中石化经营管理建议范文

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营销管理工作指的是在企业发展的过程中，为了有效的保证企业的发展目标和经济效益，实现企业和市场之间互惠互利、共同发展的目的而针对企业计划进行的项目施行分析、规划、实施、控制以及管理的一系列过程。以电力企业为例，电力营销管理工作指的是以电力营销为中心业务的管理工作，而电力营销指的是在电力市场的交易过程中，为了实现电力产品的销售目的，以电力客户的需求作为电力营销工作的主体产品销售工作，电力营销管理工作对于电力企业的发展和壮大有着非常重要的影响意义，而将精细化管理应用在电力营销管理工作中，能够有效的提升电力营销管理工作的质量。

1 电力营销管理工作中精细化管理的主要内容和重要意义

电力营销管理工作中精细化管理的应用主要是针对已有的电力营销管理工作的具体内容进行进一步的细化，针对电力营销管理工作中存在的不适应现代营销管理策略和互相重复的营销管理内容进行优化与删除，针对电力营销管理工作中缺少的管理内容进行补充，最终根据每一条细化的电力营销管理工作内容完成对整体电力营销管理工作的量化管理，保证电力营销管理能够兼顾细致看待每一项电力营销管理内容和整体照顾电力营销管理目标，保证电力营销管理工作能够在精细化管理的帮助下更加的深入、全面、效率以及得到工作质量上的提升。具体来讲，电力营销管理工作中精细化管理的主要内容包括企业产品的营销过程、售后服务过程以及企业后台的正常运行等内容。

2 电力营销管理工作中精细化管理的实践应用

2.1 将精细化的管理理念融入到电力企业的品牌与文化建设过程中

对于任何一个行业的企业来说，企业品牌以及企业文化内容对于企业的发展都有非常重要和积极的促进意义，尤其是对于电力企业来说，一个优秀的、高质量的、高服务水平、高度精细化管理理念的企业品牌对于电力企业的形象树立有着非常明显的作用，对于提高电力客户接受电力产品也有着良好的促进作用，进而能够帮助电力企业更好的完成电力营销管理工作；同时，一个涵盖精细化管理理念的企业文化内容，对于企业员工的工作质量和工作效率有着积极的提升作用，能够帮助电力企业员工更好的适应和服从企业的营销管理环境，帮助企业从根本上查找营销管理工作中存在的问题，帮助企业员工从行为和心理上更加的适应企业精细化营销管理的工作模式和完成精细化管理的具体要求。总而言之，将精细化的管理理念融入到企业品牌以及文化建设的内容中，能够有效的帮助企业树立优秀的形象，创建更加优秀的工作环境，提高企业产品营销管理的质量，实现企业产品营销的主要目的。

2.2 将精细化管理的模式应用在企业员工的管理过程中

具体来讲，在电力营销管理工作中应用精细化管理模式的一个重要过程就是实现对电力企业营销小组的精细化管理，首先企业应该针对班组的具体工作内容以及相关工作流程，结合班组的实际工作情况进行精化、细化、简化以及其他优化工作，减少班组工作过程中的重复工作内容，加强班组工作情况中的任务要求制定工作；其次企业应该针对班组的工作进行过程进行一定的跟踪记录，对班组完成任务过程中可能遇到的过程进行分析和处理，发现提高班组工作完成效率的具体措施；同时针对班组人员的相关工作素质、专业能力、心理态度以及日常工作中应该注意的诸多细节进行培训，保证班组人员工作质量的有效提升；最后根据精细化管理的具体要求对班组的工作任务进行一定的微调，将其具体到每个岗位、每一名员工，做好员工和岗位任务目标的精细化管理工作，根据其岗位任务的完成情况采取相应的奖励和惩罚措施，进而有效的完成企业员工的精细化管理。

2.3 将精细化管理的制度融合在企业的管理制度内容中

精细化管理应用在电力企业的营销管理工作中最重要的一项工作内容是将精细化管理的制度融合进入企业的电力营销管理工作制度中，进而将精细化管理的制度融入进企业的日常管理制度中，将精细化管理的工作理念从电力营销管理工作红形成有效的扩散，在企业内部形成整体的、有效的、和谐的以及统一的精细化管理工作制度，保证精细化管理模式的顺利实行，保证电力企业管理工作质量的有效提高。在精细化管理制度的融合过程中，首先应该确定制度内容中以人为本的管理目的、以人物为介质的管理标准、以奖惩为表现的管理措施；其次应该注意精细化管理理念在管理制度确立方面的应用和优化，不应该过于注重管理制度的全面性，应该注意管理制度的合理性、科学性以及深入性，潜移默化的完成精细化管理在电力营销管理工作中的应用；最后应该注意管理规程中管理制度的可行性以及可操作性，保证企业的管理制度能够随着企业的发展不断的向前发展，避免企业管理制度的僵化。

3 结语

事实上，精细化管理在电力企业营销管理工作中的实践应用还包括对电力企业营销管理过程的应用、对电力企业营销员工服务态度的管理、对电力客户工作反馈的管理等等内容，电力企业应该不断加强对精细化管理应用过程中的自我反思，保证精细化管理的顺利实行，进而保证企业不断获得更多的经济效益，不断的提升企业的发展规模。

参考文献：

[1]胡灿.精细化管理在电力营销管理中的应用研究[J].建材发展导向，2013（12）：170-171.

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[中图分类号] R952 [文献标识码] B [文章编号] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03

Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management

XIE Zheng

Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China

[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P

[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice

精细化管理是指运用程序化、标准化和数据化的手段，实现企业“精、准、细、严”的管理，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行[1-3]。近年来国内外将精细化管理引入医院管理，发现其能明显“改善服务流程、提升服务质量、提高患者满意度”[4]。医院门诊药房是医院对外服务的重要窗口，而目前大部分门诊药房，由于受工作场地、工作人员、工作模式的制约，其仍处于粗放式管理阶段[5-7]。笔者将精细化管理理念应用于本院门诊药房的管理中，旨在通过具体应用方式、实施效果考察等研究，为医院现代化药房管理的改革提供借鉴。

1 资料与方法

1.1 一般资料

荆门市第二人民医院是一所集医疗、急救、科研、教学、预防和康复为一体的国家三级甲等综合医院，拥有编制床位870张，下设36个临床科室，19个医技功能科室，24个职能管理科室，年门诊量55万余人次，年住院患者3.3万余人次，年开展手术1.4万余台次，医院门诊药房现有工作人员14人，其中本科以上学历8人。资料来源于本院精细化管理实施前（2011年1～12月）和实施后（2012年6月～2013年6月）的门诊药房工作量资料、患者满意度评价表及投诉情况。

1.2 方法

按照精细化管理方案，以本院文化理念为指导，以本院门诊药房为研究对象，根据医院门诊药房的特殊性，按照“精、准、细、严”的精细化管理核心，设计并实施医院门诊药房“目标管理、人员管理、药品管理、科室用药信息管理、药品和窗口排布管理”的精细化管理方案。

1.2.1 目标管理

通过本院门诊药房精细化管理模式的创新，着力强化药房服务细节，让患者充分感受到亲情般的温暖，以顺应医院倡导的“仁爱、和谐、严谨、卓越”的人文精神，坚持“医诚、业精、质优、价廉，对生命和健康尽职尽责”的服务准则，建立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的现代化医院门诊药房服务模式。

1.2.2 人员管理

1.2.2.1 以老带新、以新促老、合力互补 近年来各项新技术不断在医院门诊药房中应用，门诊药房信息化程度不断提高[5]。新的工作人员接受的是现代新技术教育，掌握大量新技术、新理论，拥有许多新思想，较容易接受各种新兴技术；老的工作人员长时间一线调剂积累了大量的实践经验、深谙流程、规范；而药房调剂工作经验性和技巧性较强，因此，对门诊药房工作人员进行定期整合，实行新老配对，以老带新，以新促老，通过老的“传”“帮”“带”，促进新的工作人员快速成长。同时，在带新过程中，老的工作人员也会从中学到许多新技术、新理论，通过相互学习，形成合力，实现优势互补，使彼此能更好地适应现代化药房工作。

1.2.2.2 以学促进、以进带学、学以致用 医院门诊药房工作人员必须不断学习才能适应现代化药房管理需要。本院筹集专项学习资金，创造时间、场地及资金条件，让每个员工都有学习机会，形成“短期学习班，学历、学位进修，学术会议，药房双高人士（高级职称、高学历）学术讲堂，药学学术论坛”等学习方式，制订“一周一论坛、两周一讲堂、半年一会议，三年一进修”的学习制度，确立“药事管理与法规，药品专业基础理论知识、常规假、劣药鉴定常识、药师处方分析要点及技巧、药品规范化调剂流程及操作、新品知识介绍，新技术应用”等学习内容，设置1年60基本学时的学习目标，建立考试题库，定期考核，让每个员工都有学习任务和目标。以学促进，通过学习促进员工的全面进步，在进步中让员工不断发现问题，再通过学习来解决问题。

1.2.2.3 以评促优、以优促优、建优迎评 随着全民素质的提高，患者对医院门诊药房工作人员的要求不仅是局限于准确的配方发药，其往往渴望得到比如自身的用药个体差异、各种用药隐私的咨询等高附加值的专业服务[2]，因此，每位药师应认识并树立“一切为了患者，为了一切患者，为了患者一切”的服务理念。本院门诊药房制订了多种竞赛性评比措施，定期举行“服务礼仪竞赛、药学专业理论知识竞赛、社区爱心帮扶竞赛、药房排布设计竞赛、药物调剂技能竞赛”等，通过竞赛性评比促进优秀，建立星级管理制度，实施不同星级员工的奖励制度，比如按星级顺序，优先评职称、优先进修等。树立榜样，以优秀员工促进优秀药学服务，建优秀服务迎接患者的认可和好评。

1.2.2.4 以严促管、以管促精、精在创精 门诊药房工作人员直接面向患者，无论是服务质量还是服务态度均需使患者满意。门诊药房成立专项执业人员奖励基金，制订《门诊药房管理制度》《门诊药房岗位操作规范》《门诊药房考核积分细则》，实行严格的人员量化积分考核办法和执业准入证书制度，对每项操作规程实现细化考核积分，以季度为单位、6分为合格分（满分10分），对考核不合格的人员，没收证书，待岗培训合格后方可重新获得证书进行执业。对连续>2次不合格的员工实行转岗和扣除奖金等惩罚。使每项任务能明确落实到人，责任到岗，有法可依，奖罚分明，有章可循。在确保无差错的前提下，要求以最短时间将药品送达患者手中，以最专业、最易懂的话语给患者提供用药咨询。

1.2.3 药品管理

实现药品的严格管理、细化管理和准确管理是门诊药房全面落实精细化管理重要措施之一。

1.2.3.1 严格管理 进入门诊药房的药品，严格验收，做到“资质必查、批号必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理态度，形成“库房审查、药房上架复查、审方给药终查”的三级审查制度。国家规定的管制药品（精神类、毒性、麻醉类药品）按国家相关规定进行严格管理；指定专职人员每日对贵重药品进行认真盘点，严格填写检查报告，如有丢失和差错事件，及时报告，以便立即组织核实和追查。

1.2.3.2 细化管理 门诊药房药品的细化管理主要包括药品有效期管理、拆零药品管理、药品采购管理。药品有效期是药品质量管理的核心，本院门诊药房设立专人每10天对所有库存药品进行逐一检查，对有效期在半年以内的药品逐一进行登记，及时清理过期、破损、变质的药品。拆零是门诊药房药品发放的主要特征，拆零药品的细化管理可以尽量避免药品的损坏和变质。本院规定零散注射剂必须存放于原包装、冰箱或者避光盒内先用；拆零片剂必须做好标记，及时存放于原包装瓶内，严格密封。周详的采购计划，可以减少药品积压、降低贮存成本、保证药品质量[2]。本院门诊药房除特殊、急救药品外，其他药品实施药品零库存管理计划，各药房必须严格统计前期药品的用量和库存，结合季节天气变化情况和疾病发生规律，再参考药房设定的库存高、低限（药房管理者进行动态关注和管理），通过医院信息管理系统自动生成药品采购计划单，递交至药库，实现合理采购。

1.2.3.3 准确管理 门诊药房药品的准确管理主要包括药品调剂差错管理、药品养护管理。本院门诊药房为了减小药品调剂差错，采取“对包装相似的药品贴放警示标语，并将两者分开放置；各窗口抽屉统一规划，对抽屉摆放的药品进行规定，禁止乱摆放其他药品”等措施。同时，制订调剂差错的档案管理制度，门诊药房发生调剂差错的相关数据每周收集一次，建立差错档案。药房每月定期召开错误研讨会，共同研讨并分析药品调剂差错的原因、类似情况如何处理、今后其他药师应该如何注意、能否更好的改进和避免措施等。药品养护管理的根本原则和目的是“安全储存，科学养护，保证质量，降低损耗”。本院门诊药房每3个月对所有库存药品进行一次养护，每个类型药品均抽查40%的药品，观察其质量情况，有浑浊、破损、无变色、污染等，保证目检下药品质量均需合格。

1.2.4 科室用药信息管理及药品、窗口排布管理

不同科室面临的病种、患者群体各有差异，逐渐形成以科室为特色的用药习惯。本院门诊药房对各个科室的用药习惯进行定期的收集、整理，形成专有科室药品和公共科室药品的分类排布管理，在窗口排布方面设立综合窗口和专有科室窗口（用药品种集中、量大的科室），以缩短审方给药的时间。

1.3 实施效果评价

收集本院精细化管理实施前后的门诊药房工作量资料、患者满意度评价表、投诉情况。满意度调查表由本门诊药房统一制订，满分100分，≥95分为满意，85～

1.4 统计学方法

采用SPSS 17.0统计软件对数据进行分析和处理，计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P

2 结果

2.1 精细化管理干预前后工作效率的比较

实施精细化管理干预后，平均候药时间和单方调剂时间明显缩短，每人日调剂量明显增加，差异有统计学意义（P

2.2 精细化管理干预前后患者满意度的比较

干预前患者的满意度为63.58%，干预后患者的满意度为89.30%，干预前后患者的满意度比较差异有统计学意义（P

表2 精细化管理干预前后患者满意度的比较[n（%）]

与干预前比较，*P

3 讨论

20世纪50年代日本兴起的企业精细化管理理念，是基于常规管理的一种集约化管理模式和基本思想[8-10]。精细化管理在门诊药房的应用，对于医院门诊药房而言，不是简单的自我超越，而是实现医院门诊药房和医院可持续发展的必然选择[5]。医院门诊药房落实精细化管理，既不是教条的照搬精细化理论，也不是片面的实施精细化管理，更不是一种形式，而是将精细化管理的思想和作风贯彻到医院门诊药房所有管理环节的一种管理模式[7，11]。全面推行精细化管理活动，逐渐建立医院门诊药房自身的科学组织构架，形成完善的管理制度、规范的业务流程，强调将门诊药房的管理工作做准、做严、做细、做精，以全面提高管理水平，从而为患者提供完美的持续，真正体现“以患者为中心、以药品质量为核心”的服务宗旨，取得社会和经济效益的双丰收。

综上所述，医院门诊药房管理精细化，能有效提高工作效率，优化药房人力资源，提高药房管理水平。

[参考文献]

[1] 谢艳萍，徐萍.我院门诊药房的精细化管理探讨[J].中国药房，2013， 24（17）：1578-1580.

[2] 吴伟文，冯超慧，黄伟娟.精细化管理在提高医院药房工作效率中的应用[J].现代医药卫生，2012，28（14）：2225-2226.

[3] 肖庆中.药房中药调剂的精细化管理策略[J].中国现代药物应用，2010，4（19）：238-239.

[4] 赵宁志.精细化管理在医院管理中的应用[J].江苏卫生事业管理，2009，20（5）：31-32.

[5] 陈兴华.应用精益化管理理论加强医疗服务质量建设[J].中国医院管理，2007，27（8）：70-71.

[6] 邢明，易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理，2011，22（1）：23-24.

[7] 朱宏，廖四照，王晋豫，等.精益管理在医院管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2008，24（5）：292-294.

[8] 黄先彤，杨凤林.精细化管理理论在医院病案管理中的实践与探索[J].中国当代医药，2012，19（13）：152，155.

[9] 曹，叶俐，伍秀娟.实施“精细”管理，深化护理服务内涵[J].中国冶金工业医学杂志，2005，22（3）：329-330.

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

随着石油企业规模扩张和生产集约化程度的提高，对其内部控制管理(简称内控管理)也提出了更高要求，如何有效促进石油企业不断完善内部控制管理，切实保障企业健康快速发展，具有重要的现实意义。本文以中国石油化工股份有限公司(以下简称中石化)内控管理为分析案例，就完善石油企业内控管理进行了分析研究，提出了相应的对策建议。

一、中石化内控管理现状

中石化内部控制自2003年开始建设、试行，2005年正式实施，目前形成了较为完整的内控制度，内控工作经历了“认识内控、认同内控、对标内控”的稳步发展历程。其内部控制管理的主要特点表现为在以企业文化为依托的基础上，形成了完善的内部控制体系，并利用ERP系统对这一控制体系进行强化。

(一)内控管理要素系统完整

作为内部控制系统的五项基本要素，中石化集团对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等做出了详细的自我检查报告。按照《内部控制矩阵》管理办法，开展公司层面内部控制要素评价，编制完成股份公司内部控制管理层评价报告，并顺利通过了外部监管的验证。与此同时，中石化总部、各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

(二)在传统内控基础上，运用ERP系统强化控制

着力加强对ERP系统的应用控制，中石化集团还对ERP系统权限应用现状全面梳理和分析，形成ERP权限管理标准，将内控要求固化到系统之中，开发权限检查工具，定期运行测试，确保系统权限配置处于受控状态。

(三)内控管理与企业文化融合

各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

二、中石化内部管理所面临的挑战

中石化集团对内部控制的实施已经积累了较为成功的实践经验，但激烈的市场竞争中，其内控管理还面临着一些挑战，具体表现在以下几个方面：

(一)管理幅度扩张增加内控管理难度

中石化集团目前处于快速发展时期，持续发展面临的风险越来越大。随着中石化集团生产经营规模不断扩大，管理范围、管理幅度进一步增大，管理难度不断增加，面临的经营管理风险进一步加大。需要企业管理者主动根据形势的发展及时制定应对措施，结合战略发展目标，面向企业各个层次，强化控制管理，有效防范经营管理风险，为实现公司战略目标，夯实发展基础，打造核心竞争力，提升企业管理“软实力”发挥积极作用。

(二)多元化经营增加内控管理难度

当前中石化集团主要突出集中发展油气，同时协调发展工程技术、工程建设、装备制造等相关业务，不断拓展新的业务领域，下属单位业务构成复杂，规模大小不一，地区差异明显，管理和控制上的矛盾随着生产经营业务的扩大化和复杂化而日益显现。要求内控工作在发展过程中，结合企业管理实际，针对机构重组整合以及业务发展带来管理上的变化，及时调整强化，制定应对措施，不断增强综合性管理控制能力。

(三)现行体制机制与内控管理要求存在一定冲突

随着内控工作不断深入，经营管理中的难点以及机制体制性矛盾逐渐显现，成为内部控制发展的主要障碍。针对测试中发现的问题，既要治标又要治本，查找管理上深层次原因，注重研究治本措施，不断提高内部控制实施的有效性。

三、完善中石化内控管理的对策建议

根据中石化集团发展的内在要求，结合其内控管理现状和面临的挑战，进一步完善中石化集团内部控制体系，应在巩固完善财务报告控制的基础上，着力向全面风险管理和专业管理深化方向进行延伸和扩展。

(一)强化业务流程控制，向全过程、多主题的全面风险管理发展

流程管理作为石油企业内部控制管理的重要内容，首先是一个企业在激烈竞争的市场环境中，不断提高核心竞争力，提高运行效率，提高经营效益的重要管理手段。其次，流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的，这是石油企业发展方向和努力目标。具体而言，加强石油企业业务流程方面的内部控制应从以下两方面着手：

首先，按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的要求全面推进业务流程管理。先在选择区域进行试点，逐步延伸和全面推广到公司各项业务和各生产经营单位。重点处理好三个关系：一是处理好流程管理与规章制度的关系；二是处理好流程管理与业务驱动的关系；三是处理好流程管理与信息化的关系。

其次，加强风险防范，建立全面风险管理机制。一是完成对法律风险的评估，建立法律风险数据库，建立和完善针对法律风险的控制设计，建立财务报告风险、法律风险等全面系统的防控机制；二是对科研开发管理，金融衍生产品交易、境外资金管理等特殊风险领域的业务，开展流程梳理、风险评估与控制设计；三是编制完成公司层面风险评估及对策研究报告，系统地提出建立全面风险管理机制的思路，为公司开展全面风险管理奠定基础。

(二)强化科技手段运用，向信息化、精细化方向发展

积极推进信息化、流程管理、权责对等等先进的科学管理方法和理念，在内控体系中应用和深化。

1.推广ERP系统的普及应用，用自动控制替代人工控制，减少控制成本，提升控制的可靠性。

2.建立中石化集团统一的业务流程管理信息系统，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合，实现内控管理信息化、集成化。

3.以业务流程管理信息系统为工具，对业务流程要按照“简捷、简单、效率”的要求，进行再梳理，进一步理顺职能、优化和规范业务流程。对关联交易、封闭结算等复杂的业务流程进行改造，简化工作环节，优化工作程序，提高效率，便于控制。

4.对加油站、炼油厂、采油厂业务流程进行规范化设计，建立统一的管理机构岗位设置、业务流程、风险控制管理规范。

5.开展财务管理授权的研究和设计。按照自上而下的原则，通过梳理、分析和调整，完善对总部相关部门、地区公司以及地区公司内部的财务授权，形成科学完善的公司财务管理责任体系。做到人事相宜、职能明确，明晰权限界面，解决管理职能交叉、缺失、薄弱及工作责任不清等问题，从而实现管理责权的“权责对等”。

(三)强化以人为本，以高素质人才推进实施内控管理

要保证内部控制作用的发挥，必须为其实施提供良好的内、外部支持环境，这就需要从制度制定层面和企业实际操作层面做好以下几方面工作：

制度层面上，首先要提高相关人员的道德修养和专业素质，是内部控制机制得以顺利运行的前提。其次是要倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，充分发挥其主动性、积极性与创造性。另外，还要充分发挥内部审计的作用，也可考虑引入外部监督力量(如注册会计师)对其进行监督评价，形成有效的监督合力，以保证内部会计控制制度的有效实施。

企业实际操作层面上，需要加强教育引导，提高执行能力。业务流程管理对广大干部员工而言是一项新的工作，必须加强教育培训和正面引导。要针对流程管理人才相对缺乏的实际，大力开展业务培训，采取“请进来”、“送出去”等多种方式，努力培养一支流程管理骨干队伍，为提高业务流程管理水平提供强有力的人才保障。要以提高流程管理执行能力为重点，广泛开展管理与操作岗位人员的培训，通过模拟演示、编制操作手册等多种形式，尽快使各级领导全面了解业务流程的执行要求，使管理与操作人员熟练掌握跨部门的流程运作方式，力争实现预期目标。要及时总结推广工作实践中形成的行之有效的新思路、新做法，以点带面，促进整体工作深入协调开展。要加强舆论引导，宣传实施业务流程管理的重要意义，提高全员认识，自觉推进业务流程管理工作的不断发展。

参考文献：

[1]赵如军.对我国石油企业加强内部控制的思考[J].知识经济,2011,8.

[2]汤丽梅.浅析我国石油企业内部控制的现状及解决对策[J].现代商业,2011,27.

[3]崔海轮.关于现代企业制度下石油企业财务内部控制的思考[J].中国总会计师,2011,8.

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将2009年1月～2010年12月我科收治的84例关节镜下前交叉韧带同种异体腱重建患者作为对照组，其中男56例，女28例，年龄20～52岁。将2011年1～2012年12月我科收治的96例关节镜下前交叉韧带同种异体腱重建患者作为观察组，其中男62例，女34例，年龄19～55岁。2组患者的年龄、性别及病情比较差异无统计学意义，具有可比性。

2.方法

两组手术方式相同，应用材料及固定方式均相同。对观察组患者从入院开始，根据《卫生部办公厅关于印发（20l0年“优质护理服务示范工程”活动方案）的通知》，按照卫生行政部门所推荐的实施原则和优质护理服务模式进行护理，同时医护配合。由专门护士作为责任护士来进行接待，介绍入院须知，给患者提供无缝隙的连续性的护理服务，解决患者急需解决的问题，拉近护患之间的距离。医护一体查房，医生向护士讲解每个患者的具体病情，个体化了解术中及术后的注意事项，积极预防并发症，使护士能及时发现患者出现的情况，并能及时采取措施。重视护理质量，并在每个患者出院时进行满意度测评，出院后1个月内进行电话随访1次，以了解患者的康复情况。对照组按骨科常规护理程序进行护理，按照传统的护理分工模式，接待入院患者，进行常规处置，包括采血、静脉输液、测体温、量血压、吸氧等，有紧急情况时给予抢救处理。制订护理计划，预防并发症，出院时做好健康指导。

3.统计学处理

使用SPSS 13.0统计软件对各项资料进行统计分析，计量资料以■±s表示，采用t检验，计数资料采用卡方检验，P

4.结果

观察组术后并发率为7.3%，对照组术后并发率为17.9%，2组比较差异有统计学意义，P

5.结论

在关节镜下前交叉韧带重建患者中应用有针对性的医护一体化护理模式可以有效提高护理质量，加速患者康复，减少并发症的发生率，减少患者的住院时间及住院费用，提高患者的满意度。

6.讨论

6.1医护一体化护理模式转变了护理理念，坚持“患者为中心”，同时还加强了病房管理，提高了病人对我们医护工作的满意度[2]。

6.2医护一体化护理模式的实施让更多患者能够及时地对我们的医护工作提出评价和建议，对改善医患关系起到了重要作用。

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关键词：燃气经营管理；政府主导；特许经营；价格联动

Key words: gas operation management; government-led; franchise; price linkage

中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0307-02

0 引言

胜利油田丰富的油气资源为东营市的发展做出了突出贡献，但随着大面积长时间的开采，其天然气的产量发生了很大变化，加之天然气主要为伴生气，受气温变化影响非常大，现在黄河三角洲开发列入了国家大战略，对天然气的需求量急剧增加，能否解决好这一能源问题已成为影响东营市事业发展的关键因素之一，现就东营市天然气运营管理存在的问题及对策探讨如下:

1 天然气运营管理现状及存在的问题

1.1 气源不足，供需矛盾十分突出 从市燃气热力管理办公室调研材料来看，我市天然气需求量约为260万方/日，其中居民生活用气60万方/日，工商业用气200万方/日；而当前胜利油田天然气产量，夏季为90万方/日，冬季为70万方/日。胜利油田供应能力仅为全市需求量的三分之一，天然气供需矛盾异常突出，只靠胜利油田挖潜已不可能从根本上解决用气问题，引进外来气源已十分必要。

1.2 设施不完善，缺乏统一规划 在燃气设施建设方面，政府、油田和企业分头建设，缺乏统一规划，存在管网布局不合理、设施不完善、发展不平衡和重复建设等问题，特别是中心城区，油田和地方各自建设，资源利用率低；在气源规划利用方面，分散供应，造成了资源流失、浪费严重。东营市没有大型的储气设施和调峰设备，胜利油田自产气，夏季时无处存放，冬季时无气可用。这些问题都需要由市政府主导进行科学规划，合理布局。

1.3 各自为政，市场秩序混乱 东营市现有大大小小的燃气公司38家，由于缺乏统一的管理及资源的调配和调度致使居民用气紧张、汽车加气难等问题无法得到有效解决，影响社会稳定。

2 针对我市天然气运营管理存在的问题提出如下对策及建议

随着经济社会的快速发展，特别是黄河三角洲高效生态经济区建设的快速实施，我市对天然气的需求量远远超过胜利油田天然气产量，即使引进中石化返供气（30万立方米/日）仍无法满足我市需求，天然气供需矛盾日益突出。要从根本上解决我市燃气市场存在的诸多问题，在充分发挥市场优化配置燃气资源作用的同时，必须整合政府资源，加强宏观调控和监管，对燃气资源实现统一调配和特许经营。省政府对城市燃气供应也有明确要求，即“政府要控制气源，加大对天然气调控力度，维护社会稳定，要做到‘四个统一’，即统一接气、统一分配、统一调度、统一管理，‘三个坚持’，即坚持多气源供应、坚持对下游市场实行统管、坚持政府控股”。从我市气源紧张、市场混乱的实际情况来看，统一接管气源、控制输配环节尤其重要。

同时，打破垄断，让气源生产、输配、供应等环节进行分离，实现合理竞争。

2.1 政府主导引进外来气源 气源引进方案：结合我市实际及天然气门站、主管网铺设方案，我市可利用气源主要来自中石油、中石化、中海油。可在不同气源管线进入东营市区域后建设配套门站，作为我市燃气主管网的节点。中心城区的次高压管网铺设，可考虑沿中心城区最外环铺设环形管网，四个节点接入环形管网，统一调配气源。

2.1.1 中石油气源。首先，考虑自泰-青-淮管线寿光段开口，自大王进入我市。在大王设门站接受中石油气源，既可就近解决大王工业用气，又可作为我市主管网节点，并入大管网统一调配。该气源主体为国外进口气，受境外气源限制，预计2-3年内供气量有限，随后会逐年增加，但价格偏高。由于其后续供应能力大，将是今后引进我市的主体气源。其次，可考虑沧州至淄博管线，可在滨州境内开口，自利津进入我市，在利津西部设门站，作为节点并入我市大管网，统一调配。该气源价格便宜，但供气量小，预计每日可提供天然气30万方。

2.1.2 中石化气源。东营至齐鲁石化天然气管线建设于1972年，虽在1993年分段改造过，但部分设备承载能力已严重下降，运行能力不足，占压管线现象严重，存在很大隐患。中石化返供气作为东营市的可用气源，按照“四个统一、三个坚持”的原则，可在广饶县南部中石化管线沿线建设天然气门站，接受中石化返供气，统一调配。

2.1.3 中海油气源。可在东营港中海油LNG卸气码头附近设置门站，接受来自海上的中石油液化天然气，气化调压以后并入我市大管网。该气源气量充足，供应能力较强，但价格偏高。

2.2 政府主导编制东营市高中压天然气管网规划、油地合资组建政府控股的管道输配公司，建设东营市高中压管网 胜利油田处于我市腹地，既可生产天然气，又可引进天然气。在气源方面具有明显优势。在燃气建设上同样具有优势，一是燃气市场相对集中的东城及东营经济开发区燃气主管网已建成；二是市政府设有燃气价格调节基金可用于主管网建设；三是编制燃气专项规划可决定燃气主管网的铺设路线。目前我市丞需引进外来气源。但中石化不允许胜利油田丢掉其总部所在地的天然气市场，市政府一旦引进中石油、中海油等气源，必将对其产生很大冲击和影响。市政府与胜利油田共同组建燃气输配公司，不仅可化解上述问题，而且可以起到优势互补的作用。

2.2.1 结合现有已成型管网，特别是胜利油田天然气主管网，市政府可委托相关部门编制东营市高中压天然气管网规划，确保以后建设的有序性。

2.2.2 成立政府主导的管道输配公司。成立政府主导的管道输配公司一是有利于机制创新。实施黄河三角洲开发总战略，迫切需要创新市政公用事业投资运作模式。通过成立政府主导的管道输配公司，在整合燃气市场的同时，搭建起政府市场化运作城市公用事业的平台，筹措更多资金，支持燃气基础设施建设。二是有利于调控资源。政府可利用掌握总气源、拥有主管网的优势，充分发挥好调控燃气市场的能力，保证天然气市场的有序竞争和规范管理，提高资源的利用效能。三是有利于统一规划的实施。管道输配公司成立后便于在全市范围内实施统一规划建设，确保燃气发展规划和管网布局的科学性、系统性，提高燃气设施的承载功能。逐步达到多气源并存、气量充足；环网式运行、不留死角，既能保证中心城区和各县区燃气行业的发展，又可推动燃气进乡镇的建设。四是有利于保障民生。由市政府主导，通过市场化运作，建立保障有力、关注民生、服务发展的新型燃气企业，并以此作为融资平台，加快促进全市燃气事业的健康发展，最大限度的确保供气安全，提高服务质量。

管道输配公司的建设，必须牢牢把握政府主导，考虑到油地的实际情况，可实施油地共同出资，东营市人民政府政府占51%，胜利油田占49%，符合规划的现有天然气高压管网及一级门站要全部纳入公司统一管理。

2.3 建设东营市高中压天然气管网 环绕东营市的高中压天然气管网既可作为东营市调压、调峰设备，又可统一调度分配气源，管道输配公司成立后，可根据东营市燃气专项规划和城市基础设施建设计划，利用管道输配公司市场经营所得利润及部分燃气价格调节基金，利用5-8年时间，为我市建设完善的供气管网，建立中石化、中石油和中海油三种气源、四个节点同时供气的气源保障体系、实现气源充足、价格合理、供气平稳的城市供气新格局，为黄河三角洲建设提供充足的天然气能源保障。

3 完善配套相应管理机制

3.1 实施特许经营。燃气主管部门可根据各燃气公司实力和市场需求，划分区域，实施特许经营，彻底解决无序和恶性竞争的问题。

3.2 实施燃气价格联动机制，价格主管部门在确定好各燃气公司首次销售价格后，燃气市场的运作可实行燃气价格联动机制，确保燃气市场公平、公正。

3.3 燃气管道规划、建设法规；管道占压、破坏处理等法规要迅速建立和完善，以确保新局面的良性发展。

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一、引言

随着中国经济的快速发展和全球经济的一体化，中国经济与世界经济的融合度日益增强，中国石化企业正在以完全独立的市场主体应对国际跨国公司和国内其他所有制企业的双重竞争和严峻挑战。要在激烈的市场竞争中赢得主动，不仅取决于企业的设备、技术、资金等生产因素，更取决于经营管理者的水平、员工的整体素质。知识经济时代，企业间的竞争归根结底是知识和人才的竞争，未来的企业谁拥有了高素质的人才，谁就会在激烈的竞争中取胜。面对当前形势，中石化集团领导明确提出加强“三支队伍”的建设，即加快培养造就出一批适应国际化经营和市场经济要求的经营管理人才；一批具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才；一批有丰富实践经验和一技之长的技能操作人才。目前，国有石化企业人才的获取，除了少量招聘以外，主要靠自身人才的培养，而员工培训是人才培养的重要途径。如何通过企业内部员工的有效培训，培养一支优秀的人才群体，造就一支高素质的员工队伍，从而提高企业的核心竞争力，是任何企业不容忽视的大问题，也是各企业目前亟待解决的问题。

二、目前企业员工培训存在的问题

近年来，石化企业职工培训工作围绕改革和发展需要，以全面提高员工整体素质为目标，广泛开展了多层次、多类别的职工培训，取得了一定成效，但由于长期受计划经济体制的影响，培训工作与新形势下新任务要求相比，还存在较大差距，主要表现在以下几方面。

第一，部分企业领导对职工培训工作的战略地位和基础作用认识不足，未将培训工作摆在应有位置，有些企业存在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象，导致员工培训缺乏统筹规划和长远考虑，培训目标、结构、规模和质量偏离企业需要，培训“一阵风”、走过场，培训理念相对滞后，培训效果不够好。

第二，培训需求模糊，培训针对性和实用性不强。一些企业对培训的管理比较粗放，培训需求调研工作，在制度上没有明确职责，使得这一工作没有真正挖掘到生产一线的培训需要，调研不明，则计划不准，计划不准，则直接影响到培训的效果。培训工作没有真正做到从企业需求，岗位需求和职工个人需求出发确定培训计划、设计开发课程，学用脱节的现象比较严重。

第三，在教学内容上理论知识偏多，教学方法较为单一，大多沿用普通教育的办法，没有形成一套比较成熟的适合成人教育的方式和方法，对员工的实践能力和创新能力重视和培养不够。

第四，缺乏科学的培训效果评估系统。现在有些职工培训，常常是从培训的量上着眼，以培训多少人次、举办多少班次作为评定工作业绩的主要依据，办班后，没有科学、规范的效果评估和跟踪考核机制，实际上并没有很好地与企业实际相结合，缺乏针对性和有效性。

第五，与培训相关的激励机制尚不完善，职工收入、待遇的相关政策尚未完全配套，给职工造成“学和不学一个样”、“学好学坏一个样”的错觉，极大地影响了职工参加培训的积极性。

三、改进企业员工培训的对策及建议

1、突破传统培训观念，建立全新的培训理念

企业开展员工培训，首要的一条就是转变培训观念。面对经济全球化下企业间的竞争日益激烈，企业必须树立起“职工培训是生产性投资”的观念，高度重视职工培训工作，把职工培训看作企业人力资源开发的主要途径。从国内外一些知名大企业、大公司的员工培训实践来看，有什么样的培训理念，就会有什么样的培训行为。日本松下公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，它阐明了人力资源开发的重要性，而人力资源的发展，企业培训首当其冲。美国通用电气公司自1995年起就创立了自己的企业大学；国内的海尔、小鸭集团等知名企业也都积极引进国外先进的培训管理理念，兴办企业大学，创建学习型组织。国内外各大企业、大公司的成功实践说明：企业开展职工培训不仅是必要的，而且是必须的，企业要培养高素质的人才群体，增强企业的持续竞争力，离不开企业培训。正如舒尔茨所讲的那样：“培训不仅是消费，而且是投资，不仅是消费性事业，更是生产性事业，培训是产生巨大经济效益的事业”。

2、加强领导，完善培训管理体制

企业各级领导必须认识到职工培训在企业现代化发展中的战略地位，切实把培训工作列入重要议事日程，着力把职工培训当作长期的系统工作来抓，要根据企业未来的发展需求制定长远的培训规划，没有长远规划，企业的培训工作就不可能有系统性和连续性。“一阵风”的培训使企业“头痛医头，脚痛医脚”，根本问题不解决，难以提高企业职工的整体素质，培训效果也不可能好。同时要加强对培训工作的领导，在组织机制上，在分管负责人的领导下，建立由生产经营部门―劳动人事部门―教育培训部门三结合的管理体制，建立起左右协调、上下联系的教育培训网络，这是保证职工培训工作正常运行的必备条件。

3、注重培训需求分析，有的放矢的做好职工培训工作

在培训实施前，应对企业培训需求与职工自身素质进行充分调研，在此基础上，采取全面分析与绩效差距分析等多种分析方法，对企业员工在知识、技能等方面进行系统分析，以确定是否需要培训以及培训的内容，使培训工作有的放矢，减少培训的盲目性。同时，在制度上明确职责，保证培训调研工作的顺利进行，例如，对生产装置每年的培训需求调研工作，建议充分发挥培训部门和各生产厂或车间各自的优势，生产厂或车间对自己单位的情况比较熟悉，易于开展培训调研，但专职培训员少；培训部门对培训组织实施的流程比较熟悉，但对现场情况不熟悉。结合这一实际情况，应由各生产厂或车间做培训调研，提出培训需求，由培训部门完成需求分析并组织实施，优势互补，各司其职，相互协作，完成培训任务。

4、改革教学内容和方法，采取多种形式的培训

以往的培训，往往是“以课堂教学为主，以书本知识为主，以教师传授为主”，这种传统培训模式，在新形势下与广大员工迫切的培训需求相比，就显得单一和不足，也满足不了企业快速发展对各类人才的需要。要改革教学内容、方法和教学形式，努力建立起“全方位、立体化、多层次”的培训新模式。

（1）改革教学内容，把重点放在加强教学内容的针对性和实用性上，突出岗位专业知识，突出操作技能。要结合企业实际，大力提倡使用以提高石化企业岗位技能水平为目的的“乡土教材”。鼓励教师开发出具有石化企业特色的模块教材、案例教材、多媒体课件等教材体系，做到形式多样、深入浅出，便于自学。

（2）改革教学方法，突破传统的单一呆板的课堂教学形式，结合成年人机械记忆能力弱、理解能力强、抽象能力强等特点，在传授理论知识的同时，增加“计算机仿真”培训、案例教学、专题讨论、岗位练兵、能手竞赛等辅助教学形式，在培训中注重引导和启发，注重理论联系实际，注重师生双方、学员之间的互动，使学员全身心参与，多方位体验，充分调动学员学习的主动性、积极性，激发他们独立思考和创新意识，切实提高培训质量和效益。从当前企业实际来看，定岗定员，职工离开工作岗位时间过长，既影响工作，又影响个人收入，因此，职工培训的主要形式必须是“短、平、快”。在培训形式上，应拓宽思路，采取灵活多样的培训形式：一是集中办班。对于管理人员和专业技术人员，可利用晚上和周末、节假日休息时间学习；对于操作工人，可在检修期间，组织他们集中轮训，也可组织富余转岗人员或新招收工人学习培训。二是业余培训。利用工作间隙，见缝插针，对三班制工人进行“轮班培训”。三是闭路电视讲座，在电教体系完备的企业内，利用闭路电视，每天在不同时间播放相同或不同课程讲座，既可弥补师资力量的不足，又可使三班制职工利用业余时间学习，还可以让不同层次，不同岗位职工有较大的选择余地。四是大力加强网络培训系统建设，把相关的培训课件、视频文件和培训习题放在网上，学员可以在家中学习，在网上开通交流平台，让学员与教师进行自由交流和探讨问题，突破时间和空间的束缚。五是现场培训。以生产现场为培训课堂，针对生产实际需要，突出生产技能训练，边干边学边练，提高工人的操作技能水平。

5、建立科学的培训评估机制，实行动态的效果评估

组织进行培训，必须开展效果评估，没有评估就无从知道效果的好坏，也无法做进一步的改进和提高。但培训效果评估不能光以考试的方式来进行，考试是一种有效的考核方法，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式。另外，学员对考试有针对性，有时使考试结果不能反映出实际情况。要准确地评价培训效果，就要建立科学的培训评估体系，对培训进行全过程的动态评估。可采取事前事后测试法、目标评价法、成本收益分析法等评估方法，比如培训结束后组织受训学员座谈交流、询问学习情况，设计问卷跟踪调查，专家访谈等，科学有效的评估是组织开展培训过程中的一个重要环节，对于提高和改善培训工作质量大有益处。

6、配套改革教育培训的激励机制

激励与约束机制是管理的手段，也是培训工作的契机，要打造良好的企业培训氛围，就应强化员工培训的激励约束机制， 推行经营管理人员岗位培训制度，实行“不培训不上岗，不培训不提拔”；建立与专业技术职务评聘挂钩的专业技术人员继续教育制度，把专业技术人员接受继续教育情况与考核成绩作为专业技术职务任职资格评审和聘任的必备条件；建立与职业技能鉴定相配套的技能人员培训管理制度，技能人员必须参加规定的理论知识、操作技能培训及职业技能鉴定。在企业内部形成“上岗靠竞争、待遇靠岗位、收入凭贡献”的局面，使广大职工感到“学和不学不一样”、“学好学坏不一样”。让职工学习、培训由被动变主动，从“要我学”到“我要学”，形成良好的学习氛围，从而优化劳动力资源配置，提高职工队伍素质及劳动生产力。

四、结束语

综上所述，应针对中石化企业职工培训工作中存在的主要问题，采取得力的措施，切实加强对培训工作的领导，建立全新的培训理念，引进先进的培训管理方法，开发具有石化特色的培训课程和教材体系，创新培训内容和教学方法，完善培训的激励机制。只有这样，石化企业的员工培训才能更好地满足中石化参与国际竞争的需要，才能使中石化企业不断提升核心竞争能力，从而在激烈的国际竞争和市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

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一、公司治理信息系统概念分析

公司治理信息是依据公司治理准则及相关制度向公司治理主体（股东、董事会、监事会、监管机构等信息使用者）提供的有关公司治理结构及运行状况的信息，如股权结构及其变动信息、董事会运行信息、管理层绩效信息、管理层激励与公司业绩关系等财务与非财务信息。公司治理信息系统评价是在已有公司治理评价研究的基础上，对公司治理信息系统的可靠性和公司治理信息的真实性、相关性、及时性进行的评价。

对公司治理信息系统概念的理解，包括对诸多相关概念的理解，比如信息、信息系统。Walt T. Kelmev（1970）指出：“信息以口头或书面的形式，在合适的时间向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及其环境的信息，以帮助他们进行决策。”基于计算机的信息系统在企业的经营管理过程中发挥着越来越大的作用，它已成为企业信息系统研究的核心。Gordon B.Davis（1985）认为，信息系统是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策的模型，以及数据库的人机系统。它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。Kenneth C. Laudon（1996）指出，信息系统是基于信息技术对环境提出组织和管理的解答，即一切利用信息技术去解决企业组织和管理方法的集合都是信息系统。互联网技术的发展使得支持信息系统的环境和技术发生了较大的变化，信息系统在目标、功能、内涵方面也都相应地有了很大的变化，DSS、ES等新的应用系统相继出现，人们对信息系统的认识也得到进一步的拓展。

1999年，MIT斯隆管理学院的J.W.Ross和J.F.Rockart指出，现代企业的信息系统已经不再是一个简单的人机系统，它至少包括了5个基本元素：企业战略、信息系统战略规划、IT基础设施、信息系统应用系统、企业业务流程。这个定义大大拓宽了信息系统涵盖的范畴，除了传统信息系统概念所包含的IT基础设施、信息系统应用系统外，企业战略、业务流程和信息系统战略规划也被纳入信息系统的范畴，而IT的应用者在这个定义中并没有被特别强调，这些说明人们已经开始认识到除了企业员工外，还有其他因素会影响企业信息系统价值的实现。事实上，在企业信息化之前，企业战略、业务流程早已存在，它们作为企业系统的关键子系统对于企业的发展起着至关重要的作用。信息系统也应该是企业系统中的一个子系统，它与企业战略、业务流程处于同一层次，虽然它们对企业系统的作用方式不尽相同，但是它们有着相同的目标，那就是提高企业的竞争力和盈利能力。公司治理信息系统即从公司治理视角出发，将公司治理理论与信息系统技术相结合，如图1所示。

二、公司治理信息系统与IT治理

公司治理信息系统的研究文献较少，目前主要体现在IT（信息技术）治理方面。IT治理诞生于20世纪90年代（Lohetal，1992；Hendersonetal，1993），回顾当前国内外相关研究文献，明确提出IT治理的学者和机构有很多（比如Sambamurthyetal，2000；Korac-Kakabadseetal，2001；Hoffman，2003；Weill，2004；Brownetal，2005；VanGrembergen，2005；ITGI，2007等）。分析相关文献，麻省理工学院CISR中心的Weill和Ross教授认为，IT治理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确决策权归属和责任担当的框架，持类似观点的还有Peterson（2004）、Segars（1999）等。这类研究认为部署IT决策权是IT治理的重点内容，Weill强调IT治理旨在解决IT决策权力的分布问题。

全球IT治理研究中心（ITGI）则认为IT治理是董事会和执行层的责任，通过领导、组织和过程来保证IT实现和推动企业战略目标。价值、风险与控制是IT治理的核心。持类似观点的还有Hoffman和Van Grembergen等。这类研究强调IT治理中的控制因素，尤以ITGI和国际信息系统审计与控制协会（ISACA）的研究最有代表性，他们的COBIT（信息及相关技术控制）框架模型伴随着信息系统审计业务的不断推广，目前在业界得到了广泛的应用。IT治理是为鼓励IT应用的期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。目前国内外对这一概念的理解还缺乏统一的认识，但其对企业发展的重要性却是公认的。

管理会计和审计等方面的学者和专业人士以公司治理、内部控制、财务报告等学科作为研究基础。许多专业组织开发了IT治理框架和标准以促进透明有效的治理，例如COBIT、ITIL/ISO20000、ISO9000、COSO ERM、Val IT等。在这些通用标准中，对信息和流程的控制是IT治理实施的主要手段和活动，因此称之为IT治理的控制流派。就研究方法而言，控制流派主要采用规范研究方法，强调已经设计好的IT治理框架，倡导企业“应该”如何实施IT治理，因此又称为规范流派。

信息系统方面的学者和业界人士以信息系统战略规划、管理信息系统等学科作为研究基础。关注的核心问题是IT决策权如何在企业组织结构和业务流程中进行分配。他们认为有效的治理需要解决三个问题：（1）需要制定哪些决策；（2）应该由谁来作出这些决策；（3）如何制定并监控这些决策。在关键问题的研究中，决策是关注的中心点，因此可称之为IT治理的决策流派。就研究方法而言，决策流派主要以当代组织进行IT治理的管理实践为研究对象，通过案例研究、跨案例分析、大样本统计分析等实证研究方法，因此又称之为实证流派。

李维安等（2005）认为，对IT治理及其相关概念的理解是制约IT治理问题研究的主要障碍。信息技术在经济发展中所体现的多重角色以及对未来经济发展所发挥作用的不可预见性使得IT治理问题更加复杂。饶艳超（2005）参考COBIT给出IT治理的基本框架，提出建立企业目标和IT 之间的联系，实施IT治理，提高IT治理水平。王洪伟、丁佼佼、刘勰、James N.K.Liu（2009）应用CISR的IT治理框架，对中国企业的IT治理状况进行调查，研究显示：一流绩效的企业都有着精心设计的治理机制；IT治理绩效呈钟形的正态分布；注重利润率的一流绩效企业常采用集权的IT治理模式；注重增长率的一流绩效企业常采用分权的IT治理模式；注重资产利用率的一流绩效企业常采用集权与分权混合的IT治理模式。在中国企业信息化的进程中，IT治理的重要性正日益凸显，相关研究逐步受到重视。

公司治理为体现公平而进行制度安排，进而达到科学决策，是为了保持利益相关者利益均衡，实现企业战略目标（李维安，2005）。相对于IT治理，公司治理信息系统更加重视制度建设，在所有权和经营权分离的情况下，建立一套有效的公司治理信息系统来协调所有者与经营者之间的权利与义务关系，通过一系列制度的建立，来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，从而保证公司决策的科学化，信息技术作为企业的重要资源需要治理，并且可以应用公司治理的基本理论和基本原则去加以分析，使信息技术系统成为公司治理的一部分。信息技术的应用使得公司治理的领域更加广泛，涉及公司运行的各个方面，能否充分发挥信息技术系统的优势已经成为公司治理的关键，因此进一步完善公司治理就成为信息技术的新使命。从公司治理的视角融入信息系统的理念，提高公司治理信息质量水平，从而提高公司绩效。

三、公司治理信息系统与信息披露

随着信息技术的深入应用，信息系统成为了管理层编制财务报告和披露相关信息的工具，基于权力制约和岗位分工的内部控制发展成为以信息流为基础的IT内部控制（章铁生，2007）。信息披露是企业向外界传递企业经营、未来发展前景等信息的有效渠道，信息供应链中不能缺少这个环节，公司治理的有效决策离不开充分的信息披露，有效的信息披露有助于形成良好的公司治理结构。公司治理信息的真实、相关、及时将有效提升会计信息披露质量。例如，有效的股权结构实现了所有者与经营者之间的权力制衡与分配，影响公司管理层的信息披露行为，因此也杜绝了内部人控制会计信息恶意虚假披露的行为。董事会是公司治理改革的核心环节，它作为企业内部的重要机构，主要履行两大职能，一是参与公司的战略决策，二是承担受托责任，监督经理层人员。因此，董事会治理的好坏与否对于企业的经营业绩有重要的影响，一方面从长远的角度看影响企业的战略绩效，另一方面则通过影响经理层的行为进而影响企业的日常经营活动。因此，强化董事会的功能能够有效保证会计信息披露的质量。经理层的激励与约束机制是一种制度安排，通过该种制度安排能够使得经理层的利益与股东的利益协调一致，有效地防止经理层人员由于其利益目标与股东利益目标的冲突而侵害其他利益相关方的权益的行为，因此也就防止了经理层操纵披露信息，从而有效地保护了投资者的利益。

随着信息技术的高速发展，借助信息技术实现信息资源的高度共享，将信息技术运用于公司治理，能够有效提高公司治理信息的及时性。构建公司治理信息系统，公司就能够及时地将公司治理信息向公司治理主体披露，提高信息披露的及时性和相关性，人们以较低的成本就能及时收集到所需的信息，从而能够依据披露信息及时有效地进行经济决策。

四、公司治理信息系统与会计信息系统

我国学者对会计信息系统的定义：指由特定的人员、数据处理工具和数据处理流程组成的有机整体，其目的是加工和利用会计信息对经济活动进行控制，满足经营管理的需要（付得一，2002）。会计是一个确认、计量、处理、传递财务信息的信息系统。会计信息系统与公司治理信息系统既相互区别又紧密联系，二者均是企业管理系统的一部分，与公司治理结构是紧密相关的。会计信息系统将治理者与管理者联系起来，公司治理信息系统的良好运转离不开会计信息系统的支撑；会计信息系统作用的发挥也同样离不开企业健全的内部控制体系以及良好的公司治理结构。

在一个有着良好治理结构的企业中，会计信息系统必须运作良好，才能为企业内部、外部信息使用者提供可靠、及时、相关的公司治理信息。会计职责的履行和作用的发挥离不开公司治理结构，科学完善的公司治理体系将保证会计信息系统的良好运行。会计信息系统的运行接受董事会和管理层的领导，不仅为外部利益相关人提供必要的财务信息，还对企业内部经营管理进行监督，同时为管理者决策提供有效的信息支持。只有将会计信息置于公司整体治理系统中加以考虑，才能理解会计信息系统在企业经营运行中的地位和作用。为此，要提高会计信息质量，完善我国公司治理结构，可以构建公司治理信息系统评价模型，来提高公司治理信息的可靠性、相关性、及时性，从而更好地为决策者服务。公司治理信息系统同IT治理、信息披露以及会计信息系统的关系如图2所示。

五、中石化公司治理信息系统研究

（一）中石化公司治理

1.中石化的内部治理结构（见图3）

中国石化成立了股东大会、董事会和监事会，引进了独立董事制度。股东大会在公司治理中的重要作用表现在其对董事会的制衡和授权上，中国石化股东大会将其决定投资计划、资产处置、对外担保的权力明确并有限授予董事会。中国石化董事会由15名成员组成，包括5名独立董事。公司董事由全体董事会成员过半数投票选举产生和罢免。董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。中国石化的许多董事既是董事会成员，又是高层管理人员，董事长由国家委任。从资本市场的表现来看，中国石化的董事会发挥的作用基本上得到了投资者的认可。中国石化监事会由9名监事组成，包括5名股东代表和4名职工代表。监事会对股东大会负责，对公司财务以及公司董事、高管履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。

2.中石化公司治理发展

建立健全的信息技术体系，使董事会、监事会、管理层的工作以及公司的经营活动更加有效率、更加顺利地进行，建立一套完整的公司治理信息系统有助于公司内部控制、IT治理以及公司治理质量的提高，因此，建议中石化将目前建立的生产运营方面的信息技术体系进一步延伸扩大到公司治理层面，有效地对公司进行管理和控制。

（二）中石化信息系统研究

自2000年起，中石化成立信息标准化项目组，高度重视IT治理工作，加快信息化建设，逐渐形成了具有中石化特色的信息化体系，确立了指导思想、基本框架，建立了较完整的信息化管理体系。

1.企业战略

中石化在信息化建设方面，坚持“三结合”的理念，即信息化要与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合。中石化坚持“三结合”的理念，支撑企业按照信息化进行治理，改变了企业经营管理模式、公司治理情况，有效促进了生产经营的顺利进行。

另外，中石化坚持“六统一”的原则，即统一计划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设和统一管理，体现了中石化IT治理的基本框架，保证了集团企业从全局角度优化配置资源信息，建设全局性、集成性、有效性的信息系统。

2.战略规划

中石化在信息化领导小组的统一领导下，按照“归口管理，分工负责”的原则，建立了总部、企业两个层面的信息标准化管理体系（详见图4）。

3.信息系统应用

（1）中石化ERP系统

从2001年8月起，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动，选用德国SAP公司的软件作为中国石化ERP建设统一平台，实施6个功能模块：财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。

（2）生产营运指挥系统

2008年，总部为集团管控和集中指挥服务的信息系统建设应用效果开始显现。中石化生产营运调度指挥系统在总部新办公大楼的20层投入使用，从原油运输、存储到送达炼厂，从炼油的生产过程到成品油油库储罐的液位，都能够通过图形化的显示实时监控。集中管控的实时信息让总部能够在第一时间掌握动态信息，作出高效决策，实施调度指挥。

生产营运调度指挥平台在2009年的深化应用也取得突破性成果，在统一技术平台、统一数据库、统一信息源的基础上，实现了总部与各企业主要生产信息系统的纵向集成。在中石化总部的生产经营调度中心，20多米长的大屏幕上实时显示着中石化产业链上中下游各大板块的生产、营运情况。生产营运调度指挥平台不仅可以实现实时的生产营运指挥，其高层次应用还可以实现全集团的油气资源配置优化和上中下游的产供销资源的集中管理与优化。

（3）供应链管理系统

应用供应链技术在原油采购与配置、炼化企业计划排产、炼油加工方案以及成品油物流优化等方面得到广泛应用，降本增效取得明显成效。从2001年起，相继建立了总部集成优化模型、炼厂单厂和多周期企业模型、炼化一体化企业模型、原油现货选购优化模型等，优化了资源利用，成功实施了成品油一次、二次物流配送优化和甬沪宁原油管输配送管理信息系统，初步建成了中国石化供应链优化系统的基础框架，取得了良好的应用效果。

（4）资金集中管理系统

股份公司以ERP系统和银企直联系统为支撑，实现了资金的统一化管理，将资金集中到总部综合调剂使用，降低了公司资金存量，提高了资金的使用效率和效益。仅每天上收企业沉淀资金集中还贷一项，每年就可节约财务费用5亿元以上。目前资金集中系统正在从股份公司延伸到整个集团。

（5）电子商务系统

为适应世界日益发展的网络经济的要求，中国石化及时作出了建设和应用电子商务系统的决策。2000年8月，由物资采购和化工产品销售两部分组成的中国石化电子商务网站（.cn）正式开通运行。

物资采购电子商务的基本功能包括采购管理、供应商管理、报表管理、信息、综合查询、绩效分析等，实现了新物资供应体制下的直接集中采购、组织集中采购和企业自采的业务模式。石化产品销售电子商务的基本功能包括在线交易、客户服务、统计分析、信息等。

自2000年8月中国石化两个电子商务系统正式投运以来，运行状况稳定，上网交易额逐年攀升，实现网上信息、商情交流和业务洽谈，开展有关询报价、网上招竞标等，极大地改变了沿袭多年的传统购销模式，规范了业务运作行为，最大限度地减少和杜绝了“暗箱操作”，堵塞漏洞，加快了信息传递速度，提高了信息共享程度，从而有效地降低了成本，大幅度提高了经济效益和工作效率。截至2005年6月，中国石化物资采购网上成交额累计1 359亿元，节约采购金额45亿元，其中2005年上半年网上采购额391亿元，节约采购金额12.64亿元；石化产品销售网上累计销售量1 078万吨，销售额755亿元，其中2005年上半年网上销售量46万吨，成交金额47.9亿元。

（6）加油卡系统

中石化已建成加油卡联网加油站1.7万余座，发卡网点5 000多个，累计发卡2 800多万张。持卡消费已占零售总量的33%，建立了加油卡密钥体系和严密的安全认证机制。

六、结束语

目前关于公司治理信息系统评价的研究较少，有必要开展本课题的研究，对公司治理信息系统及其评价进行理论分析、案例研究、实证研究和模拟研究等，这一系列的研究既有重要的理论价值，也有极其重要的应用价值。通过构建公司治理信息系统评价模型，提高公司治理信息系统的可靠性、相关性、及时性评价。公司治理信息系统的可靠性、相关性、及时性对公司治理绩效起着非常重要的作用。公司治理信息系统的建立与实施分析，保证用户信息不受错误或偏向的影响，能够真实地反映信息质量；保证供应者提供的信息与其使用者使用信息所作的决策保持客观关系；降低信息不对称现象及减少逆向选择成本，促使信息在资本市场的快速反应。最终，推进公司治理信息质量水平的提高。

【参考文献】

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中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建设世界一流能源化工公司的总体目标和要求，中石化提出“经营一元钱，节约一分钱”的管理理念。江汉油田部分单位，主营的产品和劳务不是“皇帝的女儿不愁嫁”。按照中石化确定的目标和推行的理念，江汉油田部分单位优化调整产品劳务结构、价格策略、销售渠道，按照“以销定产，以产定供、以产促销”的原则，深化精细管理出效益，以单位效益最大化，做好创效优化工作，越来越显得非常重要。

一、深化“经营一元钱，节约一分钱”的精髓，是将优化经营、强化管理、降本增效等措施模式化、具体化、科学化

深刻领会“经营一元钱，节约一分钱”的理念，将“开源增效、降本减费”落实到具体工作中，通过深化经营管理，确立营销创效措施，在科学分析经营管理关键控制点的基础上，把握营销管理的核心，实现降本增效措施模式化、具体化、科学化，形成长效创效管理模式，将“经营一元钱，节约一分钱”理念贯穿营销管理全过程，体现市场经营意识，提升营销理念和水平，以单位利益最大化为目标，从卖产品到卖服务转变，提高单位总体市场形象。

二、把握营销管理各关键环节，在产品、渠道、市场、价格等方面，构建创效基本框架，体现营销管理的策略和效益

结合营销管理的基本原理和理论要素，深入分析营销产品、价格、渠道、促销关键控制点，结合单位营销系统实际，研究制定科学可行的挖潜增效措施。明确项目实施节点，落实责任部门，实现制定科学、责任明晰、过程受控、循环促进的目标，并全过程按照公司效益及价值最大化，推进营销系统创效管理。

三、强化产品营销创效措施管理，在措施制定、过程控制、成果激励等方面，全过程优化管理，形成长效经验管理模式

为确保项目全过程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激励体系，为各创效项目稳步开展提供制度保障。项目制定阶段，按照营销管理关键控制点，组织相关责任部门，通过全面细致分析，把握效益控制点和利润流失点，群策群力，发挥整体优势，研究制定创效项目，并落实责任部门和责任人，确保创效控制责任清晰。

四、结合市场营销组合要素的基本特点，细化营销策略，结合实际研究制定降本减费、挖潜增效措施

（一）针对产品要素实施创效策略

一是推进高附加值新产品销售。按照单位产品结构特点，加大高附加值新产品销售推广力度，争取利润最大化。结合新产品市场定位，考察新产品的各种特征属性，制定出针对产品新颖性的市场策略，向目标市场用户传递新产品的信息，激发购买动机，进而产生购买行为，实现产品创新利润；二是调整和优化效益产品结构。优化产品结构，实现经济效益最大化，加强与区域销售公司及相关部门沟通和协调，产品结构安排紧贴市场；三是按照价值链结构细化市场及产品。结合产品用途、质量差异以及企业自身储运设施和服务情况，在综合考虑产品价值以及价格比率高低的基础上，实现市场的有效细分

（二）针对价格要素实施创效策略

一是紧贴市场行情，实施量价配售；发挥经营销售“雷达”预警作用，深入分析市场行情走势，把握市场机遇，控制销售节奏，产品卖出当季最好价；二是加大自销产品对标比价。针对产品价格，确定比价目标，充分拓展产品链宽、使产品多样化，参照部门比价考核指标及市场相关产品售价，提高产品市场盈利能力；三是提升新产品价格梯度。针对新产品价格的确定，在测算产品价格梯度的基础上，分析产品特性，结合市场销售实际，确定新产品销售价格高于单位价格梯度以上目标，提升新产品利润空间。

（三）对于营销策略要素创效措施

制定营销策略，调整销售政策。根据产品特征及市场形势，加强对营销策略的研究。通过分析进一步优惠销售产品政策，严格把控数量和单价。在承兑汇票收取方面适当收紧承兑汇票比例，严格控制在单位要求比例范围。

五、分析单位营销体系特点，把握营销管理各关键环节，构建畅通的市场信息渠道，实施有效过程管理，确保各项创效实施处于受控状态

（一）“雷达”预警体系的构建和有效运作

一是构建经营销售“雷达”体系。将产品销售与营销管理的市场信息分析、价格研判以及产品销售跟踪等功能进行整合，构建并完善经营销售的“雷达”体系，该体系拟分“预警”和“监控”两大模块，实现销售全覆盖；二是密切产销衔接，合理调整销售计划。对严峻的市场形势，加强市场研判、生产计划及产品销售的衔接与协调，加大各业务线条的沟通，确保信息沟通顺畅及时，加快市场反应决策速度，努力争取效益。

（二）加强客户关系管理，提高产品售后服务水平

一是加强客户管理，争创品牌效益。要始终坚持“诚信规范，合作共赢”的经营理念，结合“创先争优”活动，以一体化贯标为契机，加强客户关系管理和销售技术服务，及时跟踪客户产品使用情况，对客户意见和建议，逐项进行研究分析；二是优化客户结构，提高直销比例。坚持实施差异产品信用销售，对信用用户在合同签订基础上做好保障措施落实工作，坚持以质押等方式实行信用保障，确保不出现新的坏账，规避经营风险；三是提高销售服务，建立长效机制。按照一体化体系管理要求，进一步规范销售服务管理，加强产品售前、售中、售后服务工作。

（三）加强应收帐款风险控制，强化合同管理

一是应收账款分类控制，确保资金安全。针对应收账款的管理，结合不同种类产品销售方式，不同性质用户特征，采用区别对待、分类控制的办法二是规范合同管理，规避经营风险。按照合同管理原则，规范自主销售产品合同标准文本及销售合同文本描述

六、构建创效考核评价体系，制定考核标准和程序，明晰责任部门及责任人，加强成果激励导向，形成循环激励机制，确保创效措施取得实效

（一）构建考评体系及标准

为确保创效措施按照计划目标稳步实施，按照项目控制要求，研究构建有效的考核评价体系和规范流程，保证各项目实施过程受控。

（二）定期组织实施成效考评

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连锁经营作为当前诸多国际化零售企业最主要的经营方式和管理组织形式，其根本性的实质就是将企业的组织经营理念进一步延伸到商品流通流域，从而对零售业务实施标准化、专业化以及信息化的管理，以降低相对应的商品流通成本、实现规模化经营效益的目的。将连锁经营模式引申到城市成品油销售中来，并做进一步完善，正是本文探讨的初衷。

一、目前我国城市加油站经营管理中存在的主要问题分析

（一）城市加油站经营管理水平较低

受传统经济体制的影响，再加上国内石油经营体制改革的时间还比较短暂，致使当前我国成品油销售已经远远落后于其他零售业，基本上并没有实现规模化的经营。仅以中石油、中石化两大集团销售企业分布在各地的加油站来看，普遍存在着组织化程度不高、管理水平较低以及内部管理不规范、流通费用较高等等问题。此外，由于竞争意识以及相关机制的缺乏，加油站普遍还存在着服务意识欠缺以及职工素质水平偏低的问题。

（二）国内城市加油站零售的业态落后

加油站是一种较为适宜连锁经营的零售行业，在国外其也是较早实行连锁经营的行业之一。加油站实施连锁经营的优势主要有以下几点：从商品定位上来看，加油站经营商品单一，消费差异较小，并且市场目标定位较为明确；可以将早期现成的油库改造成配送中心，既便宜、又节省成本；已经建立起的零售网点，具有较为明显的行业优势。

尽管，目前国内加油站实施连锁经营具备一定的优势，但是要将城市里这些较为分散的、低水平经营的加油站改造成具有现代化管理体系的连锁企业还存在诸多的困难，毕竟这是对原有体制的一次根本性变革，其间所涉及到的主体和经济事项众多，甚至还会给某些部门和个人的利益造成损失，所以说这需要我们制定较为科学、合理、切实可行的方案。

二、城市连锁加油站经营管理模式实施的对策与建议

（一）设置合理的组织机构

城市加油站想要实现连锁经营必须设置合理的组织机构，毕竟连锁机构采取的统一配送、统一标识以及统一服务规范、统一广告宣传、统一定价和结算都需要一个运转高效，指挥灵活的中心和组织架构。

城市或者是区域内的连锁总部可以选择区域中心城市或者城市中心地带建立，以下再设置配送部门、零售运营部门、财会部门等下级部门，主要负责采购、储运、配送以及零售、资金管理等具体事项。

（二）建立合理化配送体系

连锁经营是商品零售环节的组织化经营，因此商品配送在这一体系中占据着非常重要的地位，也可以说其关乎着连锁经营成本的高低以及整个体系能否正常运营。建立合理化配送体系的具体措施有以下几项：

（1）建立起以经济区域划分为基础的配送网络体系。传统的区域划分多是按照省、市、县的行政体制来实施的，在市场经济迅猛发展的今天，这种划分方式并不能与市场目标细分化相吻合。按照区域内的消费能力、消费结构以及成品油的流动方向来划分将会更加有利于区域内资源的合理配置和连锁经营体系经营目标的良好实现。

（2）结合新的配送网络，改变传统的运输方式。从整体行业状况来看，目前我国炼油行业的加工能力是富裕的，实施城市连锁经营之后，按照新的配送网络体系，调整原来的油库隶属关系，按照成品油的流向重新规划运输线路，从而制定出成品油调运的最佳方案，不仅能够大大降低成本，同时还能化繁为简，使整个运输结构更加合理。

（3）采用现代化的计算机管理技术。将计算机管理技术纳入到连锁经营模式中来，是诸多行业连锁经营早已付诸实施的一项举措了。加油站连锁经营采用计算机管理技术，从而更好的实现信息上的共享，这对于资源的调配以及市场经营动向的调整都是极为有利的，关于这点我们可以借鉴其它连锁经营企业的成功经验，以建立起更适合加油站连锁经营的网络体系。

（三）组建合理的经营网络

城市加油站连锁经营应当采取横向一体化的发展战略，将销售企业的加油站、集团内部其他部门的加油站组建成直营连锁经营体系，与此同时，将社会上经营良好的加油站以特许经营的方式，组建成特许连锁经营体系。最终，再将直营与特许两种连锁体系组建成区域连锁体系，这样区域的连锁经营总部就成为了集批发、配送以及零售为一体的连锁经营机构。

三、结语

总的来说，城市加油站连锁经营还是一项较为复杂、系统性较强的管理工程，想要很好的实现这一经营管理模式，还需要相关部门、行业内的龙头企业以及社会经营者的共同努力。当然，在市场经济对社会影响越来越大的背景下，连锁经营的良好经济效益也是推动它不断发展的又一动力，在此，我们希望有更多的专业人士参与到这一课题的探讨中来，为石油能源的现代化、科学化发展而共同努力。

参考文献：

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一、简述油田现场管理内容

实际上，现场管理就是根据油田情况采取一套适合的管理制度与工艺流程作为理论指导，针对油田现场的多种要素进行优化配置的活动，通过以上有效的管理方式协调并控制生产过程以达到高效低耗且优质的目的。企业若要生产出高质量的产品，须做到以下三点：

（一）协调好现场对生产具有影响的因素并确保现场技术人员、生产设备与物资随时处于最佳运行状态。

（二）努力做到标准化的作业。岗位人员应严格按照岗位的工作要求、操作流程与技术标准进行作业。

（三）尽可能地建立一个安全文明、高效低耗的现场作业环境，提高企业对现场管理的能力。

二、油田现场管理存在的弊端

油田现场管理水平会直接影响了整体工作水平。虽说现场管理是一种极为有效的管理方法，但其所存在的弊端也是不可忽视的。

（一）工种缺失，专员分配不均

对于每一个油田企业来说，无论任何一种工种的缺失都会对油田的生产以及企业的经营管理产生极大的影响。因此，企业应根据油田的每一步工艺流程，按照流程中所需的各种工种安排适合的专员负责，使得人才齐全化，减少企业的内部损耗，在保证专员的能力得到充分发挥的同时还可以保证企业自身的可持续发展[1]。

（二）管理效率过低

作为油田企业，其生产现场也正是直接产生效益的场所，但也是问题出现的源头。因此，对生产现场的管理会直接反映出油田企业的经营状况。虽然现在很多油田企业都意识到了生产现场管理的重要性，然而仍有些企业在现场管理上存在效率过低的情况，例如无法准时交货；生产现场易发生火灾；对产品无法保质保量；积压大量库存；生产成本高等问题。这些问题直接映射出的一个关键所在就是油田企业的现场管理效率低。

三、简述油田现场标准化管理

为了能够促进油田的标准化管理，企业应从多方面进行改革。笔者以中石化油的标准体系作为例子阐述油田现场的标准化管理[2]。

（一）标准体系

中石化油田的标准体系主要是由技术、管理、技术人员等多方面构成。其体系模式主要以国家、行业与企业三大标准为主。其中专业标准体系共十五个，收录了四千余条标准。正是在这三大标准体系相互协调、联系，相互制约的条件下组成了一个标准、完整的油田体系。它不仅满足了正常生产工作中的需要，更是规范了油田的标准化工作模式，使得现场管理效率大大得到了提高。

（二）管理制度贯彻落实

胜利油田的管理工作之所以能够有序地开展，除了有一套适合的标准体系外，更是由于其管理层将标准制度贯彻落实到位。其各类的标准配备严格、统一按照管理局的要求来进行。目前，胜利油田的采油厂还制定了相关的监督细则，要求下级在健全各级的管理标准体系的前提下贯彻落实到位。如列出相关岗位所需执行的明细表，岗位人员需严格按照明细表确认自己的工作岗位，使得基层工作人员能够在工作中培养、树立起标准化操作的习惯，使得工作质量得到标准要求；同时，油田中所需的生产设备与材料也必须按照标准进行规范管理与保养，避免设备中的安全隐含问题。

（三）基层整体专业素养

中石化油田为了更好地落实“三基”，相应地制定了一系列措施以确保活动的顺利开展。目前，在中石化企业内，各基层队不仅拥有标准化管理人员（标准化管理人员指的是该管理员不仅具有一定的基础知识并且熟悉本基层队的各种工作技术标准与管理标准，且有着良好的管理能力），且每个基层队的广大职工干部都有着强烈的标准化意识，他们在生产活动中能够自觉地以安全、高效生产为目标，按照标准化规程进行生产操作，保证了油田的生产质量。

四、推现场管理的措施

标准化的管理能够更为有效地促进油田现场的管理质量。针对目前许多油田企业的现场管理问题，笔者主要以如何更好地提高油田现场的标准化管理提出一些的自己的建议。

（一）加强技术人员专业技能

目前许多油田企业虽然都按照相关标准配备了基层队伍以及标准化的专业人员。但在实践方面，基层的管理人员在理论上仍旧有些欠缺。所以油田企业可根据不同员工情况，为工作人员建立标准化的培训措施，进一步完善企业对员工的培训制度，加大培训的力度，从而促进管理人员的管理水平与技术水平等的综合提高[3]。

（二）贯彻落实标准化管理要求

管理原理认为，每一个管理系统都应该是分等级的，且等级的划分应以内在规定性为主。依据该原理，企业应该根据自身的特点相应制定出每一层次的管理体系，使之能够配套组成完善的运行模式，最后将其贯彻落实到位。在开展标准化生产活动中过程中，相关的管理人员应该多参与到现场作业中，只有深入到基层的作业环境中，管理人员才会发现标准化工作中尚存在的弊端，从而制定出合理的解决方案。同样的，基层工作人员也应该严格按照上级的要求实施标准化工作。在贯彻落实标准化管理的过程中，只有油田企业的管理部门以及基层都亲身参与并大力配合企业的管理工作，才能够确保每一个工作环节都落实到位。只有自下而上的规范管理工作，才能够真正地提高现场管理的质量。

五、结束语

油田的现场管理质量水平直接决定了企业的经济收益高低。虽说油田企业的标准化管理并非一项一朝一夕就能够完成的简单工程，但是，只要企业管理层能够严格按照所制定的标准化规程来进行管理工作，让基层的员工能够在日常作业中自觉地培养标准化操作的习惯，不断强化广大员工的标准化意识，确保相关工作落实到位，就一定能够真正提高企业自身在油田现场的管理水平，从而提高本企业的经济收益。

参考文献

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中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）08-073-02

一、前言

投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。

投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。

二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。

公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。

经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。

生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。

2.投资管理机制特点。

（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。

（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(Capital Approval Committee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。

（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。

（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。

（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。

三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司―专业分公司―地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。

2.投资管理机制的特点。

（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。

中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。

（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。

中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。

（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。

在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。

（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。

中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。

3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。

从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。

但是，从整体运行效果和对比情况来看，国内大石油公司的投资管理机制还需要进一步完善，借鉴国外先进经验，健全项目规划论证机制、绩效考核机制和监督机制，并更好地调动总部、事业部与企业投资管理的积极性与创造性。尤其要注重研究、调动投资活力，充分发挥投资对石油化工发展的推动作用，调动各级投资管理者的积极性和创新性，调动广大石油化工职工对投资活动、投资监督、投资回报的热情。

投资决策成败是企业兴衰的根本因素之一，今天的投资就是明天的经营成本，企业讲效益就必须从投资这个源头入手。建议国内大石油公司将投资管理模式研究作为投资管理始终不渝的重大课题。通过国内外投资管理模式的研究，形成一系列管理思想和实施方案成果，有助于科学决策、区别对待、分类指导、扎实推进，对进一步提高投资管理水平、开创投资管理新局面具有重要的现实意义。

参考文献：

篇12

当前在我国企业的日常审计工作中，往往从管理层到内部审计部门都认为内部审计就是单纯地行使监督职能，就是审查企业内部的违规、违纪和作弊行为，甚至有人认为内部审计的职能与纪检监察的职能类似，内部审计部门应与纪检监察等机构合署办公，这种对内部审计的片面理解，造成了其服务职能的缺失。随着市场经济的不断完善，国家对国有大型企业监管力度的加强，相关的法律、法规、政策、制度日益健全，企业在市场竞争加剧和监管力度加大的双重压力下，传统以“查错防弊”为主的财务领域的内部审计，已经远不能满足经营管理的需要，这从客观上要求内部审计内容必须有所创新，要突出内部审计的服务特色，从管理当局的角度思考审计的适用性和价值。

一、内部审计服务职能的涵义

内部审计应为企业领导决策和宏观管理服务。内部审计应关注企业经营管理活动的热点、焦点问题，从具体、微观的角度查找问题，从全局、战略的角度分析问题，从而更好地为领导决策服务。内部审计是通过对企业进行常规或专项审计工作来实现其职能的。企业年度审计计划和具体审计项目的开展，都应该以服务于公司管理和发展大局为出发点和立足点。审计人员应通过检查资金、资产、经营业务和投资项目等审计元素，发现、总结和提炼出具有共性或苗头性、倾向性的问题，用全局、战略的观点去分析产生问题的本质和原因，由点到面、由表及里，查找企业经营管理中的漏洞和风险，有针对性地提出建设性意见和建议，并及时向决策层和管理层反映，为领导提供完善体制、改进机制方面的建议。

二、内部审计服务与监督职能两者关系

强调内部审计的服务职能，并不是对监督职能的否定。审计监督的根本目的是促进企业持续健康的发展，实现企业目标，其本身就是一种服务。审计部门在审计监督工作中，一方面要坚持依法依规审计、勇于揭示和反映公司企业各层面在经营管理中存在的各种问题，并实事求是、宽严适度地予以处理，充分发挥审计监督的威慑、警示作用；另一方面要善于从公司实现经营管理和发展目标的大局出发，积极为公司规范管理、防范风险、提高效益服好务，既帮助被审计单位解决审计查出的具体问题，又注重从防范风险、提高企业整体经营管理和效益水平的高度提出建设性审计意见和建议，促进公司各层面科学决策、科学管理，加快发展。

三、有效发挥内部审计服务职能要实现“三个转变”，突破“三个关口”

1、实现“三个转变”

1）转变审计理念。由传统的审计监督向中石化审计局提出的“大审计”、审计“免疫系统”功能、审计监督与服务并重、审计增加价值四大科学审计理念转变；将审计从查错纠弊为主向维护内部控制有效、高效运行和注重风险防范转变；从揭示反映问题为主向既注重揭示反映问题，更注重规范管理、完善制度转变。一方面努力发挥好审计的预警、揭示和修补抵御功能及作用，另一方面更加注重和促进公司内部控制等自身“免疫系统”发挥自我预防、修复功能及作用。

2）调整审计重点。内部审计应围绕企业工作中心，服务大局，抓住业务发展中的关键环节和风险较大的领域开展工作，充分发挥内部审计在规范管理、堵塞漏洞、防范风险、提高效益方面的建设性作用，积极参与企业管理，在真实性审计的基础上，突出内部控制和管理效益审计，明确审计重点，突出审计效果。

3）改进审计方法。随着审计领域和范围的不断拓展，审计方法也应进行改进和突破，以提高审计效率，推动审计工作质量不断提高。一是从事后审计、静态审计向事前审计、事中审计延伸，将审计关口前移，加大源头治理和过程控制力度，对企业经营管理行为实施全过程监控，完善内部控制，防范风险，促进经济效益的提高；二是从检查账、证、表等基础审计方法向制度基础审计方法改进，突破过去主要关注会计核算程序的传统方法，完成从内部控制入手进行多样审计的转变；三是加强与其他职能部门的联合检查。按照审计计划，加强与相关职能部门的业务协作和配合，从以往审计部门独立开展监督为主向注重和促进职能部门发挥专业管理和监督作用的转变，努力配合并督促相关职能部门切实履行监管职责，同时切实加强与其他监督部门的协调和合作，形成更强大的监管合力。

2、突破“三个关口”

1）突破审计质量关。质量是内部审计的生命线。内部审计要严格按照有关规定开展工作，加强审计项目管理，完善内部审计项目质量控制，重点抓好审前调查、审计取证、现场管理、审计报告等环节，完善“审计复核”制度，加强审计项目全过程质量控制，加强对审计业务的科学管理。

2）突破审计处理关。对违法违规问题的处理，要注重从有利于企业持续健康发展和整体效益出发，正确处理原则性和灵活性的关系，认真研究、慎重处理。在对审计发现的每一个问题的定性和处理上，既要有合法的依据，也要准确把握其本质与分寸。对一般违规行为，重在规范；对重大问题，坚持一查到底，从严处理。注重对审计决定执行情况的跟踪审计，坚持把强化监督与为企业服务结合起来，通过审计成果的转化利用，帮助企业完善管理，规范运作，促进管理水平的全面提高。

3）突破人员素质关。要通过加大业务培训力度，坚持培训与实际工作相结合，采用多种形式提高审计人员的业务素质和能力；要积极参与业务研讨和交流，及时总结、促进审计技能的提高和方法的创新；同时与被审计单位在人际关系的沟通和交流等能力也应该不断加强。只有审计人员的素质提高了，才能挖掘出深层次的问题，提出的审计建议才会具有针对性和可操作性，才会更有价值，内部审计的服务职能才能得以有效发挥。（作者单位：陕西煤炭建设公司审计处）

参考文献

[1] 邵素梅.企业内部审计服务职能的探讨[J].会计之友（中旬刊），2007，（06）.