企业科技项目管理范文

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随着市场竞争的激烈,科技在企业生产经营活动中的地位日趋突出。企业之间的竞争表现为产品之间的竞争,其实质是科技之间的竞争,谁拥有先进的科技,谁就能拥有先进的产品,从而赢得市场竞争的主动权,所以科技进步的问题就成为企业生存和发展的战略问题,因此，有效的对科技项目进行管理在企业中具有举足轻重的作用。

1科技项目的特点与实施规律

1.1科技项目具有创新性

上文中已经提到，科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须寻求一种新的项目管理思路，通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

1.2科技项目具有风险性和不确定性

科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的，贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面：

①项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。

②技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时,—是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。

③评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。

1.3科技项目的明确指向性

科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

2目前企业科技项目管理存在的问题

2.1立项前期可行性论证不足

项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研;三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。

2.2项目实施过程缺乏有效的动态监测机制

项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。

2.3科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型

科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是“父子兵”,或直接单干,未能形成“大兵团”作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。

2.4没有引进竞争机制,难以组合一流团队

传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。

2.5成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷

项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

2.6履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制

签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点

2.7缺乏风险意识

科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。

3可行的科技项目管理模式探讨

由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题，结合笔者自己多年的科技项目管理经验，针对科技项目可行的管理模式，特作如下探讨：

3.1广泛调研,精确谋划,科学组织重大科技项目

调研是谋划基础,广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系,而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息,对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价,为科技人员提出有益的建议，为科技预测、决策分析提供科学依据。

3.2加强项目监管,提高科技项目绩效

项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节,科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲,项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死,而重要的是提。另外,在项目执行过程中,通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素,影响项目的执行质量,由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理,帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的,要进行必要的调整甚至中止项目执行。

3.3加强项目管理培训工作

科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。

3.4引进项目风险评估系统

科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。

在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重营造以“人”为本的组织环境

科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。

参考文献：

[1]罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,(3):16-17.

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(1)科技项目选派的项目经理，大多是技术出身，专业技术能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的难题，很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

(2)研发人力资源投入少是油田供电企业技术创新的一个滞后因素。技术创新人才队伍无论从人员数量上还是质量上都无法满足油田供电企业发展的需要。尽管技术外协可以在一定程度上缓解研发力量薄弱，但是合作创新中因为信息交流延迟、利益不统一等问题，造成技术创新率低，从长期看并不利于企业技术创新能力的提高。

2．项目考核体系存在不足

目前，油田供电企业科技项目主要是以技术方案的研发和技术推广为主，企业在对各项目组成员的考核过程中主要以项目约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的形式内容单一，除对项目的完成程度外，项目组成员在研发工作中所产生的技术方法创新难以反映到考核内容之中，长此以往会影响研发人员的创新积极性。另外，企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

3．项目管理理念不够深入

油田供电企业对项目管理内涵缺乏足够的认识，虽然能认识到利用项目管理能提管理效率，提高工作水平，但是项目实施制度僵化，预算超概算、结算超预算，跨年转资的项目比比皆是，经常利用行政管理来代替项目管理，项目管理就是“形式"管理。因此打破传统的管理模式，建立现代项目管理模式势在必行。

二、加强科技项目管理的对策研究

科技项目管理的有效性是直接关系到项目实施是否成功的关键。科技项目的实施效果不仅与科研人员有关，还取决于项目管理水平的高低。科技项目管理的力度和效果直接影响到项目实施的最终结果。从油田供电企业目前的技术状态看，技术含量较低，合作技术路线还将持续。在模仿创新的过程中，逐步完善科技项目管理体制，培养人才梯队，充实研发实力，最终走向自主创新。规范项目管理工作，细化各项目的全过程管理，促进项目管理的流程化、标准化，提高项目管理效率、优化项目管理模式。

1.建立完善的科技管理制度

(1)加强科技项目的全过程管理。选题立项是科研活动全过程的源头，直接影响着科研成果的水平及成果转化。课题立项前，首先要对该学科专业领域的发展趋势进行调研并进行检索查新。避免重复立项，减少人、财、物的浪费，使立项课题研究起点高，保持研究成果的先进性；结合生产需求选题，保证成果的实用性。课题立项前做好需求预测，结合生产需求选择有良好发展前景的课题，选出的科研课题更具有实用性，为成果转化奠定良好的基础；结合单位工作实际选题，保持成果的连续性。课题立项前，对单位前期科研成果、单位技术人才状况、设备状况进行认真分析，发挥单位现有的技术优势，选择有良好工作基础的课题。完善立项评审专家库建设，尽量降低评审专家的主观不合理因素。

(2)项目监管是保证项目顺利实施的重要环节。项目监管的过程也是服务的过程，加强对过程监管、节点控制和阶段验收力度，及时、准确地了解整个项目的实施情况，从而动态调整计划安排，指导项目的运作。根据科技项目研制进度计划，总体协调各个项目间的研制，避免多项目之间争夺资源而发生冲突。在项目执行过程中，通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素，影响项目的执行质量，由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理，帮助科技工作者解决项目实施过程中碰到的问题和难题，规避项目的风险因素，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。对于不符合项目合同要求的，要进行必要的调整甚至中止项目执行。对科技项目的验收不能仅流于形式上的完成项目验收报告，汇报，评奖，应该做好深层次的项目后评估工作。鼓励科研人员将已成熟的科研成果和新的工艺技术，尽快推广应用，在推广应用中加强跟踪和不断完善，挖潜增效，将项目成果转化成生产力，服务于企业。

2.加强项目管理培训工作

培养高素质的项目管理专业人才，提高项目管理的水平，增进项目的整体效益，促进项目管理体制和机制逐步完善，对企业科研开发工作产生持久的积极影响。项目管理培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。从科技管理制度上创造条件，加快技术创新人才建设的步伐，鼓励广大技术人员自主创新，可以从根本上解决企业的创新活力。制定新技术推广应用的激励政策，按创收效益的一定比例提成，促进科技成果尽快转化为现实生产力，提高企业核心技术竞争力。

3.加快科技项目管理的信息化建设

随着企业科技投入的逐年提高，科技项目数量增多，科技管理难度加大。科技项目管理人员要充分利用网络资源信息，实现项目的精细化管理，科技信息资源的共享，科技项目成果的积累。促进项目管理的流程化、标准化，提升知识产权意识，优化项目管理模式，提高项目管理效率。

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一、科技项目管理的必要性

首先，科学技术是第一生产力，诚然在电力企业中，科技进步对企业的生存、发展有着举足轻重的作用。谁拥有更先进的技术，谁拥有更先进的科技，谁就能赢得市场竞争的主动权。随着电力体制改革的不断深化，电力市场竞争日益激烈，电力企业愈加重视科技项目，企业纷纷争先恐后通过实施科技创新项目从而达到提升能力，转型升级，创新发展的目的。

其次，科技项目创新工作不仅能够提高效率、节能减排、促进电力工业发展，还能支撑政府有关管理部门所关注的技术政策，解决大型电力企业所关注的工业设计、建设过程中的重大课题和技术难题。

二、科技项目管理的措施

下文主要从立项审批阶段、实施试验阶段、验收成果阶段三个阶段来阐述如何做好科技项目管理工作。

（一）立项审批阶段

此阶段是科技项目管理的关键。目前，电力企业科技项目采用专家群体评审模式。

首先，项目经理在填写科技项目申请书时，应已做好充分准备和调研工作。对整个项目的工作内容、实施方案、成果形式、进度安排、人员配置、项目经费等做好初步的统筹规划。估算整个项目所需要花费的周期；合理的制订项目完成计划，阶段性分解项目完成内容。在科技项目的初始阶段，就应杜绝粗放型的成本估算，做好预先控制，仔细做好项目概算，规避成本费用风险。

其次，要上报给上级科技项目主管部门，通过科技项目主管部门的立项初审的项目，列入年度科技项目计划之后再有序进行。

再次，需要聘请电力行业专家对项目工作大纲、合同进行评审，就项目立项的必要性、项目主要研究内容、进度计划、技术难点、预期成果、项目实施条件、经费预算及等主要方面展开讨论并做出评价和结论，认真听取专家意见，修改项目计划。

（二）实施试验阶段

科技项目的研发实施阶段，主要是指科技项目立项后组织实施直至科技成果验收前这一阶段。科技项目实施阶段的主要任务就是在有限的资源条件下，采取各种保障和防范措施，确保科研项目的质量、成本和进度达到最优，减少项目失败的风险。此阶段是科技项目全过程的重点和核心。

首先，项目合同签订后，项目负责人就要按照签订的合同和审定的项目工作大纲开展项目研究工作。对课题研究的正常开展进行检查监督和控制，建立起全过程、全方位的跟踪反馈和监督检查机制，了解执行情况，及时反馈问题，寻求解决办法，确保项目按计划顺利进行。一定要对项目执行情况做好记录，如季度项目执行情况报告等。

其次，在项目实施过程中，应适当加强成本管理和经济分析，建立科学的经费管理体系，及时统计和分析费用发生情况，对照项目进度，纠正进度与费用的偏差，防止超预算的情况发生。项目负责人需要对项目规定的研究目标、内容、进度、资金、人员等进行调整时，需提出申请，说明原因，提出意见、建议和方案，得到批准后方可实施调整。项目因特殊原因需要中止项目时，项目负责人需提交专题报告，经批准同意后，方可调整其科技项目和资金计划。

再次，在执行过程中应注意，要确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；留有适当余量的时间；定期检查进展情况，迅速解决项目进程中出现的问题。

（三）验收成果阶段

项目验收是根据项目合同和批准的工作大纲中提出的考核目标，对项目的任务完成情况进行总结和评价。科技项目验收评定工作可视科技项目的具体情况，采取现场考察验收评定或委托中介机构评估等方式进行。

首先，对验收材料内容进行初审，对照合同检查提交的技术资料内容是否齐全，成品是否具备验收条件。项目经初审合格后，由公司正式下达项目验收通知。验收的内容包括：项目实施的技术路线、关键技术选择、组织方式、协调管理、经费使用；项目取得的成果和主要技术经济指标；项目成果对相关工程建设、产业结构调整的作用和影响；项目产生的经济、社会效益；项目成果的再开发和应用前景的综合评价。项目验收结论分为：通过验收、可以结题、重新审议和不通过验收四种。

项目成果的报送文件有：项目合同书或项目计划任务书，项目有关批复文件，项目总结报告，项目研究报告和相关专题报告，验收意见，演示文件，项目经费决算表，项目固定资产一览表等。

项目完成后，需对科技项目文件进行归档。归档材料包括：专利材料、成果鉴定、评审材料；成果评奖及获奖材料；成果应用及推广材料等。

三、科技项目管理的意义

盲目研发不但不能提高经济效益，反而增加了成本造成了资源的浪费。只有对科技项目实行科学合理有序的管理，才能成功的规避风险，保证科技技术出成果，从而提高企业核心竞争力，提高科技创新水平，加强技术支撑。给企业带来更低的成本和更高的收益。

总之，电力企业必须要不断加强科技项目的管理工作，开创项目管理的新思维，着力做好项目风险控制，确保项目从立项、实施到形成成果报告，再到推广应用的全过程做到有条不紊，真正解决企业安全生产和经营发展中的重大技术课题，提高企业整体技术实力和现代化管理水平，促进经济效益稳步增长，为企业可持续发展奠定基础。

参考文献：

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中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）08-0149-02

建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。

一、科技项目管理体系研究

项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。

图1-2 科技项目存档管理

1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。

2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。

3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。