科研团队管理范文

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一、科研团队中的信任概念

信任是社会科学中一个非常重要的概念。社会学、心理学和经济学都对这个问题表示了关注。由于研究角度不同，不同学者对信任的定义也是纷繁芜杂。社会学对于信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆(Durkheim)对“契约”、“团结”(Solidarity)进行的分析，[2]以及韦伯（MaxWeber，即维贝尔）对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。[3]但直到20世纪70年代，信任才被作为社会学的一个专门课题来进行研究。其中，典型的代表人物是德国社会学家卢曼，他对信任的系统研究集中体现在《信任与权利》(1979)以及《熟悉、信赖、信任：问题与替代选择》(1988)等书籍和文章中。他认为，信任(Trust)应该主要被理解为与风险(Risk)有关的产生于现代的概念。就信任而论，个人在决定进行某一特定活动时，总是在心中揣摩着其他可能性。一个不考虑其他可能性的人所怀有的是信心，而那意识到种种可能性又力图避开风险的人所怀有的则是信任。[4]美国社会学家加芬克尔则认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。[5]日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。”[6]虽然西方学者对于信任的本质有不同的阐释，但他们的基本取向是一致的，即都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。

根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定，[7～8]我们认为科研团队是以科学研究为内容，由技能互补，围绕共同愿景和科研目标而承担一定责任的科研人员所组成的正式群体。由此可以看出，科研团队中的信任主要是指在从事科学研究的互动过程中，科研人员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成科研目标所应采取的正确行为的预期。

二、信任在科研团队中的作用

科研团队的组织结构特性和团队人员特性决定了信任在科研团队中具有重要作用。

其一，科研团队作为一种学术组织，有其不同于政府或赢利性组织的结构特性。正如伯顿·R·克拉克所说：“在学术界，工作等级是极为平坦的，联合方式也相当松散。长期以来，一种由各部分松散联合的平坦结构一直是主导模式，理解这一点需要一个那种在操作方面类似于联邦甚至联盟的学术组织概念，而不是像人所共知的官僚组织的那种单一体制。”[9]科研团队的扁平化、松散化结构使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一种学术成员平等共事的方式，即信任的方式来管理。这是因为，信任降低了对于未来的不确定性，它通过弱化自己与团队其他成员在行为、态度等方面的差异来消除摩擦，并且把对以成员间互不信任行为为特征的官僚结构的需求最小化，促使团队协调且顺利运转。

其二，从科研团队的人员特性来看，团队中的每个人都是具有不同年龄、不同研究经验、不同学科背景、不同知识结构的专家、学者，这些人为了共同的科研目标而自愿走到一起。因此，科研团队成员之间实际上并不存在特定的上下级关系，传统的层级制管理显然不适用于这样的研究群体。换言之，科研团队应该强调学术平等，强调成员间相互尊重、相互信任。惟有如此，才能充分激发每个成员的创造力和责任感。

有学者指出：“从业者和学者都提出如果组织，无论是赢利性的还是非赢利性的，想要生存在21世纪，必须用信任作为核心要素来开发和管理组织的新范式。”[1]科研团队同样如此，信任在其中发挥着重要作用。

1.信任能促进团队的知识共享

科研团队组建的目的就是要充分利用团队优势，在国内外重大科技创新领域开展合作研究。因此，在团队中一定要充分发挥每个人的作用，尽量达到知识、技能方面的互补。事实证明，不同知识的交叉与融合才更有可能迸发出创新性的思想火花。一方面，知识经济时代知识的更新与传播速度非常快，这意味着知识的老化速度也在加快，团队成员拥有的知识如果不进行有效共享，一旦过时，就会丧失应有的价值，势必造成知识的浪费；另一方面，知识不同于资金、土地等物质资源，会随着使用频率的增加而减少，相反，在知识共享过程中，团队成员可以发现对自己有用的知识，从中获得启发，从而发现解决问题的新方案或创造出新知识，而且使用得越多，创造的新知识也越多。

科研团队成员之间如果缺乏信任，没有团队学习的氛围，就会出现信息流动不畅，更谈不上有效的知识共享。在缺乏信任的团队中，每个人紧紧抓住自己的核心技术和知识，不愿将自己以很大代价获得的知识与他人分享，害怕丧失自己的竞争优势，只注重个人奋斗，最终必然导致团队的低效率和低效益。因此，科研团队知识共享的实现主要体现在信任这一核心价值观上，团队在长期发展过程中，要努力营造相互信任的团队氛围，才能很好地实现知识共享。

2.信任可提高激励水平，进而促进团队绩效

在一般团队研究中，通常认为高信任导致高绩效，但良好的人际关系并非一定产生高绩效，因为信任对绩效的作用是间接的。如Dirks(1999)的研究表明，信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量，他认为激励决定努力的程度，在高信任群体中，激励转化成群体努力进而提高绩效。[10]反观物质奖励、职位升迁等传统的激励方式却大都是外在激励，表现为控制反馈模式，通过控制进行激励，而不是强调唤醒自我和激发自控意识。而信任所产生的奖励作用是一种内在激励，是一种从内部自我升华的激励，这种力量能有效提高团队成员工作的动机水平，影响他们的合作意愿，进而促进团队绩效。近年来，从参与管理到团队合作，再到自我管理，激励方式与方法已显现出基于信任的激励的发展趋向。[11]

3.信任可以增进成员间的沟通与合作

沟通与合作是科研团队成功的关键，这是毋庸置疑的。缺乏沟通与合作，整个团队就犹如一盘散沙，矛盾、冲突不断，进而产生离心力，这会极大影响科研团队整体效能的发挥。我们认为有效的沟通要以相互信任为前提，它可以增进沟通的效果，提高沟通的质量，高质量信息的自由传递必须要建立在相互信任的基础之上。信任与沟通之间存在互为因果的内在逻辑关系，即在成员目标（利益）取向一致时，随着沟通的增加，成员间信任程度上升；而相互信任的结果，又使他们能够产生有效沟通。

同时，以相互信任的情感状态作为团队合作的基础也是非常重要的。信任是合作关系发生的前提，也是合作成功的重要推动力。Morgan和Hunt(1994)发现由信任激发的合作行为的工作关系减少了冲突，增加了组织认同度，并降低了员工离职率。[12]首先，信任有助于团队成员对合作关系的投入，高程度的相互信任有助于增强合作者的信心，愿意投入数量更多、质量更优的资源，从而创造更多的合作收益。其次，信任还可增强合作关系的灵活性，如果合作双方缺乏信任，一旦环境发生变化，往往会出现合作双方对环境变化后果的判断不一致而导致的相互猜疑，从而使合作关系受到损害。

三、信任在科研团队发展中的动态模型

一般团队中的信任模型普遍认为，信任不是自然而然产生的，信任的形成和发展是一个缓慢的过程，团队成员长期的共同工作经历使得他们相互学习和评价，从而形成关于彼此的能力、诚信、态度、情感等方面的知识，在此基础上建立起信任关系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商务背景下人际关系如何产生时，指出在商务关系产生过程中有三种不同类型的信任模式：威慑型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和认同型信任(Identification-basedTrust)。威慑型信任基于行为的一贯性——人们将按他们所说的那样去做。这种行为的一贯性因害怕受到惩罚（如人际关系的破坏）而得以维系。了解型信任是基于行为的可预测性——对于他人行为选择的可能性判断。当一个人掌握了关于他人足够的信息并可准确预测他们可能的行为时，便会产生了解型信任。认同型信任是基于对其他当事人的愿望和意图的心领神会，是由于认识到其他人在价值观和个性特征上的相似性而建立的，它通过完全认同对方的愿望和需求来维持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在随后的研究中也提出了三种类型的信任，其中，后两种信任类型与Shapiro等人的分类一致，但是他们将第一种类型的信任称为谋算型信任。在他们看来，威慑型信任不仅是基于对破坏信任所遭致的惩罚的恐惧，而且源自维持信任所带来的收益。所以Lewicki等人认为在这一阶段信任是以市场为导向并经过谋算的，信任的确定通常是基于信任存在所带来的收益及信任被破坏所带来的威胁。

这些信任类型的划分为我们探究科研团队中信任关系的发展提供了很好的依据。但科研团队中成员间的合作是为了实现共同的科研目标，完成一定的科研任务，并非为了寻求个人利益最大化，因此就不存在成本、收益和风险方面的权衡，这点有别于商务过程中交易双方的合作关系。可见，科研团队成员间的合作与商务交易中的合作的基础是不同的。据此，我们认为科研团队中的信任应是由最初基于声誉的信任，逐步发展为了解型信任，最后达到信任发展的最高阶段——基于认同的信任。

1.声誉型信任

在科研团队组建之初，团队成员相互之间并不熟悉，只是凭借着对科研的热情和对团队带头人声誉的信任走到一起的。团队带头人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引领着身边的科研人员，他的这种声誉会通过由他的朋友和其他伙伴构成的关系网而得到传播。出于对团队带头人声誉的信任，人们才愿意加入该团队并接受他的领导，从事自己感兴趣的科研工作。同时，团队成员在合作之前也可能不了解对方的情况，就更谈不上建立情感纽带，同样是基于对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任，比如具有良好科研能力、乐于合作声誉的人就很容易较快得到别人的信任，进而与之进行无保留的交流与合作。所以，我们认为在科研团队初始阶段的特定关系中，信任的形成并不包括太多体验的成分，而是基于对成员以往声誉的认知。

2.了解型信任

随着科研团队的进一步发展，成员间在互动合作过程中逐步加强了解，彼此的熟悉性不断增强。这时信任的基础发生了变化，成员间不再以他人以往的声誉为依据来判断这个人的能力、品格和行为方式，而是以自己对他人的了解来预测其可能的行为。所以，这一阶段的信任就称为了解型信任。在了解型信任中，常规交流和不断增强了解是关键性过程，团队中的所有成员在合作攻关中经常性的交流有助于他们形成对彼此的能力、诚信、情感、态度的认知，从而决定增进或削弱彼此之间的信任。通常情况下，基于了解而产生的信任关系比较稳定，因为这种信任不但是人们理性选择的结果，而且在某种程度上融入了情感成分。

3.认同型信任

任何科研团队都有自己的奋斗目标，即共同愿景。如果团队中每个成员都将团队目标视为自己的奋斗目标，那么他的意愿或理想就很容易被团队中其他成员所认同，基于这种共识所产生的信任就是认同型信任，也是团队信任的最高阶段。认同型信任并不能轻易产生，这需要成员对相互间意愿、行为及价值观念的高度理解与认同，需要成员能够真正站在团队立场上设身处地考虑问题。建立了认同型信任的团队成员之间的关系将是非常牢固的，他们不仅相互了解和认同，而且会将对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好，偶然的突发性事件并不会影响他们之间的合作。

上述三种类型的信任随着科研团队成员之间交往的加深而不断发生变化，其动态发展模型如图1所示。

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中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076

1 概述

中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。

2 规则与要求

2.1 遵守规则

相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。

流程与规范在研发过程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的实质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计不足，认为流程后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改进的意识，制作的流程后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力，可以为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的氛围等，但研发的流程与规范必须执行。

一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。

2.2 明确要求

对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示：

Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。

Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。

Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。

Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力。

Time-based：基于时间的。这个就是完成任务的时间节点问题，也就是计划网络图，每个项目甚至每个员工都应该设置自己的计划网络图，不能按时完成任务就要追究责任。

3 成长通道

国内外也有学者对知识型团队进行了研究，通过对高科技企业的问卷调查，比较分析了中外知识员工的激励偏好，排在前三位的依次是个体成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作。所以说，有良好的成长通道是知识型员工最为关心的问题。成长通道是体制机制需要研究的一个重要方向。目前国内企业最需要解决“干而优则仕”的问题。科研人员要在一个技术方向上锲而不舍的努力才能站到技术的最前沿，才能达到国际领先的水平，才能形成企业的核心技术和核心竞争力。但很多技术人员在科研工作做得很出色的时候，转而走向仕途，去做管理，这是和传统文化“学而优则仕”相关的一个误区。有限的领导职数成为人才成长通道上很难突破的一个无形的“天花板”，单一的职业发展通道就成了科研技术人员稳定的“瓶颈”。结果就造成了大量优秀科研人员的流失，对高新技术企业来讲，这是一种极大的损失。笔者曾对五十几名科研技术人员就成长通道的问题做过一个小范围调查，归纳下来，对成长通道的要求主要有三点：第一，能学到新知识，能得到指导和培训的机会；第二，在自身的成长过程中，能得到足够的尊重；第三，在职业发展的道路上，有一个能为之终身奋斗的目标。中国电子科技集团公司的专业技术人员首席制和水电某局的专业技术工程师管理办法等都是解决科研技术人员成长通道的良好机制。

4 正确奖惩措施

在目前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值体现的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理是一件十分复杂的事，做不好就会适得其反。所以，奖惩体系要尽量避免以下四种情况出现：

4.1 奖金激励制度缺乏导向性

科研技术团队的激励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。

4.2 奖金激励制度未体现“差异性”

一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合激励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承担任务的怪现象。

4.3 技术人员创造，而管理者得到奖励

许多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的激励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。

4.4 例行性的每年一次的奖励制度

年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的激励方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，从而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假如不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警惕性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察，“公开”带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。如果通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，因为正确的批评也是一种激励手段。

5 非物质激励

非物质激励包括愿景、使命激励，工作的成就感和归属感等，如图3所示：

5.1 愿景、使命激励

企业的生命力和人一样，需要美好愿景持续激励。愿景是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的使命感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感受到企业美好蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会形成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓艰难、所谓困惑，能够让这美好的期待成为一种激励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和使命感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要体现员工的参与度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美好期冀，并以此激励、凝聚员工。

5.2 工作的成就感

具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自己，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径可以包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、增强自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森认为，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。也就是说，一个人自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。增强团队成员的自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的力量，从而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。

5.3 归属感

一定程度的归属感，会让团队成员更加认同和信任企业。从企业的角度来说，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。

6 资源配置

能够调配或使用更多资源，是员工积极向上的一个重要前提。当他们在人力、物力上需要得到更多帮助时，那就需要企业为他们提供更大的空间，更多的时间或更多的预算。否则，如果得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持。所以，合理的资源配置尤其是科研技术团队的资源配置是激发员工热情、提高团队士气、提高研发效率的关键因素之一。

7 结语

综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关怀的管理。只有打造科学的、强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。

参考文献

[1] 杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策，2004，（6）.

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随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

2.2研究方向多为基础和应用基础研究

由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

3高校科研团队绩效管理

一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

3.1绩效计划

绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

3.2绩效计划的实施

高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

3.3绩效考核

(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

3.4绩效反馈

绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

参考文献

[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.

[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

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科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。

绩效管理的内涵

什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。

高校科研团队绩效的内涵

1.高校科研团队的特点

高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。

2.高校科研团队绩效的内涵

高校科研团队不仅有区别于其他群体组织的特点，也有基于其特点所产生的绩效[10]。一是队伍建设情况。团队是由众多科研人员共同组成，包括团队带头人、学术骨干、青年科研人员以及在读研究生。团队在建设时，必须让所有类型的研究人员达到合理的比例，才能充分发挥团队的优势。队伍建设情况好，也说明团队的合作性好。二是科研投入。主要指所承担的科研项目。团队的活动都是基于科研项目开展的，多承担项目，特别是重大项目、攻关项目对于成员的成长、团队的成长都是非常重要的。三是科研产出。团队承担了科研项目，就要有相应的科研成果产出。团队产出的原创性成果越多，质量越高，证明该团队的创新性和可发展性越高。四是平台的搭建。高校科研团队的建设除服务科学研究外，还要为学科发展及人才培养服务。因此，团队不仅是探究科学问题的组织，更是学科发展的支撑和优秀科研人才的培育器。

高校科研团队绩效管理的现状

综上所述，有效的绩效管理是目标制定、管理绩效、绩效考核、绩效激励这几个环节不断循环的过程[11]。高校科研团队的绩效管理则应在此基础上，结合其自身的特点具体实施和开展。但目前大多数高校在对科研团队进行绩效管理时，还沿用既往的人事政策、将更多精力放在绩效考核与绩效激励上，对于绩效目标及管理绩效关注不够、过多强调了团队成员的个人成绩。例如：看重论文作者排序、个人承担项目情况等，并未能以团队为整体对其队伍建设、投入产出、学科发展等方面进行有重点的管理。随着国家科研水平的发展，既往的这种绩效管理模式已逐渐不能适应当下科研工作的要求，存在的问题越来越显著。

1. 缺乏合理的团队绩效考核标准

一是缺少基于团队特点的绩效考核指标。目前，许多高校科研团队的绩效管理和考核还是沿用人事考核的相关指标。这些指标的制定是基于对个人科研绩效的考评，通过科研项目、成果产出及排名等对个人贡献进行评定，并没有针对团队贡献的相关指标。这样不仅不能很好地体现团队的科研绩效，同时也会出现成员间因个人利益的竞争导致团队合作性及有序性的降低，影响其长远发展。

二是考核标准过于单一化，没有突出学科特点。高校科研团队建设都是以学科为基础，由本校或者不同高校相同或相近研究方向的科研人员组成[12]，目的是服务学科、促进发展。现有的绩效考核标准大多没有进行具体的学科划分，而是采用所有学科的平均水平，甚至作为统一的标准“一刀切”。在实际的科研工作中，各学科发展水平是极不均衡的，有些学科受各方面因素影响可能长期处于标准之下，此时再采用“一刀切”的方法对该学科的科研团队进行评价是不全面、不客观的，而且也在一定程度上降低了团队成员的积极性，影响团队的发展。

2.缺乏合理的队伍建设管理

科研团队绩效管理的一个内涵就是队伍建设，重要影响因素就是团队成员[13]，成员包括带头人、学术骨干、专业技术人员、青年后备人才（年轻教师、研究生）等。目前，高校科研团队对于成员的管理及考核的重点还集中在个体上，即对个人科研项目、成果等方面的考核，而缺乏针对团队人才梯队建设的管理。团队成员的学科、知识层级、技术能力等各有不同，他们各有所长，对团队的发展都有着重要的作用，如构建不合理，必然会引起团队内部的矛盾，影响长期发展。

3.绩效管理范围比较局限，重结果轻过程

科研绩效是参与科研活动的人员在学术研究中的投入、产出及其所产生的影响和效果，其管理应该贯穿整个科研活动的始终。但在实际科研管理工作中，往往只集中在对科研业绩的数据收集和评价，也就更加重视结果而忽略了过程。导致这样情况的发生可能有以下几个原因：一是全程管理需要科研管理人员在科研工作的每个阶段都对团队的绩效及时了解和掌握，需要占用一定的人力资源。二是针对科研进程的每一阶段进行管理，就需要及时了解相关信息，这离不开团队成员的积极配合。但如果较为频繁征集信息，又会给科研团队带来额外的负担，配合度降低，进而影响信息的准确性和后续管理工作开展。

高校科研团队绩效管理的建议

针对上述的问题，高校在进行科研团队的绩效管理时，应结合其自身特点及内涵进行管理，如将资源配置（即投入与产出的情况）纳入绩效考核范畴、在人事聘任政策中，加入团队绩效考核因素，突出团队带头人的“领头羊”职责的管理、以学科特点进行团队管理、建立团队激励政策等举措完善绩效管理及考评体系。

1. 强调团队整体性

合作性和有序性是高校科研团队的特点，因此必须将团队作为一个整体来进行管理。所有成员在团队中进行的科研活动及其产生的成绩都应以团队计算，在绩效考核时，尽量淡化个人利益；同时在职称评定时，对于成员在团队中的贡献，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因个人利益而产生的分歧和矛盾，提高团队凝聚力。

2. 建立团队带头人的“带头”绩效管理

加强科研团队人才队伍建设的管理，首先就要做好对团队带头人的管理。带头人是一个团队前进的“领头羊”，他的研究方向是否稳定，管理能力的高低都决定和影响着团队的定位及发展。因此，针对带头人的管理和考核，特别是其“带头”作用的考核就显得尤为重要。高校科研管理部门及学院（系）对于团队有监督和管理的职责，可建立年终汇报制度，即每年年终团队带头人向所属学院（系）汇报本团队现有的科研方向、研究进展、科研产出、团队自评等情况，并与上一年的工作预期进行比较，如未完成预期需分析不足，提出改进措施。这样不仅能督促团队带头人对工作及时进行梳理总结，同时也有助于单位对团队带头人的“带头”绩效情况进行考评。学院（系）将本单位团队考评情况报送学校科研管理部门，如有团队特别是带头人的考评结果不理想，科管部门应与相关学院（系）协商结合团队、学科及学校的发展，对带头人进行必要的调整。

3. 将投入与产出情况纳入绩效考核指标

高校团队科研绩效管理就是对团队科研投入与产出进行管理。科研投入主要是指人、财、物的投入，即团队人员的组建、科研经费的投入以及科研场所、设备等的投入；科研产出主要是科研论文、知识产权类成果以及所培养的青年人才情况等。有持续稳定的科研投入是支持团队前进的动力，不断有新的成果产出是团队有科研活力的证明，两者都是团队持续发展的重要参考指标，缺一不可。因此，除在团队建设初期需大量投入外，对于已进入稳定发展阶段的团队来说，将“投入产出比”作为指标引入绩效考评中，较之原有单纯使用某一两个指标进行考核更加全面和客观。当科研投入与产出的比值小于或者等于1的时候，即显示该团队拥有持久发展的生命力。

4. 根据学科特点进行绩效管理

目前，我国的基本学科有13大门类，各门类下一级至三级学科有上百种之多，每个学科的发展基础和状况都各有不同。因此，对于在各学科基础上建立的科研团队间进行比较，相对统一的通用标准是很必要的，如科研质量、成果产出、团队长期生存能力等。在此基础上，对科研团队在学科发展、人才培养、平台搭建（如重点实验室、工程中心的建设）等方面对于本学科的贡献和作用进行个性化、有针对性的管理。

5. 给予适当的团队奖励

团队奖励是对科研团队工作进行的奖励，能够有效地促进团队的积极性。团队奖励可以是对整体绩效情况的奖励，也可能是对某一突出业绩给予的奖励[14]。适当的团队奖励不仅是对团队科研经费的一个补充，更是对团队科研工作的肯定。高校科研管理部门需要以本校的奖励制度为基础，根据团队的绩效情况合理计算出奖励额度，同时对在团队工作中有突出贡献的个人进行奖励。

综上所述，随着我国科技工作的发展，科研团队已成为主力军。但高校科研团队又有其区别于其他组织和群体的特点和内涵。因此，在对高校科研团队进行绩效管理时，要根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，才能真正做好高校科研团队的绩效管理工作。

参考文献：

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