工程项目管理的建议范文

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1.2项目质量管理中存在的问题公路工程项目质量管理中存在着公路工程项目相关工作人员的质量意识较差的问题。质量意识是保证公路工程项目质量的基础条件，要想做好质量管理中，必须提高项目管理相关人员的质量意识。但是，在当前的项目管理中，许多企业领导过分注重企业利润与项目进度而忽视了质量管理的重要性，导致质量管理落实不到位，严重影响了公路工程项目的质量。

1.3项目成本管理中存在的问题⑴公路工程项目成本管理中存在成本管理体制不完善的问题。项目成本管理体制是影响项目成本管理质量的关键性因素，但是，在我国当前的公路工程项目成本管理中，存在着项目管理体制不完善，未能将权、责与利这三者有机结合起来的现象。许多项目经理过分注重自身的利益而忽视了自身的职责，导致管理力度不够，给企业带来了很大的损失。⑵公路工程项目成本管理中忽视安全管理，安全管理的费用不足的问题。加强项目安全管理不仅有利于减少安全事故，保证工作者的人身安全，而且能够减少企业的成本。但是，当前许多企业忽视了安全管理的重要的，实际用于安全管理的费用难以满足企业的需求，导致安全事故时有发生，增加了公路工程项目的安全成本。

2加强公路工程项目管理的对策

2.1进度控制的对策⑴企业应当注意资源配置、工作安排以及进度计划之间的相互协调。盲目的、不完整的、机械的进度会严重影响工程的进度与质量。因此，企业应以科学系统的工程管理理念为指导，确保进度计划的科学性与系统性，即在制定项目进度计划时，可按照结构型鱼骨图的方法，根据不同管理层制定不同计划，首先制定关键节点和线路，接着是次要节点和线路，在实际操作中不断丰富、调整。实际工作中，采用鱼骨图的方法控制进度计划，取得了较好的控制效果。⑵企业应当注意加强项目组工作人员对进度控制重要性的认识，提高项目组工作人员的进度控制水平。注意进度计划的制定要分解到每一个工程，落实到每一个工程人员，并将其作为考核的标准。由于项目进度计划在其实施的过程中面临许多问题，因此要求项目负责人具有较为丰富的管理经验、较高的领导能力、较广的人脉关系以及较高的技术能力，对进度能有效分解和管理，同时需要工程部（含各专业工种）、财务部、合同部以及供应部等相互协调、共同努力，还需要项目组相关工作人员具有较高的专业素养。

2.2质量管理的对策企业应当加大宣传力度，增强项目管理人员的质量意识，树立质量是企业生存根本的观念，进一步开展贯标工作，并建立和完善质量终身责任制度，提高项目管理工作人员的责任感。此外，企业应当注意定期或不定期地对相关技术人员与管理人员进行培训，提高其专业技术水平与项目管理水平，对新来的企业员工进行技术、技能及其安全生产方面的教育，使其充分了解相关的技术规范与质量要求，从而在工作中严格遵守，以达到质量要求为鱼头。采用对策性鱼骨图，可将以上要求一一列出，方便施工。从根本来说，质量的问题就是管理的问题，管理的好才能保证工程的质量。

2.3成本管理的对策⑴企业应当注意以项目（或子项目）负责人为中心，在公路工程项目管理中，建立科学的项目成本控制体系。项目（或子项目）负责人在项目成本管理中占有非常重要的地位，是项目成本管理的重要管理者，项目（或子项目）负责人的管理能力与责任心是关系成本管理的重要影响因素。因此，企业应当注意明确规定项目（或子项目）负责人的权利与工作职责，制定科学合理的激励政策，充分激发项目（或子项目）负责人的工作积极性，促使其带动公路工程项目相关工作人员积极主动地工作。以上要求我们也采用对策型鱼骨图来控制成本。⑵企业应当注意理清公路工程项目成本管理与安全管理的关系，明确安全管理对成本管理的重要影响。只要在保证安全和质量的情况下，工程成本管理才是有效的、合理的。实际上，许多公路工程项目为了减少成本，攫取更大的利润，将安全管理置于混乱放任状态。在公路工程项目安全管理中，加强从业人员，特别是工程管理人员的职业道德和安全知识培训，同时加强安全监督，防止安全管理流于形式，对违反安全管理规章制度，造成较大安全责任事故的，要加大处罚力度。建议通过原因型鱼骨图，一步一步解剖事故原因，追查事故隐患。

3公路工程项目管理的意义

3.1有利于促进工程建设水平的提高项目管理是当前我国工程建设的重要模式，与其他工程建设模式相比，公路工程项目管理在工程质量、工程投资以及工程安全方面为企业提供了较好的保障，在一定程度上解决了公路工程项目建设中成本管理落后、安全管理不落实、工程质量得不到保证的缺陷，有利于促进我国公路工程项目建设水平的提高。

3.2规范工程建设的要求公路工程项目管理的发展与我国建筑市场的建设与发展相互促进，公路工程项目管理最初的职能主要是为企业提供招投标管理服务以及简单的咨询工作。但是，随着我国建筑市场的不断发展，公路工程项目管理已经成为影响工程质量、进度的关键性的环节。公路工程项目管理通过招投标管理、项目规划、项目进度控制、项目设计、项目质量管理、安全管理以及项目成本管理对工程建设进行规范。

3.3市场经济发展的需要随着经济全球化进程的加快与我国经济的进一步发展，我国的公路工程项目建设事业不断发展，同时也面临着更多的挑战。面对越来越激烈的国际竞争，我国建筑市场必须通过创新公路工程项目管理方法，加强项目管理，不断完善市场机制，促使我国建筑市场与国际市场接轨，促进我国公路工程项目管理的系统化与科学化，以适应我国市场经济发展的需求。

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摘要：由于推行工程项目管理的时间不同，对项目施工的认知程度也不尽一致。本文在明确工程项目管理相关概念的基础上，分析了常用的工程项目管理模式，并进一步探讨了改善建筑工程项目管理的措施。

改革开放以来，我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。

关键词 ；建筑工程 项目管理建议措施

中图分类号： TU198 文献标识码： A 1基本概念界定1.1工程项目管理的定义工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。1.2建筑企业的管理特点由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。2常用的工程项目管理模式分析我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。2.1工程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。2.2工程建设总承包管理模式工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。2.3设计/招标/建造模式这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。3改善建筑工程项目管理的措施3.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。3.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型。从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。3.3转变传统经营理念，选择最合适的经营战略现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。4总结就建筑企业而言，无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都必须顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，才能确保企业健康发展。

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中图分类号：TU198文献标识码： A

近入二十一世纪年，来我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。

1基本概念界定

1.1工程项目管理的定义

工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。

1.2建筑企业的管理特点

由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：

（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。

（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。

2常用的工程项目管理模式分析

我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。

2.1工程建设分阶段招标管理模式

该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。

2.2工程建设总承包管理模式

工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。

2.3设计/招标/建造模式

这种模式是严格按照设计―招标―建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。

3改善建筑工程项目管理的措施

3.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场

建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。

3.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型。

从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。

3.4转变传统经营理念，选择最合适的经营战略

现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。

4总结

总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

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引言

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理。近年来，随着工程建设项目规模的扩大与施工技术难度和质量的提高，建筑项目管理将面临新的挑战和突破。建筑企业要想在激烈竞争市场中占有一席之地，就必须提高企业的项目管理水平，用最低的成本生产出业主满意的、符合要求的建筑产品。建筑企业经营管理活动的最终目的在于追求以低成本管理获取高经济效益。因此．各建筑企业需要加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，促进整个企业管理水平的不断提高。

1建筑工程项目管理存在的问题

1．1对项目管理认识模糊．项目组织缺乏规范性。

在工程建设中．没有一个统一的企业性经济管理组织来统筹规划工程项目的建设，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍，此外，由于缺乏对项目管理基本和深入的了解认识，致使概念模糊不清。主要表现在项目经理部不规范，固化现象严重，造成生产过程中大量窝工浪费．组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行配置，而是按行政编制组织生产。在工程结算和核算方面，许多建筑企业往往是几个项目混合核算，形成“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。

1．2项目管理人员素质较低，在施工中管理不到位。

目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，而对业主项目管理人员的培训、考核和资质鉴定方面还很薄弱。而在实际操作中．更是问题频频。目前，有些施工单位在招标时存在违规操作的情况。一些建筑单位用资质较高的项目经理进行投标，一旦工程中标，就分包给别的项目经理．甚至有的项目经理连资质都没有，项目经理本人不到位。或者挂帅不出征。此外，“以包代管”和越权争利现象时有发生。许多企业挂靠现象严重，企业把项目管理搞成承包，只要向企业上交管理费就行，企业不管不问，最后漏洞百出，甚至个别项目经理违法乱纪。

2加强建筑工程项目管理的措施

针对以上建筑工程项目管理存在的突出问题，笔者认为应该从以下几方面立足突破。

2．1推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多，施工管理和合同管理往往难度较大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言。就是建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制。做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

2．2提高项目管理人员的业务水平和综合素质

建筑工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分，因而，一方面应加强施工管理人的技术培训和专业水平的提高。另一方面．还要注重对项目施工人员的敬业精神和职业道德的培养。发达国家的实践经验证明，对项目管理人才综合素质的培养非常关键，而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上，都显得比较薄弱，因此，为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外，规范项目管理培训和资质认定工作。

2．3加强成本管理和质量控制

项目管理的核心是成本管理，因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。将企业作为成本控制的核心。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面，要坚持“企业是以利润为中心，项目是以成本为中心”的原则．合理划分企业与项目的责权利，项目核算体系要坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效控制，加强项目成本预测．成本分析．应用价值工程原理，科学降低工程成本，企业要在竞争中立于不败之地．就要正确处理好成本与质量、规模、方案、设计、预测，决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，达到成本管理的最佳效益。

2．4健全项目管理的有关法律、法规

当前，我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”现象随处可见。为了严格规范和纠正建筑市场，我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳人法制轨道，真正做到“有法可依。执法必严，违法必究。”

2．5建立适当的激励约束机制

一方面，实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计．重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。另一方面，搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目事务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

3结语

建筑工程项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。我国建筑工程项目管理正处于完善阶段，只有严格提升其管理水平并不断提高其管理方式，从上到下层层管理，严格要求，逐级把关，提高质量意识，加强项目管理力度，提高建筑工程质量，更好的为社会主义经济建设服务。

【参考文献】

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。

一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析

为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：

1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。

2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。

3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。

4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。

二、建筑工程项目管理的成本控制的策略

通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：

1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。

2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。

3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。

4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。

三、总结

我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。

参考文献：

[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.

[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.

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目前建筑经济市场就是买方市场，随着市场竞争的激烈，承包商现在的利润已无多大上升空间，并且企业仅仅获得了工程项目的施工权，一个有效的施工企业的工程项目成本管理，是能否盈利的关键。

在项目施工过程通过抓住施工项目的成本控制，发现和解决施工项目生产管理中存在的问题就可以降低工程成本，提高企业利润。所以企业获利的重点将是工程项目的成本管理。

1 工程项目成本管理现状

为了让项目实现被要求的质量，规定的有限费用预算，以及全方位的规划，组织，协调和控制施工人员就需要一个施工企业项目管理。我们由上文可知，施工企业成本管理的核心内容就是项目成本管理。从项目招标中标开始到工程施工准备，工程现场施工到工程竣工，验收的整个过程都与项目成本管理息息相关。但是就目前而言，我国的工程项目成本管理还未达到一个较高的水平。

1.1 工程项目概预算的动态控制将作为成本控制的着眼点

工程项目概预算管理是工程成本管理的基础，在不断变化的环境下进行的成本管理必须坚持动态控制的原则。充分考虑工程项目施工前的各项工序，反复测算、慎重商讨，寻求实现目标利润的最佳预算标准；施工中必须投入到生产中，但是目前各个企业不够重视事前对成本控制的规划，事前控制主要是针对企业工程项目生产之前的一个大致的预算，包括对成本的预算，对组织计划，进度的预算以及安排。它对整个项目的成本控制影响较大，这个阶段是整个工程项目成本控制模型的一个初始状态，以后的工作的成本控制在这个雏形上修改，割割补补，对整个工程起着方向性的作用。

1.2 不完善的生产过程中工程项目的成本控制系统

项目全过程控制作为项目成本控制的重心。首先建筑企业必须建立严格的管理成本费用的制度，并将明确使用范围、责任目标的费用，让其进行横向管理和纵向控制，在预算范围之内控制其总费。其次施工环节是企业成本控制的重中之重，这个环节企业必须紧紧抓牢，紧紧围绕最佳的施工方案，减少施工成本支出，确保质量。就目前的一些企业而言，他们往往在一个项目的真正实施之前对整个项目进行初步的比较静态的一个评估。但是它反映的仅仅是项目最初的一个基本情况，没有从一个全局，全方位的进行一个成本控制。但是工程项目是一次性的也是唯一性的，做就要一次性的做到最好，不能做出来过后又拆了重新再来一遍。所以要排除工程的不确定性和分散性。所以工程项目的成本管理是一个渐进的动态过程。变化的物价，施工的难度进度，项目自身存在的风险以及意外事故的发生，都将不断影响着项目的成本。因此仅仅是一个静态的评估是不能及时的解决项目实施过程中出现的成本超额的突发问题的。

2 控制工程项目成本的建议

2.1 增加设计阶段成本控制的重视

在充分利用工程价值分析方法，企业管理者对设计方案的技术经济方案进行评价，选出一个最合理和经济的建设方案，并对设计方案的工程建设成本进行有效合理的评估和预算。成本管理中一个的重要环节就是施工项目成本计划，必须制定出一个合理的实际的施工项目成本计划，由此才能对后续的项目成本控制产生较为积极的影响。

2.2 动态成本管理系统的完善

在整个项目的施工过程中，定期的收集发生的一个实际的变化施工成本，通过这个项目成本的变化，将对计划值和实际值的进行动态的比较分析，从而来校核是否出现偏差，若没有出现偏差那么项目计划就可以继续进行，假如有偏差，就需要找到问题的原因，结合实际得出一份有效的预防的方案。即使的调整与预算中过大的数值差距。

2.3 施工项目成本计划要落到实处

项目经理在制定成本计划时，需要根据本企业内部的物质价格来让设置消费定额，劳动定额。这个定额将根据市场价格的变动和企业内部的实际情况，在一年或者半年调整一次正在施工的项目可以根据调整过后的施工定额调整施工预算的成本。

2.4 施工项目的成本及时核算

根据相关规定项目经理及时的对施工中的各项费用进行一个成本核算，如：人工费，材料费，机械使用费等。在物价随着市场变动的周期内即使调整人工、材料、机械等价格，并制定降低成本的有效措施。

2.5 建立健全的监督机制

要想避免项目的利润流失现象不出现，就需要严格的控制工程成本，这就需要一个完备的监督机制。监督机制分内外稽查制度，从而在强化项目经理的自我约束的同时，使企业工程质量可以达到一个最佳的状态，创造最佳的效益。

2.6 完善施工机械和管理方式

一个企业想要提高自己的劳动生产率就需要结合发挥机械的效能，从而使得劳动时间的大大缩短，节约折旧费和其他的成本。在运用机械的同时有一个有效的管理模式，更好的促进施工项目各个工序的有序衔接，项目的整体效率得到提高，工程成本得到降低。

3 结束语

就目前建筑施工企业竞争激烈的形式下，建筑工程项目成本的管理将会要求的越来越严格，有效和合理的对项目建设成本进行降低，企业竞争力逐渐增强，获得更多的利润。建立完善的项目成本控制体系，并以项目经理作为核心，合理制定建筑工程项目成本控制方法，从而保证项目控制目标的实现。结合施工企业的实际情r，有效的工程动态管理，将更加提高建筑企业在市场中的竞争力，创造更多的盈利。

参考文献

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中图分类号：E271文献标识码： A

引言

工程项目管理过程其实就是信息传递的过程，信息通过从上到下或同层间传递，达到管理和控制的目的。工程项目是施工企业面向社会的窗口，更是企业管理的基础，随着社会经济的迅速发展，市场竞争也日趋激烈，这就要求我们在项目施工管理上要不断深化、细化以取得最大的社会效益和经济效益。

1、工程项目管理

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学的决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运作状态，产生最佳效果。项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用、以及功能等约束性目标，在相对较短的时间里成功地达到一个特定的成果性目标[1]。

1.1根据工程项目情况组建项目部及配好项目经理

工程项目由于工程大小、难易程度、工程分项多少等不同，组建的项目部也就不同，进而为该项目配置的项目经理也会不同，而项目经理是该项目部的重要所在，特别是当一个工程项目只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力、组织领导能力都尤为重要。为此，一个项目部的组建特别是项目经理的配备对实现工程项目目标是至关重要的。

项目部的建设要注重其项目部组成人员，作为项目经理要掌握专业水平的同时还要有一定的管理水平，需要项目经理具备以下几点能力：

一是专业技术能力：所有工作都需要一些专业技能，它是一个人生存的必要本领，而作为管理者更是重要，没有相应的技术能力就说服不了下面施工的工作人员，更何谈去管理他们。要使下面施工人员信服管理者,这样做项目就能成功一半。

二是人际交往能力：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，只拥有专业技术能力但缺少人际交往能力的人，也不会成为一个合格的管理者。

三是局势判断的能力：管理者要有把握和掌控局势的能力，这样才能去分析和诊断复杂的情况，然后根据局势做出相应的决策，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案。

项目经理作为一名管理者必须不断提高素质、培养能力。始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈及向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；缺少专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。

良好沟通是工程项目成功的主要因素。沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方面的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。

在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终说服对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，利用能力和人际技能，达到预期的目的。

在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。

在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通时要了解工程情况，不要以一问三不知，也不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地承诺，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。

1.2、工程项目中的几点要素

1.2.1、强化施工队伍建设

施工队伍是一个工程项目的最后实现者，施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设一支有活力有技术能力的施工团队是保证实现工程项目目标的重点。在组建施工队伍时要严格遵守《劳动合同法》，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。

1.2.2、做好项目施工前准备会和施工计划会

作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。

1.2.3、掌握项目管理的三个技巧

三个技巧就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更这三个技巧。

送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。

1.2.4、项目管理的核心-成本控制

依据工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更等确定施工成本计划，按成本比较、分析、预测、纠偏、检查等步骤完成成本控制计划。而成本控制包括：人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制、施工分包费的控制[2]。

2、结语

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称,一个工程项目完成后，要有条理、明确、认真地总结经验教训，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。工程项目管理要具备的要素非常之多，不能一一举例，但主要在于有一个优秀的项目经理和成本控制的掌握性。

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工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，工程项目管理模式与项目建设目标能否实现，与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。

1 工程质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。首先要做到质量监控事先预防，施工操作事前指导。主要需要做好以下两个方面的控制，第一是人的控制。要配备好“三大员”。即施工员、材料员、质检员，他们必须责任心强，坚持原则、业务熟练、经验丰富、有较强的预见性，有三大员的严格把关，项目经理就可以把更多的精力放到偶然性质量因素方面。第二是材料的控制。加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保障。要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。最后，要做到动态控制，事中认真检查。把好隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时整改。现场检查复核原材料保证资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴线也要层层检查，严格验收，确保工程建设质量。

2 工程进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，首先我们要做的是编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行；其次，确定计划工期。实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结；最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

施工项目进度控制往往是工程施工中最大的风险，和质量、成本、安全等因素相互影响、息息相关，与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此，搞好进度控制也是项目管理的重点。

3 合同造价及成本控制

工程项目工程造价是工程建设的核心内容，也是建筑市场运行的核心环节。那么工程量清单计价就是工程项目合同造价的核心，工程量清单计价就是招标人在招标文件中列出拟建工程的工程数量表（也称工程量清单），投标人按工程量表、招标文件要求自主报价，通过评标竞争确定工程造价的形式。定额计价方法形成的合同价格，其主要调整方式有：变更签证、定额解释、政策性调整。而工程量清单计价方法在一般情况下单价是相对固定的，减少在合同实施过程中的调整活口。工程量清单计价规范的工程量计算规则的编制原则一般是以工程实体的净尺寸计算，也没有包含工程量合理损耗，总之实行工程量清单计价以后。企业可以按照自己的个别成本参与市场竞争，从而使建筑产品价格主要由市场来决定。投标企业要想在竞争激烈的建筑市场取胜，高标准、高质量、低价格是我们项目管理唯一的选择。因此，投标企业只有努力提高自身实力，在各项管理上狠下工夫，才能被市场所选择。这样就促使施工企业加快技术进步、加强企业管理、改善经营方式。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

总之，随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，管理反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。我们要在项目的实践中不断摸索，创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的稳定发展。

参考文献：

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中图分类号：TL372文献标识码： A

一、化工建设项目管理的特点

工程项目管理是实施工程整体规划中重要的内容。工程项目管理的目的就是对工程建设的全过程进行有计划、有组织的控制和协调。工程项目建设管理是相对复杂的管理活动，涉及的内容专业性强，涉及的部门较多。每个工作执行过程中，都会遇到各个部门之间的联系脱节，管理自主性强的矛盾。工程建设项目的实施依赖的是委托协议和合同管理，因此工程管理各项内容都需要业主要制定必要的方案，按照方案去执行。明确职责，也要承担风险。各个部门和各个机构之间要建立起紧密的联系，保证项目工程按时完成。随着当前化工行业的进步，我国在化工方面建立了很多大型的项目，这些项目是促进经济快速发展的重要内容。在项目管理上，应该采取哪些方式，采用哪些管理模式，是对新项目的重要考量。加强化工建设工程项目的管理，可以节省投资，提高工程效率，实现工程管理的规范化和科学化。

二、工程项目管理原则

(一)服务原则

建设工程项目主要是为了满足对质量的需求。将工程的质量控制好，就需要把为用户服务的原则作为实际的项目工程管理作为出发点，使其能够在各项工作中被贯穿，各个部门，各种人员、各种工种都有个前、后的工作顺序，必须保证自己这道工序的工作质量。不能达到质量要求的环节，就不能交给“下道工序”，一定要令“下道工序”感到满意。

(二)预防的原则

在项目工程的质量管理中，要将过去消极防守以及事后检验变成积极预防的事先管理。由于好的建筑产品是由好的施工以及好的设计所生产的。一定要在项目管理的全过程中，提前运用多种措施，消除各种不符合质量要求的因素，从而确保建筑产品的质量。

(三)质量原则

人民生活的改善和工程建设息息相关。做好工程质量的管理是参加工程建设每一方共同的、不可推卸的责任。工程质量的好坏，直接影响着国家的繁荣富强，与人民生命财产的安全紧密相连。因此，必须要建立强烈的“质量第一”的思想。

(四)坚持用数据说话原则

质量控制一定要在正确的数据基础上建立，一定要依靠能够确切反映客观实际的资料和数字，不然就不能算是科学的管理。一切按数据说话，就需要用数理统计方式，对工作对象或工程实体进行科学的整理和分析。在大量的数据中，找到控制质量的规律性，进一步讨论工程质量的波动状况，找出影响工程质量的主要原因。然后采取有效的措施，改进工程质量。掌握提高和保证工程质量的客观规律，从而确保工程项目的优质建设。

三、化工工程项目施工管理中存在的问题

(一)安全管理问题

安全管理作为化工工程管理中的重要内容，是保证施工人员人身安全及保证工程进度的关键。但部分施工单位往往重视工程施工的进度与质量，对施工安全生产方面的投入比较少，导致安全设备不足。而且，对施工人员的安全教育不到位，导致施工人员的安全意识不足，容易导致安全事故的发生。

(二)质量管理问题

质量管理是保证化工工程质量的关键，作为工程管理中的重要组成部分，质量管理与管理质量、施工工艺、材料等方面有关。但在实际工程施工过程中，工程设计图纸的不合理、施工技术、工艺落后、施工设备落后等因素，都会对工程施工质量造成影响。而且，部分施工企业在质量管理过程中还缺乏完善的管理制度，导致管理工作得不到有效约束，导致工程质量管理工作得不到有效的约束，使工程施工质量难以保证。

(三)进度管理问题

施工进度管理也是工程管理中的重要组成部分，是保证工期如期完成的关键。在进度管理中，对施工进度造成影响的因素主要包括人为、技术、材料及设备等。如工程施工人员的专业技能水平低下，对材料及设备的应用不足；材料的质量或不合理采购；施工技术落后；设备落后及设备维护不善损坏等。而且，施工单位对施工进度管理的重视不足，未制定合理的进度计划或编制的进度计划不合理，导致实际的工程施工难以如期进行，从而影响整个工程施工进度。

(四)成本管理问题

施工成本管理是保证化工工程经济效益的关键，合理的工程成本管理不仅能保证化工工程施工的顺利进行，还能有效提高施工效率及资金的利用率。由于化工工程施工周期比较长，对施工材料、设备的管理不合理，就容易导致材料的采购成本过高，且材料的采购数量不符，导致材料挤压或短缺的现象，不仅降低资金的利用率，还会对施工进度造成影响；而且对施工设备的维护不合理，导致设备出现损坏，从而增加设备的维修费用。

四、加强化工工程管理的建议

(一)工程质量管理

质量控制是化工工程管理中的核心内容。化工工程的质量主要是由施工质量控制决定。化工工程施工过程中工程管理人员必须要加强质量控制，要完善各项监督检查制度，要重点加强对隐蔽工程的监督检查，在施工过程中要对工程变更保持高度重视。要完善工程变更管理机制，要逐步建立签证机制。工程管理人员要认真审核工程施工人员所提交的工程变更申请。对于那些符合具体要求的工程变更申请要及时签发，同时还要做好档案记录工作。对于那些不符合具体要求的工程变更申请，就不能草率签字。工程变更管理的实质就是要把工程管理的责任落实到工程变更管理人员身上，草率签字不仅对自身不利，同时还会对整个化工工程管理造成严重影响。在今后的化工过程中我们必须要加强化工施工过程中的质量控制。

(二)工程进度管理

首先，为了保证工程施工进度，就必须要预先制定施工进度方案。通过参考工程总方案进行总进度计划的制定。合理规定工程施工的开始与竣工时间，同时做好施工技术、设备及材料等方面的准备工作，明确具体的施工顺序，还要根据施工技术、设备、工艺等因素对总进度计划进行合理划分，以分成多个子计划，以提高进度方案的可操作性。其次，对工程施工进度控制人员的合理安排，落实施工进度任务，使各个部门、人员都能各司其职，根据合同进度条款进行进度管理。同时根据进度管理情况收集与整理相关的数据、资料，并及时上报甲方。最后，对施工的工程进度及计划进度进行对比，以合理控制施工进度，当发现实际进度滞后于计划进度时，必须要及时调整进度计划，以保证工程的施工进度，对工程的成本控制与质量控制均有重要的意义。

(三)工程成本管理

在整个化工工程中成本管理都贯穿于其中，从招标阶段一直到竣工阶段，每一个环节以及每一道工序都需要对化工成本进行核算，工程成本的管理中包含很多方面的管理，比如，现场成本，机械设备成本，材料成本，劳动力成本，文化成本，安全成本，运输成本等。利用现场的管理可以将现场成本有效降低，利用有效地使用劳动力，提高生产率可以降低劳动力成本，利用缩短机械设备使用周期可以降低机械设备成本等等。其他各项成本都可以采用一定的方法和措施进行降低，这里不再一一列举。

(四)工程项目安全管理

在化工工程项目中，安全管理最重要的一项，它在整个化工的生产过程中都被贯穿，只有各个部门实实在在地落实本部门的安全生产责任制，才能保证整个工程的安全。首先，由于在第一线施工的大多为农民工，农民工自我安全意识差，流动性大等特点，要对其进行安全教育，在生产中督促其严格遵守安全规范。其次，化工工程的领导层要亲自抓安全生产，要把安全责任制落实到人，保证安全生产能够有效进行。然后，在施工前要做好准备工作，对施工现场的地貌，地形，地物进行勘察，可能造成安全隐患的因素能够及时被发现，做好预防以及宣传工作。最后，安全部门一定要加强对安全工作的检查力度，要定期以及不定期的检查，安全工作督促各个部门做好，将潜在的危险以及隐患消灭在萌芽之中。

结语

伴随着经济的飞速发展和民众生活水准的提升，国内的化工工业持续地繁荣前进。化工工程建设不同于其他的工程管理项目。既具有工程建设项目的一般特征，又具有化工的具体特点。工程项目管理要想在实施过程和管理过程中顺利进行，必须要建立适合自己项目的计划和方案。当前，我国化工项目的发展具有良好的前景，加强化工建设工程项目的管理，是化工产业发展的必然要求。项目管理的专业化和社会化已经成为项目工程发展的趋势。在化工建设项目上，实施新的管理理念和管理方法，是我国工业现代化的重要标志。

参考文献

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中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0153-03

工程项目建设管理的质量高低将直接影响工程项目的施工进度与施工质量的高低，工程项目建设管理在工程项目管理中发挥着至关重要的促进作用。但在现实的生产生活中，工程项目的建设管理存在着一些问题，对工程项目的施工质量与施工进度造成了一定程度上的影响。因此，在新时期加强对工程项目建设管理有效方法的研究，是当前人们热衷研究的一大课题。

1 针对工程项目建设管理的研究

工程项目建设管理是指按工程项目使用方的要求制定科学的项目建议书并按照该建议书进行立项、征地、工程勘探、工程施工图设计、项目工程预算编制、招投标、原材料与设备采购、施工与监理、竣工验收、工程交付使用、工程决算等一系列环节的管理过程。在工程项目设计、施工建设的过程中加强全程的监督与管理，有助于提升工程项目资金的

使用效率，提升工程项目的社会效益与经济效益。

2 针对工程项目建设管理存在问题的研究

2.1 问题之一——工程项目的施工前期准备工作存在问题

工程项目在施工前准备工作存在问题的主要表现：一是在工程项目设计的过程中，由于过于强调设计速度，没有按照科学的设计周期进行设计，使得设计方案在实际的施工过程中出现突破概算与设计变更等问题；二是由于工程项目储备与项目成本经费不足，使得具备施工资格的项目很少或者在项目投资下达以后工程设计还没有完成等问题相继出现；三是由于工程项目的勘探质量较低，使得工程项目在施工过程中的数据信息与勘探设计的数据信息具有很大的差距，返工的现象很

严重。

2.2 问题之二——工程项目的施工管理存在问题

工程项目的施工管理存在问题的主要表现：很多工程项目在施工的过程中，对施工原材料的质量把关不严格，使得很多质量不符合相关标准的原材料进入到施工场地。施工技术人员的专业素质较低，缺乏安全施工的意识与相关技术。还有很多工程项目的施工人员对于一些新型施工设备的操作知识不甚了解，不能准确地进行机械设备的操作。

2.3 问题之三——工程项目的监理制度不完善

工程项目的监理制度不完善的主要表现：有些工程项目在实际的施工过程中缺少监理部门的监督，这是施工企业为了降低自身的施工管理成本与增加自身经济效益的结果。还有一些工程监理人员的责任意识较差，对于施工过程中施工技术人员一些不合规范的行为采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，不能及时地采取整改，让限期施工技术人员在限期内进行整改，以有效避免安全施工事故的发生。

2.4 问题之四——工程项目的市场管理存在问题

工程项目的市场管理存在问题的主要表现：一是很多工程项目的招投标流程存在不规范的问题，即受到地方保护主义与行政干预的影响，进行公开招标的工程项目较少，即使采取公开招标的模式也是先定标再进行议标，使得招投标只是流于表面，不能保障招投标项目的公开与公正；二是很多工程项目缺少完善的法人责任机制，责任方的责任范围互有交叉，对合同的制定与执行以及责任的履行公正不到位；三是工程项目的监理市场管理不规范，工程项目的建设需求与监理人员的专业素质之间存在很大的差距，甚至一些不具有监理资质的工作人员与机构只是挂靠在正式的监理企业之下，又或者很多工程项目的监理人员在没有上岗证的前提下坚持做工程监理的工作，这种现象的出现在很大程度上影响了工程项目的建设质量。

3 针对提升工程项目建设管理水平有效措施的研究

3.1 措施之一——采取措施有效规范工程招投标流程

要有效规范工程项目招投标流程，需要做到以下三点：一是要采取措施建立健全工程项目招投标机制与责任追究机制，对工程项目施工过程中的违规行为给予严厉的处罚措施，以保障工程项目招投标的质量；二是要利用先进的计算机技术与数据库技术在建筑施工行业中建立管理数据库，对行业中施工企业的资质与信誉信息进行统一整理并输入数据库以实现行业内的资源共享，有助于强化对建筑工程施工行业的动态管理；三是要采取措施规范招投标的流程，即要按照相关部门的规定公布招投标公告，并按照招投标文件严格编制招投标方案，其评标方法与标准要在招投标方案中解释清楚，在定标的过程中，工程项目的法人要听取评标专家的意见与建议，选择最合适的中标人。

3.2 措施之二——采取措施制定并执行严格的工程项目法人责任机制

要制定并执行严格的工程项目法人责任机制，需要做到以下三点：一是在政事、政企分开之后要按照相关部门的要求确定工程项目法人的权力与责任，同时要定期或者不定期对工程项目法人进行专业知识与技能的培训与教育，以争取提升他们的专业素质，另外要建立自我约束与自我激励相统一的制度，努力实现工程项目法人在职责、机构、素质以及权力的统一；二是要采取措施转变政府对工程项目建设管理的职能，由传统的微观直接管理转变为当前的宏观间接管理，运用市场配置资源的基础性作用对工程项目的建设管理进行有效性监管，政府要充分运用自身的行政手段选择与组织工程项目法人并制定考核、管理、奖惩工程项目法人的相关制度，对工程项目的建设进行间接性管理；三是工程项目法人要严格根据国家关于工程建设的法律法规与各个工程项目的施工要求与施工特点制定严格的监督管理制度，为提升工程项目建设管理的水平提供有力的保障，同时工程项目法人要采取措施制定内部控制制度，以实现分工明确具体、责任清晰以及规范操作的目标。

3.3 措施之三——采取措施有效规范工程项目的建设程序

要有效规范工程项目的建设程序，需要做到以下四点：一是要采取措施明确工程项目各方的质量责任并落实到部门与个人，工程项目的业主、勘探设计、施工与监理部门要明确各个环节与部门的责任人并共同签订责任保证书；二是要采取新型的设计工艺、设计技术进行限额设计，在充分保障工程造价最低的基础上提升工程的设计施工质量，同时要坚持先现场勘探再设计的原则，严禁三边工程的出现；三是要严格按照《工程建设项目管理规定》中的相关规定和要求执行本工程项目的施工流程；四是要根据国家有关部门制定的工程竣工验收机制对已经竣工的工程项目进行细致谨慎的质量验收。

4 结语

随着时代的发展与社会的进步，工程项目建设管理作为工程项目管理中的重要组成部分，在提升工程项目的经济效益与降低工程项目的施工管理成本等多个方面起着积极的促进作用。但在实际的工程施工过程中，工程项目的建设管理存在着一些问题。因此，在新时期加强对提升工程项目建设管理水平的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

参考文献

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篇11

中图分类号：C35文献标识码： A

近年来，随着建筑业在我国的逐步发展和社会生产日益复杂化，基本建设规模越来越大，建筑工程为满足人们生产和生活的需要，项目管理也变得更加复杂，对其要求也更严格。但在实际工程项目管理中，由于多方的原因，存在着较多不该发生的问题。对业主而言，工程项目管理涉及面广，成本控制的考虑因素错综复杂，而建设工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到业主的发展。本人积累多年工程项目管理中的经验，提出了业主在工程建设管理过程中应注意的几个问题，供工程建设管理人员参考，以利于工程建设的顺利进行，减少工程建设的投资，提高工程建设的经济效益，减少业主的成本损失。

一、设计单位的选定

1.对设计单位要严格考察其规模能力及公司效益，是否具备该项目的设计条件。要确定一家具有一定长项或优势的设计单位，要考察该单位内部管理是否规范，要做到能保证设计图纸的质量，这是关键的一个环节。有的设计单位没有严格按图纸设计的规范进行设计，各专业之间没有进行认真的会签与协调。设计图纸质量低下，矛盾百出。设计招标前，应对参加投标的设计单位进行考察，对施工图设计质量进行考察，对大型的复杂的工程项目，检查在施工过程中的设计资料，是否存在较多的原因引起的设计变更，检查公司是否有违法及不良行为记录。这些应该是业主提前做到的。

2. 在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件将是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。由于设备技术参数内容较多，招标过程中投标人选用的设备存在技术参数的部分偏离是正常的，但我认为只要在设计合理、规范的前提下，招标时对设备的主要技术参数列为必须响应的项目是关键。如对设备的电器功率参数控制，原则上该项参数不能随意上偏离（比设计功率大），在满足主要的技术参数下可以下偏离（比设计功率小），投标人必须在该条件下对机电设备进行选择，以确保该设备的其他参数符合设计要求（如排烟风机的排风量及风压、消防水泵的杨程及出水量、空调机组的制冷量等），这样才能保证施工图设计中电气系统的正常运行。否则整个电气系统必须在设备招标后再进行重新设计并进行施工招标，这是严重违反工程项目的建设程序，同时还将引起工程交付后运行费用的增加。如某写字楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1450KW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行严格控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2350 KW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。

二、设计认证的选定

在设计认证选定时，要做到以点带线，以线带面，全面、综合考虑。该过程是业主聘请有关专家对工程项目的设计图给予详细的认证。首先对工程项目的平面布置、立面设计，交通流向、管线走向、设备选用、地方能源的利用等方面进行讨论，在讨论中必须坚持全面考虑的原则，不能抱着基本符合，今后再作调整的思想。特别是大中型工程，建设工程规模较大，各部分的使用功能和要求要明确，这是业主在项目管理过程中的主要任务。施工图设计完成后，平面布置或使用功能若要调整，将会影响整个工程设计的变更。如某住宅楼工程共七层，一、二、三、四层平面布置不变，六、七层平面布置在施工过程中进行了调整，引起暖通、消防、电气等的变更，这一变更将给工程带来重大损失。

三、装饰设计

1.室内装饰设计要求较细致，既追求美观、合理，又追求经济、实用。在室内装饰设计中，原则上应在原建筑结构基础上进行，同时应注意与暖通、给排水与消防的衔接，在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等原有的留设位置时，要在设计图纸中作为重点进行标注，以便在组织施工前将该项变更内容进行落实，使变更符合该施工图纸的要求。。

2.由于建筑安装工程专业化程度的不断提高，工程设计细分是提高设计品质的有效途径，基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全面性。因此最合理的措施是要求设计单位一次完成建设项目的所有专业设计，使各专业在设计过程中做到统筹考虑。必须坚持一步到位的原则，不能抱着临时更改的思想和态度。

四、工程项目施工招标

业主应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。如某办公楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1550KW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2450 KW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。业主必须从基础工作做起，使工程项目成本控制与成本管理的系统化、程序化、制度化和规范化相适应。

五、工程项目建设施工

1.业主对工程项目要实施跟踪监督，必须严格按照施工图和有关的规范、规程要求，施工单位在施工管理过程中，不能随意进行变更，特别是对一些动态的、隐蔽的部位，业主必须加强监督，及时准确地掌握现场施工情况，如发现问题要尽早解决，并及时通知相关专业，处理问题时不能拖延推诿，减少或避免不必要的返工损失。为业主成本目标的实现奠定了基础。

2.业主对工程项目的准备阶段、实施阶段的方法、流程按照管理步骤进行。关于材料的综合利用，应对整体建设过程有一完整的计划与组织，合理控制施工工艺，要求一次到位，避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时，就应考虑建筑室内外标高，来决定土石方的处理方案，如是多余的应一次性外运，如需回填的，则必须给予合理的处理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重复施工，减少损失，使成本增加，降低效益。业主要做一个符合工程要求的预算，以减少成本损失。

3.要求监理单位与被监督工程不得有隶属关系及利害关系。要求监理严格按照设计及招投标文件的内容，对材料设备按程序认真组织报验，对不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求其改正，对不符合要求的建筑材料和设备不准进入施工现场。

随着市场经济的进一步加强，建设项目管理已成为综合性的学科，如何使建设项目投资更合理、更经济、更有效，将是业主今后在建设项目管理过程中需要进一步去探索与创新的问题，新时期的业主对项目管理理念必须创新，必须实施先进的经营战略，必须走细化管理、适应现代国际市场的要求。

工程项目管理是一个动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性的活动，也是一系列活动的有机结合。随着市场经济的进一步加强，建设项目管理已成为综合性的学科，如何使建设项目投资更合理、更经济、更有效的问题，将是我们今后在建设项目管理过程中优待进一步去探索与创新的问题。

参考文献：

[1] 李义珍 工程项目建设管理过程中应注意的若干问题浅析 祖国，2013年第04期

篇12

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

项目管理是房地产项目开发过程中的一个重要环节，在房地产开发企业做好了前期准备工作后，例如土地勘察、规划设计、用户搬迁等等，就要开始聘请专业施工队伍进入施工现场进行项目建设。根据预先制订的计划有效地、合理地对工程建设进行管理，最终保证工程按时、按量、按质的完成。房地产开发工程是一个非常复杂而且变化多端的系统工程，因此，必须将各个环节结合起来，协调发展，才能使房地产企业同时获得可观的经济效益和社会效益。可见，项目管理对房地产开发工程来说至关重要，所以，探究房地产开发工程项目管理中的问题与建议就显得十分必要了。

房地产开发工程项目管理中的问题

（一）房地产项目开发前期调研不足

房地产在项目开发时应该充分做好前期准备工作，然而，现在很多开发单位，并没有认真做好这项工作，而是在粗略的了解了项目开发的前提下，就开始了项目建设工作。为了加快工程进度，盲目而草率的开工，这就对后面工作的进行带来了很多困扰，由于前期的准备工作没做好，那么在后面工作开展中就难免会出现设计依据不足等问题，不仅对后期施工不利，而且竣工后对入住居民也会带来一些不便。事实上，房地产企业在项目开始之前，应该做好前期调研论证和规划设计评审。而不是一拿到地就开始开工建设，这样就能适当的避免出现户型单一、结构设计不够合理，公摊过大等问题，有利于土地和资本的流通和优化配置。

设计委托及评审不够规范

当前，由于对设计单位的要求不规范，对设计单位发出的“设计任务委托书”要求不细致、不明确，有的甚至没有“设计任务委托书”；和设计单位没有紧密联系，协调配合，使得在方案设计和施工图设计，尤其是结构设计上出现很多问题，导致在施工过程中经常变更图纸，造成了成本上的浪费，管理上的混乱。加之工程设计的建立制度本来不够完善，许多开发单位就忽视设计对项目投资控制的重要性，这种业务管理上的缺失，使得开发单位缺乏有效的制度保证和规范运行。

管理体制不健全

当前我国房地产企业在进行项目开发时，对项目管理还没有一个深入透彻的理解，所以就出现了很多的企业在执行过程中照搬照抄项目管理的模式，没有结合本企业的自身特点，没有从企业的实际需求出发，使得项目管理发挥不了它强大的作用，造成了浪费。目前房地产企业的项目管理体制存在着一些问题，还有待完善。例如，有些房地产企业不重视规划建设程序的相关规定，为了尽早竣工，经常在政府建设主管部门还没有办完相关手续和查勘现场与交底之前就开始施工。也有部分企业钻制度的空子，将规划审批手续办下来之后，但是并没有得到相关部门的施工许可，就开始施工，这样很容易在施工过程中受到停工和经济处罚，使房地产企业遭受损失。这些制度上的漏洞将会影响工程的顺利开展，严重时还会造成不良社会影响。体制问题还表现在事前管理与事中管理中出现了脱节，那么也就说明在进度和成本方面也容易失控，使得实际结果与预期目标出现了很大的偏离。

（四）售后服务不到位

目前有很多房地产开发单位错误的认为工程竣工的验收就意味着“收工”。因此，在验收这个环节上并没有做到足够严格，以至于在工程完工验收之后还存在着结算依据不足、验收资料不完全等情况，导致出现不能办理相关的验收手续，出现拖延交付等不良结果。房地产是投资较大的产业，因此居民在购买时不仅重视房子的质量和舒适，更加重视售后的服务和配套设施，但我国很多中小房地产项目在开发过程中，品牌和售后服务意识较差，忽视了售后维修服务。除此之外，有些房地产企业还缺乏信用，对于之前承诺好的配套设施，也没有兑现，甚至在房屋质量上还存在偷工减料的问题，这就容易造成住户和开发商之间的冲突和矛盾，不利于房屋销售，也不利于企业的可持续发展。

加强和改善房地产开发工程项目管理的建议

（一）加强项目开发的前期规划管理

针对我国房地产项目开发前期调研不足的问题，现提出以下改进建议：全面优化项目管理，加强前期管理，包括规划方案设计阶段和施工图设计阶段。在项目开发前要充分做好市场调查工作，冷静的分析投资决策，尽量降低市场风险。在设计阶段，要重视和规范设计，以市场需求为出发点，综合性能、经济、生态、安全等多角度考虑设计，做到各方面利益的平衡与协调，避免出现不停的变更和超额设计所造成的巨大浪费。一方面，要结合实际，遵循预算施工设计图，做到基本不偏离，另一方面，也要加强与设计单位的沟通，力求做到全面准确，不漏项，不超限，将意外风险控制在预期之内。

加强项目施工中的管理

施工管理涉及的内容多，时间长，影响大，直接影响到工程管理目标的实现。施工管理的关键之处要以国家相关法律法规与国家建筑质量管理中心的规定为原则，严格遵守相关法律法规，对工程的安全、造价、质量、工期进行严格控制。

1.加强施工合同管理

施工合同是房地产项目开发企业与施工企业共同签订的能够互相约束的合同，同时也是房地产项目开发企业对项目施工实施管理的主要法律依据。因此，制定施工合同是施工管理的首要任务，国家针对施工合同的管理也提出了一些标准，各开发单位一定要遵循国家规定并结合企业和项目实际情况来制定和执行。此外，开发单位还应该根据项目的实际情况，对安全文明施工、工程材料供应、工程工期、工程质量奖罚以及工程验收交付做出明确的规定，从而提高施工合同的法律性、全面性、合理性，保障工程项目开发能顺利进行。

2.施工质量的控制

施工质量的控制是整个施工管理中最为关键和重要的工作，如果说一个项目连施工质量都无法得到保证，那么就更不用说其他的方面了。这是工程项目的基础，因此对这个基础的控制，当然就更加严格了。在项目施工过程中，相关管理人员一定要对施工质量进行严格的控制，要制定科学完善的现场管理制度、安排齐全称职的管理人员来监督和控制。具体任务是：第一，管理制度的制定和执行，主要是要求管理人员严格依据管理制度的相关规定对工程实施进行管理和监督，尤其是重点部分与关键工序，要根据国家技术标准来进行检验。要等验收合格后，才能进行下一个环节。第二，严格监督施工企业，最大限度保障施工质量，培养施工中自我质量控制意识。及时发现施工企业在施工过程中可能出现的技术难题并进行解决，保障技术方面的质量。第三，重视材料管理。设计要求与合同约定中明确提出的内容需要严格执行，做好市场调查，掌握市场材料的最新信息。依据国家相关法律法规，通过招标环节力求选择信誉好、质量高以及价格合理的材料商进行合作。

3.控制工期

控制工期在房地产开发项目中的地位不可忽视，不仅关系到开发企业的利益，也关系到广大用户的利益，这是一个利益连环。因此，要掌握实际情况监督施工单位，再制订切实可行的进度计划与组织设计。每一个环节控制上，要结合监理人员对施工单位的细节检查。若是有偏差，要及时分析出现偏差的原因，并监督施工单位进行及时的补救，保障施工项目按时完成。

综上所述，房地产开发项目工程管理是一项复杂的系统工程，要优化房地产开发的项目管理，就必须在项目规划前做好前期准备工作，并不断完善管理制度和机制，加强对施工阶段的控制，包括成本控制、工期控制、质量控制等，同时还要加强售后服务。只有着眼于存在的问题，用发展的角度来看待问题，才能有效的加强和改善房地产开发工程项目管理，从而促进房地产企业的健康稳定发展，最终促进社会和国民经济的发展。

参考文献：

[1]来豪.浅议房地产开发项目前期准备工作之管理[J].陕西建筑，2011（9）.