相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。

流程与规范在研发过程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的实质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计不足，认为流程后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改进的意识，制作的流程后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力，可以为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的氛围等，但研发的流程与规范必须执行。

一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。

2.2 明确要求

对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示：

Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。

Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。

Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。

Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力。

Time-based：基于时间的。这个就是完成任务的时间节点问题，也就是计划网络图，每个项目甚至每个员工都应该设置自己的计划网络图，不能按时完成任务就要追究责任。

3 成长通道

国内外也有学者对知识型团队进行了研究，通过对高科技企业的问卷调查，比较分析了中外知识员工的激励偏好，排在前三位的依次是个体成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作。所以说，有良好的成长通道是知识型员工最为关心的问题。成长通道是体制机制需要研究的一个重要方向。目前国内企业最需要解决“干而优则仕”的问题。科研人员要在一个技术方向上锲而不舍的努力才能站到技术的最前沿，才能达到国际领先的水平，才能形成企业的核心技术和核心竞争力。但很多技术人员在科研工作做得很出色的时候，转而走向仕途，去做管理，这是和传统文化“学而优则仕”相关的一个误区。有限的领导职数成为人才成长通道上很难突破的一个无形的“天花板”，单一的职业发展通道就成了科研技术人员稳定的“瓶颈”。结果就造成了大量优秀科研人员的流失，对高新技术企业来讲，这是一种极大的损失。笔者曾对五十几名科研技术人员就成长通道的问题做过一个小范围调查，归纳下来，对成长通道的要求主要有三点：第一，能学到新知识，能得到指导和培训的机会；第二，在自身的成长过程中，能得到足够的尊重；第三，在职业发展的道路上，有一个能为之终身奋斗的目标。中国电子科技集团公司的专业技术人员首席制和水电某局的专业技术工程师管理办法等都是解决科研技术人员成长通道的良好机制。

4 正确奖惩措施

在目前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值体现的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理是一件十分复杂的事，做不好就会适得其反。所以，奖惩体系要尽量避免以下四种情况出现：

4.1 奖金激励制度缺乏导向性

科研技术团队的激励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。

4.2 奖金激励制度未体现“差异性”

一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合激励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承担任务的怪现象。

4.3 技术人员创造，而管理者得到奖励

许多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的激励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。

4.4 例行性的每年一次的奖励制度

年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的激励方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，从而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假如不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警惕性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察，“公开”带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。如果通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，因为正确的批评也是一种激励手段。

5 非物质激励

非物质激励包括愿景、使命激励，工作的成就感和归属感等，如图3所示：

5.1 愿景、使命激励

企业的生命力和人一样，需要美好愿景持续激励。愿景是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的使命感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感受到企业美好蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会形成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓艰难、所谓困惑，能够让这美好的期待成为一种激励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和使命感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要体现员工的参与度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美好期冀，并以此激励、凝聚员工。

5.2 工作的成就感

具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自己，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径可以包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、增强自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森认为，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。也就是说，一个人自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。增强团队成员的自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的力量，从而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。

5.3 归属感

一定程度的归属感，会让团队成员更加认同和信任企业。从企业的角度来说，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。

6 资源配置

能够调配或使用更多资源，是员工积极向上的一个重要前提。当他们在人力、物力上需要得到更多帮助时，那就需要企业为他们提供更大的空间，更多的时间或更多的预算。否则，如果得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持。所以，合理的资源配置尤其是科研技术团队的资源配置是激发员工热情、提高团队士气、提高研发效率的关键因素之一。

7 结语

综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关怀的管理。只有打造科学的、强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。

参考文献

[1] 杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策，2004，（6）.

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随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

2.2研究方向多为基础和应用基础研究

由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

3高校科研团队绩效管理

一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

3.1绩效计划

绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

3.2绩效计划的实施

高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

3.3绩效考核

(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

3.4绩效反馈

绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

参考文献

[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.

[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

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科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。

绩效管理的内涵

什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。

高校科研团队绩效的内涵

1.高校科研团队的特点

高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。

2.高校科研团队绩效的内涵

高校科研团队不仅有区别于其他群体组织的特点，也有基于其特点所产生的绩效[10]。一是队伍建设情况。团队是由众多科研人员共同组成，包括团队带头人、学术骨干、青年科研人员以及在读研究生。团队在建设时，必须让所有类型的研究人员达到合理的比例，才能充分发挥团队的优势。队伍建设情况好，也说明团队的合作性好。二是科研投入。主要指所承担的科研项目。团队的活动都是基于科研项目开展的，多承担项目，特别是重大项目、攻关项目对于成员的成长、团队的成长都是非常重要的。三是科研产出。团队承担了科研项目，就要有相应的科研成果产出。团队产出的原创性成果越多，质量越高，证明该团队的创新性和可发展性越高。四是平台的搭建。高校科研团队的建设除服务科学研究外，还要为学科发展及人才培养服务。因此，团队不仅是探究科学问题的组织，更是学科发展的支撑和优秀科研人才的培育器。

高校科研团队绩效管理的现状

综上所述，有效的绩效管理是目标制定、管理绩效、绩效考核、绩效激励这几个环节不断循环的过程[11]。高校科研团队的绩效管理则应在此基础上，结合其自身的特点具体实施和开展。但目前大多数高校在对科研团队进行绩效管理时，还沿用既往的人事政策、将更多精力放在绩效考核与绩效激励上，对于绩效目标及管理绩效关注不够、过多强调了团队成员的个人成绩。例如：看重论文作者排序、个人承担项目情况等，并未能以团队为整体对其队伍建设、投入产出、学科发展等方面进行有重点的管理。随着国家科研水平的发展，既往的这种绩效管理模式已逐渐不能适应当下科研工作的要求，存在的问题越来越显著。

1. 缺乏合理的团队绩效考核标准

一是缺少基于团队特点的绩效考核指标。目前，许多高校科研团队的绩效管理和考核还是沿用人事考核的相关指标。这些指标的制定是基于对个人科研绩效的考评，通过科研项目、成果产出及排名等对个人贡献进行评定，并没有针对团队贡献的相关指标。这样不仅不能很好地体现团队的科研绩效，同时也会出现成员间因个人利益的竞争导致团队合作性及有序性的降低，影响其长远发展。

二是考核标准过于单一化，没有突出学科特点。高校科研团队建设都是以学科为基础，由本校或者不同高校相同或相近研究方向的科研人员组成[12]，目的是服务学科、促进发展。现有的绩效考核标准大多没有进行具体的学科划分，而是采用所有学科的平均水平，甚至作为统一的标准“一刀切”。在实际的科研工作中，各学科发展水平是极不均衡的，有些学科受各方面因素影响可能长期处于标准之下，此时再采用“一刀切”的方法对该学科的科研团队进行评价是不全面、不客观的，而且也在一定程度上降低了团队成员的积极性，影响团队的发展。

2.缺乏合理的队伍建设管理

科研团队绩效管理的一个内涵就是队伍建设，重要影响因素就是团队成员[13]，成员包括带头人、学术骨干、专业技术人员、青年后备人才（年轻教师、研究生）等。目前，高校科研团队对于成员的管理及考核的重点还集中在个体上，即对个人科研项目、成果等方面的考核，而缺乏针对团队人才梯队建设的管理。团队成员的学科、知识层级、技术能力等各有不同，他们各有所长，对团队的发展都有着重要的作用，如构建不合理，必然会引起团队内部的矛盾，影响长期发展。

3.绩效管理范围比较局限，重结果轻过程

科研绩效是参与科研活动的人员在学术研究中的投入、产出及其所产生的影响和效果，其管理应该贯穿整个科研活动的始终。但在实际科研管理工作中，往往只集中在对科研业绩的数据收集和评价，也就更加重视结果而忽略了过程。导致这样情况的发生可能有以下几个原因：一是全程管理需要科研管理人员在科研工作的每个阶段都对团队的绩效及时了解和掌握，需要占用一定的人力资源。二是针对科研进程的每一阶段进行管理，就需要及时了解相关信息，这离不开团队成员的积极配合。但如果较为频繁征集信息，又会给科研团队带来额外的负担，配合度降低，进而影响信息的准确性和后续管理工作开展。

高校科研团队绩效管理的建议

针对上述的问题，高校在进行科研团队的绩效管理时，应结合其自身特点及内涵进行管理，如将资源配置（即投入与产出的情况）纳入绩效考核范畴、在人事聘任政策中，加入团队绩效考核因素，突出团队带头人的“领头羊”职责的管理、以学科特点进行团队管理、建立团队激励政策等举措完善绩效管理及考评体系。

1. 强调团队整体性

合作性和有序性是高校科研团队的特点，因此必须将团队作为一个整体来进行管理。所有成员在团队中进行的科研活动及其产生的成绩都应以团队计算，在绩效考核时，尽量淡化个人利益；同时在职称评定时，对于成员在团队中的贡献，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因个人利益而产生的分歧和矛盾，提高团队凝聚力。

2. 建立团队带头人的“带头”绩效管理

加强科研团队人才队伍建设的管理，首先就要做好对团队带头人的管理。带头人是一个团队前进的“领头羊”，他的研究方向是否稳定，管理能力的高低都决定和影响着团队的定位及发展。因此，针对带头人的管理和考核，特别是其“带头”作用的考核就显得尤为重要。高校科研管理部门及学院（系）对于团队有监督和管理的职责，可建立年终汇报制度，即每年年终团队带头人向所属学院（系）汇报本团队现有的科研方向、研究进展、科研产出、团队自评等情况，并与上一年的工作预期进行比较，如未完成预期需分析不足，提出改进措施。这样不仅能督促团队带头人对工作及时进行梳理总结，同时也有助于单位对团队带头人的“带头”绩效情况进行考评。学院（系）将本单位团队考评情况报送学校科研管理部门，如有团队特别是带头人的考评结果不理想，科管部门应与相关学院（系）协商结合团队、学科及学校的发展，对带头人进行必要的调整。

3. 将投入与产出情况纳入绩效考核指标

高校团队科研绩效管理就是对团队科研投入与产出进行管理。科研投入主要是指人、财、物的投入，即团队人员的组建、科研经费的投入以及科研场所、设备等的投入；科研产出主要是科研论文、知识产权类成果以及所培养的青年人才情况等。有持续稳定的科研投入是支持团队前进的动力，不断有新的成果产出是团队有科研活力的证明，两者都是团队持续发展的重要参考指标，缺一不可。因此，除在团队建设初期需大量投入外，对于已进入稳定发展阶段的团队来说，将“投入产出比”作为指标引入绩效考评中，较之原有单纯使用某一两个指标进行考核更加全面和客观。当科研投入与产出的比值小于或者等于1的时候，即显示该团队拥有持久发展的生命力。

4. 根据学科特点进行绩效管理

目前，我国的基本学科有13大门类，各门类下一级至三级学科有上百种之多，每个学科的发展基础和状况都各有不同。因此，对于在各学科基础上建立的科研团队间进行比较，相对统一的通用标准是很必要的，如科研质量、成果产出、团队长期生存能力等。在此基础上，对科研团队在学科发展、人才培养、平台搭建（如重点实验室、工程中心的建设）等方面对于本学科的贡献和作用进行个性化、有针对性的管理。

5. 给予适当的团队奖励

团队奖励是对科研团队工作进行的奖励，能够有效地促进团队的积极性。团队奖励可以是对整体绩效情况的奖励，也可能是对某一突出业绩给予的奖励[14]。适当的团队奖励不仅是对团队科研经费的一个补充，更是对团队科研工作的肯定。高校科研管理部门需要以本校的奖励制度为基础，根据团队的绩效情况合理计算出奖励额度，同时对在团队工作中有突出贡献的个人进行奖励。

综上所述，随着我国科技工作的发展，科研团队已成为主力军。但高校科研团队又有其区别于其他组织和群体的特点和内涵。因此，在对高校科研团队进行绩效管理时，要根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，才能真正做好高校科研团队的绩效管理工作。

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中图分类号： c931.2 文献标识码： a 文章编号： 1009-8631（2013）01-0046-01

1科研创新团队成效表现与问题分析

近年来，国内大多数科研院所以其长远发展为重点，以优势学科为载体，培养了一批学科带头人及创新群体，围绕领域和学科发展组建了一批创新团队。但科技创新团队建设起步较晚，缺乏成熟的创新团队建设经验，缺乏系统的组建、管理与长远发展的模式规范，创新团队建设仍存在问题：一是团队组建与未来发展有待加强和规划，多数创新团队研究目标和方向只从当前学术发展出发，团队学科战略规划不清晰，没有对团队未来发展进行系统的筹划，个别团队在考核完之后就分道扬镳，已有的研究结果搁置不前，造成研究经费和研究资源的浪费；二是团队结构、素质和规模有待完善和提高，多数创新团队缺乏能攻关难题、协调问题的学科带头人和结构合理的学术梯队，人才引领和发展过程中存在断层；三是团队管理机制有待加强，多数创新团队自有一套执行申报、评审、拨款、考核的管理制度，但倾向于对项目、经费的管理，缺乏对团队及成员更针对性更人性化的评估、激励措施和潜能开发机制。

究其根源，主要是创新团队缺乏成熟的团队管理模式，团队建设缺乏规范，仅仅从现实的需求出发组建团队，却没有从理论的角度进行思考，没有依靠科学的方式、方法对团队进行目标定位、开展绩效评估、实施管理规范，不懂得借鉴完善的模式、效仿成功的经验去构建有特色、遵循客观规律的最佳创新团队。

2科研创新团队绩效评估模式

2.1科研创新团队绩效评价指标体系。科研创新团队是以目标实现为结果，以战略实施为走向，以关键成功要素为杠杆，以关键绩效指标为基准，通过目标、战略、关键要素、绩效指标的相互影响与统一来实现创新团队的发展。在创新团队战略管理的基础上，将其团队发展目标按照创新团队产出情况、社会影响状况、可持续发展能力状况、内部运营状况4个方面分解为影响创新团队的关键成功要素，并通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。

（1）创新团队产出是对团队绩效管理的检验，创新团队科技产出、经济效益和人才培养，这三者可以全面反映创新团队整体绩效水平，直观显出由绩效管理所带来的产出效果。（2）创新团队社会影响是反映创新团队绩效产出的本质表现，创新团队学术影响、创新影响和人才培养认知度可以反映创新团队发展对社会的直接或间接影响。（3）创新团队绩效管理目标的合理性、有效性和协调性是通过团队的可持续发展水平体现的，从创新团队的战略发展、贡献程度、成长程度和研发创新能力评估。（4）创新团队内部运营管理影响团队发展的水平和产出，通过创新团队负责人的管理与方向确定、创新团队组成、运行、文化等条件进行评价考核。

2.2科研创新团队绩效评价算法。创新团队管理中，其目标和控制的界限带有模糊性，因此采用模糊综合评价法对科研创新团队进行评价。确定好评价指标体系后，建立科研创新团队的绩效评价集，其中定量的评价指标，可根据“标杆管理”的方法，针对科研院所创新团队进行排序，依据数据值的大小设立优、良、一般、较差、很差代表5个评估区间，通过评价定量标准[v85%，]，[v70%，v85%]，[v70%，v50%]，[v25%，v50%]， [v1%，v25%]（v1%、v25%、v50%、v70%、v85%、v99%表示的是组内排名在1%、25%、50%、70%、85%和99%的创新团队实际绩效水平）对团队的实际值进行衡量；对于定性指标，可采用专家评价法，依据创新团队的整体表现情况，用优、良、一般、差定性地对指标进行评价。在确定指标集的模糊权重向量和评价集后，就要逐个对被评事物从指标集上进行量化，组织专家对受评对象按评价指标进行模糊评判，依据优、良、一般、较差、很差5个等级分别对应为5、4、3、2、1分，得到评价对象的模糊综合评价矩阵。最后求出创新团队绩效评估综合评价值后，找出相应的等级评语，确定某一创新团队的绩效等级值，实现对其绩效

平的评价。

3科研创新团队标杆选择及对标分析

3.1标杆对象的选择及差距识别。创新团队标杆对象的选择依据两个方面，一是与有着相同市场的团队在服务和工作流程等方面的绩效进行比较，直接面对竞争者，即竞争标杆管理，具体可根据创新团队的业务性质在自身业务领域内选择对标团队，可分为软科学类、自然科学类、社会科学类等几方面。二是以行业领先团队或者某些团队的优秀职能操作为基准的标杆管理，即职能标杆管理，具体可从所有创新团队中选择优秀的或者在团队发展某方面表现卓越的作为对标团队。

选定标杆类型和对象后，就需要根据团队的发展目标与结果选择相应的参照标杆。对于评价结果为很差与较差等级的创新团队，因为与优秀创新团队的差距巨大，可以将科研院所创新团队的平均值作为参照标杆，减少团队改善的难度，提高团队绩效提升的可操作性；对于评价结果为一般等级的创新团队，可将科研院所创新团队良好等级的平均值或者良好级别的典型团队作为参照标杆；对于评价结果为良好等级的创新团队，可将科研院所创新团队优秀等级的平均值或者优秀等级的典型团队作为参照标杆。

3.2创新团队与标杆团队的差距分析。创新团队绩效的评价是由创新团队产出状况、社会影响力、可持续发展状况内部运营状况4个方面共同决定，任何一部分出现不平衡发展，都会影响团队绩效判断的最终效果。应用雷达图从产出、社会影响、可持续发展和内部运营四环节进行评价结果分析，通过与创新团队绩效等级对应的区间比较，可发现创新团队管理发展中存在的主要问题和不足。发现主要问题后，应用因果分析图分析影响科研创新团队绩效的各影响要素，然后通过层层分析找出影响各主要因素的子因素，再进一步的对各子因素进行细化，从而可以找出可能的影响原因。如此分析下去，创新团队绩效水平与标杆团队绩效差距的主要因素、各影响子因素及其关系通过图明确地表示出来，通过比对影响差距的各因素可有效查出差距的根源，为后续提升管理绩效和运营水平奠定依据。

4提高科研创新团队绩效的实施策略

4.1优化创新团队内部运营结构和水平。完善团队负责人的遴选和培养，建立结构合理的科研创新团队，在加强以人为本文化建设的同时，完善创新团队运行管理制度，促进团队充分发挥才智，推动科研工作顺利发展。

4.2提升团队可持续发展能力与水平。根据科研院所现阶段的科研政策与目标，实施创新团队目标管理，采用科学的管理方法来监测，并重点加强研究特色建设，在形成团队发展特色的同时，推动创新的迸发。

4.3提高团队的社会影响力。具体要提高创新团队的学术水平、创新能力和人才培养力度，在科研人才凝聚创新的同时，推进优秀人才的脱颖而出及为社会服务的能力。

4.4提高团队的产出水平。要加大对科研创新的资金投入和软硬环境建设投入，按照团队不同的建设内容和目标开展团队投资项目建设，构建团队学科平台、实验室和产学研合作基地，并给予足够的人员费用，在提升团队产出的同时，确保人才培养质量。

参考文献：

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食品科学与工程专业创新型科研团队是以食品科学技术研究与开发、检测为内容，以科研创新为目的，由为数不多的学科知识与技能互补的科研人员组成的既分工又协作，具有良好互动性和凝聚力的学科内或跨学科的创新研究群体。食品科学与工程专业创新型科研团队建设与管理，是培养高素质的食品科学与工程专业人才，加强学科建设， 提升科研水平。

一、食品科学与工程专业

随着市场经济体制改革的深入，人们的生活水平的日益提高，对食品的消费理念也发生根本转变，对食品的种类、功能性和质量要求也越来越高，食品工业进入了机遇与挑战并存的发展时期。食品科学与工程是以现代科学和工程技术为基础，以食品生产、加工、包装、贮藏、流通、消费、环保等为其主要研究内容，以食品卫生、营养、感官品质等食品质量及其变化、维护、检验、评价等为研究中心，并与现代管理科学、人文科学、市场营销等学科密切联系的学科。

现代食品科学与工程已发展为一门跨学科的综合性科学，在食品领域内，食品生产技术管理、食品检验和品质控制、食品安全、产品开发、科学研究、工程设计等方面都有密切联系。食品科学与工程专业涵盖面宽，涉及农产品的贮藏加工与质量控制、食品发酵、水产及畜产品的贮藏加工与质量控制、食品营养与安全、食品微生物及食品生物技术等方向。随着科技和相关学科的不断进步，食品科学与工程的新工艺、新技术、新方法和新项目也不断涌现。食品直接关系到人们的生命健康。食品工作者在工作过程中表现的职业道德和敬业精神如何，不仅影响产品的质量，而且很大程度上关系着人们的生命健康，在整个社会生活中占有很重要的地位。因此，食品专业技术人员在工作中必须遵守职业道德、科技创新、爱岗敬业；树立无私奉献的精神，牢固树立全心全意为人民服务的思想意识。这是保证工作质量的首要因素，是改进工作技术和不断进取的强大动力，也是保障人民健康和安全的根本基础。

二、食品工业的发展与专业技术人才的培养

食品工业是把一切可食资源加工成食品的工业。当今食品工业的概念己不单是农业加工的延伸和继续，而是农业的导向工业。一个国家加工食品的比例，反映了一个国家的发达程度，在这方面我国与世界发达国家相比，还有很大差距。

目前食品工业已成为我国的主要支柱产业，食品工业不但对国家财政收入的贡献是最大的，而且对稳定和美化人民生活，巩固社会安定团和促进其他相关行业（如印刷、包装、造纸、塑料、玻璃等）的发展起到举足轻重的作用。“民以食为天”，无论从人类生存的物质基础看，还是从社会经济发展人们不断增长的物质文化追求来分析，食品工业都是前途无量，永胜不衰的工业。但目前就我国食品工业的总体水平而言，无论是资源的发展利用或是食品的品种、质量、包装、不但与世界发达国家差距甚远，而且也不能满足国内不同年龄、不同层次的人群对各类新兴食品的需求。

科学技术是第一生产力，专业科技人才是第一生产力的活的载体， 是先进生产力的开拓者。我国食品工业要尽快改变落后面貌，顺应世界食品工业发展趋势，除了强化企业内部改造，认真调整产品结构和规模外，必须利用现代工业的高新技术和先进设备，改进完善传统食品的加工工艺和促进工业化生产，大力开发食品资源的综合利用，不断研究、开发、设计出各种各祥新食品来改善人们的饮食结构和美化人民生活。要实现这一目标，必须要充实食品行业的科学技术力量。我国幅员辽阔，各地区资源、环境条件、经济发展水平有所差异，食品工业的发展也不平衡，但对科技人才的需求而言，都存在很大缺口，尤其是食品工业的高技术领域，开放性企业和发展很快的乡镇企业，更是需要人才，特别是学有所长的专业技术人才。要加强“食品科学与工程”专业的建设和人才培养刻不容缓。

“食品科学与工程”直接服务于食品工业，其范围包括：众多可食性资源的开发利用到各种工业化食品加工生产的全过程以及食品的功能性、安全性、美学、工艺学、商品学等多方面的系统研究。因此对于“食品科学与工程”专业技术人才的培养，无论从理论基础、知识结构和综合素质等方面，应有全方位和高标准的要求；否则，很难适应现代食品工业发展的需要。“食品科学与工程”专业技术人才的培养，应以各种食品新产品的开发为主要目的，现代工业化生产为手段，工艺与设备并重，在业务方面能系统地、较好地掌握本专业的基础理论、基本知识和基本技能与方法，重视食品工艺学系统的研究和当今自然科学中新工艺、新技术、新成果。在食品工艺系统中的应用和应用基础研究。要有强烈的事业心和责任感，有较强的自学能力和一定的分析解决工程实际问题的能力；适用面广，适应性强，既能从事技术开发，也能参与产品开发和企业的技术改造；具备工程经济观点、市场观点和工业管理知识，能参与工厂或车间管理和市场营销活动。

三、创新型科研团队的管理措施

食品工业是服务面宽、受益面大、与人民群众物质文化追求最密切的产业，它的发展勿容置疑，但食品工业的发展与一个国家、一个地区的生产状况和经济水平息息相关，并在较大程度上受农业和食品基础原料产业的影响与制约。尽管食品工业每年都以高的速度发展，但整体水平仍很低，整体效益仍较差，加之食品产品更新换代周期短， 质量、品质要求严，市场竞争激烈。对市场变化和物价波动反映最敏感以及某些政策方面的影响，导致食品产业内部的发展也很不平衡，有的行业日趋兴旺，有的行业大起大落，举步维艰。面对这些现状，正确地认识和分析我国食品工业的形势，加强对食品工业正确的认识十分必要。应通过认识食品工业的内涵，了解它在国民经济中的地位和作用；通过食品工业历史和现状的对比，使大家认识到它的发展；通过剖析人们对物质文化生活不断追求的客观规律和展现国家对食品工业的近、远期规划，坚定他们对食品工业美好前景的信念。与此同时，也要客观地认识以下事实： 食品工业的发展不能脱离我国的经济状况和水平；市场竞争、优胜劣汰是市场经济条件下商品生产的必然规律，企业要生存和发展必须以质量求效益，生产力的发展靠科技，科技进步靠人才。

作为食品工业战线的专业技术人才，不但要有坚实的业务基础和较强的工作能力，还必须具备良好的思想素质，要有艰苦创业的思想准备和乐于奉献的高尚品质，既要脚踏实地，勇于实践，又要开拓进取，不断创新，只有这样才能为自己所从事的事业作出贡献。也才能真正体现一个科技工作者在社会上应有的价值。

食品科学与工程专业创新型科研团队是我国食品工业科技创新的主力军。面对团队组建中存在的问题，笔者认为，在创新型科研团队建设中应注意： 明确研究方向，选择合适的团队带头人。认真分析本学院食品科学与工程专业的学科优势，统筹规划，全局调度，避免各自为战，以现有的科研能力为平台，以重大项目为目标，明确若干个研究方向，选出具有较高学术水平、在食品科学某一领域具有影响力并有一定管理经验的团队带头人，这些措施可以为整个食品科学科研团队的顺利发展奠定坚实的基础。构建布局合理的人才梯队，保持动态组合。在组建食品科学与工程专业创新型科研团队时，团队带头人应充分考虑全体成员的职称、学历、能力、个性及专业特长，应使人员配备做到技能互补，学术带头人、科研骨干和从事基础、开发等工作的成员形成合理的比例结构，构建布局合理的人才梯队；特别是由于科研创新是一个动态发展的过程，各阶段需要不同特点的人员参与研究工作， 因此，应根据项目及任务的完成进度适时调整成员，努力构建一支高效的研究队伍。制定总体规划，确保科研投入。创新型科研团队的建设不能仅仅关注某一课题或某一科研项目，而应按照食品科学与工程专业学科的战略发展规划来确定团队的目标，并围绕这个目标展开各项工作，在完成科研任务的同时，促进学科的发展。确保对科研团队的投人，其中包括科研工作环境、人力资源和所需要的设备。

食品科学与工程专业创新型科研团队的管理是按照科学技术和高等教育发展规律以及管理学原理，为实现既定目标，通过科研过程的各个环节，对科研活动中的人、财、物、时间、信息和效果进行计划、组织、控制、总结， 使科研目标达到最佳完成程度的一种组织活动。科研团队组建后，主要从以下几个方面来实施管理。

一是建立完善的创新科研团队管理体制。科研部门应充分发挥自身的职能，加强对科研团队在人员配置、课题申请方面的服务，并给予适合科研工作的政策导向。在团队内部，要推行有效的激励约束机制，以调动成员的积极性。在具体工作中， 要及时采用精神激励、物质激励、民主激励、爱心激励等正面激励策略；同时，也应当有适当的约束机制从负面强化团队成员的组织意识、纪律意识，保持团队成员长久的积极性与工作动力。

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高校科研团队是高校建设创新型大学的重要力量，是高校为发展创新型经济和建设创新型国家服务的重要组织形式和行为主体。现代科学技术发展的一个显著特点是，在高度分化的基础之上的高度综合。个体科研人员受到专业和自身知识储备的限制，很难依靠自身的力量取得科研上的重要突破。当学科的分类越来越细，跨领域的课题越来越多，科研项目需要综合性更高的知识、技能和素质的之时，科研团队作业就越来越成为“大科学时代”科学研发展的趋势。科研团队建设水平如何，不仅取决于团队内部个体的努力，更需要团队内部的协作和有效管理。本文以高校科研团队为考察对象，重点分析当前我国高校科研团队面临的管理困境，并对如何走出高校科研团队管理困境提出对策建议。

一、高校科研团队：概念与特征

高校科研团队是以学术研究中心、课题和项目组等为代表的，由高校科研工作者组成的，为实现某个科研目标而组建的正式群体。高校科研团队的概念包括三层含义：第一，“创新”是高校科研团队的本质属性。科学的本质是创新。科研团队的本质任务是从事科研创新。高校具有人才培养、科学研究、服务社会三大功能。从事科学研究既是高校的重要职能，也是人才培养的重要载体和服务社会的具体体现。高校科研团队只有开展创造性的科研活动，才能成为高校履行科学研究功能的有效载体；第二，“科研”是高校科研团队的根本任务。高校组建科研团队的目的就是提升科研水平，增强创新能力，提升学校竞争力。科研能力和科研成果质量是决定高校科研团队建设水平的根本标志；第三，“育才”是高校科研团队的重要目标。高校科研团队不是教学机构，一般不直接开展教学活动。但是，教师通过参与科研团队提高了研究能力，有助于提高教学效果；高校科研团队往往会吸收部分学生参与，使学生直接接入科研环节，有助于激发学生的科研兴趣，在实践中锻炼提高学生的科研能力。

高校科研团队除了具备一般团队必备的目标、人、定位、权限、计划等构成要素外，还具有不同一般群体的特质。第一，在研究方向上，以基础性研究为主。高校科研团队主要研究为向是重大的基础研究、应用基础研究，但是也有的高校科研团队进行应用研究，还有比较个别的高校科研团队也进行产品开发研究，但是后两种团队的科研也是为了进一步推进基础研究的深入，不是高校科研团队的主流，所占的比例较小。需要指出的是，随着高校科研工作与市场结合日益紧密，高校科研团队工作的应用性在逐步增强；第二，在研究主体上，以高校教师为主。高校科研团队并不排斥科研机构或企业中科研人员的加入，但作为依托高校的科研机构，在人员构成上一般以高校教师为主，这些教师不仅从事科研工作，多数人也承担教学任务。在不同的研究环节，高校科研团队可能会吸收部分学生参加，这也构成培养学生的一个环节；第三，成员关系上，以熟人为主。所谓熟人，是指高校科研团队成员彼此之间比较熟悉或者已经有了一定的良好合作的能力和经历，他们或者本来就属于同一个领域并且已经使用共同的研究方法，或者彼此之间早已比较熟悉。因而能使高校团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识，使科研团队缩短了成员之间的磨合期，从而能迅速地出成果、创佳绩。

二、当前高校科研团队建设存在的管理困境

（一）管理模式陈旧：行政管理模式背离科研工作的内在规律。

近年来，高校“去行政化”成为全社会热议的话题。《国家中长期教育改革发展规划纲要（2010—2020）》明确提出：“要探索建立符合学校特点的管理制度和配套制度，逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”，“去行政化”最终上升到国家教育政策层面。但是，“去行政化”并非易事，当前高校仍然普遍存在“泛行政化”问题，表现在科研团队管理上，就是采用行政命令式的管理机制，仍没有形成以学科带头人为基础的科技创新人才团队管理机制，例如在组织课题申请时，往往以行政管理导向为基础组织团队成员，影响了团队的创新水平和创新绩效。科学研究不同于行政管理，科研要求不断尝试、创新，而行政管理则要求完全依照规章制度执行，避免出现错误，科研取得突破是建立在一次次的失败基础之上，如果以行政管理的思维方式来进行科研管理，可能使科研工作在高失败率的风险中裹足不前，规避了风险但也丧失了成功的可能性。

（二）组织结构僵化：学科壁垒导致科研团队的封闭性和内卷化。

学术交叉、学科融合是当今科学发展的大趋势。这一趋势要求科研工作要以知识的融合、学科的交叉为基础，通过多个领域技术会聚，打破学科之间的壁垒。但是，我国高校科研团队多在院、系或教研组基础上组建形成的，而高校组织内部长期以来形成的院系建制是按照专业化教学的需要划分为相对稳定的组织单位，这种划分无形之中形成了种种组织壁垒和封闭性，客观上增加了不同学科之间的整合难度，阻碍了跨学科跨院系团队的建设，使得现有的高校研究团队局限于本专业、本院系之内，形成“学术近亲繁殖”和“内卷化”现象，导致创新能力的萎缩。而在已形成的跨学科团队中，不同研究方向的研究人员往往由于隶属不同的组织单位，普遍处在各自为战的游离状态，缺少了解及沟通，相互之间的交流合作存在一定困难，使科研团队缺乏真正意义上的学科交叉。

（三）利益协调不畅：内部冲突加剧影响科研团队凝聚力。

高校科研团队拥有共同目标，而共同目标是联系成员和团队利益的纽带，只有基于共同的教学或科研目标，团队成员才会认可彼此的优势，包容彼此的缺点，促发凝聚力。但是，高校科研团队往往存在内部冲突，特别是科研个体与科研团队之间的冲突，集中表现为：个体目标与团队目标、个体成就与团队绩效、个体人格与团队角色、个体意志与团队决策、个体竞争心理与团队和谐需要等。就成因而言，导致团队内部冲突的因素一般来自于三个方面：一是组织成员的相互依赖性，对于科研团队来说，科研项目中的分工协作要求彼此之间必须合作、保持信息沟通和研究活动的相互调整，然而，当这些不能够达到相互满足时，冲突的发生就成为可能；二是彼此之间的差异性，科研团队成员间的信息差异、认识差异、个人目标要求差异、角色差异，必然会伴随着一定的意见分歧，最终很可能导致冲突发生；三是内在机制不完善促进了冲突的发生，由于科研资源的稀缺性、知识信息沟通不顺畅、内部奖励制度不恰当、缺乏合理的竞争机制、外部环境发生了很大变化等等都容易产生科研团队的内部冲突。

三、突破高校创新型科研团队管理困境的主要路径

（一）引入变革型领导理念，完善科研团队带头人制度。

高校创新型科研团队的创造力不仅受到团队成员个体创造力的影响，还受到环境因素影响。其中一个重要的环境因素是领导力，特别是团队带头人的领导力。有研究表明，变革型领导对团队创造力具有显著的正向影响。变革型领导者具有魅力领导、智力激发以及个别化关怀三个特征，通过心理授权、创造性工作氛围、内部动机、自我效能、目标共享、团队认同和集体效能感、组织承诺、人际信任、创新支持以及创新文化等途径影响团队的创新与创造力。高校创新团队可借鉴即“课题组长负责制”或“首席专家负责制”的运行模式，赋予团队负责人自由的研究活动空间与权利，并在赋予团队领导自主的内部经费调控权、考核权和分配权的同时，对其进行必要的监督和管理。推动高校科研团队带头人成为变革型领导，运用权力与情景等有利因素给团队成员以个性化关怀和激励，并通过设定高标准愿景和鼓舞、激励其他团队成员，促进团队不断创新。

（二）改革现有考评政策，建立“规律导向型”评价机制。

现有高校科研绩效考评政策过分注重成果第一完成人，形成了在科研资源分配中的先占者优势与垄断现象，导致科研人员不愿与他人合作。同时，多数高校考核周期过短，使得科研团队行为短期化严重，难以产生重大科研成果。对此，要改革现有考评体系，使其成为真正符合科学研究规律、充分调动成员的科研积极性和促进团队和谐有效运作的考评体系。高校要针对不同学科和行业，综合考虑从事专业、目标方向、科研水平、业内认可度、团结协作情况等方面，研究建立起符合科技发展内在规律的科技创新团队考核评价指标体系。重点探索适合基础研究和原始创新的科研评价体系和激励方式。改变重数量、轻质量，重形式、轻效果的单纯量化考核评价方式，适当延长评价周期，改变科研评价中的急功近利倾向。建立多元化考核评价体系，建立不同领域、不同类型人才的评价体系，明确评价的指标和要素。探索国际同行评价，发挥科技奖励引导和激励作用。

（三）实施柔性管理，增强科研团队管理弹性。

高校科研团队自身是一个自组织系统，在其与内部或外部的冲突超越某临界值时，可能会对团队带来骚动，这时需要团队领导者灵活运用柔性管理理论使这种不平衡向利于团队合作的新的平衡态过过渡。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型脑力劳动；思维层次深，期望值高，工作压力大；人员受教育程度高，自尊心强，不愿多说困难，也不愿意多求助他人。这就需要在科研团队管理中，适应高校科研团队成员自我管理能强和“自我实现”需求强烈的特点，改高重心、层层落地的“金字塔”式的组织管理，形成组织结构扁平化和各组织关系网络化的新组织结构形态；二是鼓励建设性争论，开放性地处理高校科研团队中的冲突问题，避免小团体思维定势；三是针对不同的冲突可以灵活地采取不同的“柔性”策略，对于冲突多的团队，以“化解”冲突为主，对于冲突少的团队，从打破抑制“差异性”规则，鼓励“个性化”意见做起；四是柔性管理的介入要以鼓励竞争，倡导建设性冲突，营造创新性工作氛围为主。

（四）鼓励知识共享，发展基于信任的团队文化。

设立科研团队的初衷是克服单个科研人员不可客服的局限性，通过协作攻关的方式集聚科研人员的集体智慧,实现知识共享。但由于害怕知识共享后得不到对等的回报，使得科研团队成员之间出现不信任，进而障碍知识交流与共享。对此，一方面，要建立相应的激励约束机制，从制度层面上解决科研团队成员不愿意分享知识的困扰；另一方面，应从人的角度出发，建立相互信任、尊重知识、鼓励知识共享的团队文化，由文化驱动知识的共享和创新。在加强团队文化建设实践中，首先要尊重和重视人才，团队成员彼此之间要互相尊重和包容彼此的差异性和多样性，增进互相之间的理解和支持；其次要培养团队凝聚力，团队凝聚力使得团队成员对团队有强烈的归属感，把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队目标尽心尽力；最后要提倡知识共享、合作互助的精神，团队成员在实际工作中通过有效沟通和知识共享，才能以己之长补他人之短，将每个人的优势最大化，并在交叉融合中产生新思想、新思路。

参考文献：

[1][美]詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯.领导学[M].中国人民大学出版社,2007.

[2]冯周卓.走向柔性管理[M].中国社会科学院出版社,2003.

篇9

1 工作压力概述

工作压力的产生既有组织环境的原因，也有成员个人认知、能力等方面的原因，它是组织和成员个人交互作用的结果。在对工作压力进行管理时，如果仅仅依赖成员个人能力缓解压力，那么企业只能教育或培训成员如何单方面应对压力，而不是从源头上解决工作压力问题。因此，解决减少乃至消除引起压力的源头诱因问题，组织和成员必须积极的进行双向压力管理配适。

2 科技创新团队工作压力管理新模型的构建

2.1 科技创新团队成员工作特点

科技创新团队中，技术性成员占很大比重，他们身为团队乃至企业的骨干力量，与其他团队的从业人员相比，主要具有以下工作特点：

2.1.1 复杂性

科技创新团队成员的工作多属于思维活动复杂程度较高的脑力劳动。这种劳动，需要经过特殊的专业训练，通过训练获得在该工作领域从事创新活动所必需的能力。需要成员不断地对工作任务进行深入细致的研究，找出不同事物之间的因果关系，进而确定工作计划和实施步骤，采取有针对性的工作方法，攻关重大课题项目，突破原有技术瓶颈，创造自主产业价值。而科技创新团队成员的个人劳动价值隐藏在技术、产品整体性和功能性中。因此，技术、产品的高度智力集成体现了创新过程的复杂性却并不彰显每个成员的智力投入。成员的工作通常是团队协作中的一个环节，个体离不开团队集体力量，团队也不能没有个体的能动性，所以难以区分个体与团队的劳动成果。

2.1.2 长期性

科技创新团队成员劳动的长期性体现在两个方面：一方面劳动能力的积累具有长期性。科技创新成员是高层次人力资源，其脑力劳动，无论在经济理论上，还是在企业实践中都视为必须加大投入的智力资本。这种投入必然要以人才储存作为基础，唯有长期培养、不断投资才能形成的理论上和实践中所理想的人才能力储存。另一方面分析劳动行为与劳动绩效之间的反馈不难发现，科技创新团队成员的脑力劳动要比一般体力劳动所需绩效反映时间长。其团队的劳动绩效反馈需要一个较长的周期才能显现，短期内很难用一种精确的计量模型加以确定。

2.1.3 创造性

创造性是科技创新团队成员自身及其劳动成果的最本质特性。首先，创新是科技创新团队劳动实现价值的根本所在，通过专项劳动发现新现象、新规律，提出新概念、新方法，运用新工艺、新技术，将创造性劳动转化为全新的产品或服务，从而为企业和社会创造出更多的财富。其次，创新是成员以其所积累的知识和能力为基础，通过大脑的思维、联想、加工和创造来进行科研、设计、管理和服务的能动过程。其过程自始至终都伴随着知识的传播、运用和创新。因此，科技创新团队成员的创造性工作，决定了其工作性质永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。

2.1.4 自主性

科技创新团队成员劳动不同于一般劳动，其劳动过程往往处于无形当中。只要劳动者自身愿意，无需要固定的工作场地，他就能随时随地进行思考和探索，进行设计和创新。因此，对于科技创新团队成员而言，以脑力劳动为主的工作过程既可以不局限于某一个固定的工作时间和地点，也可以不拘泥于一成不变的流程和步骤，以实现工作自主性的要求。所以工作中强调自我引导的成员大多追求灵活自由的工作环境，喜欢相当独立的工作模式，倾心更具张力的工作安排。

2.2 工作压力管理新模型的构建

压力管理模型的构建除了应对压力产生与作用机制开展研究，还应当从个体和组织两个方面丰富、拓展模型的管理实践与操作内涵与外延。其中，个体方面的压力管理主要体现在组织帮助成员更好地应对压力，个体通过自身调整缓解因过高的工作压力带来的身心伤害。而组织方面的压力管理则表现为对压力源进行有效控制，建立、完善和运作工作压力预警机制，工作压力保障机制等。这两个方面共同支撑了工作压力管理模型的结构框架。

3 科技创新团队压力管理应用策略

3.1 工作压力管理

3.1.1 工作本身的压力管理

(1)制定工间休息制度：企业制定合理的工间休息制度，并配置相应的活动场所、配备相关健身休闲设施。劳逸结合的工作模式、丰富多样的休息项目不仅可以从一定程度上消除工作的疲倦厌烦情绪，缓解成员长时间工作产生的压力，而且有助于改善组织管理形象。

(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。

(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。

3.1.2 事业发展的压力管理

(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。

(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。

3.1.3 组织结构氛围的压力管理

(1)建立良好的组织文化。

良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。

(2)增强成员决策参与和工作自主性。

同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。

3.2 组织、个人压力应对策略

3.2.1 组织应对策略

(1)对成员进行工作压力知识的培训。

由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。

(2)企业福利政策。

根据成员工作中中常见的困难将企业制定福利政策所面临的问题划分为：与工作相关的问题、人际关系问题、事业发展问题以及成员经济困难问题等。企业可以建立心理咨询机构为成员提供调理思路、调节人际的服务；也可以制定诸如成员购房的无息贷款此类福利政策为成员的实际需要提供帮助，从而缓解不同问题造成的工作压力。

带薪休假政策建立和完善，则有利于提高员工工作热情，激发创新潜力。科技创新团队成员可以依据制度调整、积攒和申请假期。企业还可依据运行情况照顾、奖励额外假期。有条件的企业也可以组织成员集体外出旅游或者其他休闲娱乐活动。优厚的福利政策不仅可以提高企业文化外在的社会感召力，而且可以加强企业内部成员凝聚力。

3.2.2 个人应对策略

(1)自信心的培养。

抵御工作压力并保持乐观的一个重要因素就是自信心。面对工作上的问题，即使有实力但缺乏自信心也容易陷入“不行了、做不到”的消极思想中，无形中增加了工作压力。培养积极自我需要健强的体魄为载体；积极的自我对话为模式；正确的自我认识为基础；合理的自我发掘为动力。在成功突破一次次挑战性工作中，逐步培养起自信心，并通过增强自信心大大缓解工作压力。

(2)时间管理。

许多工作压力是由于时间不够造成的。管理好自己的时间，提高自己的工作效率是缓解工作压力的一种重要方法。有效管理时间就是要改变诸如犹豫不决、精力分散、遇事逃避、办事拖拉和完美主义等错误的的思想观念和行为。积极的时间管理包括把工作按轻重缓急进行分类处理，改变自己做事的偏好，对自己的工作任务制定完成期限等等。对工作采取abc管理法可以有效利用工作时间，提高工作效率，从而缓解工作时间紧张带来的工作压力。

(3)社交支持。

来自亲人、同事和朋友的社会支持，在人们心理上会产生强烈安全感和归属感，对增强人们的自信心，提高个人应对工作压力的能力产生巨大影响。与来自亲人朋友的支持相比，与同事和主管人员建立的良好的人际关系网络从而得到为自己提供客观分析及解决问题方法的工作同事或督导的社交支持能更有效地缓解科技创新团队的员工的工作压力。

(4)健康的生活方式。

合理的饮食、充足的睡眠、适度的锻炼，科学的放松技术都被证明对缓解工作压力有积极作用。例如：参与体育锻炼能够增加社交机会，强化自我意识、保持自我功能控制有效性。将体育锻炼中使用的正确呼吸方式运用到普通工作放松间歇环节，有利于减轻紧张感达到缓解工作压力的作用。对科技创新团队成员而言，参与体育锻炼对提高应对压力的能力和明确参与的动机都能产生积极的影响。

4 结论

由于科技创新团队成员的工作具有复杂性、长期性、创新性和自主性等特点，企业在科技创新团队管理中要科学合理应用压力管理理论，从企业层面做好员工工作本身和事业发展的压力管理。企业可以通过构建良好的企业文化，增强科技创新团队成员参与企业决策意识，提高科技创新团队成员工作的自主性，加强对员工工作压力知识的培训，为员工提供合理的心理咨询等方面来做好员工的压力管理，提高员工工作的积极性和主动性，增加企业活力和经济效益。对于科技创新团队的员工自身而言，也要积极学习压力管理理论，通过各种方式方法努力增强自信心，做好合理的时间管理，通过社交或其它健康的生活方式来缓解工作中紧张的情绪和压力，从而使自己以饱满的精力和心态来面对工作。

参考文献

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中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）15-0013-03

在高等教育逐渐走向大众化的趋势下，高校的立校之本依赖于人才质量，而高素质人才的培养则依赖于高水平的教学团队。因此，高校建立一支水平高、素质高又具有创新能力的教学团队，不仅成为了人才培养的重要保障，同时也是高校师资队伍建设的关键步骤和重要途径。

一、团队与教学团队的概述

1.团队。最初在企业管理中诞生出了团队的概念，也就是说“团队”一词属于管理学概念。具体含义指的是由管理层和员工共同组成的一个共同体，其中每位成员均拥有一定的技能、知识、信息以及其他资源，团结一致，协同合作，达到最初的目标。同时，团队具有如下特点：首要一点也是最为重要的一点就是团队是一个共同体；其次就是在团队中每个团员均要发挥作用；再次就是有一个共同目标；最后一点就是团队成员协同工作以完成共同目标。

2.教学团队。基于团队的理解和阐述，我们可以将教学团队概括如下：教学团队指的是由学术水平和造诣较高的教授专家带头，以培养人才和提升教学质量为共同目标，并且以专业和课程为基础的教学组织。其中，组成人员主要为教师和教辅人员，知识和能力互补，彼此共同承担责任，分工明确，团结合作。作为一个教学团队，应从学历结构、年龄结构、职称结构、业务能力结构和综合素质结构几个方面着重建设。（1）学历结构：不仅是教学团队中检验和衡量其能否发挥重要作用的重要指标，同时还体现出了团队内的工作能力和业务水平。具体是指在教学团队当中具有博士、硕士研究生，本科、专科学历的教师所占据的比例。每一个教学团队追逐的目标就是构成高学历的团队成员。（2）年龄结构：直接反应了教学团队整体的战斗力和活力，也是体现教学团队生命力和延续性的重要体征。具体是指在教学团队中所包括的团员的年龄以及各个年龄段所占据的比例。（3）职称结构：直接反映出了团队教学水平、业务水平和科研水平的高低。具体指的是团队成员在教学团队中所占据的助教、讲师、副教授和教授的比例。（4）业务能力结构：指的是教学团队成员中科研、教学和创新能力。以所担任的课程数量、所承担的课题质量以及的数量作为具体的衡量标准。（5）综合素质结构：用来要求团队教师不仅要具备过硬的业务水平，同时还要拥有做人的社会公德和职业道德，这些因素容易在团队中忽视，但是也是建设团队的至关重要的因素。至此，我们可以给出高校教学团队的具体概念：即由大学教师及教辅人员组成的，以提高教学质量和培养人才作为共同目标，根据合理的年龄结构、适当人数、专长特点等，产生对教学效果好、影响高的制约因素，并且共同承担教学责任、技能互补的基层学术组织。

二、新建地方本科院校优秀教学团队激励机制

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关键词：

体验式；团队教育；高职经管类；课堂管理

高职教育是我国职业教育中的重要组成部分，每年会向社会传送大批量的技能人才。在传统的高职经管类专业课堂教学中，始终存在学生参与度不高，学生的实践性能力不强的问题，而体验式团队教育活动形式的开展，则攻克了这一难题。

一、体验式团队教育的含义

所谓体验式团队教育，就是指学生个体在自己主动参与的情况下，加入到某种团体合作式的集体项目中。团队中有其他学生成员和教育指导老师，学生个体可以聚在一起交流和讨论，分享彼此在团队活动中的心得和体会，互相查缺补漏，找到自己身上存在的缺点和不足，并加以改进。体验式团队教育的概念最早是在第二次世界大战期间提出来的，目的是为了培养军队在集体作战中的生存能力。而二战结束后，体验式的团队教育模式得到了广泛应用，教育对象也面向社会中的各类人群，教育目的也延伸到了对体验成员的团队化管理、潜能开发和综合素质培养。体验式团队教育最大的特色在于，它是一种以学生的主动成长为主的教育模式，学生在参与体验式团队教育活动中，能够提升自己的综合学习能力，培养学生个性化的人格品质，教育的时间越长，教育效果就越好。

二、高职教育中应用体验式团队教育的重要意义

现阶段，高职院校经管类专业教育希望能够培养出更多专业化的技能人才，这也是近几年高职教育中开始启动并应用体验式团队教育的主要目的。对于企业来说，企业方面主要希望能够招聘到更多技术型的应用人才，所以对经管类专业学生的综合素质和各方面要求都比较高，需要具有一定的操作实践能力，能够熟练掌握和应用所学的知识，同时还应符合当代社会主义核心价值观中对人才的敬业要求，使高职院校培养出来的学生能够适应现代化的社会发展潮流，对学科的发展具有一定的社会责任感。因此，在高职院校经管类专业学生的课堂管理中，应用体验式的团队教育进行课堂管理教学活动，能够很好地培养学生的综合竞争实力，让学生更有勇气面对毕业后的工作挑战，培养学生的团队合作精神和团队合作的沟通交流能力。在高职教育的课堂管理中，应用体验式团队教育的教学模式，能够开发出高职教师和学生的集体智慧，培养师生共同的团队合作精神，由师生一起策划团队教育活动方案，然后让学生主动地寻找问题和解决问题。在解决问题的过程中，开发自我的思维和智慧，培养学生建立和谐人际关系的能力，构建和谐的课堂活动气氛，使学生能够在一个积极的、健康的课堂环境中学习和成长，提升高职经管类专业学生的内部凝聚力。同时，还能提高学生的抗挫折抗打压能力和逆境商，让高职院校经管类专业学生在体验式的团队课堂管理教育中找到自我价值，建立起解决问题的自信心，学会信任并理解别人。

三、体验式团队教育的实施途径

体验式团队教育在高职院校经管类专业学生的课堂管理中的具体实施路径有很多，高职教师在开展体验式团队教育的时候不必纠结于课堂范围之内，可以拓展体验式的团队教育课堂。比如在每年刚入学的军训期间，还有高职经管类专业学生在实习入职期间，都可以进行体验式的团队教育活动，通过参与活动的方式能够让高职经管类专业的学生更加了解彼此，信任彼此，让他们对接下来的素质拓展训练生活更有信心。在对学生进行课堂管理时，应用体验式的团队训练活动，可以针对经管类专业不同班级不同小组的学生分别进行，根据学生的不同需求和个性化特点，组织各种各样体验式的团队教育活动，每次团队教育的主题和侧重点可能会有一些不同，可根据当时的实际课程教学情况来制定，例如针对高职经管类专业学生开展团队文化建设，培养学生的团体竞争与协作意识。另外，还可以布置团队教育活动场景，使经管类专业学生可以模拟真实的工作环境，并针对工作环境中遇到的问题进行小组讨论。在组织团队教育活动时，可以充分展现学生的个性，为学生提供展现自己才华的机会，使高职学生的自我认知能力得到发展。

四、体验式团队教育在高职经管类专业学生课堂管理中的应用

1.促进学生的个性发展

应用体验式团队教育的活动方式，对高职院校经管类专业的学生进行课堂管理，能够很好地促进学生的个性化发展，使学生的自我发展同高职院校经管类专业课的教学过程融合在一起。体验式的团队教育可以说是一种集体探索的过程，对团队中每一位学生的个性发展都非常重视，因为每一位学生都是这个团队中不可分割的一部分，不同的学生有不同的个性化特点。体验式的团队教育并不是泯灭学生个体特性的过程，相反，高职院校经管类专业教师在开展体验式团队教育的过程中，还应将企业的生产操作要求融入进去，在培养学生专业基础能力的同时，提高学生的职场应对素质，激发学生的创造性智慧和潜能，这也要求高职教师在说明讲解体验式团队教育课程管理中的问题时，要考虑学生的个性感受和心理需求，学生有什么不懂或是存有疑问的地方，应及时向教师报告，提高对课堂学习内容的感悟深度。

2.整合课堂教学资源

在对高职院校经管类学生开展体验式团队教育课堂活动管理时，高职教师还应注意整合课堂的教学资源，充分利用信息化技术教育手段，为学生提供各种各样的体验式团队教育活动，构建学生所喜爱的教学情景，让学生感受到更为真实的情感体验，比如运用虚拟现实VR技术来打造真实的工作环境，给高职院校经管类专业学生更为逼真的体验冲击，提高学生对高职课程的学习兴趣，激发出学生的创造性思维和灵感。在整合高职课堂教学资源的时候，不仅需要利用各种计算机软件、硬件资源，还需要利用很多社会资源，例如高职院校可以和相关的对口企业建立校企合作关系，将体验式的团队教育活动安排到企业的生产环境中，培养经管类专业学生的实践性操作技能。

3.创新教学方法

为了能够更好地提升高职院校经管类专业在开展体验式团队教育过程中的课堂管理效果，教师要具有灵活的教学思维，根据实际的课堂教学状况来设计并创新教学方法，帮助高职教师控制整体的体验式团队教育课堂活动局势，避免体验式的活动课堂秩序失控。在课堂管理的过程中，要注意充分调动每一位学生参与体验式团队教育活动的积极性，要多加留意性格比较内向不愿意表达自己的学生，给予他们更多表现自己的机会，考虑到每位学生的不同感受，在体验式的团队教育活动中，教师也要注意及时更新教学方法，改进以往教学方法中存在的问题和漏洞。需要注意的是，创新教学方法并不是完全随意的，而是要让体验式的团队教育活动课程更加具有科学性和实践性，使学生能够更好地掌握高职经管类专业的理论知识和实践技能。

4.合理选择体验式培训方案

在对高职院校经管类专业学生开展体验式的团队教育活动课程时，应针对不同的培养要求，选择合适的体验式培养方案，这样才能够有效地提升高职院校经管类专业的课堂教学效果。现在互联网络上有很多现成的体验式团队教育模式，这给了经管类专业教师很好的教学启发，但在开展实际的体验式团队教育活动中，还是要根据自身的实际教学情况来开展课堂活动。对于经管类专业学生的技能培养来说，还是要针对具体的课堂教学要求进行设计，减少不必要的资金浪费，提高体验式团队教育培养方案的可操作性，比如说组织开展经管类专业知识的团体竞赛活动，通过辩论、知识抢答、专业技能表演的方式，增强体验式团队教育活动的趣味性。在组织团队教育的过程中，培养学生的组织管理能力，培养学生树立良好的团队活动思维。

五、结语

高职院校经管类专业教师通过开展体验式的团队教育活动，能够很好地提升高职课堂的教学管理水平，增强学生的综合素质，构建一种良好的体验式教学活动氛围，使高职经管类专业学生能够在体验式的团队教育模式中感受到真实的工作环境，提高自身的实践操作能力，从而提升自己的竞争水平。

作者：李燕娜 单位：湖南财经工业职业技术学院

参考文献：

[1]王海威,乔娟.体验式团体教育模式在班集体建设中运用的实验研究[J].呼伦贝尔学院学报,2014(3).

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一、儒家管理思想的精髓

儒家管理思想就其本质特征而言，是一种“人本主义”的管理思想。在儒家创始人孔子的学说中，“仁”是其核心范畴，内在精髓。孔子的一生中，讲学讲得最多的一个字就是“仁”。孔子曾说，“仁者，人也”（《礼记?中庸》），“仁者爱人”（《礼记?颜渊》），“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语?雍也》）。在孔子看来，“仁”就是人之为人的本质规定，“仁”的核心内涵就是尊重人、爱护人、以人为本。

“和谐观”也是儒家一个非常重要的思想，《论语?学而》说：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之，有所不行，知和不和，不以礼节之，亦不可行也。”意思是说，要运用礼义教化使各种关系达到和谐统一。“和”是孔子毕生都在追求的理想。在儒家的管理思想中，“和”是一种管理的结果和状态，同时也是一种管理的方法和协调的努力，其含义和内容是非常广泛而深刻的。首先，孔子之“和”是指做任何事情都应恰如其分，反对“过”与“不及”。在管理国家方面，孔子主张“宽猛相济”，孔子认为“宽”与“猛”这两种政策运用得好、适度，就是“和”，“过”与“不及”都会降低管理的效果。其次，孔子之“和”还指事物的各个不同部分，不同的事物之间要相互协调，达成统一。在孔子看来，每个人都应“素其位而行，不愿乎其外。素富贵，行乎富贵；素贫贱，行乎贫贱”（《礼记?中庸》）。再次，孔子之“和”还指人与人之间、人与物之间、物与物之间要和谐相处。

此外，在管理的人性假设层面，不论是孔子的“性相近，习相远”，孟子的“性善论”，或是荀子的“性恶论”，都强调人性是可以塑造的。若在良善的环境中则为善，若在恶的环境中则为恶。人性是可以熏染的，关键是看环境。在管理的价值层面，儒家认为应该义先利后，遵从“君子喻于义，小人喻于利”（《论语?里仁》），“君子义以为上”（《论语?阳货》），“君子义以为质”（《论语?卫灵公》），“不义而富且贵，于我如浮云”（《论语?述而》），“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在”。（《孟子?离娄上》）等“以义统利”的价值取向。在管理的组织层面，儒家强调“明分使群”，荀子说，人“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。分何以能行。曰：义。故义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物”（《荀子?王制》）。人类之所以优于其他生物，就在于人的社会性（合群性）。人不能离开群体组织而独立存在。而要使“群”成为现实的社会组织，就必须有“分”，要保证社会组织的合理性，就必须有“义”。所谓“分”就是对群体组织内部成员的名分、职位、等级地位作相应的规定，使其各有其角色定位，要各得其宜。有分工有合作成为一个有机的整体，才能产生强大的力量。在管理的控制层面。儒家主张“德礼之治”，其内容与特色为：强调以“德”为内容的内在控制及以“礼”为内容的外在控制的相互结合运用，两者当中又以内在控制为主；注意德礼引导教化的事前控制，而不十分重视以政刑惩罚为手段的事后控制。在管理方法上，儒家提倡“中庸之道”和“执经达权”。中庸之道就是深明“日中则移，水满则溢，月盈则亏”的道理，所以凡事都可把握分寸、适度，从来不走极端，反映到管理上，就是一切求合理。“执经达权”就是管理既要讲原则性，又要讲灵活性，将两者结合起来。

二、恰当运用儒家管理智慧，提升高校“思政课”教学团队的管理水平

（一）高校“思政课”教学团队管理中的问题

据我们的调研资料显示，高校“思政课”教学团队管理中的问题主要集中在以下几个方面。

首先，团队领导者不称职。一个高效率的团队首先得有一个德才兼备并有卓越管理艺术的领导者。团队的健康成长离不开领导者的全程维护。我们在调研中发现，一些团队领导者缺乏一定的管理能力和水平，管理过程中不懂得人文关怀，管理方法上不知道经权结合，不懂得如何培育和谐的团队文化，不尊重团队成员，只是一味地用打压的方式管理下属。在利益面前，奉行拿来主义，不考虑团队其他成员的利益诉求，导致团队向心力减弱，团员怨声载道。

其次，团队缺乏凝聚力。一些教学团队不重视团队建设，团员缺乏归属意识、责任意识，也缺乏对于团队的自豪感。在管理的组织层面，管理者欠缺“明分使群”意识和做法，没有明确界定团队成员各自的位置和应当承担的职责，只是习惯性地完成日常工作。

再次，不注重团队文化的培育。一些教学团队最终解体的原因之一是不重视团队良性文化的培育。团队文化建设需要培育团队的民主文化、协作文化、融合文化、创新文化等。不重视团队文化建设，使团队缺乏向心力，团队始终处于一种离散状态，团员没有团队意识，团队形同虚设，导致最终解体。

最后，对团队冲突管理不力。高校“思政课”教学团队成员都是高知分子，来自五湖四海，个性较强，又因为家庭出身、学历背景、文化背景、认知水平、教养等方面的不同，有时难免会发生冲突，团队管理者应该具有相应的冲突管控意识，将冲突控制在相应的水平，使冲突尽量不对团队产生破坏性影响。但是，我们在调研中发现，一些团队的管理者或者对冲突的严重性意识不够，或是管理水平有限，往往在冲突发生时处理不当，最后甚至因为对冲突管控不力导致团队的解体。

（二）儒家管理思想在高校“思政课”教学团队管理中的具体运用

儒家管理思想在高校“思政课”教学团队管理中的具体运用体现在以下几个方面。