员工绩效考核管理范文

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企业管理中最有效的一种管理手段就是绩效管理，其对增强企业内部的活力和对外的竞争力，促进企业的发展和提高企业在市场中的竞争地位等，发挥着无与伦比的作用，是人力资源管理不可缺少的部分。而绩效管理的核心是对员工的绩效考核，是对员工的工作过程和工作业绩进行评价的一种方法。

一、员工绩效和绩效考核的含义

员工的绩效是指对员工本人在其本职工作过程中和工作后所产生的成绩进行评价，是对其在工作中的表现和成绩的最直接的反映。

绩效考核是按照既定的员工绩效目标和标准，根据一定的考核方法，对收集上来的员工绩效的各种信息进行审查，并定期对员工完成的绩效目标进行考查和评价，最后反馈给个人，使其正确认识到与目标的差距，有效的激励和调动了员工的工作积极性。

二、员工绩效考核的功能

作为企业管理中人力资源管理的重要职能之一，员工的绩效考核具有下列几方面的功能：

1.管理功能，绩效考核不仅仅是要制定并解决对员工考核什么以及怎样考核的事宜，还要根据考核的结果按照相关标准进行惩奖、培训和晋升等，这体现了绩效考核的管理功能。

2.导向功能，对员工进行绩效考核的过程其实就是让员工更进一步认识并理解绩效目标，也是发现差距并确定自身正确方向的一个过程，这也体现了绩效考核对员工的导向功能。

3.激励监控功能，绩效考核是对员工的工作进行肯定，促进并激励员工的积极性，并在绩效考核的过程中促使员工可以了解企业对自己的工作状况和工作过程的评价，督促员工遵守企业的规章制度，起到了一定的监控功能。

4.沟通功能，绩效考核的过程实际上就是企业管理层和下属员工不断沟通，不断改进的过程。通过考核，既可以表达出管理层对下属员工工作的要求和绩效目标，也能得知员工对企业管理层以及绩效目标的建议和需求，减少沟通障碍，提高工作效率。

三、员工绩效考核的步骤与方法

1.员工绩效考核的步骤

一般来讲，对员工的绩效考核应该包括准备阶段、实施阶段、考核结果的反馈阶段和对考核结果的运用阶段，下面具体分析各个阶段：

1.1准备阶段是绩效考核的首要阶段，主要是要制订出绩效考核的计划和做好绩效考核技术方面的准备工作。首先要明确绩效考核的目的和需要考核的对象，根据所明确的目的和对象，准备考核的内容、时间和方法。考核的技术方面的工作主要包括制订考核的标准、选择考核者、确定考核的方式方法等。

1.2实施阶段是绩效考核的主要阶段，主要是进行绩效沟通和绩效考核评价等。

1.2.1绩效沟通主要是指企业管理层和下属员工之间围绕员工的工作业绩进行的交流和讨论，企业管理层对员工完成绩效目标情况的了解，以及必要的督促和指导，最终实现绩效目标。绩效沟通实际上是贯穿整个绩效考核过程，是一种日常管理活动。

1.2.2绩效考核评价是在一定的考核周期结束的时候，从各个方面对被考核员工完成绩效目标等情况做出的一个综合性评价的过程。

1.3考核结果的反馈阶段是绩效考核结束之后，需要管理层根据考核结果与被考核员工进行沟通，指出员工在绩效方面存在的问题，以及需要改进的地方，并制定出改进的计划，这个阶段非常重要，可以通过绩效的反馈更了解绩效考核实施的效果，以便对考核方法和考核标准进一步的完善和改进。

1.4对考核结果的运用阶段是考核的最终目的，考核不仅仅是为了考核员工，主要目的是对考核的结果进行合理的运用，比如根据考核的结果进行奖金发放、绩效分配、晋升、培训等方面的应用。

2.员工绩效考核的方法

员工绩效考核的方法因企业性质和体制的不同而种类繁多，下面只对几种常用的方法进行简单的介绍：

2.1关键事件法，是指通过对员工在工作中具体表现的观察，用文字记录下对工作绩效有影响的关键行为和事件，考核人员运用这些事件对员工的工作绩效进行评价。关键事件必须是具体的行为或事件，记录必须是长期的，而且必须对工作绩效产生或好或坏或无效的影响。其优点是有真实的依据，具有很强的说服力，使得员工清楚自己在工作中存在的问题和不足，以及需要努力的方向。缺点是没有统一的考核标准，无法和其他员工进行比较，只能作为其他考核方法的一个补充。

2.2直接排序法，指的是考核人员通过比较，对全体被考核员工从绩效的最高者到最低者进行排序。其优点是简单易行，时间成本比较少，一般适用于员工人数比较少的情况下进行。缺点是不适合员工人数比较多的企业。

2.3交替排序法，是直接排序法的一种变形，考核人员先从所有被考核员工中选出最好的和最差的两名，然后继续在剩下的被考核员工中继续选出最好和最差的两名，以此类推，一直到全部被考核员工都被排好顺序。这个方法也是适用于被考核员工人数较少，操作起来比较简单明了，被考核员工人数太多了反而不容易进行考核。

2.4评级量表法，是企业中最常用的方法之一，是指在量表中分别列出要考核项目，考核标准，以及评定的等级等。通常将评定标准分成几个等级（如优秀、良好、合格、基本合格、差等），每个等级对应着一个分数，按照分数确定等级。其优点是简单方便，可以为每一位员工提供一种定量的绩效考核评价结果。缺点是考核标准比较泛泛，不是很清楚，有可能发生居中趋势和考核人员偏见等问题。

四、工绩效考核存在的问题及对策

任何企业的员工绩效考核都不是绝对的完美，都存在一定的问题，需要不断的完善和改进。

1.由于企业的宣贯不到位，员工绩效考核的目标不够清晰，员工对绩效考核的目标和标准也不完全了解，导致员工不能积极配合企业很好的完成绩效考核，绩效考核也就没有起到真正的作用。这就需要在实施绩效考核之前对员工进行全方位的宣传，确保大家对绩效考核的目标和标准都有明确的认识。

2.绩效考核的指标和标准缺乏合理性、科学性，考核指标的体系不健全，缺斤短两；考核的标准也不清晰，导致员工对绩效考核产生不重视心理，工作积极性也大打折扣。所以，在进行绩效考核前，考核人员就要做好充足的准备工作，制定出详细的考核指标和标准，以便进一步开展绩效考核工作。

3.绩效考核还停留在事后考核的阶段，忽略了对中间过程的考核，这样既违背了绩效考核的原则，没有达到绩效考核的目的，也不能很好的发挥绩效考核的作用。对员工工作中的考核必不可少，绩效考核应该贯穿员工整个工作周期，不仅仅反映工作成果一个点，而是整个周期，是综合整个工作周期的行为和工作成果来进行评价和衡量。

总之，员工的绩效考核是一个企业人力资源管理的重点，也是难点，每个企业的绩效考核都不尽相同，也不是一成不变的。管理层要根据企业自身的经营特点和员工的实际情况，制订出符合自身的考核目标、考核标准及考核方法，组织被考核员工积极参与并实施。针对绩效考核中存在的问题，企业应该不断的完善更新，从而充分发挥绩效考核的作用，激发员工的潜能、工作的积极性和主动性，提高企业的生产效率和效益。

参考文献

[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评.世界标准化与质量管理.2008.

[2]工商管理专业知识与实物（中级） 2011.

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1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;

第二条 原则

严格遵循公平、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围

本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章 考核体系

第四条 考核内容

1、 工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;

3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容

权重

综合考核得分

工作业绩

专项工作

80分

两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

日常工作

工作能力和态度

20分

加分项

3分

第五条 考核方式

采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条 考核细则

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

第七条 考核周期

每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。

第八条 考核流程

下发考核表员工自主考核直接主管考核、签名部门主管考核、签名员工签名确认。

第九条 考核档案管理

各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。

第三章 考核结果的应用

第十条 考核结果等级分布

等级

A

B

C

参考分数段

95以上

8095

80以下

意义

优

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考评结果分A、B、C三个等级，分数段仅供评级参考。

1、考核结果分为A、B、C三个等级。

2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部

公布考核结果。

第十一条 绩效提升

1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。

2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。

第十二条 未位淘汰

员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。

第十三条 员工绩效工资

某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)

Pi=考核结果对应分值

第十四条 提薪与升职

112月考核结果有六次以上(含六次)为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上(含9次)为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。

第四章 考核面谈

第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见;

第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。

第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行;

第五章 考核申诉

第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。

第六章 附则

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二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

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二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。