绩效管理体系的优化范文

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科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

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中图分类号：U8 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0373-01

一、航班计划执行中的蝴蝶效应

众所周知，民航航班的运行是一个复杂的涉及广泛的大系统运行过程。涉及的模块和具体执行部门多于其他任何一个主流运输手段。在这样一个运输体系中存在一个十分典型的现象，既当系统中某一小的位置出现问题，就会不同程度的影响系统的运行，甚至蔓延扩散到其他位置，导致航班不正常运行成片发生。我们可以形象的称之为计划执行中的蝴蝶效应。

线性接续式的扩散：例如，在某个机场因旅客或机务延误一架航班的起飞，此架飞机紧接着后续的n架班次接连收到影响，如果航班上有重要航材，或飞行过程中影响到其他航班的正点起降，那么就会产生多方向多航班延续扩散的现象。

区域片状式的扩散：例如，特殊天气对飞行有很严重的影响，我国地域辽阔，不可能所有地方的天气都适宜。民航里有句老话：“哪里天气不好，也不要北京天气不好”。重要的空中枢纽地域一旦出现复杂天气，即使是短时的也会影响大量航班，加之饱和性的返航、备降和饱和性的空域指挥，区域流量控制，影响很快蔓延至全国的航班。整个系统的航班计划大都处于不正常状态！

出现上述情况，多为执行航班过程中出现的各种客观事件。但我们强调的前期计划预警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一个行之有效的前期计划管理系统。比如，一个人要做一件事，不管怎么复杂，不但要提前想好怎么做，还要想好怎么做合理，出现突发事件如何应对，特别是已经预料到问题，一定要先行的考虑如何解决。所以，我们迫切需要一个航班执行前，规划航班计划，提前控制和预警航班执行的前置指挥运行大脑。这就是设想中的全国飞行计划管理中心。

二、飞行计划管理单位应该在航空管理中的位置

我们把飞行计划管理看成是航班运行前的思考大脑，那么这个大脑就应该具备比航班运行时指挥系统更发达的神经，更全面的信息量和控制力。其位置应高于任何民航运行单位。并且部分拥有民航中最重要的权利----航权。

它具有的能力是全面模拟未来航班飞行情况，对即将执行的航班计划、天气情况、特殊任务区域、保障单元的能力，进行全面的整合和模拟，并掌握未来数日内航班实际将要运行的各种信息。

它的职能可以概括为以下几点：

第一、要模拟全局航班运行情况，掌握即将执行的航班飞行计划。

第二、掌握全国各机场保障能力信息、空域保障能力信息、设备信息、气象信息、空域限制信息及其变化信息。

第三、具有审批和调整航班计划的能力，且保障各机场、空管、油料、设备等运行单位合理有序的执行未来计划。

第四、提前对航班的执行控制指令，满足对未来可能发生的各种事件的预警，并责令各民航单位切实执行其调整航班计划指令。

第五、监控航班执行情况，通过反馈调整和进化前期计划控制方法。

第六、发报运行问题预警，督促执行单位提高薄弱环节，弥补整个系统中运行瓶颈。

各地方运行单位，即可在最高大脑发报信息后，通过统一的系统和统一的运行方式，调整后续航班运行保障，满足系统运行要求。

三、行业系统运行理论的建立和大统一的飞行计划管理系统

过去，我们做了很多实际运行上工作的改进，得到了大量经验和技术数据，但上升成为理论的东西不多，成为数学模型的更是少见。

举例，针对某一机场的起降架次，如当日航班量在260时，其保障正点率高达90%，但当日航班量在280时，保障正点率就会急剧下降为70%以下。为什么会出现这样的情况呢？难道仅仅增加20架次的航班就会造成如此大的影响。因其航班量超过了承受临近点，正常率极度下行，原因是多方面的。

在我们工作中同样有类似的容量和余富量，其来源是否为运算就不得而知了。

我们急切需要的系统运行理论有如下几点：

1、民航系统内各资源影响所能提供的航班容量的量化变化模型（非线性的）。

2、空域指挥中各资源所能提供的空域容量的量化变化模型。

3、天气预报中各种天气可能影响的空域流量变化的量化模型。

4、特殊任务和突发事件影响航班流量变化的量化模型。

5、自动调整计划的优化量化模型。

在上述理论建立的基础上，我们就可以通过计算机自动化的形式模拟出航班运行情况。它的过程应该是：

1、在给定的航班计划时间下，通过天气对空中风速预报和飞机性能的计算，模拟出类似于互联网中的航班在空中和地面某一时刻所在的位置。

2、滚转时间轴下，可预测某一时间或时间段下，机场或空域内飞机的具体数量。

3、滚转时间轴下，可预测一定时间内通过某一固定导航点航班架次。

4、比对各资源，可得到可能在某一位置出现的容量饱和的现象。

5、特殊事件或任务的要求，改变机场和空域的保障变化，加入计算。

6、天气预报中可能造成的空域或机场变化，参与运算。

7、重新生成变化后的模拟航班运行情况。

8、通过优化程序，和人工干预的程序，调整航班计划运行时间，重新运算。

9、给出航班计划预警和对相关运行单位下达控制指令。

上述运行在计算机的控制下进行的，计算机可在提出航班计划更改要求后即时进行调整，并给出合理化建议。

四、系统应具有国家特色运行要求和自我完善机制

系统的建立必须本着实事求是的原则，既按照我国的行业运行和行业规范的实际情况执行。这样才能更好的为我们的工作进行服务。

例如，在民航管理局所发的针对航班计划虚占问题的文件中，要求航空公司切实保障航班正点率，在数月中，平均正点率达不到某一标准的情况下，进行处罚或停航。从这一点上可以看出民航局对于航空公司申报计划的监督能力。

通过统一计划管理系统，我们可以很轻松的解决此类问题的。比如我们可以将航班分为两类（或三类），甲类航班，正点率高，在优化调整逻辑中，保护其原有航班计划时间。乙类航班，为新审批的航班，航班在运行初期，即可得到系统的优化照顾，逐渐找到其正确的运行时刻，并加以固定。职能部们不但起到了监督而且提供了帮助，为航空公司的业务拓展提供了可靠的意见。从此我们不再用大机场推算时间的方式调整计划，而是用一种全面客观的理论进行调整。

计算机系统具有的功能，系统建立后可比对实际运行情况，对其中的运算逻辑进行调整。其调整的过程可能需要的时间较长，过程如下：

1，找出按照规定时间（可能是几种时间）提前模拟的航班运行计划情况。

2，按照指定的比对方式与实际运行情况进行比对。

3，找出存在差距的具体影响位置，或具体单位。

4，提出更改逻辑建议或更改量化模型的建议，或对某一位置的相关单位提出管理提示。

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[4]中国建筑工业出版社，复旦规划建筑设计研究院联合主编.城乡规划――城市交通 [M].北京：中国建筑工业出版社，2011.

[5]香港特别行政区政府统计处.人口[EB/OL].[2013-12-30].#popnarea

[10]百度百科.新加坡大众轨道交通[EB/OL].[2013-12-30].http：///view/3424571.htm

[11]新加坡邦城规划顾问有限公司.昆山市城市发展远景与策略[R].2011.

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[14]百度百科.光化学烟雾事件[EB/OL].[2013-12-30]. http：///view/107103.htm

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一、相关理论

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。最终到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。也是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。

供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。

二、华为公司的概述

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商。

三、华为公司的管理方式及发展方向

（一）有效的供应链管理要求公司拥有极强的运营能力

1.为了应对竞争日趋激烈的市场，应有效的生产有较强竞争力的主打机型。做好市场调研，做好市场定位，提高生产效率。

2.因为目标市场有着较强的不确定性，目标客户有着较强的差异性。男性客户和女性客户的购买需求和购买欲望会存在明显的差异。所以应做好宏观的调控以及对不同市场需求的相应。

3.公司能否良好发展的关键，就是该公司能够具备良好的整合能力。对于整合能力分析，最关键的因素是：有效的管理控制力和机动的灵活性。若公司具有整合能力，就要同时具备控制力和灵活性。与此同时，控制力和灵活性又存在着反相关关系。控制力提高，则灵活性较低。反之亦然。因此，若让公司更好的发展，就必须将控制力和灵活性这组反相关关系因素保持动态平衡。

（二）学习运用管理方法也是公司发展的必备因素

对于公司发展的学习方法看，最主要分为两种：双回路学习法和单回路学习法。双回路学习是在公司做最后的决策时，必须保证要拥有足够多的信息量。来分析做好最终的决策。这种方法更注重于充分性。而单回路学习法，是在决策环境的允许下，尽可能的少用信息，来做出最终的决策。这种方法更偏重于简约性。针对华为公司的市场分析，由于竞争压力巨大，不仅有传统意义上的行业巨头，例如：苹果，三星。还有新型的科技产品公司的快速冲击。例如：魅族，小米。经过分析，华为公司应选择双回路学习法来应对激烈地竞争压力。从而达到的目的是：提高供应链运作的绩效，让顾客更加认可公司并认为他们可以从该企业所提供的产品和服务之中获得与众不同的价值，以此来激发客户的满足感和对公司的认同感。

（三）公司要组织每位员工实行整体化的学习制度。

学习是通过研究来获得知识的一个过程，首先学习是一个动态持续，并且永不停歇的进程，而不只是一次性的单一孤立时间。其次，它包含了对知识的积累。知识的累积是可以为未来企业面临问题提供的解决方法。因此，公司的各级管理者要更好的学习有效管理的方法。当学习方法引入到日常生活和工作之中，并成为运行管理的重要组成部分。这样，企业的管理就会更好完善成一个动态过程。

四、华为公司供应链存在的问题及解决措施

（一）华为公司存在的问题

1.公司规模发展的过快，过分依赖采用中小企业快速发展的方式。

2.公司并没有做好市场定位和消费人群分析。

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目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的管理方法或管理制度。20世纪80年代起我国一些学校管理者开始将该理论应用于其管理实践中，从此，目标管理思想逐步成为当今普遍流行的学校管理方式。

校本目标管理是指学校的管理工作根据学校本身的特点和需要，对学校的各项工作进行、自主管理，以最大限度地发挥学校所有成员的潜能，运用各种资源解决学校面对的问题，进行有效的教学活动，达到一定的教育目标。相对于传统的学校管理方式，目标管理理论和方法有着显著的优越性，然而由于学校教育领域的特殊性使得该理论在学校行政管理工作实践中捉襟见肘，产生了一些问题。

一、校本目标管理在学校行政工作中存在的问题

目标管理理论首先要求建立准确而健全的目标体系（包括总体目标和个体目标），确定准确的量化指标并在实施过程中定期进行考核，然而这些要求应用到学校的行政工作中却出现了许多问题。

1.学校办学目标确立缺乏自主性

近代以来，教育已经成为国家的事业、社会的事业、公共的事业，所以就需要在一定范围内规定统一的公共教育的教育目的，以统一管理全国或一个地区的教育，制订公共教育目的是一种政治行为。这使得所规定的公共教育目的有普遍适用性而缺乏针对性。在实践领域，学校在办学目标方面要听命于教育行政部门，教育行政部门所下达的许多指标，无形中束缚校长的决策。然而目标管理本身强调学校综合自身的条件选择适合的社会定位和发展道路，这种理论上与体制上的矛盾不仅导致学校办学目标的准确性和合理性难以得到保证，更会使校长及学校的决策层为了政绩而片面应合，忽视学校、教师的可持续发展。

2.考核指标难以量化

由于学校任务的抽象性、多重性，衡量教师工作和学校育人工作质量的标准很模糊，故许多绩效考核的指标不好确定而难以量化。

当然，学校工作的考核指标是可以准确确定和量化的，但又常常因为过分强调这些硬性指标使得教育管理工作缺乏人性。现在许多学校用出勤率作为考核教职员工的指标，这样的确保证了教师的出勤率，可是在类似生病等特殊情况下，这种考核制度就难免不尽人情。长此以往会引发教职工的消极情绪，最终影响学校的发展。

3.考核结果对层级关系的负作用

考核是上级对下级进行的，所以各层级关系之间信息的有效传递就会影响考核的结果。在中小学校本管理工作上下级的信息传递主要依靠教导处的中间作用。

一方面，通常情况下，在考核过程中学校的管理者由于主观或客观的原因未能对教师的信息进行全面的掌握和分析，使考核结果的可信度降低，在教师得到反馈意见时就会心生不满情绪，从而影响了上下级之间的关系。

另一方面，绝大部分学校考核体系的决策和实施无法做到民主化的全员参与，而管理者往往又没有与教师的及时有效的沟通，使教师对考核的目的和意义缺乏正确的认识，甚至错误理解，从而产生不满情绪，进而影响考核结果的可信度。

一些管理者正是由于预见到了上述结果，在完成绩效考核之后不愿意或没有能力公开考核结果。这就使考核结果无法反馈，被考核人员不知道哪里需要改进，缺少了反馈的考核也就失去了意义。

4.对工作的关注重心发生了偏移

目标管理方法将总体目标分解到各职能部门乃至个人，实行严格的岗位责任制，认为组织中每个个人完成目标就会实现组织的总体目标。这导致学校管理工作目标的离散化，严格而细致的绩效考核指标，恰恰体现了学校管理工作重心正潜移默化地发生偏移。

首先，忽视组织整体，向关注个人问题偏移。目前的学校工作中过分强调个人的效率、个人工作中存在的问题、个人工作成果对组织的损益。遇到问题先追究个人的责任而不去深入探究学校组织结构、现行制度方面的不足，对学校组织内部进行严格的监控，却忽视学校体系的运作方法是否与时俱进，形成“只顾低头走路，不抬头看方向”的局面。

其次，忽视不可量化的指标的发展，向关注可量化指标偏移。绩效考核仅对可以量化的指标有促进的作用，这使得学校的管理者过分迷恋统计数据，以为它体现了学校的一切变化。但是，在学校工作中能够量化的工作往往不是很重要的，真正可持续而有意义的工作往往是不能准确量化甚至无法量化的。比如学校文化的建设，教师对学生的关怀程度，学生的素质教育和德育工作的质量等等。所以这种“盯着报表求发展”的做法如果扩大和深化将十分危险。

二、校本目标管理在学校行政工作中存在问题的原因分析

上述问题是由一系列的复杂原因造成的，概括起来主要由于校本行政工作中该理论的局限性和误用，以及我国社会环境的约束。

1.目标管理理论在校本行政工作中的局限性

首先，源自美国商业企业的目标管理理论本身在我国校本管理中存在着许多的局限性和不适用性，然而我们却在没有进行科学的可行性分析的前提下全盘引入，这就使该理论的不足影响到校本管理的实践，从而产生了诸多问题。

其次，目标管理强调将总体的目标分解成各个组织各部门的二级目标，然后继续按照组织层级直至落实到个人。理论认为，若组织中的每一个子目标都能够实现，组织的总体目标就能得以实现。这种思想与系统论是相违背的——系统论认为，系统大于各个部分相加，所以单纯地将组织目标拆分形成的目标体系是不科学的。

再次，目标管理理论综合借鉴了控制论、信息论、系统论和行为科学理论等管理理论，这就要求理论的实际操作者具备相应的理论素养，方能在实践过程中科学有效地应用该理论。遗憾的是，我国中小学校许多管理者的理论水平比较有限，在应用中或将严密的目标管理流程任意肢解，认为目标管理就是绩效考核，致使目标管理狭义化；或完全照搬照套，不经筛检地把校本管理一切工作都以目标管理的方法加以解决，导致目标管理泛化。

2.我国社会环境对目标管理理论实践的制约

在我国，制定教育方针的传统和特色是一种教育方针由国家掌握的自上而下的模式。然而，政府作出的规定要对各级各类的学校具有普遍的指导意义，其本身就不能不带有抽象性，由此产生了许多问题，在实际教育生活中反而使教育目标处于缺失状态。

另外，中国文化中既有对形式主义推崇的一面，又有务实的一面，在中国社会的许多领域里，这两面性都是并行存在的。但在教育领域里，形式主义的泛滥比其他领域都更严重。这就增加了校本目标管理的难度，如处理不当就会引发教育工作中的形式主义。

三、对中小学校行政工作中目标管理的优化建议

1.进行中小学校本目标管理优化的前提

由于中小学校本目标管理的特殊性，其优化需要三方面的前提条件。

首先，授权分工合理化。目前我国在教育事业活动中和学校管理活动中总体来看是过于集权化，这给校本目标管理活动带来许多不便。教育行政部门应该将一部分权利下放，扩大校本管理的自由度，使学校能够依自身的情况和社会定位来制定相应的办学目标，政府只进行粗放式的调控。同理，在学校管理活动中，决策层应当将本应属于各职能部门的权利回归，做到职、权、责对等，使其有足够的空间进行组织内部规划与管理。

其次，建立通畅的信息渠道。校本目标管理中出现的许多问题都是由于信息不畅通造成的。学校的管理者应建立一个多维交叉的信息网络，使各层级各部门横向纵向的信息都能快速而准确地传达。只有信息渠道的畅通，才能保证监督反馈的直接和深入，才能使管理者能够根据组织内外全面的信息，对各种问题及时作出决策。

再次，强化学校管理者的能力培训，提升其理论素养。教育管理活动的主体（管理者）必须具备相应的能力，这种能力有两层含义，即权利（包括职位赋予的权利和人格魅力在组织中的影响）、领导能力和管理能力。[5]在校本目标管理中，管理者的决策组织协调能力对管理工作能否顺利有效的进行起着至关重要的作用。同时，没有目标就没有管理可言，管理就是向着预定目标步步逼近的过程，而管理的关键在于决策。[6]由于校本目标管理不仅是作出正确的组织决策，还包含确定办学指导思想、设立目标和评价体系、分权分工等工作。这就要求学校的管理者具备精湛的管理能力和精深的专业知识。因此，若要使校本目标管理得到优化就要加强对学校管理者的能力培训，全方位提升管理者的素质。

2.建立科学的目标体系，优化评价方法

在保证了学校自主管理水平、民主参与程度和管理活动主、客体思想理论水平的前提下，对校本目标管理进行优化就能得到切实的落实。我们知道目标管理理论的核心也是最困难的是目标体系的建立，正如前文所述，当前我国中小学校本目标管理中的许多问题其症结都在目标体系建立得不够科学。要建立一个科学的学校发展目标体系应做好以下几方面的工作。

（1）利用SWOT分析法全面分析学校的情况。SWOT分析法是目前国外较为流行的一种分析方法。S（Strengths）是实力，即找出学校的优势强项；W（Weakness）是缺陷，即分析学校管理制度、组织结构、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是机遇，即学校管理者要预见到未来发展中的机遇，高瞻远瞩；T（Threats）是威胁，即组织要有危机感，管理者要能发现某一目标可能面临的威胁，未雨绸缪。这种分析法可以帮助学校管理者认识当前和未来一段时间学校所处的状态，在此基础上制定学校的发展目标。

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doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2010.23.120

资料与方法

2010年1～4月收治喘息型毛细支气管炎住院患儿300例,随机分为两组。观察组150例,男90例,女60例。对照组150例,男85例,女65例。两组年龄31天～2岁(6个月内220例,6个月～2岁80例)。入院时均有咳嗽、喘息、气促、痰鸣音明显,时有发绀或发热。两组年龄、性别、病情差异无显著性。

观察组普米克令舒1ml(0.5mg)、博利康尼(硫酸特布他林)1ml(2.5mg)加生理盐水2mL,药液2～6ml,2次/日,每次以罐内药液雾化完为止。雾化器与PARI压缩泵或氧气配合使用。一般选择半坐位或半卧位,面罩将口鼻盖住吸入,患儿哭闹或平静呼吸均可将药液吸入呼吸道内。对照组综合治疗加用病毒唑或氨溴索、地塞米松、糜蛋白酶、等加生理盐水至20ml,超声雾化吸入,2次/日,每次20～25分钟,余治疗护理相同。

结 果

观察两组治疗前后的主要症状体征变化情况:两组治疗前后的主要症状体征变化情况有明显的差异性。见表1。

两组疗效比较:观察组的治愈率明显高于对照组,两组对比差异有显著性。见表2。

讨 论

喘息型毛细支气管炎临床可闻及痰鸣音和喘鸣音。在全身治疗的基础上,加用超声雾化吸入法5～7天治愈率66.7%。而普米克令舒和博利康尼联合雾化吸入,一般1～2天喘息症状缓解,5～7天治愈率98.7%。而且喷雾器面罩雾化吸入装置简单方便,患儿感觉舒适,易于接受。用氧气为驱动气的雾化吸入法在吸入药物的同时,也吸入了氧气有效缓解缺氧症状。喷雾器雾化颗粒直径

道黏膜水肿,降低气道反应性。博利康尼是一种肾上腺素β2受体激动剂。通过选择性兴奋β2使气道平滑肌松弛,从而扩张气道,迅速缓解喘息。二者合用可有效地缓解气道平滑肌痉挛,改善气道的反应性,既能控制炎症,又能扩张气道,有利于痰液的排出,改善通气功能,从而减轻咳喘程度。在临床治疗中,很多患儿刚入院时,烦燥哭闹,喘息明显。即给用普米克令舒和博利康尼雾化吸入,患儿在雾化5分钟,安静入睡,喘息症状明显缓解。根据本资料观察研究发现两种方法的差别有非常显著意义。因此,普米克令舒和博利康尼联合雾化吸入治疗喘息型毛细支气管炎,治疗效果好,安全可靠、减少住院天数,值得推广使用。

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Abstract

1.绪论

1.1 研究背景及意义

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

1.2.2 国内研究现状

1.2.3 国内外研究述评

1.3 研究内容及方法

1.3.1 研究内容

1.3.2 研究方法

2.相关概念和理论基础

2.1 绩效管理的概念、对象与范围

2.1.1 绩效管理的概念、对象

2.1.2 绩效管理的范围

2.2 绩效管理的职能

2.3 绩效管理的相关理论

2.3.1 系统管理理论

2.3.2 目标管理理论

2.4 绩效管理的主要方法和应用

2.4.1 目标管理法

2.4.2 关键绩效指标法

2.4.3 平衡计分卡

3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题

3.1 中路能源公司简介

3.2 中路能源公司人力资源现状

3.2.1 人员构成

3.2.2 人员学历及年龄结构

3.3 合资背景对中路能源公司绩效管理的影响

3.4 中路能源公司绩效管理现状

3.4.1 公司现行绩效管理体系

3.4.2 公司现行绩效管理体系存在的问题

3.4.3 目前存在问题的原因分析

3.4.4 公司现行绩效管理体系再设计的必要性

4.中路能源公司绩效管理体系设计

4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则

4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路

4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标

4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则

4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作

4.2.1 设置各层级组织构成

4.2.2 编制及修订员工岗位说明书

4.2.3 改善绩效管理环境

4.2.4 绩效指标体系设计

4.3 中路能源公司绩效管理体系设计

4.3.1 绩效计划

4.3.2 绩效辅导及实施

4.3.3 绩效考核

4.3.4 绩效反馈

4.3.5 绩效申诉

4.3.6 绩效结果运用

5.绩效管理体系的保障措施

5.1 新绩效管理体系的保障措施

5.1.1 组织保障

5.1.2 建立柔性的组织机构

5.1.3 建立规范的组织系统

5.1.4 绩效考核要与中路能源公司的战略目标进行更高层次的结合

5.1.5 制度体系

5.1.6 绩效考核责任制度

5.1.7 绩效考核反馈制度

5.1.8 绩效考核纠错制度

5.1.9 思想保障

5.2 绩效管理体系评估结果

5.3 进一步优化绩效管理体系的关键要素

5.3.1 绩效考核指标体系的进一步细化

5.3.2 坚持持续改善

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上世纪90年代，国际石油市场风起云涌。跨国石油巨头掀起新一轮油气资源争夺，在全球抢滩占位。中国经济的强劲发展，使曾经豪迈告别“洋油”时代的中国，石油对外依存度逐年攀升。“走出去”，充分利用“两种资源、两个市场”，成为历史必然。本文作者从一名中资石油公司的基层安全管理人员的角度，建议性阐述，在这个信息化高速发展的时代，加快HSE信息化建设，有利于公司和企业高效快捷地实现HSE管理的科学化，规范化和有形化。

一、 目前中资石油公司在海外市场的HSE信息管理的现状

中资石油公司不论以何种形式在国际市场上开展油气合作，如作为某地区某区块的作业者（称为甲方），或者成功竞标进入某地区油田为作业者提供技术服务（称为乙方），都需要在所在国或地区注册分公司，成立相关项目部来管理诸多业务，有些时候因人员紧张，存在一岗多职多能的现象，即使配备了专职的HSE业务人员，也要面临国内和国外两种不同的管理文化。若某公司海外项目部的客户也是中国公司，相对西方客户而言，工作可能相对统一，在事件汇报以及HSE数据上报方面，少了很多语言，思路等的文化差异；而当客户是西方公司或组织时，既要完成符合西方公司思维的一系列管理程序的建立与更新，HSE数据统计分析，HSE事件调查分析等工作，又要按时完成来自中国总部的要求与任务安排，对于人员相对较少，工作量相对较大的海外项目来说，“两层皮”的压力着实不小。

以HSE日报，周报，月报，事件报告，人员培训台账，安全设施台账等基础数据的收集，上报，更新等工作，占据了HSE从业人员不少的工作时间，而HSE工作核心是风险管理，需要这些从业人员抓住HSE管理体系在各层面的具体落实，走出办公室，多动，多看，多发现，多纠正，依据PDCA戴明环来查找不足并将结果报告管理者，这些基础工作需要大量的时间，而将基层或中层HSE从业人员的大部分宝贵时间都放在维护基础数据上，势必造成工作重点的偏移，同时各种不同格式，不同类型的报表，从总部到基层之间层层传达，再逐级上报，同岗位人员之间交接班，如果某个环节出现纰漏，还要再沟通提示，一来一往，带来的资源和时间的消耗，也大大降低了工作效率。而目前大多采用的表格表单分散的模式，也不利于对整个公司HSE数据资源的高效管理和分享。以HSE事件资源为例，各海外项目按期上报WORD格式的事件报告和分析，总部职能部门在收集汇总后，也要花费大量的时间进行分类整理，而HSE月报等周期性汇报类的表格更是这样，需通过工作人员大量的汇集才得到结果。在这个信息化时代，我们完全可以使用具有信息处理功能的软件系统来完成这些枯燥繁重的工作。信息化时代，就该使用信息化处理的工具来完成这些工作。

二、 建立HSE信息管理系统的必要性

计算机科学里最底层的0和1组成的代码经过不同的计算机语言的逻辑编排，最后通过不同的软件在上层的表现，方便了我们的工作，丰富了多彩的生活，而人们通常所做的，更多的是用键盘鼠标给一台微机系统下指令，也就是输入字母或数字组成的命令，然后经过封装性处理后，在屏幕或其他输出终端得到想要的结果。在HSE管理里，也遵循同样的道理。如果没有真实有效的基础数据作为输入，支撑着一个管理体系的运行，管理者想在每个岁末年终得到年初想要的安全管理的结果，未必年年都撞大运。即使在零投入，零输入的情况下还能一帆风顺，也未必年年花开似今年，因为世间万物都要符合客观规律的。

通过一套功能全面的HSE信息管理系统，处理大量的基础数据，能有效的降低HSE从业人员在处理数据方面的时间，节省出来的时间，可以更好地用在实地监督，纠正这些基础环节上。

很多时候，我们的中资石油公司在进行国际市场开展公司推介时，一些客户往往要求我们提供公司在HSE工作方面的亮点或特色，如业绩数据，所获成绩，累计安全天数，安全行车里程等等，这些细节的数据很多时候，专业市场人员并不能实时得到，客观上影响了市场工作。通过建立功能全面的HSE信息管理系统，我们可随时掌握这些关键细节信息，能够更好地展示一个公司在HSE管理上的综合形象，无论是在招投标或者客户推介环节中，我们打开系统，随时可调取想要的信息，如公司的会议纪要，上级的文件指示，事件分享以及各类程序制度，都可在系统的相应功能性模块里体现，实现由零散到集中，无形到有形的本质提升，真正地体现一个公司或企业在信息化时代的高效管理。

同时，建立全面的HSE信息管理系统，便于总部及各分公司的各级管理者及时全面地掌握当前HSE工作的趋势，通过一系列分析功能模块，查找出工作中某些环节的不足，如STOP卡分析等。当然，只有基础数据真实有效，得出的结果才更加符合客观实际情况。

三、 建立HSE信息管理系统的构想

信息管理系统，指以计算机为基础的数据处理系统。由输入、输出、处理三部分组成（见图），或者说由硬件（包括中央处理机、存储器、输入输出设备等）、系统软件（包括操作系统、实用程序、数据库管理系统等）、应用程序和数据库所组成。浏览器-服务器模式是目前较为普遍的方式，进行信息采集、存储、检索、加工、变换、传输，系统根据输入内容和数据库内容决定输出内容，或根据输入内容修改数据库内容。系统必须能识别输入信息。

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在电信业由垄断进入竞争的进程中，各大电信运营商陆续完善管理来应对竞争，包括学习一流的管理理念。在绩效管理上，几家电信运营商都投入了很多资源，已经取得了很大的成果，但是在绩效管理存在的一些问题亟待解决。

一、中国电信营业厅营销人员绩效管理现状

（一）战略转型

中国电信正处于由业务受理型向积极营销型企业转型的关键时期。面对当前挑战与机遇并存的行业形势，中国电信作为主导运营商，实施战略转型成为必然的选择。关于人力资源管理的转型，主要的是优化营销队伍结构，严格控制人员总量，确保营销队伍适应业务与服务转型的需要。

（二）营销人员绩效管理现状

1.绩效管理与绩效考核概念混淆，不利于营销人员业务技能的提升

在绩效考核导向的影响下，营销人员只会重视短期内的业务营销成绩，并不注重自身业务能力的提升，很显然，在KPI绩效中，学习与成长完全被忽略了。

2.任务指标的下达没有客观依据，影响营业厅营销人员的工作热情

营业员任务指标没有客观的依据，也没有结合营销人员的实际情况，造成了营销人员无法按时完成任务，工作的热情受到影响。即使通过加班或其他办法的努力可以完成下达的任务，也可能因为分配中的不公平等问题，使营销人员产生了消极情绪。

3.绩效考核忽略团队协作效应，影响团队潜力的发挥

强调对个体的考核虽然能够促进竞争，提升员工积极性，但是在一定程度上不利于营销人员的沟通和合作，营销人员之间形成恶性竞争，不利于团队整体效能的发挥。

（三）营业厅营销人员绩效的个性

营销人员需要较强的应变能力和创新性来应对市场的激烈竞争和变化莫测，要求具备较强的学习能力来满足顾客与日俱增的消费需求。同时，了解顾客心理能给营销人员的工作带来很大帮助。

二、优化电信营业厅绩效管理体系

（一）优化绩效管理体系的总体思路

团队能力的提升和组织整体绩效的提高是绩效管理的落脚点，营业厅的负责人应该与营业员就目标的分解制定及如何实现目标达成共识，因而绩效管理的优化设计一定要客观、实际、公正，既要站在战略的高度，以团队能力的提升和绩效的提高为目标，又要突出重点，引导团队沿着一定的方向前进。

因此，优化绩效管理体系应关注以下问题。

1.绩效管理体系的设计应当以公司的战略目标为出发点，以营业厅团队绩效的提升为落脚点。

2.绩效管理体系的设计一定要适应电信行业环境及营业厅营销人员的个性。

3.以提升营业员的能力为绩效管理的目标，进而提升营业厅的团队整体绩效，提高营业厅的核心竞争力。

4.培养营销人员的工作活力、提高内部员工的满意度和忠诚度为重心。

5.充分结合公司的其他管理制度，避免绩效管理体系孤岛，进而增强绩效管理的效果。

（二）绩效管理的PDCA闭环管理

绩效管理是实现组织目标的闭环式管理过程，是一个动态的管理循环，包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与结果运用等四个环节，同时重视沟通在绩效管理系统中的作用，如图1所示。

在这一闭环管理过程中，首先确立公司战略目标，人力资源部与中国电信各分局、区局互动沟通，将营销目标责任层层分解，设置较低层级的绩效目标标准，制订绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，在绩效计划实施的过程中，实时管控完成进度，通过全面沟通和实时辅导，帮助各个营业厅及营业员完成既定目标；再次，在保证沟通的充分性和适当性的基础上，按照既定的标准对各个营业厅及营业员的工作绩效进行考核评价；最后，充分利用绩效考核评价的结果，及时反馈沟通，反思辅导，实现奖惩分明，将激励的效果最大化。值得注意的是，人力资源部及各个营业厅的负责人应该重点辅导绩效成绩不佳的营销人员，帮助他们找到绩效提升的障碍，克服困难，进而为制订下一期绩效计划做好准备。

三、绩效管理实施的保障措施

为了保证高效推进PDCA闭环的绩效管理体系，中国电信必须制定一系列保障措施，克服存在的问题。

（一）组织保障

在建立绩效管理体系的过程中应同时解决管理层级多、岗位设置中存在界面模糊和职责交叉等问题，设置合理高效的组织机构，清晰界定各部门职责，保证绩效管理的顺利实施。

（二）完善管理职能

完善人力资源部绩效管理的相关职能，在建立高效率组织机构的基础上，在各个营业厅配备合适人员配合实施绩效管理。对营业厅负责人充分授权，在管理层的支持下，督促他们做好此项职能。

（三）建立绩效沟通渠道

要将绩效沟通贯穿于绩效管理实施的全过程。通过各种正式及非正式途径，帮助员工理解绩效管理，支持绩效管理，继而才能保障公司绩效管理体系的顺利运转。

（四）制度保证

为保证绩效管理能够得到落实，我们还要制定绩效跟踪分析、监督检查、考评结果备案等制度，保证绩效管理结论客观公正，并且保证这项工作规范化、程序化。

四、结论

本文从战略视角出发，为实现中国电信集团公司的战略转型目标，分解战略、设计绩效管理体系，在设计原则的指导下，设计PDCA闭合循环，同时注重在绩效管理过程中沟通。最后提出一系列措施保障绩效管理顺利实施。

参考文献：

[1]魏云良.国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学，2005（04）.

[2]陈黎明等.中国电信战略转型[M].北京：人民邮电出版社，2003.

[3]张文璐，王琦，吕延杰.电信企业绩效考核指标体系的完善[J].通信企业管理，2004（12）.

[4]马佳.电信运营企业绩效考核方法新论[J].当代通信，2006 （12）.

[5]徐伟，张建国等.绩效体系设计[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

[6]刘韬.绩效考评操作实务[M].郑州：河南人民出版社，2002.

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中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-281-03

绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？

根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：

一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件

（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架

企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。

绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。

（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念

绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。

正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。

企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。

（三）完善企业的基础管理

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：

1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。

2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。

3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。

二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项

（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则

1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。

常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。

即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。

在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。

2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。

3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。

很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。

（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项

1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。

公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。

人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。

各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。

员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。

2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：

（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。

（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。

（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。

（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。

（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。

3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。

4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。

虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。

5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。

尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。

首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。

7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。

另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。

三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。

（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议

只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。

在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。

（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。

总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1] 郑晓明，人力资源管理导论（第二版）[M]，北京，机械工业出版社，2005.5

[2] 刘帮成，赫尔曼・阿吉斯，绩效管理：既爱又恨的现实局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）

[3] 池永明，企业绩效管理有效性因素分析[J]，长春，中国管理信息化，2013（1）

[4] 臧美玲，企业生命周期不同阶段的绩效管理模式选择[J]，哈尔滨，中外企业家2013（7）

[5] 王文博，浅论改善绩效管理体系以提高公司的绩效[J]，长春，现代营销，2012（02）

[6] 李闻（导师：袁凌），大汉建设公司员工绩效管理体系研究，湖南大学硕士论文，2010

[7] 张碧澄（导师：张颖丽）.辽宁省邮电工程局绩效管理体系方案设计.吉林大学硕士论文，2009

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企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

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在以研发为主体的科研单位中，研发人员管理是单位绩效管理中不可或缺的的重要组成部分，优化研发人员绩效管理体系并应用于实践，成为科研单位近年促进科研绩效提升的重要方法之一。本文针对事业部初期人才匮乏、管理基础较弱、激励机制不足等现象，经过全面调研和诊断，在研发人员绩效管理中依然存在绩效管理与事业部战略脱钩；考核指标和标准模糊不清；缺乏明确有效的考核程序与方法；考核内容设计不全；以及不同层面员工还对绩效考核存在抵触情绪等问题进行分析和研究，优化事业部研发人员绩效管理评估指标体系，为绩效管理进行的科学监督与管理提供技术支撑。

1.正确区分绩效考核与绩效管理

1.1绩效管理的定义

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。

1.2绩效考核的定义

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.3绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

1.4绩效管理的目的与绩效考核的作用

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的作用是达成目标、挖掘问题、分配利益和促进成长。

2.研发人员的定位

2.1研发职责岗位定位

（1）负责完成新产品开发计划；

（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；

（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，为高层决策提供技术参考；

（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；

（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。

2.2研发战略目标定位

结合事业部短、中、长期发展规划及年度战略技术目标，形成事业部年度研发项目计划。利用绩效管理的目标分解工具，一一分解落实到各个研发部和具体承担的研发人员，形成相关研发人员的战略目标。

2.3研发成果指标的定位

把握研发的首要目是研发手段和技术的领先与创新，技术核心才是保证经济持续增长的力量源。按照技术开拓创新的理念，树立正确的科研绩效考核思想，建立符合实际的科研绩效考核办法，是实现创新科研管理的起点和根本点。以研发人员岗位职责为圆心，优化研发成果指标库。研发成果指标由获奖成果、科研项目、论文、著作、专利、技术交流、人才培养、技术平台建设等构成。

图1 绩效指标分解图

3.绩效管理体系的运行保障

3.1熟练并掌握绩效管理五大执行过程

绩效管理五大过程包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

3.2执行过程注意的关键问题

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

3.3扩大对绩效管理基础知识的认知范围

及时有效第开展绩效管理公开应知辅导与培训。主要包括理念、制度方面，（含绩效管理与绩效考核、薪酬设计等概念）以及绩效数据收集方法、考核指标与方法、绩效反馈等具体操作层面的培训。

3.4做到绩效管理的PDCA循环

PDCA循环实现的管理目的：

（1）实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

（2）在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

（3）对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

（4）从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

（5）通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

（6）定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

（7）采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

3.5完善的绩效管理体系内容

（1）绩效管理组织及职责；

（2）绩效管理系统；

（3）绩效考评方法及流程；

（4）绩效管理工具；

（5）绩效结果应用；

（6）关注团队绩效提升；

（7）绩效管理改进及保障制度。

4.研发人员绩效管理体系的自我优化

研发人员绩效管理主要是通过对研发类员工的的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和事业部研发绩效互动螺旋式上升的目的。

5.结束语

根据研发人员绩效管理体系的自我优化机制，保持持续深入探索并实践，以促使绩效管理体系得到补充和完善，促进事业部研发绩效稳步提升。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理LM 1上海：复曰大学出版社，2003 3