企业经济管理的能力范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇企业经济管理的能力范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

（一）企业经济管理体系的概念。企业经济管理体系其实就是企业经济管理体制，指的就是企业管理应当遵照的经济制度。它是企业经济体制的重要一项内容，指企业在开展经济管理活动时，所遵照的管理制度、运行机制、组织形式和管理方法的统称。企业经济管理体系相关文件主要涵盖：经济管理手册、企业发展的方针和目标、企业实行的经济工作流程，还有就是企业经济活动的记录等等。这些都是企业经济管理过程中的必须内容，需要严格按照相关要求和标准执行。

（二）企业经济管理体系的作用。企业经济管理体系是企业发展的重要保障。企业只有具有良好和完备的经济管理体系，才能使企业时刻清楚应该遵循的要旨和标准，才能让企业发展始终处于健康状态。凡事都有规则，企业发展一样也应尊重规则。企业发展只有按照管理体系的规则进行，才能使企业逐渐形成一套完善的、符合企业自身发展的管理系统，企业的决策者也才能够科学的做出决策，企业的员工也才能够很好的履行职责，使自身的职业道德和技能水平得到积极的提高，各项工作也才能严格按照标准化执行。企业只有按照科学的经济管理体系内容进行经营活动，才能最大限度的降低运营成本，提升企业发展的活力，并最终实现企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、企业内部控制

企业在日常运营过程中，建立科学和完善的企业内部控制机制是尤为重要的。内部控制机制就是企业部门间相互控制和制约，保证财务和资产管理安全。企业如何建立良好的内部控制机制呢？首先是企业的决策者必须有建立内部控制机制的意识，明白只有通过制度才能保证企业健康运行。建立内部控制机制后，企业的管理者应按照制度定期对企业经济管理体系进行审核把控，保证既定的经济管理体系科学并执行良好；对企业经济管理体系的审核把控要覆盖企业运营的各个方面，除了既定的经营目标以外，还应该包括企业的组织机构设置、机构运行效率、企业经营目标的实现效果以及客户对企业的评价等各个方面。企业只有定期对经济管理体系进行系统的审核和控制，才能及时修正企业在执行经济管理体系内容时出现的偏差，保证企业经济管理体系的内容有效地落实和执行，从而为企业健康、有序发展明确方向，并源源不断地提供动力。

三、经济管理体系的机构设置及职能

（一）机构管理者设置。企业管理者对于企业健康持续发展来说至关重要。一是企业的管理者必须具备领导能力和决策能力，能够积极地面对市场形势，立足企业特点，制定科学合理的经济管理策略和经营目标，并为之开展行之有效的经营活动。管理者结合企业内部控制机制，适时的进行审核和调控，保证企业经营目标的顺利实现；二是企业的决策者和管理者应该注重员工经济法律法规方面的知识宣传，以及企业经济管理体系内容的宣教工作，使员工能够充分认识经济管理体系内容的重要性，从而实现无条件执行的目的；三是企业的管理者必须具备很好的沟通协调能力，保证企业内部实现较好地沟通，便于经济管理体系内容的落实，使员工在日常工作中能很好的履职，高效执行企业的各项政策，实现企业经济效益最大化。对于企业客户，企业的管理者同样也需要进行全面地沟通，及时掌握客户对企业的需求，从而对企业的经营活动做出准确和迅速的调整，实现企业对客户的良好反馈；四是企业的管理者需要保证企业经济管理的资源获得，同时具备对企业内部资源进行科学分化的能力，保证资源利用最大化，充分调动各方面资源为企业的经济管理工作服务，减少企业资源内耗，减少或杜绝经济成本和人力资源浪费，达到物尽所用，人尽其才。

（二）企业员工设置。企业经营管理过程中，管理层起着至关重要的作用，同时基本员工的建设工作也同等重要。一是企业必须将称职的员工安置在其胜任的工作岗位，员工必须很好的履行职责，才能确保企业经济管理体系内容很好的落实和执行；二是企业必须注重企业员工的职业道德和业务技能培养。员工只有具备了这些素质，才能保证企业经济管理体系内容贯彻落实；三是企业要制定良好的员工提升机制，保证人尽所用，最大限度地发挥人才资源优势；企业应积极为人才提供施展才能的平台，并积极提供人才上升渠道，让人才忠实于企业，为企业发展做出自己的贡献；企业应积极提供员工内部交流机制，通过交流获取新知识，发现自身存在的问题，并积极改进，从而为企业经济管理体系内容的贯彻落实提供人才基础。

四、资源管理方面

对于企业发展来说，最重要的资源包括三大部分：一是人力资源；二是企业发展和建设资金；三是企业基础设施。企业应积极调动这三大资源，充分发挥其积极因素，为企业的健康发展提供动力。对于人力资源的管理，企业应该定期开展思想道德教育和职业技能培训，从人员的思想和技能上都不断地提高标准，使员工能够胜任各自的工作岗位，很好的履行职责，落实企业经济管理体系的各项内容和要求。对于企业发展和建设资金的管理，要完善企业财务管理制度，健全企业内部控制机制，建立相互制约的财务工作机制，同时引进第三方审核制度，对于企业的财务支出加强审计和漏洞核查，杜绝各类财务隐患，确保企业资金和财务工作安全。对于企业的基础设施建设工作，企业必须从制度上进行完善，建立标准化的管理工作流程，明确责任人，并定期进行核查，及时发现管理工作中存在的问题，及时进行整改。另外，企业还应该注重基础设施建设对企业经济管理的辅助作用，创造条件为企业的经济活动服务，为企业的经济管理活动创造良好的运营环境。

篇2

财务管理是企业组织处理财务关系、财务活动的经济管理方面的工作，通常企业的管理包括企业的计划、企业的生产、企业的技术、企业的财务、企业的人事等。企业的生产经营活动是由财务管理对其进行控制和反映的，财务管理贯穿于企业生产经营的所有过程，另外近年来，我国的经济环境逐渐的发生了改变，而财务管理也逐渐成为了我国现代企业管理的重要核心。因财务管理水平的高低会直接影响到现代企业管理的水平和企业的经济利益，所以在对财务管理进行优化的同时，还应该努力挖掘财务管理的各项功能，有效促进企业经济利益。以下是对财务管理促进企业经济的效益功能与研究的分析：

一、树立财务管理的新观念

自从我国加入世界贸易组织之后，为了面对科技发展和全球经济一体化的新形势，企业财务管理必须积极转变观念：①资金循环观念。企业的经营活动不能缺少资金，我国企业想要解决市场经济条件下资金周转的首要问题，就必须要实现资金的循环与快速流动，并对资金运行的效益进行提高，当企业的资金流动快速时就能提高资金运行的质量，从而实现企业资金运行的循环性，对企业的资本进行不断得促进。②成本观念，企业的成本以及价格之中的基础，企业只有对成本进行降低才能使企业的产品在市场竞争中得到充分的发挥，除了可以得到充分的发挥以外，还能创立出属于企业自己的名牌产品。③企业的收益与风险之间的对等观念。在市场经济大背景下，企业发展本身就是一种风险经济，不管是哪家企业的经营和生产都会存在着一定的风险，但由于企业的收益和风险之间是有密切联系的，所以企业生产经营的目的就是为了给企业带来更好的收益。④在企业当中树立法制观念，企业处于市场经济环境中，同时也面临法律经济；通过法律经济可以为企业的自主经营权提供法律方面的保护。当企业在进行各项收支和生产经营活动时，都必须要在法律允许和国家正常的范围之内进行工作。

二、建立健全财务管理制度

财务管理源于西方，但经过时代的发展，财务管理逐渐形成了能够适应企业经济市场的主要要求，企业以财务管理为核心和目标的管理体系，也开始形成了投资决策、盈利分配、筹资决策为主的企业财务管理方式。当前，建立企业的管理制度已经成为企业发展和生存的中要引导，所以我国的企业应该科学合理的吸收西方财务管理的实践经验，我国科学合理吸收西方财务管理的实践经验可加快我国企业发展的步伐，企业的制度是一个复杂的系统工作，若想获得实效性发展，就要建立现代企业的财务管理制度，必须要有严谨的财务内部管理作为保障；应该认识到，企业的财务管理是提高企业管理水平的关键，想要有效提高企业的管理水平就必须以财务管理为企业的核心，只有这样才能提高财务信息的可靠性和真实性，从而有效提高企业的管理水平。目前，我国企业资产的完整性和安全性必须要有严谨的财务工作制度，在有了严谨的财务工作制度之后还应将财务管理作为企业核心。

三、做好企业的内控管理

在企业生产经营过程中，涉及到各种各样的成本问题，根据成本核算方法进行归类分析，从根本控制产品成本，提升企业效益水平。一方面，材料费用的控制。在企业开展一切生产经营活动过程中，材料费用所占比例较大。采购材料费用的高低、材料使用状况等都将对产品成本产生直接影响，因此在采购过程中做到货比三家，遵循“质优价廉、先远后近”的采购原则；在使用材料过程中，完善收发、领退等制度做好定期盘点工作，避免出现浪费现象；通过做好材料清查盘点工作，可及时发现存在的问题，分析原因，杜绝不合理现象的产生，努力寻求降低成本的出路，提高经济效益水平；另一方面，人工费用的控制。节约人工费用，将对企业运行的整体成本产生影响。因此企业应提高科技水平，提高劳动生产效率，做到精简机构、节约人力，降低人工费用的开支。

四、推动财务管理信息化建设

随着我国科学技术的发展，计算机网络技术已经在财务管理方面发挥积极作用。因此财务管理信息化成为必然发展趋势：其一，转变观念，认识到财务管理信息化建设的积极作用；其二，构建一体化、网络化的财务管理系统，同时辅助决策系统运行；其三，针对企业实际情况，选择适当的计算机网络技术与财务管理软件，以此作为提高财务管理效率的突破点，实现信息共享，提高财务信息的真实性、完整性；其四，不断提高财务管理人员的综合素质，既要具备专业知识，也要提升职业道德水平，同时能够适应财务管理信息化发展。

综上所述，目前财务管理对我国企业经济效益的发展有着十分重要且深远的影响，所以企业必须牢固树立财务管理观念，积极运用新方法、新手段，提高财务管理工作的针对性与实效性，确保实现企业经济效益目标。

参考文献：

篇3

高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。

对成本敏锐起来

企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。

那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？

第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。

第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。

第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。

以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。

比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。

一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。

有的放矢的成本考虑

降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。

第一步：企业的组织机构。

组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：

（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；

（2）合适的汇报层次：最利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；

（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。

第二步：分析经营管理比率。

首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。

第三步：工作抽样。

工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。

它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。

工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。

进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：

（1）雇员工作时间百分比；

（2）雇员工作速率；

（3）机器利用率。

通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

管好你的采购部门

在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

（1）不要害怕采购部门。要各种成本降低，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

重视产品重新设计

利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。

不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和化。

一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。

精确的销售预测

销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。的销售预测可防止产品生产得太多或太少。

特别是在或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。

错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。

在销售预测中，有四个基本要素：

（1）趋势；

（2）周期；

（3）季节性变化；

（4）不规则变化。

趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。

周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以和紧缩的交替期为特征。

季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。

不规则变化是具有经济的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性中的罢工会引起不规则变化。

在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计。

虽然这些分析不能直接于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。

时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。

这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项：

（1）公司销售量的趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；

（2）行业预测；

（3）国家经济预测；

（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；

（5）表示相关经济指标状态的结果。

另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：

（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；

（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；

（3）竞争最少的产品；

（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；

（5）构成销售量大部分的A类产品。

过低的价格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。

特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。

应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。

审视劳务成本

篇4

1.企业人力资源管理的现状

新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者;微软、思科、联想、宝钢、武钢，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。

人力资源管理至今已走过20余年，随着时间的推移、社会环境的巨大变迁，人们的生活和工作方式正在悄悄地改变着:移动办公、虚拟组织、网络化生存……人类社会进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样飞速变化的时代，一方面知识资本的优势与独特性成为企业重要的核心技能，而知识资本的拥有者—人力资源的价值越来越成为衡量企业核心竞争力的标志。另一方面企业的经营也从最初的生产导向演进为市场导向，目前正在进人人力资源导向时代，因此新经济时代人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。

在这样一个“人才是一切”的新纪元，企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理的重要性日益显现出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击，人力资源管理正面临再一次的调整和改变:

①人力资源管理部门职能的弱化:如招聘过程中，面试、录用及起薪的确定越来越多地由用人部门负责人直接进行。

②人力资源职能的分化:随着市场经济的进一步深人，社会分工越来越细，企业会将人力资源一些非核心业务外包出去;如:用工申请、档案管理、社会保险等事务性工作交给人事服务机构办理等。

③人力资源管理的强化:准确制定人力资源政策影响和引导员工的行为，为实现组织变革提供保障，参与企业战略决策并制定人力资源战略，帮助员工设计职业生涯从而实现员工与企业共同成长和发展。

④人力资源管理的自动化:越来越多的企业会将应聘人员资料筛选、考勤管理、薪酬福利及社会保险等工作交由计算机处理，从而有更多的精力去专注人力资源核心业务的管理。

2能本管理的涵义和作用

“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。传统的泰勒管理模式中最显著的特点是“物本管理”，即把企业看作是一个大机器，而企业的员工则是这一机器中的具体零部件，把人当物来管理。而“能本管理”则认为企业不再单纯是一种经济组织，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富。“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。“能本管理”的理念是以能力为本。企业“能本管理”是企业管理新动向，认识“能本管理”的新思想，对于企业提升知识经济时代的市场竞争力具有极其重大的现实与深远意义。我们不仅要确立“人本管理”思想，更为重要的是不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为本的管理升华。

以人为本是现代管理的一个基本原则。它强调人在组织发展中的主体地位和主导作用;强调要围绕人的积极性、主动性和创造性进行管理活动。然而，从时代对人的价值取向去考察，人本原则还有一些理论局限性和不足:第一，它未把人的实践创新能力这一人性素质的核心内容凸现出来;第二，没有深人具体地揭示以人为本的基点应以能力为本，唯有能力为本了，才能真正体现以人为本;第三，未能看到人的能力在确立与实现人的主体性价值中的核心地位;第四，未充分认识到现时代最需要的而又最缺乏的是人的能力的正确发挥。

在知识经济时代，人的实践创新能力这一核心素质将会被凸现出来;以人的实践创新能力为核心内容的能本原理将会对人力资源管理越来越发挥其理论导向作用。为此，可以认为能本管理是更高层次意义上的人本管理，是人本管理发展的新阶段。

能本原理新管理哲学的基本点，在于通过有效管理最大限度地释放人的潜能，实现人的能力价值最大化。人只有充分激发自己的潜在创造力，才有可能自由地生存，才可能从根本上同动物的生存方式区别开来。“能本管理”是西方人力资源管理理论发展的第三代，它是基于人们的物质生活日益得到满足，对人的创造能力的关注日益增长，人的最高需要—自我实现正在成为人们追求的重要目标这一前提下产生的。同时，它又是随着21世纪经济全球化和知识经济的发展，呼唤创新型人才而生成的新理论。

3“能本管理”在企业人才管理中的应用

以科技创新和集体创造力为核心的知识资源已经成为新经济时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在，谁拥有了人才谁就拥有了财富。企业的生存、发展离不开人才，如何管理好人才，使人才为企业所用，是企业不能忽视的重要课题。

首先，在招聘人才时，要把好人口关，组织选人用工应严格按照岗位的需求和人的才能进行，“任人唯贤”，努力杜绝根据人情关系随意安排人，拒绝“任人唯亲”和“因人设岗”，避免“近亲繁殖”“拉帮结派”，必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，根据才能选人才，按照人才的特点用人才。招聘者应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上，不论你是否有学历和职称，“山不在高，有仙则灵”，学历不在高，有真才实学则灵。因此，企业招聘前的准备工作非常重要，就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进人企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。

其次，能本管理在用人机制上，要力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，要根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上。具体来说:

(1)要根据人的不同能力合理分工，对人力作巧妙安排和合理使用，充分发挥每一个人的才能，充分调动每一个人的积极性;

(2)应该敢于恰当合理使用“歪才”、“废才”和“辈才”，将其用到“地方”，用到“点上”;

(3)要大胆使用和提拔“新人”和年轻人。努力做到“各尽其能”“各尽其才”“各尽其用”;

(4)给每个员工提供和创造合适的发挥其才能的舞台、机会和条件，敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启动众人，以拔尖人才带动一切有才能的人;

(5)充分利用和发挥每个人的兴趣、爱好、特长和个性;

(6)企业可开放内部人才市场，让那些既有专长又雄心勃勃，不愿长期固守在一个岗位上富有创新精神、勇于自我拓展的人才在企业内部流动。即企业内部的岗位，不论是管理层还是生产第一线，全部向员工开放，只要他们具有那个岗位技能、从业知识水平和上岗标准，就可以去竞争那个岗位，激励他们不断学习新知识，掌握新技术，开拓新业务，甚至可以创办子公司、新企业，获得成功后则给予不同凡响的重奖;