企业价值理论范文

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二、满足企业人尊重与自我实现的需要

随着社会的发展，满足员工基本需要已经不再是困扰当今企业的问题，也即随着员工基本需要被满足程度的提高，企业员工对其基本需要的关注度在下降。因此，尽管企业为了提高企业员工的劳动效率也曾经尝试通过加大对员工基本需要的满足程度来换取员工更好、更积极主动的工作，但是实际效果并不理想。其原因通过社会心理学家马斯洛的需求层次理论可见一斑。马斯洛将人的需求按着由低到高的层次结构划分为基本生理需要、安全的需要、爱的需要、社会尊重的需要和自我实现的需要。[2]马斯洛认为人的需要是由低到高逐级逐层来寻求满足的，低的需要得到满足后，人们就会追求更高一级的需要，也就是说企业员工在其基本需要得到满足后，会进一步去追求更高层次的需求满足。例如企业员工在其基本生理需要、安全需要以及爱的需要得到满足的时候，他们的目光就会关注更高层次的需求，即社会尊重的需要和自我实现的需要，如果企业依旧在基本需要上采取措施，那么，他的做法就会与企业人的意愿相背离，当然就不会引起企业人的响应和共鸣，因此也就无法达到企业想要的结果。在现代企业中，企业的员工只要是认真工作，能够完成企业所规定的任务，其基本需要得到满足已经是一种很容易的事。也就是说，随着历史的发昌展、社会的进步，在现代企业中企业员工的吃、穿、住的基本需要已经能够得到较好的满足，而且现代企业所提供的工作环境和条件使企业员工感到十分舒适和安全，企业员工的安全需要也得到了较好的满足，同时企业员工收入水平已达到或超过建立家庭、抚养孩子的水准，可以满足其追求爱的需要，因此按照需求层次理论，当前企业员工的需要正在向被社会尊重以及满足自我实现的需要上转移，这样企业人事管理的核心另一个价值理念就是满足企业人尊重与自我实现的需要，这个核心理念在现代企业人事管理中是重中之重，也是提高现代企业人事管理水平的有效途径和关键。

1．满足企业人尊重与自我实现的需要就是要尊重员工个性发展

员工得到尊重，既是满足个人生存的需求又是满足企业生存的需求。每一名企业人都有被人尊重的需要，在其基本需要得到满足后这种需要尤为强烈。在企业中满足企业人尊重的需要，主要是要解决企业人的个人发展问题。一个人受人尊重很大程度来自于对其成就的认同以及对其做人做事的方法、方式以及结果的认同，也就是说一个人能发展成为一个什么样的人，决定了他的受尊重程度。每一名企业人自己都会意识到自己的发展决定了自己受尊重的程度，因此企业人在其基本需要得到满足的基础上，会努力追求个人的发展，而且希望能够按着自己理想去发展。对于每一名企业人来讲，由于性格、爱好、专业、知识以及背景等因素的不同，其个人理想也不尽相同。在个人发展的问题上，每个人的想法和打算都各不相同。企业的人事管理必须要正确认识到企业人个体的差异性以及发展的个性化，认识到并不是对企业人进行培训、培养就有助于其发展，企业必须学会尊重员工的个性发展。只有与员工的想法一致，员工才会高兴地接受并努力配合企业做好；只有把员工培养成为具有其独特性的员工，企业才会拥有自己的特性和独特优势，否则有可能引起员工的不满甚至抵触，结果是得不偿失或者事与愿违。因此企业要帮助企业人实现其受人尊重的需要，就是要尊重员工的个性发展，帮助员工成就其发展愿望并获得发展的成就感。为此，企业人事管理文化必须要与员工的需要相匹配，否则即使企业人事管理文化在表面上看起来很棒，这种文化也是无用和无法推行的。企业中的企业人并非拥有同样的目标、希望、梦想以及工作风格、工作方法、工作习惯等等。尊重每个人，就要学会欣赏每个人的个性，允许他们自主选择，鼓励他们自由发展。只有拥有各类不同人才的团队才是强有力的团队。好的企业人事管理文化就是要帮助企业每一名员工去成就他的梦想和希望，为其发展提供帮助、支持和条件，没有个性化发展就没有独特性。

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一、引言

在一个经济体系中，企业的存在和发展要以通过一系列的财务行为的实施来达到价值创造和财富积累为前提。因此，任何能够影响企业的财务行为的因素都将通过财务行为的传导，进而影响企业的价值，对于这些错综复杂的影响因素，我们无法说清哪个更主要，因为其中不仅包括了一些可以量化的因素，还包括了一些难以量化的因素。但是，所得税无疑是无法回避的一个关键命题，作为企业外部理财环境中法律环境的重要组成部分，也是企业内部财务决策的重要的经济变量，所得税在一定的程度上直接或间接的影响了企业的投资、筹资和收益分配等财务行为，进而影响企业的价值创造和价值评估。

二、税收对企业价值影响效应的理论分析

实际的资本市场运行中存在着三大缺陷，即不对称税负，不对称信息和交易成本，这就导致了股利政策影响股东财富的可能性。

为了解决这个问题，借鉴Farrar-Selwyn模型，我们假定股东的借款利率和公司的借款利率相同，且对股利所得和利息收入以相同的税率征税，如果公司将所有的税后利润作为股利支付给股东，则第i位股东获得的税后股利所得为：

（3.10）

其中，EBIT为公司的息税前利润，r为借款利率，Y为公司的债务，t为公司税率，为第i位股东的债务，为第i位股东的股利所得税率。

如果公司不分配股利，股东获得资本利得收入，那么，第i位股东获得的税后的资本利得为：

（3.11）

式中，为第i位股东的资本利得税率。由上面的两个式子，我们可以得到：

（3.12）

因此，我们可以发现，在满足且的情况下，。即在企业的息税前利润能够满足企业的债务利息的情况下，只要股利所得税率大于资本所得税率，股东的税后资本利得大于税后股利所得，则股东就会追求出售股票获取资金而不倾向于得到股利的方式，而公司应当通过降低股利支付率来提高公司的价值和股东的财富。

三、实施新所得税法对企业价值的影响

税率是决定企业税负高低的重要因素，整体税率的降低将会直接影响企业的融资决策行为和企业的价值。

1.税率变化对企业融资决策的影响

融资政策的所得税效应，我们主要考虑债务的税盾价值：

由于股利和利息的个人所得税率并没有发生变化都为20%，当企业的所得税率为33%时，有GL=0.33D；当企业的所得税率降低为25%时，有GL=0.25D，由于税率的降低，债务的税盾价值减少，继续维持原来的资本结构比例不恰当，企业可以适当的增加权益资金的融资而减少债务资本的融资；另一方面，虽然税率的降低减少了债务的抵税优势，但是债务的资金成本本身要低于权益资金的成本的，所以在不增加企业的债务风险的前提下，企业可以采取增加债务的融资决策，权衡点就在于哪种方式更利于企业的价值实现。

2.税率变化对企业投资决策的影响

由于所得税的影响主要在于它本身是一项流出的现金流，而税率的降低最直接的反映就是现金流出量的减少，这有利于增加企业的价值。利用现金流量贴现法模型，假定只有税率发生变化，企业的年现金流量OCF为：

现金流量贴现法中的贴现率并不会随着企业税率的改变而改变，所以我们可以将企业的价值近似为所得税的减函数，即税率的降低有利于企业的投资以及价值的增长。

虽然税率的降低有利于企业的投资决策和价值的实现，但对于不同的行业，影响结果也不同。考虑到原来对外资企业的各种优惠政策，税负其实是有一定程度的提高。因此，对于那些内外合资企业比较多并且外资利润占比重较大的行业，如汽车制造业，就可能会有一定程度的负面影响；而诸如电力等外资所占比率较低的行业，其所受到的影响就比较小。另外，单从税率降低而导致的税负减小的角度来考虑，诸如电力、有色金属等行业现在的实际税负都是要低于25%，其行业整体就很难享受到税负降低所带来的好处；而诸如银行、钢铁等行业现在的实际税负都是要高于25%的，这些行业将不能够享受到税负降低所带来的好处。

四、结论

对于新所得税法实施对内资企业的影响，我们给出的结论是肯定的。并且总结出了如下的建议：一方面，要充分利用企业的税收优惠政策来降低税负。比如企业可以加大新技术和新产品的投入力度，力争成为高新技术企业。因为在高新技术企业不仅可以享受到15%的优惠税率，而且企业的研究开发费用可以进行税前的加计扣除的，这可以缩减企业的税基，降低流出企业的收益，从而增加企业的价值；另一方面，由于税负的降低只是对于一期而言的，要想企业的价值得以增加，关键还要通过企业内部增长方式和管理理念的转变，使企业在未来的各期能够保持稳定的增长势头，实现持续性的发展。通过本文的研究，其焦点并不在于能建立一个关于税收影响企业价值的完整的纯数学模型，其重点在于能够使大家对税收影响企业的价值的原理有更深入的了解，从而对于现实经济环境中的税收的因素有更高的重视。

参考文献：

[1]欧阳明.公司价值的所得税效应分析[D].中国学位论文全文数据库,2005.

[2]李立新.上市公司价值理论及其影响因素分析[J].经济研究导刊,2007.

[3]张艳纯.论税收约束下的企业财务目标[J].生产力研究,2005.

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随着我国市场经济体制的逐渐确立，“容忍”非公有制经济的存在和发展不再被看作是一种权宜之计。然而，在马克思的经典著作里，非公有制经济，即私有制经济是“万恶之源”。之所以如此，一个重要的原因是因为在马克思看来，非公有制经济是以雇佣劳动为基础的、存在剥削关系的经济形式，亦即资本所有者凭借其资本所有权无偿占有雇佣工人的一部分劳动（即剩余劳动）。马克思通过考察资本主义生产过程，对此进行了揭示，这就是以其劳动价值论为基础的剩余价值理论。

一、剩余价值的产生

在马克思看来，在资本主义社会里劳动力成为商品。“劳动力的价值，也像其他一切商品的价值一样，是由生产它所需的劳动量决定的”（1）。这个劳动量又“是由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活必需品的价值决定的” （2）。假定一个工人每天所需的生活必需品需要他劳动6个小时才能生产出来，那么当他把他的劳动力按劳动力的价值出卖给资本家后，他每天在资本家的工厂里劳动6小时所新增的价值，恰好补偿他的劳动力价值。这样一来，资本家就得不到任何剩余价值，资本家和工人之间是一种等价交换，不存在剥削。然而，资本家购买了工人的劳动力，就有权消费和使用——就像开动一台机器去消费或使用它一样，资本家会迫使工人每天工作时间超过6小时，譬如达到12小时。这12小时的劳动时间分为两部分，一部分是6小时的必要劳动时间，用来补偿工人劳动力的价值，另一部分是6小时的剩余劳动时间，在这段时间里工人创造的价值被资本家无偿占有了，这就是剩余价值。

马克思的分析，以剩余价值理论范式来看，很有道理。但跳出该范式，就有了问题：根据什么假定工人6小时劳动所创造的价值刚好能补偿他的劳动力价值呢？工人1小时劳动创造多少价值在劳动价值理论范式中是个未知数，因为这仅仅是一个抽象的概念，是无法预先确定的（但在主观效用价值论范式中可以确定为MP ·MR，其中MP为工人单位劳动时间所创造的边际产品，MR为企业的边际收益）。既然如此，为什么不能“假定”工人在一个工作日长度——12小时内所创造的价值刚好补偿他的劳动力价值呢？当然，马克思之所以能做出他的假定，是因为他有意无意地认为，商品新增价值都是由作为体力劳动者的工人创造的。这样，既然企业出现了“剩余”，那么这个“剩余”一定源于对雇佣劳动者的剥削，是由雇佣劳动者创造的超过其劳动力价值的那一部分价值。于是，马克思做出工人用于补偿其劳动力价值的劳动时间小于其工作日长度的假定就是合理的。然而，尽管马克思曾非常明确地指出，只要是共同劳动，只要是社会生产，就必然需要指挥，需要监督劳动和指挥劳动，这是管理职能的具体体现。但是在马克思对剩余价值生产的剖析中，却没有给监督劳动和管理劳动等以脑力劳动为主的劳动留下创造价值的空间和存在的必要。这样做，或许是因为当时监督劳动和管理劳动的作用还未凸现，但随着知识经济的发展，马克思剩余价值理论的缺点和局限性越来越明显。我们不能苛求马克思，因为他也会囿于当时的历史条件和认识水平。

其实，在剩余价值理论范式的框架内，就可以对其进行反驳。正如前文所言，如果资本家在一个工作日长度内可以无偿占有工人6小时的剩余劳动时间所创造的价值，那么资本家为什么不雇佣更多的工人，以榨取更多的剩余价值呢？这样的话，资本家的工厂里会雇佣多少工人呢？对工人人数的唯一限制只可能来自市场规模（资本量不是限制，因为如果资本不够，可以借贷），因为如果雇佣的工人太多，产出大于需求，价格就会下跌，这可能对资本家不利，但只要资本家雇佣的最后一位工人还能给他带来剩余价值，他就会继续雇佣新工人（实际上，在厂房、机器设备一定的条件下，总会出现边际工人的产出递减），直到他雇佣的最后一位工人不给他带来剩余价值（也不会让他吃亏）为止。也就是说，资本家付给最后一位工人的劳动力价值等于他新创造的价值。在资本家雇佣的总人数一定的情况下，每位工人都可以被视为最后一位（假定工人的劳动是同质的），这样，对每个人而言，资本家就没有剥削他们。资本家这时仍会赚钱，其所赚的钱属于生产者剩余的一部分（当然，在剩余价值理论范式中，这可视为对边际内工人的剥削）。除此之外，还可以从另一个角度进行反驳，对此以一个简单的例子予以说明。在信息完备、资本家之间存在竞争的条件下，如果一位工人给某个资本家每天创造的价值是100元，而该资本家却只付每天50元的工资，那么就会有另一个资本家对该工人说：“你别给他干了，来给吧，我每天给你51元工资”（假定该工人给不同资本家干活每天所创造的价值相等），还会有其他资本家说：“你也别给他干，来给，我每天付你52元工资”。这样，通过资本家之间的竞争，最后这名工人得到的工资一定会接近（理论上的极限值是等于）他劳动新创造的价值。

近年来，理论研究为了和新的实践保持一致，在劳动价值论和剩余价值论范式的框架内，对其做出了一些发展，但总是落在实践的后面。而且，这些“发展”，是在原有范式的指导下进行的，尽管把劳动价值论和剩余价值论弄得越来越复杂，但还是显得力不从心，捉襟见肘，犹如为使地心说和新的观察相一致，而使其本轮和均轮体系变得越来越繁复一样。在知识经济时代，如果从理论的解释力和预测力的角度来看，主观效用价值论优于劳动价值论，收入分配的边际生产力论优于剩余价值论。因此，如果越出剩余价值论范式的框架，换一个角度（即以一种新的范式）看问题，或许能拓展和深化我们的认识。

对剩余价值的“无偿占有”类似于现代企业理论中的剩余索取权（residual claimant right）。现代企业理论对于我们更加深入、更加全面地理解马克思的剩余价值理论提供了新的分析方法和思路。下面，主要从团队生产（team production）理论和企业间接定价理论的角度来阐述这一问题。 二、团队生产理论中的“剩余价值”

在市场经济中，一个社会的大多数资源是由企业、家庭所拥有并通过市场进行配置的。资源的所有者可以通过专业化的分工和协作提高劳动生产率，由于交易成本的存在，于是出现了能促进合作的经济组织。这种经济组织要能更好地利用各种投入要素所有者的比较优势，调动其积极性，对其报酬的支付就必须与其贡献相一致。如果平均支付报酬，不考虑各要素投入者的贡献，该组织就缺乏提高生产效率的激励，其效率必将很低；如果报酬与贡献负相关，该组织必将瓦解。因此，在经济组织问题上，必须解决两大问题：一是衡量投入的贡献；二是确定其报酬，使二者相等。这实际上是要设计出一种计量的机制，使报酬等于投入的贡献。

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随着全球经济一体化趋势的加强和技术进步，现代企业管理理论和实践正在经历一场深刻的革命。在这场变革中，企业管理思想的变化突出地反映在四个方面：由过程管理向战略管理转变，由内向管理向外向管理转变，由产品市场管理向价值管理转变，由行为管理向文化管理转变。显然，企业战略管理构成这场变革的中心。由此，以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理，重新成为一种认识和看待现代企业管理的有效工具。本文借助于价值链管理的思想和方法，拟就人力资源管理实行价值链管理的相关问题进行初步探讨。

一、企业人力资源价值链管理的形成与发展

就企业管理的整体活动而言，人力资源管理系统构成企业整体价值链环节中的重要一环。仅就人力资源管理子系统，其内部的诸多系统同样符合价值链管理的要求，人力资源管理系统的价值链管理对于整个企业组织的价值链管理具有特别的意义。人力资源管理子系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理子系统自身优化配置的内在要求。

最先进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯(DyerandReeves，1995)。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利(BeckerandHuselid，1998)，该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究，主流的观点认为：价值创造、价值评价和价值分配构成了人力资源管理的价值体系。企业人力资源管理体系的建立应围绕这三方面构成的价值链来构建。也就是说全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系的核心与重点。

二、企业人力资源价值链管理的内涵

一些学者已经对人力资源价值链的概念做出界定，如认为人力资源价值链(HRValueChain)是导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程等。从对企业价值链管理的角度看，这些认识要么比较模糊，要么过于具体，容易造成理解上的歧异，因此，这里有必要对企业人力资源价值链管理的基本内涵做如下界定：

企业人力资源价值链管理将企业人力资源的业务过程看成一条价值链，具体地说，就是将企业的基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统等方方面面的资源有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。真正按照“链”的特征实施企业的人力资源业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有自组织和自适应能力，使企业的人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术系统形成一条珍珠项链般的价值链。

企业人力资源价值链分析的基础是价值，而不是成本；企业人力资源价值链是由各种企业人力资源价值活动构成的，即由基本增值活动和辅增值活动构成；企业人力资源价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中；一条基本人力资源价值链可以进行再分解；企业人力资源价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；在同一产业中，不同的企业具有不同的企业人力资源价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的企业人力资源价值链。

虽然理论界关于人力资源管理价值链体系的认识渐趋一致，但对于如何具体运用价值链分析工具建立价值创造、价值评价、价值分配的人力资源价值链体系仍是一项艰难的任务。

人力资源价值链管理的基本内容包括三个主要环节，第一个环节是价值创造，价值创造环节强调的是各生产要素在企业中的贡献大小。第二个环节是价值评价，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立应当是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。第三个环节是价值分配。价值分配环节最重要的是企业薪酬体系的设计。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。

三、企业人力资源价值链管理的关键

从上可知，人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

进一步看，开展企业人力资源价值评估研究的现实意义在于：可以使企业注意到人力资源作为一个整体，作为企业资产的价值问题；可以使企业更准确地进行资产价值评估，可以使企业信用评价中对人力资源的评估更具科学性，可以用于企业工资总额的确定、企业员工的吸纳和企业人力资源开发，还可以用于解决劳动纠纷，尤其是能为确定员工离职赔偿等问题提供依据；目前我国普遍存在对人才尤其是企业家管理才能的轻视与低估，这必然导致各种灰色、黑色成本在内的高昂的企业运行成本，从而必将致企业于十分危险的境地，开展企业人力资源价值评估有助于保护资产完整、维护人才合法权益；有利于企业人才战略的实施。只有企业从资产价值角度对人力资源加以重视，才有可能使人才战略真正得以成功实施。

如何寻找一种科学、有效、方便地对企业人力资源价值进行判断的方法，并在此基础上研究企业的人才战略成为现代企业进一步发展面临的突出问题。完整的企业人力资源价值评估包括人力资源个体价值评估和群体价值评估两大方面。

对于个体人力资源价值的研究，国外一些学者先后提出了一系列用于评价个体价值的计量模型。如马克思的劳动价值论，认为工资就是劳动力价值或价格的体现；在此基础上，有些学者提出了以成本为基础来计量人力资源价值的方法，即历史成本法和重置成本法；美国的乔治．H．赫曼森提出了未来工资折现法；巴鲁克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未来收入折现法；弗兰霍尔茨提出了随机报酬法；赫奇曼和琼斯提出了内部竞价法等个人价值计量模型。对于这些计量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明显的不足。对于人力资源个体价值评估，必须严格界定评估范围，并以此为基础选择适宜的评估标准和评估方法体系。

这里以企业家为例就人力资源个体价值评估的方法加以分析：

(1)市场价格法。市场价格法是指在企业家或经理市场上找到目前受雇企业家能力相同或相近的人作为参照物来评估企业家价值的一种方法。目前，由于我国人才市场尚不成熟，因此，目前采用市场价格法尚缺乏现实基础。但市场价格法具有评估角度和评估途径直接，评估过程直观，评估数据直接取材于市场，评估结果说服力强等特点。随着公开、透明、活跃和富有效率的人才市场的形成，市场价格法将得到更为广泛的运用。

（2）收益现值法。收益现值法就是将企业家置于特定的企业中，把企业家预期留在既定组织的时间内为该组织创造的一系列未来经济收益的现值确认为企业家价值。而企业家对该组织创造的未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益，引进分配系数来计算。

企业人力资源群体指企业整体的人力资源，既包括企业家，也包括企业的全部员工。对人力资源群体价值的评估方法选择不同，其评估结果也各不相同。

（1）历史成本法。历史成本法比较客观，简单易行。但历史成本法只将相当于人力资源自身消耗的那部分价值确认为评估价值，导致低估企业的人力资源价值。因此，历史成本法不宜作为评估人力资源价值的科学方法，企业对人力资源的投入成本只能作为评估参考。

（2）商誉法。这种方法要求把企业超过行业平均利润的一部分或全部看成是人力资源的贡献，作为人力资源价值的基础，这部分超额收益通过资本化程序被确认为企业人力资源群体价值。但是，只有在企业有超额利润时，人力资源才有价值。如果企业的实际利润等于或低于行业平均利润，或当企业存在负商誉时，人力资源就没有价值或为负值，这显然不够科学。

（3）收益现值法。采用此法对企业人力资源群体价值进行评估的模型与个体价值评估模型基本一致。

四、结论

综合以上分析，可以得出如下结论：

1.人力资源管理系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理系统自身优化配置的内在要求，从某种意义上看，价值链管理便构成了人力资源管理的核心。

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21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜？本文认为，只有不断提升企业的价值，才能使企业在市场上“永葆青春”。提升企业价值的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。就财务管理对企业价值的提升而言，关键在于财务管理的激励作用。发挥财务管理的激励作用，主要体现在对财务关系中的各个利益集团以及各层次人力资源实施激励，利用激励效应维持一种对各方都有利的财务关系和财务工作效率，达到财务资源的最优配置，维持良好的财务状况，实现企业价值最优化的理财目标。财务管理的激励作用主要表现在四个方面。

一、建立高效的管理层

财务管理是一个运用科学技能、科学方法并以良好的管理品质加以引导和控制的系统工程，其中起主导作用的是人，人是财务管理的根本。随着企业制度的建立和完善及会计与国际惯例的接轨，企业财务管理面临着严峻的挑战，管理人员的素质在企业财务管理中的作用更加突出。领导和直接从事企业财务管理工作的人员管理水平越高，企业财务管理的质量也越高，因此建立高效的管理层对企业的长期发展具有重要意义。

现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而实际上经营者与所有者的经济利益并不总是一致，经营者更注重报酬，其考虑的是如何尽量分散自身风险，而非使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能够使经营者把企业的目标作为自己的内在追求而努力工作。管理层是现代公司一个独立的利益主体，公司管理层利益的实现就是要将管理层、企业家的才能等现期无法准确判断并量化的因素在企业的长期经营过程中尽量准确地量化。因此管理层利益的内容应是多样化的，其实现机制应基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上，在注重短期激励的同时给予管理层高度或长期激励，实现管理层与股东利益目标的短期与长期一致，以解决所谓的成本问题。

在现代公司制企业中，除了固定数量激励工具外，短期与长期激励工具所形成的对管理层利益激励的数量都是浮动的。管理层所得到的这些浮动收入应由市场调节机制间接决定，并主要依据企业重要经营指标的动态性改善，如当期赢利水平、企业市场占有率、企业品牌效应、企业股票价格的变更等，使之与企业的经营效益、资产的保值增值相联系，进而有利于激励管理层更好地经营企业。企业家是社会发展的宝贵财富，是经济学意义上极其稀缺的资源；管理层在企业组织机构中占据重要地位，其行为具有明显的特殊性。因此，有关激励机制的有效性将直接决定现代公司的经营业绩乃至各利益相关方的利益。

二、与供应商和客户建立良好的供销关系和业务关系

供应商与客户对企业价值的创造起着极其重要的作用。企业在经济活动中不仅要通过市场交易合约来建立和维持正常的业务关系，更要通过一定的激励措施以及激励制度安排来拓展、深化和优化彼此之间的财务关系。企业对供应商与客户通过业务拓展、经济利益等诱导因素实施行为引导，使他们在业务开展过程中有充分的积极性主动配合企业的财务安排。在企业的日常财务管理中，就有不少行之有效而且被经常采用的激励手段。如：通过现金折扣、现金折扣率及信用期设计等引导客户尽早付款，以实现企业资金的顺畅回收；通过签订长期供货合同等手段，激励供应商在供货价格、付款方式以及售后服务等方面提供更大的优惠。这些激励手段的作用超越了一般交易本身所能起到的作用，使得企业与供应商、与客户的关系趋同于长期利益，并且以此为纽带在业务上积极谋求合作，由此形成彼此之间良性的、协调的利益共生关系。

三、与债权人建立良好的债务关系，确保双赢

企业在发展过程中，按营运资金的要求，必须举借一定量的债务并由此获得其杠杆收益，财务管理人员应如何合理安排负债？这就要求发挥企业财务管理的激励作用。债权人将资金出借给企业，期望按期收回本金并获得利息收入；企业借款是为了扩大经营，投入有风险的生产经营项目，实现股东财富最大化。债权人事先知道将资金出借给企业使用有风险，并且将预期风险纳入借款利率之中，但借款合同一旦履行，资金到了企业手中，债权人就失去了控制权。由于股东与债权人目标不完全一致，股东有可能通过企业的经营管理者采取背离债权人而有利于自身利益的机会主义行为。现代财务管理解决了这些问题，借助于特定的筹资，引导债权人主动为企业提供债务资金，甚至提供企业长期发展所需要的资金。

可转换债券就能实现这种债权人的激励效应。可转换债券在投资初期是一种债券，但它还可以转换成普通股票。如果企业的财务状况预期前景很好，尤其是企业的成长性良好，就可以提供足够的利益以诱导可转换债券持有者，使其由债权人变成股东。这不仅给投资者带来高额的投资回报，也会给企业提供长期的资金来源。若发行债券的企业成长不理想，那么债券的偿还性也可以保证投资者按债务本金和利息收回投资。这种灵活的投资工具能较好地帮助债券的投资者控制投资风险，使得债权人具有一定的行为积极性。从发行可转换债券的企业来看，选择这一筹资方式是基于债权人的激励，可转换债券就是一种有效的财务激励工具。

四、实现股东财富最大化

股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富。企业的首要责任是维护股东的利益，承担起人的角色，保证股东的利益最大化。著名经济学家米尔顿·费里德曼指出：“公司唯一特定的目标就是确保其投资者一个长期的回报。”股东是公司的所有者，股东对公司进行投资就是为了取得尽可能大的投资收益。投资的价值在于它能给所有者带来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，因此股东财富最大化也最终体现为股票价格。怎样才能使股东对企业的财务状况满意，继续支持企业的发展？这就需要在企业与股东的财务关系协调中充分发挥财务管理的激励作用，实行激励性的股利政策。如固定股利加额外股利政策就是一种具有激励意义的股利政策，即通过固定股利稳定股东的回报期，借助于额外股利增强股东对企业利好的信心，从而实现对股东的鼓励，引导股东持续支持企业，并对企业经营前景保持信心。

【参考文献】

[1]陈天泉、李伯圣：企业财务管理[M].社会科学出版社，2002.

[2]李道明：财务管理[M].中国财政经济出版社，2001.

[3]彭海颖：略论强化现代企业的财务控制[J].商业经济管理，2002（3）.

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二、价值工程理论在人才队伍建设中的应用实例

1.固定价值成本，明晰录用制度。

根据价值工程分析，在一定的人才招录成本基础上，力图录用素质适合人才，以实现其应该具备的人才功能。我厂严格执行公司员工录用的相关规定，明晰录用条件，切实做好员工录用管理工作，以价值为目的，规范员工录用的条件和程序。2014年分三批次对竞聘人员进行筛选，提前签定知名高校优秀毕业生，构建优秀员工录用价值体系。

2.提高人才功能，合理优化配置。

员工的价值功能，是实现全厂整体价值的一个关键因素。根据华能公司关于燃煤电厂机构设置和定员标准的要求，我厂通过与公司定员标准对标，与兄弟电厂对标，整合我厂人员配置现状，定量分析各部门的人员配置结构，摸清了具体底数，找出实际问题，提出了优化措施。合理分配新录用员工，保证管理、技术和经验的良好传承。同时按照价值管理进一步加强岗位调整，严格控制管理岗位职数定员，在优先保证生产技术主线人员力量的基础上，逐步充实服务、实业岗位功能，完善、优化全厂岗位配置。

3.广开管理思路，加强干部交流。

价值重管理，管理重思路。干部是一个企业的核心力量，拓宽干部管理思路，不断优化“老、中、青”干部梯队，加快培养年轻干部，探索中层、主管和专工多层次后备人才储备，加大后备人才培训力度。不断向公司、分公司输送干部进行挂职锻炼，形成干部挂职流动链，充实干部知识层面、拓宽企业管理思路，提升中层及后备干部的综合素质，推进干部不断成长，丰富干部价值管理理念。

4.完善环境机制，加快人才成长。

为了提高生产力中人的价值，我厂以生产技能岗位的竞聘上岗模式为试点，根据业务部门、班组的实际情况及人员素质要求，确定科学的岗位竞聘条件，做到笔试和面试相结合，不断在实际工作中摸索，调整笔试、面试分值至最佳比重。近期将试行以日常考试成绩为选人用人重要依据的新模式，激励员工日常稳步学习意识，从而提高选人用人透明度和满意度。为了进一步鼓励员工立足岗位、脱颖而出，积极贯彻落实华能集团高级技术技能人才的选拔管理办法。经过层层筛选，我厂推荐8名优秀员工参加公司首席专家、首席技师的评选。结全我厂的实际，做好技术、技能带头人的选拔工作，推动技术、技能人才双渠道成长，形成正向的价值导向和激励。

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二、价值链理论概述

价值链概述：价值链的概念是由迈克尔?波特在1985年中发表的《竞争优势》一书中提出来的，他认为企业进行所有的经营活动都是一个创造价值的过程，就是说企业从研发产品、生产产品、销售产品的活动都是在创造价值，这些功能都可以用一个链条的方式表明。

我们可以将价值链分为企业内部价值链和外部价值链：

1.企业内部价值链

主要是指在企业各个流程环节、各个职能部门之间的价值链，也可以说是企业内部战略的价值链，是企业为顾客创造价值的所有活动，企业内部价值主要由两部分组成，即基本活动和辅助活动，基本活动主要包括了材料供应、成品开发、生?a运行、成品储运、市场营销和售后服务；辅助活动主要包括了组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。

2.企业外部价值链

主要是对产业的一种分析，分别列出公司的上游企业、下游企业、社会环境、同行竞争者，分析主要顾客和供应商的成本和利润，最后才做出外包、并购、顾客联盟等策略。

三、价值链理论角度的旅游企业会计管理

1.价值链理论角度下旅游企业会计核算目标

旅游企业会计管理在价值链理论角度下不仅仅是要实现利润的最大化，还需要实现在企业净资产得到增加的同时，提高整个旅游企业的人类资源效率、市场份额和战略决策水平，具体来说是旅游企业在内部价值链的角度，为企业提供微观信息和宏观信息的基础上，要为企业的战略决策提供一定的帮助，在外部价值链的角度，为企业提供一定的会计信息的基础之上，协调和统筹企业的各个环节。因此我们可以看出价值链理论角度下要将全部与价值有关系的要素纳入到管理的范围之内，这就是与传统会计仅仅追求利润最大化和降低成本的最大区别。其中在价值链理论角度下旅游企业会计管理的目标可以分为多个部分，其中比较主要的是提高企业核心竞争力、提供给企业比较全面的会计信息、提高企业绩效、制定科学合理的旅游方案、实现利润最大化等。

2.价值链理论角度下旅游企业会计核算对象

价值链理论角度下旅游企业会计核算既要反映货币流，还要对企业的资金流、信息流和实物流进行全面的反映，这样有利于为决策者提供必要的决策信息，保证旅游企业的价值增值。旅游企业可以通过云计算、互联网等先进科学技术，实现对会计信息的多维实时的传送。然而我们需要认识到虽然在价值链理论角度下旅游会计核算对象有着多维性的特征，但是其会计核算的中心还是资金流，只是与传统会计不同的是，它大大的拓宽了对资金流的理解，最终信息流和物流也要通过现金流来表现，这种在视野上的拓宽也是价值链理论角度下旅游会计管理的精髓所在。

3.价值链理论角度下旅游企业会计核算基本假设

（1）会计计量假设

在传统会计下是以货币量化来放映企业的财务信息，然而那些不能用货币量化的财务信息就无法得到全面的反映，例如客户的忠实程度等指标，但是在价值链理论的角度下就要去旅游企业分类整理所有的财务信息，也就是说要包含货币化信息和非货币化的信息。

（2）会计核算主体假设

传统会计的会计核算主体是具备较强经济独立性的单位，但是在价值链理论角度下，旅游企业会计管理核算的主体既要包括传统会计的核算主体，还需要包括在外部价值链上的关键企业。因此这就需要旅游企业站在全局的高度上评价和分析与自身企业相关联的其他企业，通过提高价值链企业的竞争实力来提高自身的价值。

（3）会计核算时期基本假设

月报、季报、年报是传统会计的会计核算时期，虽然这样可以在一定程度上节约大量成本，但是这显然不适应价值链理论的需要，在价值链理论下需要旅游企业会计可以对创造价值的过程进行如实的反映，并且要对创造价值的信息进行实时的报告。

4.价值链理论角度下旅游企业会计核算原则

一般来说，价值链理论角度下旅游企业会计核算原则有以下两个：一是价值增值中心原则，其主要核心是价值增值，管理与旅游企业经营活动中一切与价值增值有关的活动，分析在价值链中旅游企业不同节点的价值信息；二是实时控制原则，将旅游企业以及与旅游企业所处价值链上的所有财务信息实现共享，并及时跟踪、反映、更新相关财务信息，为旅游企业的战略决策提供帮助，实现旅游企业的价值增值。

四、价值链理论角度的旅游企业会计管理实时控制

1.内部价值链会计管理实时控制

在传统的企业会计管理工作中，一般采用的是授权控制、设置组织机构、内部牵制的方法进行管理控制，这就与价值链管理的要求不相适应。为了实时的控制内部价值链，要重新的设计企业的作业流程，这就需要旅游企业及时的跟踪提供服务的流程。首先，要对会计控制责任中心进行重构，改变原来以产品为责任中心的划分，向以作业流程为核心的责任中心转变，这样有利于客服已组织机构为划分责任中心界限的弊端，同时各个作业中心的性质相同，有利于旅游企业评估和考核绩效；其次，在建立责任中心之后，要将价值链中的总体目标层层的分解到各个中心当中去，可以通过弹性预算的方法来编制责任预算；最后还需要在价值链信息系统之上再造会计流程，这样才能实现实时控制的最终目标，旅游企业要调动起全体员工收集会计信息的积极性，要让全体员工承担起收集会计信息的义务，当发生会计业务的时候，就要在第一时间内将所属科目录入到数据库当中去，这样才能够实现会计信息的实时共享。

2.外部价值链会计管理实时控制

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企业并购就是企业以现金、证券或者其他方式，购买获得其他企业产权，是目标企业丧失法人资格或改变法人实体，从而获得目标企业控制权的经济行为。通过不少学者对我国上市公司并购的研究可以看出，并购后两三年内，并购双方基本上没有带来效率的提高，公司也没有因此获得超额收益。很多公司在并购的前几年，并没有像人们所预计的那样产生协同效应，大多数的资产收益还有明显的下滑趋势，这些现象很难用传统的理论进行合理的解释，传统的并购决策方法，都是静止、孤立地分析并购投资，它忽略了并购企业拥有进一步的选择权。本文利用期权理论对并购项目投资的经济评价提出一种新的视角和评价标准，并初步探讨一下如何利用期权价值来有效规避和降低并购风险。

传统的并购理论

传统并购理论一般分为两种类型：并购价值赞成论和并购价值怀疑论。并购价值赞成论的几种主要理论有：效率理论，包括管理协同效应理论、营运协同效应理论、财务协同效应理论、多样化经营理论、价值低估理论，该理论认为并购能够通过资源的优化配置，提高整个企业的营运效率；信息理论。此理论假设信息是不对称的，有些信息还不为大众所掌握，利用这些信息进行并购可以带来可观的利润；成本理论。如果由于低效或问题而使企业经营业绩下滑，那么，并购机制使得接管的威胁始终存在，间接的降低了成本。

并购价值怀疑论的几种主要理论有：闲置现金流量理论，由于经理可以利用闲置现金流量来并购别的企业，并营造“独立王国”，这无疑增加了成本；经理主义，穆勒认为，经理具有很强烈的增大公司规模的欲望；自负假说，经理在进行并购时，很多不可行的并购都是由于过分自信而实施的；市场势力理论，该理论认为并购行为的根本动机在于增大公司相对于同一产业中其他公司的规模，至于能够产生协同效应则不得而知；再分配理论，并购会引起公司利益相关者之间的利益再分配。这些理论的确能说明，在某些情况下，并购能为并购方带来价值，但是，大批统计结果表明，我国企业并购90%并不成功，上述一些支持并购的理论是在较理想的状态下出现的，并不支持所有并购，那么，为何并购浪潮会愈演愈烈呢？笔者认为，并购过程中的期权价值不可低估。

并购投资决策中的期权价值分析

净现值法，即NPV方法是目前在我国普遍采用的对并购投资进行经济评价的方法，但是它在进行并购评价时却存在以下不足：NPV法是从静态的角度去考虑问题，它假设现金流是确定的，投资是不可逆的，但实际上投资者拥有进一步决策的选择权，如在并购以后可根据实际情况追加投资，放弃投资等，且这种选择权是有价值的，因此用NPV法会造成对并购收益的低估。

期权理论为具有高风险的、不确定环境下的投资决策提供一种切实可行的评价工具，它尤其适用于并购项目，当收购方购买了被并方的企业后，如果没有达到预期的经营状况时，投资者可以选择永久放弃该项目，在二手市场上出售设备或在股票市场上出售该企业的股份。任何一项并购投资至少是部分可逆的，通过实施放弃期权从被兼并企业撤出的权利，是评价一项并购投资需要考虑的一个重要方面。以高科技企业为例，它们所处的市场可谓瞬息万变，因此对未来可能放弃全部或部分被并购资产必须有所考虑。这种在情况不利时出售被并企业的权利，在形式上与股票看跌期权相当。如果某一经营期结束，被并企业的经营状况没能达到预期水平，公司管理层可考虑放弃该项目，实现预期的清算价值，预期的清算价格（或转售价格）可看成看跌期权的执行价格，如果资产的价值跌倒清算价值以下，放弃该项目相当于行使了看跌期权。因为项目的清算价格确定了项目价值的下限，放弃的选择权具有一定的价值。与此同时，并购企业对目标公司实施并购以后可获得创造未来一系列新产品，新工艺和新市场的机会。投资者利用被并企业的技术地位，市场份额和有效的营销网络等有助于未来成长的战略优势中获得成长期权价值。期权代表公司对未来投资拥有自主决定权，由于企业投资和发展是一个连续的过程，当环境有利时，公司可以在未来投入资本，获得某一项目带来的后续现金流的现值；而当环境使得未来投资不具吸引力时，则可以决定不进行投资。企业较早投入的计划，不仅可以获得宝贵的学习经验，也可视为未来投资计划的基础投入。因此成长性期权多应用于策略性产业，如制药产业的研发等。因为这些行业未来需求充满增长弹性，如果投资决策缺乏灵活性将对企业的发展极为不利，战略并购能够作为帮助公司成长的手段，为公司今后的发展创造成长期权，这种成长期权无疑也是有价值的。

综上所述，一项并购投资的价值应该是：

V3（扩展的NPV）=V0（传统的NPV）+V1（并购的成长期权价值）+V2（并购的放弃期权价值）

对于V3这部分价值可直接套用经典的BS模型计算，该模型如下：

下文将结合一具体实例分析一下并购投资决策的期权分析方法。

案例分析：某公司2005年筹划2600万元并购某电子企业，该企业的生产线到2010年报废。预计该企业营运期间各年现金流量如表1所示：

企业的资金成本率为10%，经计算该并购的净现值（NPV）为-61.34。净现值小于0，此项并购投资不可行。但是，如果并购实施后，收购企业3年后有机会进入一个具有高成长性的领域，根据保守估计，之后能为企业带来如表2所示的现金流，而如果不实施并购则很难进入该领域。

企业的资金成本仍为10%，现金流量的净现值以2008年为考察时间，NPV=-48.78，以2005年为考察时点NPV=-36.65。净现值均小于0，此项投资仍不可行。

在上述NPV的计算中，实际上忽略了新产品投资这个成长机会的价值，即前文中提到的V1的价值。目前新产品投资具有很强的不确定性，假设波动率为35%，因此，若现在购并该企业，除得到6年的现金流之外，还有一个3年后可上马新产品的机会，这个机会的价值可以套用BS公式来计算，用该案例的数据BS模型中各参数值为：

σ=35% T=3 S=3569.66 X=4800 r=5%

带入公式（1）计算可得到V1=641.05

现在考虑上文中提到的放弃期权价值V2，从一定程度上说，此项并购投资并非是不可逆的。例如在3年后，公司管理层发现被并购企业并没有达到心中的预期，则会以一个合适的价格把被并企业以一个合理的价格转售出去。现实中不乏有兼并了一些亏损企业后再经过一些包装重组后把它转售出去的例子。而NPV评价方法则忽视了这种灵活选择权，它是建立在即使被兼并企业亏损仍要继续经营下去的假定之上的。

假设目前被兼并企业的转售价格为2500万元，目前的经营价值为2538.66万元，经营价值与转售价格之间的相关系数为0.4，波动率分别为0.4和0.3，公司从被兼并企业中每年获得的股利回报率为15%，根据这些参数，再利用公式（4），最后计算得V2=737.01。因此并购的实际价值=-61.34+641.05+737.01=1316.72>0，这说明公司从整体战略考虑应实施这项兼并计划。

并购风险控制中的期权价值分析

当目标公司历史上曾出现过资产收益波动较大时，并购风险相应增大，对此可以通过与目标公司谈判的附加条款将并购风险控制在一定范围内。例如，主并企业通过与目标公司股东协商，并签订协议，以某一确定价格对目标公司进行收购，同时在协议的附加条款中规定，在签订收购协议到正式收购这段时期内，目标公司市场价格低于双方事先确定的价格到一定数额后，由目标企业补足收购价格与实际价格之间的差额。这样主并企业在保留收购后目标公司股价上升潜力的同时，防止了股价下降的风险。我们可以用期权二项式定价模式进行分析。对收购公司而言，该项协议的附加条款实际上是一种针对目标公司市场价格变动的选择权，标底资产为目标公司的市场价格。采用二项式定价模式的基本假设是在每一时期标底资产只有两种可能变化，将期权的有效期分为N个时间间隔为Δt的时间段，假设在Δt时间段内标底资产价格从当前值S以概率p上升到Su，以概率1-p下降到Sd，参数u、d、p必须预先合理的确定。当有效期被分为无穷个时间段，即Δt0时，这种标底资产价格运动的二项式模型就是BS模型中假设的几何布朗运动形式，因此依照二项式方法所定出的期权价格在时间段很多时与BS模型所定出的期权价格是大体一致的。因此，我们可以采用任何一模型对并购中附加协议这个选择权进行估值，并把它与收购报价一同来考虑，据以确定实际的收购价格。

随着我国参与国际资本运营的范围越来越广，在海外的并购行动也频频出现。传统评价方法的弊端逐渐显现。将期权理论引入并购的定价和决策中，不仅可以作为收购谈判时强有力的筹码，在谈判中获得主动，而且可以避免因评价方法的不当而丧失有战略意义的并购机会。

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一、价值链成本控制理论

（一）成本控制的含义及内容

成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。

（二）价值链成本控制理论

价值链成本控制的概念及特征

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

二、产品研发与设计阶段的成本控制

这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。

(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理

产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。

产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。

②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。

③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。

④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。

(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理

企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。

目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润

其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。

(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施

①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。

②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。

技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:

CD=fD x ( COx QO)

式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。

CO――产品的目标成本。

QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。

③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。

④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产

前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。

⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。

采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。

三、原材料采购的成本控制

(一)采购中影响成本的主要因素

影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。

（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理

企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。

另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。

四、原材料库存成本控

ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。

因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。

五、生产的成本控制

这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。

（一）适时制生产方式的实施

适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。

1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本

2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用

如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。

（二）全面质量管理的实施

全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。

六、销售及售后服务的成本控制

这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。

（一）一体化分销系统的实施

1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。

2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。

3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。

4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。

运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。

参考文献

[1]程晋忠．基于价值链优化的成本控制研究[D]．哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006．26

［2］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)

［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).

篇10

价值链的概念是由美国学者、哈佛大学商学院教授万克尔・波特在其出版的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为企业的竞争优势来自于企业在设计、生产、销售、供应和辅助于产品的过程中诸多活动，并称之为价值系统，只有通过对价值链的影响，取得持之以久的成本优势，才能形成企业的竞争优势。这一观点曾经对企业竞争产生过很大影响，但现代供应价值链、产业价值链理论研究表明，波特教授从企业内部优化价值链去寻找竞争优势的观点有明显的局限性，而企业要获得持久的成本优势，必须通过企业之间价值链的延伸、分裂、转移，实现产业价值链的优化配置。现代跨国公司为了寻求国际竞争优势，只掌握其核心价值链，而把其他的价值链环节的业务转移出去，就充分说明了价值链运用的新趋势。

事实上，企业的价值链不是一个封闭的体系。我们也可以分为企业的内部价值链和外部价值链。外部价值链又包括纵向和横向价值链。纵向价值链是指企业将要进入的产业上、中、下游领域；横向价值链则是指本企业在同行业企业中所“扮演的角色”或定位。因此，外部价值链主要从战略层面上解决企业进入什么行业、以什么方式进入相关行业以及采取什么战略的问题；内部价值链，是指企业组织生产经营活动中所有业务活动的组成方式和结构。内部价值链主要从战术上决定企业的竞争优势，它是企业价值链中的核心，也是纵横向价值链的落脚点。其内容主要包括：企业基本职能活动（战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能）；人力资源管理；技术开发；采购；货源管理（是指与原材料的验收、储存、整理与存货控制相关的作业）；生产经营（指将原材料转换成最终产品的各种作业，如机械加工、包装、装配、设备检测与维修和生产安排等作业）；产品供应（发出产品到抵达用户的各种作业）；市场营销（如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买其产品）；售后服务（提供服务以加强或维护产品价值的活动）等9项活动。

从现实经济生活中看来，由于受各个企业战略、文化、历史等多因素的影响，企业价值链，尤其是内部价值链组合方式千差万别，也正因为此，使各个企业具有了强烈的、明显的特色，从而形成了不易被竞争对手模仿、更容易持久保持的比较竞争优势。如：戴尔公司、沃尔玛等，其低价优势，主要源于独特的价值链构架方式。

从上述价值链的描述中，我们同时发现：

价值链的配置过程，其实在某种程度上也是企业成本控制的过程。无论企业选择怎样的价值链构成方式，最终都要落实到企业的生产经营活动中，并通过对生产经营活动的投资，最终产生经济效益，实现企业价值的增值目标。因此，价值链的选择与管理，成为企业战略与战术管理的核心问题。

经营型出口企业是专门从事进出口业务的经营性、流通性企业。其业务经营的特点是：货源的采购依赖于生产企业；货源的销售依赖于国外的销售商；货源的运输依赖于物流等企业，因此，其成本控制的范围不仅在企业内部，而且应该延伸到企业外部。惟有此，在外贸事业蓬勃发展的今天，在拥有数亿家中小外贸企业同台竞争的市场中，更需要在价值链的构造上形成自己的“独门暗器”，才能保持持久的竞争优势，成为市场竞争的胜者。

二、出口企业内部价值链与成本控制的思考

企业价值链有内部、外部之分，如何构架企业特有的价值链，形成比较优势？这里笔者首先结合出口企业的经营特点，就企业内部如何有效控制成本，从采购、生产、管理、销售四个方面进行探讨：

1.出口企业采购环节

采购成本占进出口商品成本的60~70%左右。过去，制造企业只能依赖专营进出口公司组织商品的进出口，因此，在某种程度上，决定了专业外贸公司的主导市场地位，因此在价格制定上有绝对的决定权，而现在则不同了，一方面，“专营”权利取消了，参与进出口业务的企业越来越多；另一方面，制造企业本身也有直接从事进出口业务的权利了。因此，外贸公司要想有效控制采购成本，必须充分认识自己所处的内外部环境的变化，制定有效的措施，巩固已有的采购市场，稳定好“后方”。应该采取的措施有：（1）通过长期与多家供应商的合作的过程，选择几家双方比较满意的企业，作为主要的货源来源基地，并在“双赢”思想的指导下，结成战略同盟；（2）利用外贸企业直接与销售商和消费者联系的信息资源优势，及时向供应商提供市场信息，并参与生产过程，进而参与企业产品的设计过程，变不断向供应商压价为站在供应商的角度通过改进设计与工艺，达到降低货物成本的目的，从根本上实现利益的一致。（3）充分认识外贸企业的优势，即专业性和资源、信息优势，在供应商管理上还要运用“鲶鱼效应”理论，通过有效地选择与淘汰制度，使供应商始终保持高度地市场与竞争意识，保持采购环节的主动权与控制权。（4）积极推行制度，走产供销、技工贸一体化的道路，对发展前景比较好的企业，可以采取参股的方式，形成更密切的联营。

2、出口企业生产环节

对于工业和工贸一体化的出口企业而言，生产环节的管理非常重要。生产环节包括：产品设计与生产过程，它既是产品价值的创造过程，也是产品成本的形成过程。过去，人们对生产环节的管理，重点是控制原材料的采购与领用、加强对生产过程的组织与管理等等。的确，这些都是管理控制生产成本的有效方法与途径，但同时，必须清醒与深刻地认识到：生产成本控制的最关键点应该是设计环节。所有的产品，均是根据设计部门的设计进行生产的，如何对产品进行科学的设计，直接关系到产品的生产过程的组织。所谓科学的设计，应该是适应顾客需要的、合理的设计。即设计的产品正好满足顾客的需要，最终的产品，对顾客而言，没有多余的功能、没有多余的成本、没有多余的代价。因此，科学的设计，并不是指“豪华”的设计，而是合适的设计。只有这样，产品的生产才是合适的，成本才是合理的，才能在众多同业竞争中形成自己的优势。

3．出口企业货源管理环节

有效地内部管理，不仅可以达到有效控制成本的目的，还可以激发员工的激情，产生无法用价值衡量的效果。目前绝大多数经营型出口企业的业务流程是：业务人员包揽了从选择客户、签定合同、组织生产、验货报关、货款支付的全部环节，这种经营方式适应分人（小组）经营、核算、考核、分配的管理体制，在打破“平均主义”“大锅饭”体制弊端方面起到了积极而有效的作用。但随着外部环境的变化，这种经营方式的局限性日渐显现并已经成为进一步生存和发展的主要障碍。因为，它一方面造成经营资源的分散和浪费，使每个业务部门，成为一个小型业务公司，每个业务人员成为“全能选手”，必须完成诸如：销售商品的采购、验收、出运等所有业务活动环节，不能形成整体竞争优势；另一方面，不利于整个公司的资源共享和有效管理。因此，出口企业必须适应新环境的要求，重新构架企业内部的价值链，进行业务流程的重组与再造。包括利用现代信息技术，建立网络信息管理平台，对货源采购的批次，货物库存接转的地点、时间、运输工具和线路的安排等等，使货源的采购价格和流转费用控制在最低水平。同时，建立供应商、销售商信息资源库，防止客户流失，防范经营风险，实现经营活动的事前与事后控制，抓住“两头”，确保高效率地控制好采购和收帐成本。

4．出口企业销售环节

出口销售，是出口企业的“惊险一跳”。如何实现，关系企业的生死存亡。在此环节主要控制两个方面：控制销售价格，确保合理利益的实现；确保货款的及时回笼与安全。为此，（1）外贸企业主要通过出口销售的形式，实现相关的利益。由于国际竞争的不断加剧，以及各国经济政策的不断变化，给外贸出口企业增加了更多地出口风险，因此，为了确保出口与效益，必须与主要出口国的供应商结成进出口战略联盟，以降低出口风险，提高出口效益。进出口战略同盟，是跨国经营企业的重要竞争战略，是上世纪80年代以来国际上流行的一种跨国经营企业的重要竞争战略，是企业间为了战略目标而达成的长期合作安排。到90年代则成为跨国经营企业从事进出口贸易时所采取的一种重要方式。这种联盟，可以有效地促进进出口业务的开展，同时可以适当规避国际市场的经营风险，更重要的是，它提高了应收外汇帐款的收汇率与安全系数，因而被称为能产生“1+1＞2的作用”的一种经营模式。

三、出口企业构建外部价值链若干思考

一个企业要想获得核心竞争力，要在优化内部价值链的同时，不断整合其外部价值链，这不仅仅可以获得持之已久的成本优势，而且还可以利用众多企业之长、帮助企业实现由产品经营向品牌经营的跨越，转变出口贸易增长方式。

21世纪的经济，是一个竞合经济，从某种意义上讲，市场竞争优势地位的确立不是由单一企业的价值链优化可以完成的，必须整合企业外部的价值链，明确价值创造的核心，与相关企业建立战略性的伙伴关系，形成以我为中心的供应价值链；或通过战略联盟，加入相关企业的供应链；或通过产业价值链聚集，拉长价值链条，以形成企业之间的优势互补。

外包业的出现，既是世界范围内产业调整的一种新潮流，也是企业之间价值链整合的一种新趋势。面对日益激烈的市场竞争，企业成功的关键是牢牢抓住自己的核心竞争力部分，集中精力于自己做得最好或者能够形成技术垄断的部分，而把涉及非关键技术要素的内容委托给其他有专业能力的合作伙伴。就我国国际经营实践来看，很多出口企业重视“接受外包”，乐意为国外企业“打工”，价值得不到充分体现。整合企业外部价值链，我们撇开资产重组、业务重组不谈，仅就出口企业在原有产业经营过程中，通过“外包”，实现在国际范围内的资源优化配置，也可获取成本优势，提升竞争力。

1．设计外包

设计外包不仅可以利用外脑，还可以降低成本，获得比较优势。设计外包目前在国际上比较通行的有两种，一是技术中介设计，即委托技术中介按照你的委托要求进行设计。二是运用ODM模式，即在技术中介工作基础上，还必须协助我出口企业完成产品的样机（手板）乃至批量制品，将该成果孵化成产品，同时帮助我出口企业解决批量生产中的质量 、工艺、材料、成本、规模、外协厂家选择、专利申请等各方面问题，提供完备的文档输出和技术支持。

2. 生产外包

目前我国出口加工贸易占有相当大的比例，很多企业为国外企业做OEM。根据“微笑曲线”原理，我出口企业不仅得不到应有的价值，还容易遭遇国外的反倾销。从产业链、价值链的角度思考，我出口企业，特别是有实力的知名企业，应集中精力发展品牌经营，不妨把生产环节，或部分生产环节外包出去，让别的企业为你做OEM,这不仅可以增加价值，还具有转变出口贸易增长方式的功效。

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2、成本计算一个物品要想实现物流的整个过程，一般需要包装、运输、存储以及配送等，而基于作业成本法对物流企业成本进行探讨时，就会发展物流下的作业链，其各环节所话成本之和是等于物流成本的。因此，在价值链下的管理角度出发，可以利用到作业成本法对物流企业的成本进行计算，这时物流成本就可以按照物流作业来分类，再按资源动因分配将企业物流活动消耗的资源纳入各项物流作业中进行计算。该计算方法比较传统的成本核算方法，基于价值链管理的物流成本计算的分配标准更符合客观情况，不仅使得物流成本信息的准确性大大提高，同时也使得物流成本管理有了更可靠的依据。

3、实现成本的全面控制物流企业在发展的过程中，物流成本的花费属于整个企业的最大份额，相对于其他花费来说，物流环节的控制是最为重要的部分，当然其他环节的成本控制也要重视，因此在价值链下，物流企业的成本管理要实现全面的管理办法。而在企业成本管理上，主要的环节有成本计算、建立成本目标以及实现经营目标等。

二、价值链下的物流企业成本管理程序

上面对物流企业价值链下成本管理模式的构建工作进行简述后，下面基于物流企业的实际情况，对其实现日常管理的相关程序进行浅谈。

1、把握好企业内部价值链物流企业在成本的管理上，首要任务就是掌握产品价值链条的所在，只有熟悉自身价值链条的走向，才能进一步的做好成本管理对象的确认工作。从理论上来讲，物流企业对内部价值链条进行识别时，主要工作就是对价值链所拥有的组成情况、结构情况、职能分工情况以及价值流转情况进行把握。因此企业高层管理者基于价值链对内部财务成本进行管理时，一定要深入分析、把握自身价值的变化规律，然后从发展的环节上出发，对价值链的相关情况进行梳理与分类，从而实现企业价值链的识别工作。而具体到物流企业的身上，对价值链的构成成分进行确认时，主要可以从以下几个方面进行参考。一是在成本上，其所占有的比重是否较大或者迅速增长；二是在成本价值的创造上，是否发挥着重要作用的或者拥有足够的潜力；三是在成本的驱动因素上，其发挥的作用是否鲜明，面临的竞争对手是否同样视为竞争对象。

2、对价值链下成本管理进行细分物流企业对自身的价值链进行全面的掌握后，就要把成本管理的目标进行细化，然后具体到整个价值链的相关环节上。在具体的操作上，其主要步骤有：对分配目标进行确认、对分配对象进行划分、制定分配标准以及对成本管理的指标进行分配等。

3、判断价值链上的成本动因成本动因在价值链中，具有提高价值叠加现象与资源急剧消耗的负作用，属于物流成本控制点的关键突破口。因此，物流企业在对成本进行管理工作时，一定要把每一个价值链条上的成本动因进行判断与解读。然后根据所掌握的情况，对不同生产环节中的成本动因进行细分化与具体化，从而降低不利动因的存在，发挥出有利动因对成本管理的推动作用。

4、分析企业外部的价值链对于任何物流企业来讲，其都属于市场经济的产物，在发展的过程中都离不开市场环境的影响。因此，基于价值链下的成本管理工作时，企业所要求把握的价值链就不仅仅局限于自身，对周围竞争对手的价值链进行分析与掌握，然后慢慢扩散到整个物流行业上也就非常的重要。物流企业也只有利用到这种横向价值链的把握与分析工作，才能发现竞争对手的成本差异与突破口，然后根据自身情况罗列出优势与不足，在不断优化自身成本管理方案的同时，对市场进行攻占与突破。特别是在市场上较为弱势的企业来说，这一环节的工作显得异常的重要。

5、确定成本管理的战略目标对上述环节进行构建工作后，物流企业就要进一步的对成本管理进行展开工作。在这一阶段上，物流企业一定要抓好成本管理长期战略目标的规划工作，从而真正的发挥出成本控制对企业发展的影响与提高。在目前激烈的市场竞争上，物流企业一定要根据自身的技术与财力情况，对商品运输过程、业务招揽过程以及技术改造过程进行规划，进而不断的优化企业的成本管理工作，使企业在市场的洗牌上，抓住发展前景的优势，不断的做强做大。

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一、要素资本理论

认识要素资本理论首先要厘清资源、生产要素和资本三者之间的关系。

（一）资源。资源的存在是客观的：石油、天然气、土壤等。这些资源的发现和利用，是由社会生产力决定的。人类在认识的基础上加强学习、开发知识、不断实践，就会将更多的资源转变成生产要素。一定时期的社会实践中使用的生产要素，取决于人类的认识和社会实践能力。从范围上来讲，资源的概念包括生产要素。

（二）生产要素。生产要素是经济学中的一个基本范畴，又称生产因素。生产要素的形成和确认是财务学上要素资本范畴产生、形成的基础和条件。过去学者定义企业的生产要素由劳动力、土地、资本、企业家才能构成，这种认识是由当时的社会实践水平所决定的。随着企业经济实践活动的不断进行和发展，这种认识显示出局限性。目前，对生产要素内容的认识已日益丰富，不断有新的资源纳入到企业的生产要素构成中，例如现代科学、技术、管理、信息等，这些生产要素在现代化大生产中发挥着各自的重大作用。随着生产方式的转变和生产力的发展，生产要素的结构方式也在发生变化。实践发现，生产力越发达，新兴生产要素发挥的作用就越大。

（三）资本。马克思指出，资本家投入到生产过程中的资本，从自然形式上看，总是由一定数量的生产资料和劳动力构成。资本的抽象定义是：资本是可以带来剩余价值的价值。剩余价值是由被雇佣的工人的剩余劳动力所创造。在资本主义社会，资本总是通过各种物品表现出来，但资本的本质不是物，而是一定的历史社会形态下的生产关系。罗福凯提出，财务学上的资本就是上一阶段生产的节省。资本的本质是以往的生产过程的结果，它的任何积累都是以缩减以前各期的消费为代价。

一定时期生产要素的形成，取决于人类知识的增长。具体的资源转变为具体的生产要素，需要人们增加具体的“知识”，并需要经过生产过程的检验。人与人之间进行交换的目的是进行资本积累和投资。在有货币的情况下，生产要素经过交易过程转变为资本。而在大数据时代，资本的本质意义就是以往市场交易过程的结果。即使是货币，也只有在交易过程中才能成为资本。

（四）要素资本。生产要素在经过特定的程序之后才能变成企业的要素资本。生产要素成为要素资本的必要条件是生产要素需要进入市场交易过程，由财务资本拥有者投资控制拥有这些生产要素；当生产要素完成买卖程序、完成产权转移，交易的生产要素或资源就转变为要素资本了。这些不同作用和特定功能的要素资本，统一以未来净现金流量折现值的形式，进入企业财务系统。此时，异质的资本品和同质的资本金统一使用会计计量单位――货币，并且在财务学的逻辑基础上直接进行加总。财务资本与实物资本、技术资本、人力资本、信息资本等，共同形成企业的要素资本。建立要素资本的概念，可以有效地反映和解释人力资本、技术资本和信息资本的客观存在。

生产力的发展，使整个经济社会的新兴要素更加活跃，世界进入大数据时代，各种生产要素在社会经济中都发挥着举足轻重的作用。由于资本的增值性、变动性特别强，资本与其他生产要素相结合就孵化出无数的新兴资本，如人力资本、技术资本、信息资本、知识资本等，因此，新兴的要素资本开始出现。

二、大数据资本

（一）大数据时代。“大数据”在互联网行业是指这样一种现象：互联网公司在日常运营中生成、累积的用户网络行为数据。这些数据的规模是如此庞大，以至于不能用G或T来衡量。经过多年的积累，社会的数据量、数据处理技术和能力都有了很大的飞跃，在此背景下，大数据时代已经来临。哈佛大学社会学教授加里・金说：“这是一场革命，庞大的数据资源使得各个领域开始了量化进程，无论学术界、商界还是政府，所有领域都将开始这种进程。”

（二）大数据资本。按照要素资本理论，资本与大数据这一生产要素相结合，能孵化出的要素资本就是大数据资本。“数据是新的石油。”亚马逊前任首席科学家Andreas Weigend如此评价大数据的价值。以至于其获取、储存、搜索、共享、分析，乃至可视化地呈现都是这个世界可挖掘的“宝库”。政府、企业等各行各业开始意识到，大数据正在成为企业组织最重要的资本，大数据资本正在成为各行各业的核心竞争力。

（三）大稻葑时镜募壑荡丛臁＞济活动中对大数据的实践活动可以体现在众多新兴的中小企业中，大型企业也开始了对大数据的逐渐尝试。如具有代表性的美国，其对大数据更加重视。2013年3月，奥巴马政府宣布投资2亿美元拉动大数据相关产业，将“大数据战略”提升到国家层面。奥巴马政府承认大数据将是“未来的新石油”：一个国家拥有大数据的规模、活性及解释运用的能力将成为一个国家国力的重要层面。将来国家拥有的数据量和控制权甚至会是陆权、海权、空权之外的另一种国家核心资产。

21世纪是大数据的时代，谁掌握大数据，谁就可能创造价值。甚至可以说，谁拥有更多的大数据资本，谁就有话语权。所以，随着要素资本从企业财务资本的影子里走出来，走向企业舞台的大数据资本的价值也逐渐地被认识和准确定位。纯粹财务资本的重要性下降，以价值为基础的新兴要素资本共同创造价值的经济制度正在构成。用要素资本理论来分析企业价值更具有现实意义。

三、要素资本理论下的大数据时代的企业价值

（一）企业价值。企业是什么？不同的学者有不同的看法。根据要素资本理论，企业是投入到企业当中的不同要素资本进行资本增值的一个开放的系统，增值的目的是增加企业的价值，反过来，企业价值的衡量也应该由投入其中的要素资本来进行评估。企业的价值实际是企业各种要素资本的价值及其增值。企业财务管理的价值发现和价值创造功能，实际上是企业各要素资本的跨时间配置、一定时间内各要素资本的数量安排和结构优化，从而增强财务资本的时间价值和增值能力。

（二）要素资本理论下的企业价值。有些要素本身可以创造价值，有些要素本身就是价值。要素资本投入量与财务效率之乘积等于企业价值。

本文根据要素价值理论进行企业价值研究。根据企业的生产要素价值进行企业价值的研究，有助于更加客观和准确地对大数据时代企业的价值进行评估。根据要素资本学者提出的要素资本平衡表来进行企业价值评估，传统的价值分析方法有一种是对企业中的形成企业物质形态的厂房、机械、工具、原材料和产品进行价值评估，但事实是这些有形的物质形态本身不会与企业外部发生吸纳和输出的过程，企业能够进行增值的动力是技术信息和知识的作用，这一部分也是企业价值的构成。

由于当代财务活动的多样性和复杂性，企业资本的种类和形态发生了重大变化，科学技术和信息知识等生产要素在企业中的投入越来越大，尤其是数据资本在企业中的比重和作用越来越重要（其价值在整个企业价值中的比例越来越大）。新兴产业不断涌现，如果在企业价值评估时没有考虑到这些越来越重要的要素资本的价值，在企业进行项目投资、在投资机构选择投资项目时就难以正确客观地对该类型的企业进行评估。那么那些新型产业难以全面迅速的成长发展。

（三）大数据时代对企业价值的认识。数据成为资产凝结着技术知识和信息：首先数据是独立的，可以拥有所有权，对数据的利用技术是可以交易的，使得数据成为要素资本。大数据一方面是企业价值评估要纳入的因素之一，另一方面又是财务管理活动的出发点――财务管理环境的巨大变化。数据是生产要素，故数据也是企业价值创造的资本，是进行企业价值评估的关键因素。财务学上的价值就是微观主体的资本占用量在市场上的价格（实现价值），那么在评估微观主体的价值时就应该综合考虑这些生产要素在市场上的价格（实现价值）。

四、理论研究意义

财务管理的目标是实现企业价值最大化，正确地衡量一个企业的价值是财务管理的终极目标，同样，企业战略在实施过程中的目标也是实现企业的持续经营和价值最大化，财务投资战略服从服务于企业的战略，当财务的投Y战略实施之后就需要对企业价值有一个更客观的认识，只有实践和认识相协调才能促进实践的更好发展。所以，对数据资产、数据资本的正确、客观的认识，给予其正确的实践地位具有重大的实践意义。

大数据时代是经济发展的又一个重要时代。在大数据时代的发展开端，谁能把握住发展的机遇，谁就能在接下来的几十年的经济发展周期内快速发展。理论来自实践，同时又高于实践，先进的认识能够更好地指导实践的发展。为此，应该将大数据这一新时代的生产要素以合适的位置进入到经济实践活动当中。本文以要素资本理论为基础，分析大数据资本。在当今大众创业、万众创新的浪潮下，正确理性地看待新型企业的价值，有助于企业吸引投资，也给财务资本界以新的投资视角，给经济发展注入活力。S

参考文献：

[1]罗福凯.要素资本平衡表：一种新的内部资产负债表[J].中国工业经济，2010，（02）.

[2]罗福凯.论要素资本――由一则故事引发的思考[J].财经理论与实践，2009，（01）.