科研项目如何管理范文

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中图分类号：F235 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0094-03

科研经费是从事科学研究活动的前提，是保证课题顺利进行的基本条件，合理有效的使用课题经费能保证科研课题的顺利完成，取得更多的科研成果。近年来，随着中国经济和高等教育事业的蓬勃发展，国家加大了对高校科技的投入，高校所承担的科研项目和筹措的科研项目经费均呈现大幅增长趋势，科研经费已成为学校资金的重要来源。但是，在科研经费的使用和管理上，也存在着诸多的问题，科研经费的使用效益还十分低下。本文力求较为深入地分析造成这些问题的原因，指出国家宏观政策的不足及高校科研经费管理上存在的漏洞，为国家和高校在当前社会政治经济发展阶段如何加强科研经费管理提出对策和建议。

一、高校科研经费管理中存在的问题

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一、企业科研项目的特点

（一）风险性

国内外相关研究学者研究表明，科研项目当前所面临的一大不利因素为技术的非成熟性。一方面，该风险的形成无形中增加了科研管理的难度与负复杂程度，科研项目成功率被严重削弱。相对于不成熟的技术而言，由简单技术所构成的项目风险发生的可能性更高，不符合科研项目实际标准。另一方面，科研项目所制定发展方向及目标，与科研市场实际发展轨道相向而驰，科研项目自身针对性极强，目标模糊面临多种研发方向的选择。若在方向抉择时出现错误，可能将项目引向错误发展方向，最终走向不归路，而如果无法建立明确的目标，企业将与发展机遇失之交臂，徒劳无功。

（二）创新性

从科研项目的成果来看，专业性及多样性等特点显著，如，软件产品、新型工艺步骤、机电一体化产品、新配方、软件科学、新材料以及新药品试剂等项目的研究，研发领域的广泛性，使得科研项目管理在目标及方式方法设定上同样具有创新性和多元性的特点。

（三）不确定性

由于科研项目创新性的不断增强，整个研发的难度、时间及成本随之增加，高风险性成为科研项目任务实施过程中对目标及方向进行调整的主要因素。在固定时期内，各种不确定影响性因素累积增加，例如，产品类型交替更迭、技术发展变化快速、市场需求变幻莫测以及企业发展战略频繁调整等等，均具有不同程度的不确定性。在科研项目正式进入稳定期前，无法从真正意义上保证科研项目和初期预算投入、预定发展目标的一致性。

二、现阶段企业科研项目管理中所存在的共性问题

（一）立项前期可行性论证不足

现阶段，国内绝大部分企业对科研项目可行性论证的了解与认识，主要集中在论证的固有优势，如，适应性、可靠性、先进性、社会性以及经济性等等。但仍有部分企业在科研项目立项前期存在价可行性论证不足的问题，主要体现在以下几个方面:第一，贪大求全，企图在短时间之内在大课题或者较大课题内获得相应研究成果，整个研发过程中项目的适应性及可行性较差，实际实施过程中缺乏明确目标，对科研项目的研发丧失激情和自信，以至于草草收场；第二，在科研项目实际实施过程中，出于缺乏对项目系统性、整体性等的综合分析与考虑，使得研发课题规模较小，过于分散且个体单独性强，无法从真正意义上达到多专业融合发展的目的，产品系统性要求难以达成；第三，未能充分调查竞争对手的竞争产品，缺乏对对方产品知识的了解与掌握，在尚未建立起明确研发目标的情况下，怀着走一步算一步的心态，盲目性地开展研发工作，不仅造成了对企业资源的过度浪费，且在某种程度上导致企业深陷于跟随潮流，将企业置身于劣势竞争地位。

（二）评审机制不健全

在评审人员的责、权、利的设置方面缺乏完整性及延续性，若发生人员责任心不足，容易被“人情面子”所左右，将使得一些已经通过科研审查的项目，仍存在功利性强于适用性的项目，并且容易使得部分科研项目符合相关质量审查及验收标准，以至于评审工作在各科研项目开展中的作用流于表面，科研项目中所存在问题被潜藏覆盖，走弯路，在徒增项目研发成本的同时，增加了研发风险。

（三）研发团队协作能力不强

纵观国内企业，具体的产品是科研项目开展实施的主要对象，整个研究活动的开展与完成得益于各专业领域相互协助的作用，但从传统科研项目管理角度来看，研发部门的研发人员隶属于各自专业技术部门，研发人员的考核评价、职务晋升以及酬薪分配等均由专业技术部门全权负责，在这种研发团队结构下，不利于团队之间的交流与合作，双方在目标和利益方面难以达成一致，难以在真正意义上构成有效协作。

（四）项目监督力度不足

现阶段，企业科研项目管理部门尚未建立一个相对完善的项目实施全过程监督机制，无法从真正意义上实现对项目实施全过程的动态监督和动态管理。如，对具体研究内容进行随意性的更改、擅自拉进研发进度、恶意篡改项目研究结果、研究成果及材料归档时严重违背相关要求、未能从根本上履行合同要求，在记录整个科研过程时缺乏连续性、对研究报告的总结敷衍了事、不愿与他人共享研究成果、未在规定期限内便开展相关结题验收活动。

三、加强科研项目管理及应对问题的措施

（一）加快健全评审机制

若要从根本上保证企业科研项目活动的全面贯彻落实，可尝试从相关评审机制角度出发，对相关评审人员的责、权、利进行系统优化及完善，从另一角度来看，即对评审人员权利、收益、职责和考核的有效明确，从根本上促进评审人员在科研项目中实际作用的有效发挥，现阶段，普遍采取方式主要内包括两种：一方面，在企业科研项目管理团队中保留评审人员岗位，独立于研发团队的方式，使评审人员在实际工作过程中避免人情方面的影响与限制，在组织方面脱离团队管理者的约束，勇于发表自身观点，结合自身工作经验及看法提出相应的意见与建议。

（二）完善科研项目质量控制流程

基于企业科研项目整个研发过程，从实际角度出发，加快建立与企业发展相适应的科研质量管理体系。在企业整个管理工作中，质量管理体系自始至终处于核心地位，其建立与实施在某种程度上企业世界一流目标和科研成果奠定了坚实的基础。企业所有科研项目活动的开展与完成均涉及之路昂管理，它通常通过以过程管理为基础建立相应的质量体系，整个后期的维护工作充分利用和借助了内审、外审、专项审核以及管理审核等力量。

（三）加强项目系统化管理，打造精品项目管理工程

一方面，在科研项目进入组织阶段后昂对各环节任务进行系统划分，保证科研项目管理工作在科研团队内的贯彻落实，确保人力资源使用效率的全面提升。目前，企业主要遵从以下环节开展相应的科学研发活动，如，方案论证阶段、方案研制阶段、方案设计阶段、方案定型阶段、实际生产阶段。一项成功的科研项目离不开“人”的支持，加强科研团队人才素质要求，使其具备专业研发技能，与现代科研项目实际需求融合发展，增强科研团队内部成员的事业心和责任心，提高企业科研项目成功几率。另一方面，全面深化企业内部风险管理制度，严格审核前期设计环节的准确性及有效性，最大限度的抵御各类风险的形成与演变。通常情况下，产品的技术方案决定了整个科研项目中的费用风险、计划风险和技术风险，而产品所应用的工艺技术设备、材料、方法以及试验规格量等均取决于价产品所采用技术、产品自身复杂性以及总体向分系统指标分解难易程度的均衡性等，若具体技术方案在实施过程中，存在大量阻碍性和非确定性因素时，无形中将增加费用风险和计划风险，因而，应进一步增强对设计评审的严格把关，从根本上降低科研项目实际研制过程中所面临风险。

（四）创新研发团队组建模式

为进一步促进企业科技研发团队的整体协作能力，应勇于打破传统人员隶属于各自专业技术部门的常规，将长期致力于同一科研项目的相关人员进行凝聚，使其共同组建为一个团队，设立共同的利益目标，既能够在科研团队之间建立起相互团结、相互协作的关系，又能够对企业传统激励机制和优胜劣汰机制进行有效保留。

（五）加强科研项目的立项可行性论证

若企业要达到对科研项目的立项可行性论证，应从广泛调研、精确策划、知己知彼以及科学组织等多个方面入手，做好科研项目中的调研基础和双方了解工作，并对国内外技术发展趋势进行系统性把握，总结并掌握市场需求变化的整体规律，通过更加精准的判断和预测，指引企业科研项目中立项选题、科研方向选择、成果指标制定、时间进度安排、合作单位选择以及人力经费投入等工作的顺利开展，确保工作策划与组织的科学性与合理性。

四、结语

综上所述，科研项目的成功是企业技术进步的充分体现，研发质量决定最终整体项目的绩效，在某种程度上有助于企业科研项目活动开展过程中质量与效益的双重获得。为进一步激发企业基层科研创新活力，营造创新氛围，当地政府部门应加快完善对企业科研项目经费配套设施，大幅减轻企业财务负担，同时企业还应从自身做起，自觉地建立健全的质量管理体系，促使科研项目管理努力朝科学化、规范化以及制度化方向发展，调动创新主体和科研人员积极性，激发创业创新活力。

参考文献:

[1]王玉.企业科研项目研发激励机制研究[A].决策论坛———系统科学在工程决策中的应用学术研讨会论文集（上）[C].2015.78-79

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0 引言

科研项目管理的目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，促进科研项目计划的圆满完成，提高企业的竞争力，出人才、出成果、创造较好的企业经济效益和社会效益。本文就项目管理负责人实施竞聘制、做好科研项目管理工作、项目管理信息化等，作进一步的研究和探讨。

1 项目管理负责人实施竞聘制

项目管理负责人实施竞聘上岗，可面向本企业在职在岗职工公开竞聘，择优聘用。

1.1 职责：项目管理负责人负责分管研制项目的管理工作，并分管研制项目的生产管理工作。

1.2 资格条件：政治素质好，敬业爱岗，忠实于本企业，具有较强的事业心、责任心和奉献精神，能够承担岗位工作。

1.3 具有较强的执行能力，组织协调能力，团结协作能力，策划能力和扎实的工作作风。

1.4 年龄在40周岁以下，理工科大学本科及以上学历，从事本（相关）专业技术或相关管理工作3年以上者。

1.5 报名者须经资格审查通过后，才能进入竞聘答辩。

1.6 向考评组陈述：本人综合情况，与竞聘岗位相关工作经历，与竞聘岗位相关的工作业绩，竞聘岗位具备的条件及工作目标等。

1.7 由考评组对参加竞聘者相应工作经历、工作业绩、任职条件和工作目标等进行提问。

1.8 经竞聘考评组考评，将考评成绩公布。取前两名由本单位审计纪检监察部门进行组织考核，经考核通过，确认符合条件者，在本单位公示三天。无异议者，由本企业人力资源部门正式下文化聘任。

2 抓好科研项目管理

项目科研管理的工作复杂多变，具体由以下几个环节构成：组织管理；项目全过程管理；进度、成本、技术管理；进度控制；风险管理；成本管理科学化、定量化。

2.1 组织管理

项目管理者是整个项目的主要领导者和管理者，承担着管理任务，需要有高度的责任心和全局意识，既要做好前期预算又要考虑后期的成效，谨小慎微。项目管理者的主要工作内容包括整个项目的经费预算，经费的使用情况以及归谁支配，必须做到权责明晰，责任到人。另外还要做好人事奖励工作，激发相关负责人员的工作积极性；一个组织的管理工作的核心要务就是赏罚分明，分清责任，保证各项措施有效落实。

2.2 协调管理

项目管理负责人在研制过程中要注意加强与用户的沟通、联系、协调，并及时掌握各种相关情况的变化，遇到问题及时解决。

2.3 计划管理

对项目成本计划、进度计划的制定、控制，都要以项目分解后为基础，并以研制阶段目标为控制结点，以进度基线和技术基线作为依据，达到规定的技术性能和指标、满足用户的要求为目的。

2.4 进度管理

项目的进度管理主要包括：一是确定项目构成的所有部分（软硬件、试验等）；二是完成各项工作要留有适当的余量；三是科研生产计划的编制；四是关键路径的确定；五是进展情况要定期检查，发现问题要及时解决。

2.5 风险管理

科研新产品的研制工作常常会遇到技术风险、计划风险、费用风险。高新产品的复杂性、难易程度确定了采用关键技术的多少，决定了新产品应采用何种材料、用什么工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验需要多少次。如果技术方案的不确定因素比较多，那么计划和费用的风险就会大些，因此，把好设计评审关，就能降低研制风险。

2.6 成本管理

科研成本必须严格控制，预先控制。做好科研项目的成本预算工作，是保证科研项目按期完成的有效（资金）保障，也有利于参与项目有关单位之间的合作。

2.7 保密管理

加强科研项目管理的保密工作，是企业科研生产的重要环节，关系到企业的生存和发展。所以，项目管理负责人必须要严格落实上级机关有关项目管理的保密要求，关注细节，做好监督检查工作。

2.7.1 加强理论学习，提高保密意识。组织承担任务的有关人员再一次学习与科研项目生产有关的保密管理规定，深化对管理要求和程序的理解，避免出现泄密事件。

2.7.2 强调科研项目代号管理措施的有效落实。在科研生产过程中，能够使用代号的地方，不能出现项目名称，能够进行简化的，不能填写项目全名称。

2.7.3 加强知悉范围控制。特别是项目的核心指标、关键技术、解决方案、进展情况等，要严格控制在工作需要的范围内。

2.7.4 载体流转过程中有关审核的把关。审批人要认真审查、审批；非必须输出、提供、传递的文件、资料，不预审批；对于代他人审批的，一定要情况了解清楚后再审批。

2.7.5 文件的打印，必须先行审批，杜绝先打印后补审批的现象。

2.7.6 与载体相关的各种审批、登记表单要填写完整、清楚。能明确到具体人的要明确到个人，签收手续齐全，避免代签现象。

2.7.7 科研项目召开会议，进行外场试验时，组织部门要进行参加人员的控制。非必须参加人员不预参会，严格会议地点的选择，会场服务人员需由本企业人员担任。

2.7.8 组织部门做好会议审批和保密预案。在会议、试验涉及的各环节要落实保密责任人，并严格执行保密预案。要特别注意会后会标、遗留纸张、试验物品的清理和检查工作。

2.7.9 在与项目外协单位进行沟通时，要求只能交流与其相关的内容，严禁提及项目总体功能、指标以及进展情况。接待外方来企业人员，只能带入工作相关场所，并要全程陪同。项目管理的负责人要加强对外协方保密要求落实情况的监督检查工作。

2.7.10 科研人员在撰写论文、上报非密材料时，不能出现任何信息，相关负责人要严格审查，确保符合要求。

2.7.11 按照“业务谁主管，保密就谁负责”的原则，项目管理的负责人要在日常科研生产工作中加强对保密措施的落实情况的监督，有关人员要自觉执行相关的保密要求，杜绝违规现象的发生。在科研项目专项保密检查中检查出来的问题，要分清责任、严肃处理；检查结果要与本单位的考核、本人的绩效工资挂钩。

3 项目管理信息化

企业科研项目管理信息化建设是通过对管理过程和信息资源的整合和集成，加速了管理信息的传递和反馈，从而实现了科研项目管理信息化。

3.1 信息化建设的模式

企业科研项目管理信息化建设的模式：自主开发、联合研发、引进与吸收相结合。

3.1.1 自主开发。企业根据自身科研项目管理工作的需要，可自行研发本企业的科研项目成果量化统计综合管理信息系统。

3.1.2 联合研发。企业与软件公司合作研发科研项目管理系统。

3.1.3 引进与吸收相结合。企业在经过充分考察的基础上，引进适合本企业管理情况的软件公司的成熟系统，经过消化改进，进行二次开发，研制出适合本企业的信息化管理系统。

3.2 信息化的意义

3.2.1 信息化管理提高了工作效率。通过信息化网络建设，信息化管理系统可进行项目申报、网络查询、科研信息和科研成果下载各种资料，加速了项目管理信息的传递和反馈过程，提高了项目管理水平和工作效率。

3.2.2 信息化管理缩短了决策周期。科研项目管理部门通过信息化管理系统可以及时获取各种所需的信息，随时掌握到最新的数据，了解到最新的科研动态。从而提高了对决策、评估的准确性，缩短了决策的周期。

3.2.3 信息化管理促进了成果转化。通过网络媒体及时科研成果信息，科技成果等到共享，并与各企业各高校架起了合作创新的桥梁，促进了科技成果。

3.3 信息化管理关键在于开发核心技术

信息化管理是一项复杂而系统的工程，需要核心关键技术提供强而有力的智力支持。关键技术的应用主要体现在以下几个方面：应用系统的模式构架、软件工程开发、数据分析汇总、模块的系统设计、系统的维护及运行。

3.3.1 应用系统的模式构架。应用系统的模式构架是一项非常复杂的环节，必须做到灵活运用、扩展性良好、和高重复利用性等技术性指标，这些都是日常使用中必须要考虑的重要因素。例如一个企业要想做好信息化管理，必须考虑本身管理系统的分布环境，不能忽视其异构的可变性，系统必须足够容纳企业办公、行政、财务、设备运行等一系列流程操作，不能影响业务的独立进行和集成。

3.3.2 软件工程开发。企业科研项目管理工作本身的复杂性和特殊性，使得系统的开发具有相当难度。在开发平台的选择上，要考察多个软件公司的产品，并结合自身现有应用系统特点与人力资源的能力，以及系统将来的需求等，作出适合自己的开发策略。

3.3.3 数据分析汇总。科研项目管理分为项目申报管理、在研项目管理、项目终结管理、完成项目跟踪管理四个阶段，涉及科研项目基本情况、历史、数据、与科研项目有关的申报材料、评估结果、项目成果等大量数据信息。

3.3.4 模块的系统设计。系统可划分为4大模块：过程管理模块、研发管理模块、查询统计模块和系统管理模块，其中每个模块都包含一系列子模块。

3.3.5 系统的维护及运行。例如，SQLServer2000大型数据库具有大容量、高效率等特点，为用户提供强大的功能支持。

4 结束语

总之，做好科研项目管理工作必须要以人为本，不断开创项目管理的新思维。一是要充分调动科研人员参与科研项目管理，为科研项目管理献计献策，发挥其主动性和创造性；二要加强科研项目管理中的保密教育，既能技能共享，又不泄密，不断提高企业的竞争力；三是要不断提高科研人员的待遇，体现多劳多得，使科研人员更好地为科研生产服务，为企业创造更好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]刘莉，张明娟，西方R&D管理模式的演变及我国企业之借鉴――以深圳为例[J].科学学与科学技术管理，2006（7）.

[2]张国良，陈宏民.国家高技术研发计划评估体系研究[J].科学学研究，2006（1）.

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中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-290-01

一、重大科研项目风险管理的特点

风险一般指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它具有几个方面的含义：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预期和后果之间的差异。所谓风险管理，就是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估，并根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降低到最小的程度。重大科研项目具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点，因此在项目的可行性研究阶段、审批阶段、招标投标阶段、招标后及在项目的实施期间，均应进行风险管理。重大科研项目的风险来源、风险的过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有一定的局限性，必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。

二、重大科研项目风险的识别、分析与处理方法

1.风险的预测与识别。对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础，是风险管理的第一步。它要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素？这些因素会引起什么风险？这些风险的严重程度如何？简而言之，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。重大科研项目容易存在以下风险：（1）重大科研项目周期长，科研项目研究过程中不可确定的因素多。项目的涉及面广，不仅同步进行类似的课题的进展会影响课题的时效性，而且在科研期间的政治、经济、自然条件的变化等其他因素也会影响课题的进展，有时甚至关系到课题的成败。（2）重大科研项目所涉及到的人员数量众多，而且由于项目周期长，在项目研制过程中可能会因项目组成员离职、调职甚至伤亡等原因而影响项目的正常进行。（3）重大科研项目范围大，往往需要多学科交叉，多部门协调，容易引起协调上的问题。所以，重大科研项目管理者必须密切关注环境因素的变化，包括类似课题的进展情况，以及在项目研究过程中政策及自然条件的变化；同时，重大科研项目管理者也必须协调好项目组成员以及项目内各学科之间的关系，避免由于人事纠纷、人员变动以及各部门、各交叉学科间不能协调一致工作而给项目带来的损失。

2.项目风险分析与风险评价。风险分析即对项目风险进行前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点设置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。风险评价就是对各种风险事件后果进行评价，并按其严重程度排序。首先需确定风险评价基准，进而确定项目的整体风险水平。在实践过程中风险识别、风险分析和风险评价绝非互不相关，常常相互重叠，需要反复交替进行。

3.项目风险处理。可供选择的风险处理方法通常有：风险避免、风险转移和风险承担。风险避免是指当项目潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又没有其他策略可用时，通过更改方案、要求、规范等将风险降低到可接受的水平，消除高风险源，代之以较低等级风险。风险避免有时需要做出一些必要的牺牲，但较之承担风险，这些牺牲与风险真正发生时造成的损失相比，要小得多。风险控制不是试图消除风险源，而是努力降低或缓解风险，就是降低风险发生的概率或是尽量减轻风险对项目的影响。风险转移是在方案研制和设计过程中重新分配风险，从而降低整个系统的风险。所谓重新分配是指系统某个部分风险重新分配到该系统的另一部分，或者使风险在研制管理部门、研制方或使用方之间进行重新分配。保险是转移风险的最常见的一种方法。风险承担是指对存在的特定风险状况的认知从而主动做出决策接受相应等级的风险，无须专门进行风险控制。但是，应当预留出费用信息余量和进度余量，以应对各种风险阶段决策可能产生的问题。风险处理活动需要一定量的费用投入，因此，在建立项目的费用和性能目标时，必须为此留出一定经费额度。因此，重大科研项目管理者应该在风险预测、风险识别、风险分析与风险评估的基础上，对重大科研项目中可能存在的各种风险按照风险的类别及对项目产生的危害程度采取相应的风险处理方法。

三、结论

重大科研项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科；是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，涉及到不同层次多个部门、多个环节、多个方面，也涉及到不同类型的管理人员。重大科研项目管理者必须综合运用多种方法、手段和措施，坚持不懈地跟踪整个项目生命周期的进展情况，逐步形成项目风险管理的闭环系统，对重大科研项目各个阶段、各个环节进行风险预测、风险识别、风险分析、风险评价及风险处理，确保重大科研项目的风险降到最低。因此，项目风险管理是重大科研项目管理中重要环节，通过有效的风险管理可有效提高项目管理水平，为重大科研项目的顺利完成提供重要保证。

参考文献：

1.陈劲.研发项目管理.机械工业出版社，2009（2）