员工绩效考核管理范文

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企业管理中最有效的一种管理手段就是绩效管理，其对增强企业内部的活力和对外的竞争力，促进企业的发展和提高企业在市场中的竞争地位等，发挥着无与伦比的作用，是人力资源管理不可缺少的部分。而绩效管理的核心是对员工的绩效考核，是对员工的工作过程和工作业绩进行评价的一种方法。

一、员工绩效和绩效考核的含义

员工的绩效是指对员工本人在其本职工作过程中和工作后所产生的成绩进行评价，是对其在工作中的表现和成绩的最直接的反映。

绩效考核是按照既定的员工绩效目标和标准，根据一定的考核方法，对收集上来的员工绩效的各种信息进行审查，并定期对员工完成的绩效目标进行考查和评价，最后反馈给个人，使其正确认识到与目标的差距，有效的激励和调动了员工的工作积极性。

二、员工绩效考核的功能

作为企业管理中人力资源管理的重要职能之一，员工的绩效考核具有下列几方面的功能：

1.管理功能，绩效考核不仅仅是要制定并解决对员工考核什么以及怎样考核的事宜，还要根据考核的结果按照相关标准进行惩奖、培训和晋升等，这体现了绩效考核的管理功能。

2.导向功能，对员工进行绩效考核的过程其实就是让员工更进一步认识并理解绩效目标，也是发现差距并确定自身正确方向的一个过程，这也体现了绩效考核对员工的导向功能。

3.激励监控功能，绩效考核是对员工的工作进行肯定，促进并激励员工的积极性，并在绩效考核的过程中促使员工可以了解企业对自己的工作状况和工作过程的评价，督促员工遵守企业的规章制度，起到了一定的监控功能。

4.沟通功能，绩效考核的过程实际上就是企业管理层和下属员工不断沟通，不断改进的过程。通过考核，既可以表达出管理层对下属员工工作的要求和绩效目标，也能得知员工对企业管理层以及绩效目标的建议和需求，减少沟通障碍，提高工作效率。

三、员工绩效考核的步骤与方法

1.员工绩效考核的步骤

一般来讲，对员工的绩效考核应该包括准备阶段、实施阶段、考核结果的反馈阶段和对考核结果的运用阶段，下面具体分析各个阶段：

1.1准备阶段是绩效考核的首要阶段，主要是要制订出绩效考核的计划和做好绩效考核技术方面的准备工作。首先要明确绩效考核的目的和需要考核的对象，根据所明确的目的和对象，准备考核的内容、时间和方法。考核的技术方面的工作主要包括制订考核的标准、选择考核者、确定考核的方式方法等。

1.2实施阶段是绩效考核的主要阶段，主要是进行绩效沟通和绩效考核评价等。

1.2.1绩效沟通主要是指企业管理层和下属员工之间围绕员工的工作业绩进行的交流和讨论，企业管理层对员工完成绩效目标情况的了解，以及必要的督促和指导，最终实现绩效目标。绩效沟通实际上是贯穿整个绩效考核过程，是一种日常管理活动。

1.2.2绩效考核评价是在一定的考核周期结束的时候，从各个方面对被考核员工完成绩效目标等情况做出的一个综合性评价的过程。

1.3考核结果的反馈阶段是绩效考核结束之后，需要管理层根据考核结果与被考核员工进行沟通，指出员工在绩效方面存在的问题，以及需要改进的地方，并制定出改进的计划，这个阶段非常重要，可以通过绩效的反馈更了解绩效考核实施的效果，以便对考核方法和考核标准进一步的完善和改进。

1.4对考核结果的运用阶段是考核的最终目的，考核不仅仅是为了考核员工，主要目的是对考核的结果进行合理的运用，比如根据考核的结果进行奖金发放、绩效分配、晋升、培训等方面的应用。

2.员工绩效考核的方法

员工绩效考核的方法因企业性质和体制的不同而种类繁多，下面只对几种常用的方法进行简单的介绍：

2.1关键事件法，是指通过对员工在工作中具体表现的观察，用文字记录下对工作绩效有影响的关键行为和事件，考核人员运用这些事件对员工的工作绩效进行评价。关键事件必须是具体的行为或事件，记录必须是长期的，而且必须对工作绩效产生或好或坏或无效的影响。其优点是有真实的依据，具有很强的说服力，使得员工清楚自己在工作中存在的问题和不足，以及需要努力的方向。缺点是没有统一的考核标准，无法和其他员工进行比较，只能作为其他考核方法的一个补充。

2.2直接排序法，指的是考核人员通过比较，对全体被考核员工从绩效的最高者到最低者进行排序。其优点是简单易行，时间成本比较少，一般适用于员工人数比较少的情况下进行。缺点是不适合员工人数比较多的企业。

2.3交替排序法，是直接排序法的一种变形，考核人员先从所有被考核员工中选出最好的和最差的两名，然后继续在剩下的被考核员工中继续选出最好和最差的两名，以此类推，一直到全部被考核员工都被排好顺序。这个方法也是适用于被考核员工人数较少，操作起来比较简单明了，被考核员工人数太多了反而不容易进行考核。

2.4评级量表法，是企业中最常用的方法之一，是指在量表中分别列出要考核项目，考核标准，以及评定的等级等。通常将评定标准分成几个等级（如优秀、良好、合格、基本合格、差等），每个等级对应着一个分数，按照分数确定等级。其优点是简单方便，可以为每一位员工提供一种定量的绩效考核评价结果。缺点是考核标准比较泛泛，不是很清楚，有可能发生居中趋势和考核人员偏见等问题。

四、工绩效考核存在的问题及对策

任何企业的员工绩效考核都不是绝对的完美，都存在一定的问题，需要不断的完善和改进。

1.由于企业的宣贯不到位，员工绩效考核的目标不够清晰，员工对绩效考核的目标和标准也不完全了解，导致员工不能积极配合企业很好的完成绩效考核，绩效考核也就没有起到真正的作用。这就需要在实施绩效考核之前对员工进行全方位的宣传，确保大家对绩效考核的目标和标准都有明确的认识。

2.绩效考核的指标和标准缺乏合理性、科学性，考核指标的体系不健全，缺斤短两；考核的标准也不清晰，导致员工对绩效考核产生不重视心理，工作积极性也大打折扣。所以，在进行绩效考核前，考核人员就要做好充足的准备工作，制定出详细的考核指标和标准，以便进一步开展绩效考核工作。

3.绩效考核还停留在事后考核的阶段，忽略了对中间过程的考核，这样既违背了绩效考核的原则，没有达到绩效考核的目的，也不能很好的发挥绩效考核的作用。对员工工作中的考核必不可少，绩效考核应该贯穿员工整个工作周期，不仅仅反映工作成果一个点，而是整个周期，是综合整个工作周期的行为和工作成果来进行评价和衡量。

总之，员工的绩效考核是一个企业人力资源管理的重点，也是难点，每个企业的绩效考核都不尽相同，也不是一成不变的。管理层要根据企业自身的经营特点和员工的实际情况，制订出符合自身的考核目标、考核标准及考核方法，组织被考核员工积极参与并实施。针对绩效考核中存在的问题，企业应该不断的完善更新，从而充分发挥绩效考核的作用，激发员工的潜能、工作的积极性和主动性，提高企业的生产效率和效益。

参考文献

[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评.世界标准化与质量管理.2008.

[2]工商管理专业知识与实物（中级） 2011.

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1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;

第二条 原则

严格遵循公平、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围

本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章 考核体系

第四条 考核内容

1、 工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;

3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容

权重

综合考核得分

工作业绩

专项工作

80分

两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

日常工作

工作能力和态度

20分

加分项

3分

第五条 考核方式

采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条 考核细则

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

第七条 考核周期

每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。

第八条 考核流程

下发考核表员工自主考核直接主管考核、签名部门主管考核、签名员工签名确认。

第九条 考核档案管理

各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。

第三章 考核结果的应用

第十条 考核结果等级分布

等级

A

B

C

参考分数段

95以上

8095

80以下

意义

优

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考评结果分A、B、C三个等级，分数段仅供评级参考。

1、考核结果分为A、B、C三个等级。

2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部

公布考核结果。

第十一条 绩效提升

1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。

2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。

第十二条 未位淘汰

员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。

第十三条 员工绩效工资

某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)

Pi=考核结果对应分值

第十四条 提薪与升职

112月考核结果有六次以上(含六次)为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上(含9次)为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。

第四章 考核面谈

第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见;

第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。

第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行;

第五章 考核申诉

第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。

第六章 附则

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二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

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二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

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（二）适当设立目标，促进工作开展企业在每个工作周期内设立不同的目标是非常重要的。设立合理的目标能够激发员工之间的良性竞争，提高工作热情；设立的目标不合理会导致相反的效果，极易造成员工之间的恶性竞争，使其难以全身心地投入工作，出现消极怠工现象，甚至使企业优秀的人力资源流失，影响企业的长远发展。其实，企业绩效考核的重点并不是考核结果，而是在绩效管理中的管理过程，企业必须要高度重视绩效考核工作，针对工作岗位与职责不同的员工，设立不同的绩效考核标准。最后再选用较为简单科学的方法来进行绩效考核，确保企业能够高效的开展工作。

（三）加大培训力度，提高员工的业务素养员工绩效考核结果能够直观地反映每个员工在工作中取得的成绩与存在的问题。针对员工取得的成绩，企业应该采取必要的奖励机制；而针对出现的问题，企业也要通过培训来解决这一问题，这种培训要有针对性，切实提高员工的业务素养。若是在绩效考核中发现发展潜力较大的员工，一定要建立相关的电子档案，保留其绩效考核资料，将其列为重点培养对象，为企业的发展储备优秀的人力资源。同时，绩效考核也要确保人力资源管理工作正常开展，真正做到职责分明。

二、员工保险管理在人力资源管理中的重要意义

（一）降低企业用人成本企业在人力资源管理中加入保险管理，只需要花费较少的保险费用就能很好地避免不必要的支出，也能避免风险，这对于企业而言是非常重要的。企业在为职工缴纳的各种社会保障费用时，能够有效地为企业规避风险，不用支付由于员工工伤产生的大量赔款，降低了企业的用人成本。

（二）作为重要的激励手段现今社会，企业保险管理促进了我国经济的快速发展。员工通过购买养老保险就能得以在晚年生活中获得足够的养老金，为家庭降低负担，使得生活有了保障。因而，企业保险管理是非常重要的激励手段，能够激励员工为了晚年更好的生活而积极努力工作。

（三）利于稳定团队人心企业常常会因为某些不可抗力因素而导致大量的人力资源流失，若是员工单方面地终止与企业事先签订的用工合同，那么员工就不能继续使用企业的保险。一般情况下，员工会综合考虑这种情况的利与弊，也就不会轻易离开企业，那么企业就借由保险管理稳定了团队人心。

三、员工保险管理在人力资源管理中的应用对策

（一）员工保险管理规范化规范员工保险管理就要做到扩大基本的养老保险制度、医疗保险、事业、工伤险及其生育保险的覆盖程度，从而完善社会保障制度。企业应该尽力缩小地区之间养老保险差异，建立健全的养老金缴费机制；健全基本的医疗保险制度，提供更为完善的医疗保障；提供良好的失业保险，降低员工失业风险。

（二）员工保险管理透明化、公正化员工保险管理透明化、公正化可以通过多种途径实现，可以向企业员工公布各类保险管理费的缴费情况，接受有关部门的组织与监督等。除此之外，企业的人力资源管理部门还要重视员工保险管理工作的相关培训，以确保每个员工都能认识到员工保险管理的具体内容及其实施方式。针对部分不自觉履行相关保险管理义务的企业，要大力鼓励社会公众对其进行举报或投诉，通过社会公众的舆论理论来确保员工保险管理的透明化，也显示管理的公正性。

（三）提高员工保险管理的程序性员工保险管理的程序设计必须要非常合理，这样才能保证员工能够及时申请或进行调整。企业一般是统一参与保险，同时企业要确保在每月的15日之前进行核实与申报（新招聘员工在签署劳动合同之后上交保险费；离职员工在离职以后停止缴纳保险费）。随后，由企业进行统一缴费，也是在每月的15日之前，与社会保障管理部门核对金额后以转账方式缴纳社会保障费。企业应该对基数进行通知之后再上报，在每年的7月份上交花名册、员工上年度的工资总额等，经过相关部门的审查，再确定该年度的缴费机制。

（四）员工保险管理的类型化基本的员工保险管理是企业应尽的职责。除此之外，企业还要进一步增设其他类型的保险，如商业险和企业年金等。提高企业保险管理类型化水平的同时也给员工提供了多重保障。同时，企业还需要进一步分解统账结合中包括的社会统筹部分与个人账户部分，将其发展成为普惠式多的国民年金与企业年金。这种方式能够突出企业的社会责任感，也能体现企业的公平公正。

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绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

而其考核的具体目的在于为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评进行反馈：为员工和团队对组织的贡献进行评估：对员工的薪酬决策提供依据：对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育：对培训和员工职业生涯规划效果进行评估：对工作计划，预算评估和人力资源规划提供信息等等。 在人力资源管理活动中，要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核。

我国企业绩效考核常见问题

在我国，绝大多数企业都有自己的绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但由于企业员工绩效考核中存在的各种问题，这将减弱了考核工作应起的作用。

一、没有重视工作分析。考核者可根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。但在实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标(Key Performance Index)作为绩效考核指标。这样很容易导致绩效考核指标的过粗分用，使得岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。

二、绩效考核标准模糊，考核角度单一。大多数企业的绩效考核标准模糊，表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等。标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺，使得评价者随意评价，使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情，个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果。

三、考核过程的形式化。 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。而其原因有：

宣传贯彻不到位。通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传。并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。

缺乏过程的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式吗?

四、考核过程中出现的误差。在企业员工绩效考核中，由于各种客观和主观因素的限制，很容易出现以下误差：

缺乏客观性。在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量。而且，这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系。

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二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

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2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。

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中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-242-02

在现代社会中，一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人，对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。在我国，随着市场经济不断深入人心，现代企业制度逐步建立和完善，企业传统的劳动人事管理也开始向现代企业人力资源管理进行转变，人的问题在企业中已经逐步提升到了一个新的战略高度。我国一位著名的企业家曾经说过：做企业就是做人的工作。组织中的一切活动都要靠人去进行，只有把最具能动性和创造性，同时也最具有不确定性的人的问题处理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。

自上世纪90年代，从我国南方开始，许多企业单位都将原有的从事劳动人事工作的部门更名为人力资源管理部门，这种改变不仅是适应市场和企业发展的需要，也是规范企业内部管理的需要。但同时它又不应该仅仅是名称上的变化，更应该是转变人力资源管理理念，优化人力资源管理方法，规范人力资源管理程序，健全人力资源管理体系的一个契机。

任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。为此，企业必须要建立和完善某种制度或体系，来指明员工在组织中应具有何种能力，应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩，以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。这种制度就是员工绩效考核与评价制度。它通过营造公开公平的员工管理环境来体现企业人力资源管理理念，从而规范和引导员工的行为符合组织的要求，以实现组织目标。它不仅是人力资源管理活动的重要组成部分，还是其他一切人力资源管理活动的核心和基础。

当企业要晋升一名员工时，如何知道他是最合适的人选？当员工的绩效降低时，怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训？培训的内容又是什么？当企业要提高某些员工的待遇时，评价和衡量的标准是什么？为什么不是另外一些人？当企业处罚员工时，如何做到客观公正，避免质疑和不满？以上所有的人力资源管理决定，是依赖监督者的主观印象，还是通过制度化的绩效考核与评价，答案是不言自明的。

我们都知道大禹治水的故事，据《史记・夏本纪》记载，在远古的尧、舜时期，洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水，鲧采用堵塞围截的方法，九年不能成功，而被舜处死在羽山。鲧死后，舜听从大家的推荐，起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训，改用疏导的方法，“决九川、距四海”，历经十三年，终于降伏了滔天水患，使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者，不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神，大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。

一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作，使员工知道企业对他们的期待是什么，自身发展和努力的方向是什么，通过努力可以得到什么，从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向，使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时，绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为，为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息，避免员工士气和效率的降低，能够有助于提高员工业绩和实现组织目标，并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。

对员工的绩效考核与评价，应以对人力资源的有效利用为原则，根据不同的人员类型和考核目的，制定不同的考核评价方法、形式和内容。从人力资源管理的角度来看，在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中，都需要有对员工的考核与评价作为基础，离开了科学系统的员工考核与评价，一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作，应首先处理好以下几个方面的问题。

一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视

任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者，其中尤以中层管理者的作用最为突出，因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响，并给予有效的支持，此项工作才可能真正的落实和推广，而不会流于形式或增加阻力。

二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质

各级人力资源管理工作者，是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者，是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者，是企业战略规划的参与者和推进者，在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先，人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训；其次，要协助各级单位开展考核与评价，并提供相应的考核工具和技巧，是考核工作的实际参与者；同时，还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息，及时加以分析和判断，结合实际对考核制度加以调整或修订，使之总能适应企业的发展；最后，要对考核与评价的结果进行汇总分析，为不同的人力资源管理决策提供依据。所以，只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力，尤其是发现和处理问题，以及协调和创新的能力，才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。

三、健全员工绩效考核与评价的基础工作

对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上，而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据，以工作说明书为准则。只有充实和健全了岗位分析、岗位评价等基础工作，对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化，考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。

四、统一的制度、完善的体系

对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度，是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主，逐步积累和总结经验，待条件成熟时再予以分类细化，但不应由基层单位各自为政，自行其事，以避免考核结果的偏差，造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生，从而影响士气的稳定和人力资源的异动。

五、考核的实效性

对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；同时还要注意考核成本的问题。

六、避免人为因素的影响

对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。

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一、中职院校行政管理人员的绩效考核现状分析

目前中职院校中行政管理人员的考核方式，有时不尽如人意，管理原理中的PACA循环根本没有得到很好地贯彻。在一些学校里，行政管理人员的客观考核有时几乎等于零，在执行绩效考核时，有时因为种种原因，不是考虑一切从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手。这样无形当中降低了考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。绩效考核，要做到：工作态度好的人得到晋升，业务能力强的人得到提拔，让所有人的积极性得到保护，从而促进教育教学的良性发展。

造成这些问题的原因，也有很多。第一个原因，管理者对一般管理人员缺乏了解，掌握一般管理人员情况的人可能就只是本部门的中层管理人员。第二个原因，由于种种因素，可能真正务实工作的人有时会被认为是不懂交际，不懂沟通。第三个原因，行政工作本身的特征也使考核变得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。

（1）工作内容难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。而且，在行政人员的工作中，有些人的工作比较单一但复杂，但有些人的工作则比较繁杂但简单，所需要的能力也不一样。有些岗位对专业能力要求较强，而有些岗位则对专业能力要求较低。有些岗位甚至于很难通过工作内容去区分专业技术能力的高低。因此，大部分岗位中，专业技术能力的高低并没有纳入考核的范畴。

（2）工作内容常常是事情的经过，是过程管理，结果可能要在一定时间后才能显现。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。往往需要进行任务绩效，将具体职务的工作内容或任务分解后进行考核，对员工本职工作的具体完成情况进行质量、效果分析，目标就是主要考核其任务绩效指标的完成情况。但有些任务，并不是单一独立的情况，部门之间协作的内容比较多，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响多个考核者，甚至于影响到相关部门的业绩。一个环节紧扣一个环节，上一个环节没有完成或者完成的质量不尽如人意，直接影响到下一下环节的质量。这样就会造成推诿的现象，难以考核。

（3）临时性工作任务多，工作内容计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些时候行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，学校的升级评估和ISO质量认证工作需要某些行政岗位人员花大量的时间去完成资料准备，但是这些工作和努力却不被放入考核的范畴。这将直接影响行政人员对工作重心和侧重点的关注。

（4）行政部门内部存在着大量的团队合作式工作。很多工作并不是一个人可以完成的，通常都会有统筹管理者，其他人员配合完成。这种部门内部团队合作完成的工作，如何进行考核呢？另外，当工作繁忙或临时追加工作时，也往往都会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这些都将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。这个时候的考核内容比较难设定，需要一定的调整。可能更多地需要考核员工的工作态度。工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。

二、中职院校行政管理人员的考核方法

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要方法如下：

（1）明晰岗位职责和任务分解。为了保证绩效考核在中职院校行政管理人员顺利进行，首先必须对岗位职责和工作任务进行分解。让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放矢，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用。

职责和工作任务的分解要有一定的原则，层级的不同决定了工作任务的简单与复杂。比如教务处教务员的岗位。岗位有主办科员、九级科员与十级科员三个层级。他们之间的岗位内容如果区分？这就要求科学地设置岗位内容，比如，同是一个岗位名称，但不同的层级，需要以岗位的技术难度和岗位的素质要求为基础，仅仅只是因为某些特殊原因而设岗位，最终的结果可能会打击一部分人的积极性。比如，一个编制全校80个班级教学计划的员工与一个编制20个班级教学计划的员工的岗位层级，应该区别对待。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。

（2）制定考核目标。考核目标应该包括一般性的考核目标和具体绩效目标。固然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核是不合理的，但对于行政管理人员岗位完全摈弃德、能、勤的考核，也不一定科学。必须有一般性的考核目标和专业性的绩效考核目标两个维度，一般性的考核目标包括德、智、能等考核目标，专业性的绩效考核目标则应该具体岗位具体分析。

德的考核指标包括：员工的思想素质、品德素质、责任性、劳动态度；智的考核指标包括：员工的管理知识、专业业务知识、自学能力、工作经验、学历、职称、工作年限、身体健康状况、对环境的适应能力、对重压的承受能力、精神健康状况、意志力、坚韧性；能的考核指标包括：员工的观察想象力、判断分析能力、处事能力、组织协调能力、文字表达能力、口头表达能力、决策能力等。一般性的考核目标的重要意义在于考核员工对本职工作的热爱程度和素质要求，考核员工在思想动机上是否存在着不良思绪，考核员工对本职工作的忠诚度。

专业性的绩效考核的考核指标包括：按照岗位内容来设定工作数量、培养下属（特指一定层级的岗位：指导下属、下属满意度）、工作质量、工作效率（按时完成任务、效率）及工作成果。专业性的绩效考核的重要意义在于岗位本身所具有的难度以及员工对工作的熟悉程度，考核员工对本职工作的胜任度。通过二维考核，可以改变学校用人制度上的最大盲点，即对员工的选拔上的主观性。

三、绩效考核方法在中职院校行政管理应用中的积极意义

（1）绩效考核有利于提高行政人员工作积极性。绩效考核的方法与过程往往是中职院校行政管理关注的核心问题。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。人有一定的劣根性，但绩效考核赋予了每个行政管理人员为提高整体行政管理质量而被考核的权利，促使每个行政管理人员重视自己的工作表现和发展目标，激发了行政人员的上进心，一定程度上提高了行政管理人员的工作积极性。

（2）绩效考核促进了中职院校行政管理员工个体发展。绩效考核不仅是评定行政管理人员工作表现和成绩的有效工具，还是促进行政管理人员个体发展的有力手段。因为它从多角度诊断行政管理人员的表现和能力。如果能够建立一定的培训体系，把员工的缺点和弱点纠正，把员工所具备的优点和闪光点扩大，那样，人的素质和能力将得到进一步完善，工作才能得到提高。尽管绩效管理工作对行政管理人员个人素质和能力的提高大有裨益，但是也有人担心对自己不利的考核结果会影响自己的形象和工作前程。因此，岗位职责和工作任务分解显得更为关键。

总之，中职院校行政管理人员的工作才能，在一定程度上决定了学校的竞争力。因此，探讨科学有效的绩效考核的方法和内容，可以更好地服务于教育教学，促进师生成长。

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1 什么是绩效考核，它的核心理念是什么

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2 台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系

当前，业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路：

一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系（过程为导向）；

一种为基于企业战略建立的绩效考核体系（管理结果为导向）。

我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，参照德鲁克提供的绩效理念，我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定，努力排除外部环境的影响。

往往绩效考核的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。

3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准

基于岗位职责的系统台账确立，使岗位工作实现规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。

工作台账内容按照管理流程分为，“来料、加工、出口”三个环节：①“来料”——要什么：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账，包括岗位制定的各种办法，与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么：具体工作内容的台账。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素，并备注传达贯彻落实情况），交办任务完成台账（登记任务的的内容和落实情况），工作计划台账等，这是考核的主要内容，权值较高。③出口——提供成果（包括对外共享台账）。如各类报表输出台账、移交内业（照片、资料）台账（接收人签认记录）。及时的输出，为系统贡献资源，对于组织至关重要，也是考核的关键点。

4 “台账化”管理和考核的效果

4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性，帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，实际是岗位职责的细化，理清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向，可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”，工作有据可循，缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰，各项管理数据归口明确，收集、整理、统计等工作均可对号入座，提高管理的效率。

4.2 台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 工作全面台账化，账、目清晰，分工明确，可查可考，避免互相推诿。并且，台账化管理，可实现工作实时顺利交接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。

4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事，台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况（主要考核台账更新的及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理创新能力（管理文件制度、计划和执行台账等，台账设置完善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新）。

4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，使绩效考核公开、公正、公平。

4.6 通过台账管理，还可使“部门成本”归集更加准确。

特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公室（临建费、车辆费用、电费、整修费）等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。

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企业员工；考核；绩效；管理；可持续发展

在经济一体化和竞争全球化大背景的影响下，企业在发展过程中对人才的需求量越来越大，对人才的选用标准也相应的越来越高，为了能够更好的促进企业发展，实现企业的战略目标，企业管理者加大了对人力资源管理的关注和投资力度。同时，随着我国国民经济的持续发展以及社会主义各项事业的稳定建设，我国企业在发展过程中企业与员工的关系也慢慢的发生了变化，在现代的企业发展过程中，人力资源的开发与管理显然已经成为提高企业市场竞争力的关键环节，员工的绩效考核在一定程度上反映了员工的工作能力。但是，根据科学的调查分析表明，目前我国有相当一部分数量的企业在对企业员工实行考核和绩效管理过程中还存在着很多的问题，在一定程度上阻碍了企业的健康持续发展。

一、考核和绩效管理概况

1、绩效考核

绩效考核（performance examine），是指在企业发展过程中，以企业的生产经营战略目标为基础，根据一定的评判标准对企业员工在工作过程中的表现和业绩进行评估，绩效考核主要的作用对象是企业员工。

2、绩效管理

绩效管理（performance managment），是指在企业的生产运营过程中，企业的各个部门和员工为了能够顺利的完工各自部门的工作任务，而共同制定的评判平时工作完成情况的标准。绩效管理其实是绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈四个环节的循环过程。企业在发展过程中实行绩效管理的主要作用在于提升企业员工、各个管理部门以及组织团队的绩效。

3、绩效考核和绩效管理之间的关系

在企业发展过程中，绩效考核和绩效管理两者之间的关系是十分密切的，绩效考核和绩效管理都是企业在进行人力资源管理过程中的重要组成部分之一，在一定程度上我们可以说，绩效考核是绩效管理的前提和基础，实行绩效考核能够为绩效管理提供真实、可靠的参考资源，从而提高企业员工和部门整体的绩效管理水平，为企业生产战略目标的实现提供奠定基础。

当然，企业员工的绩效考核和绩效管理两者之间的差异还是表现的十分明显的，绩效考核属于绩效管理循环过程中的一个重要组成环节，从属于绩效管理；并且，绩效考核的主要适用对象是企业员工，是对企业员工过于一定期限内的工作情况的回顾和总结，而绩效管理的主要适用对象除了企业员工，还包括企业各个部门和组织，与绩效考核相比，前瞻性和展望性较强。

二、企业实行员工考核和绩效管理的效果

1、提高了人力资源管理的有效性

在企业发展过程中，通过实行企业员工考核和绩效管理在一定程度上激发了企业员工的工作热情，让员工从考核过程中发现了自己在工作上的不足，明确了自己的工作任务和承担的责任，让企业员工真正的认识到自己对企业发展所发挥的作用；而绩效管理则明确的划分了各个部门在企业发展过程中的工作目标，有效的避免了因工作目标不明确而导致的部门之间相互扯皮的现象，提高了各个部门的工作效率，从而在整体上提高了企业在人力资源管理的有效性。

2、促进企业员工的全面发展

通过在企业日常的生产运营过程中，通过实行员工考核和绩效管理能够使企业员工明确自己的一定期限内的工作目标，并且清楚的了解到如果自己在工作过程中所取得的业绩所带来的薪酬和发展空间，能够充分的调动企业员工在工作过程中的积极性和主动性。同时，企业员工为了能到取得一定的工作业绩，就会在日常的工作和生活中不断的吸收和学习与工作相关的新知识，不断提升自身的综合素质和职业技能，从而实现自己的目标，使企业员工在企业发展过程中的价值得以体现，在促进了企业员工全面发展的同时增强了企业的向心力。

三、开展科学、合理的绩效考核工作

1、制定科学的绩效考核标准

绩效考核标准是估算企业员工在一定时间范围内的工作业绩的评判标准和参考依据。因此，一定要确保绩效考核标准符合企业的生产运营战略目标的要求，符合企业的实际发展情况，同时，在制定工作目标使既要保证工作目标有一定的难度，又要保证工作目标的可行性，不能让企业员工认为企业的绩效考核标准过高，无法达到而降低企业员工工作的积极性，并且在绩效考核标准中，应该明确对员工每达到一定的考核标准能够获得的奖励，从而员工就会依照自己理想中的标准而努力。企业在实行绩效考核和绩效管理时，需要对企业员工和部门的工作情况进行全面的检查和评判，不能以偏概全。

2、减少外部因素对绩效考核的影响

在企业实行员工考核和绩效管理的过程中，会受到很多外部因素的干扰，导致考核的结果不够客观、存在误差，甚至会在一定程度上影响企业员工的工作积极性和主动性。因此，企业在实行企业员工考核和绩效管理的过程中，一定要将外部环境因素对绩效考核结果影响控制到最小，争取在最大程度上保证绩效考核结果的真实性、可靠性。同时，加强平时沟通及考核结果的面谈反馈，这样既能够在一定程度上加强了企业与员工之间的联系，又能够有效的降低员工不满情绪的产生几率，增强企业的向心力以及员工之间的凝聚力，为企业的健康持续发展提供良好的环境，确保企业日常发展过程中能够实现高效、有序的运营。

3、建立健全的绩效考核监督检查体系

由于企业在进行员工考核和绩效管理的过程中经常会受到外界因素等方面的干扰而影响考核结果的真实性和有效性。因此，企业在实行员工考核和绩效管理的同时也应该建立健全的绩效考核监督检查体系，并且制定相关的绩效考核投诉制度，从而有效的降低在考核和绩效管理过程中存在的人为影响因素和外部环境因素对考核结果的影响力，认真、严肃的对待员工投诉的问题，并进行及时的监督和检查，对存在问题的地方要及时的进行纠正和调整，从而在整体上提高企业绩效管理的有效性。

企业员工考核和绩效管理工作是一项复杂而又繁琐的工作，是一项系统的工程，还需要企业管理人员在实行绩效考核和绩效管理的过程中进行分析和总结，完善企业的绩效考核和管理制度，为实现企业的战略目标，提高企业的市场竞争力，促进企业的可持续发展奠定坚实的基础和保障。

【参考文献】

[1] 刘茜，潘继坪.浅析员工绩效和企业绩效的关系[J].中外企业家，2011（18）.

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