预算绩效分析范文

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二、完善县级预算绩效管理的思路及建议

（一）加强预算绩效目标管理。绩效目标管理是开展绩效评价的依据，是预算绩效管理整个过程的起点和基础。当前很多地方开展的预算绩效管理，基本上都局限于绩效评价，而缺少事前的目标约束，导致管理效果不够明显，为此必须把绩效目标管理摆在更加重要的位置。在财政管理过程中预算单位在申报支出预算时，要根据经济社会发展规划、部门职能等因素，细化预算编制内容，科学合理的测算资金需求，并提出具体的、有据可循的绩效目标。做为财政部门要强化对绩效目标的认真审核，重点审核绩效目标与部门职能的相关性、目标设置的科学性、所需资金的合理性及安排资金的重要依据，设置县级财政资金拨款限额标准，可将县级财政资金拨款100万元以上的投资发展项目全部实行绩效目标管理，从源头上提高财政预算绩效管理水平。

（二）财政项目支出绩效目标的跟踪管理。组织专业科室，聘请相关专业人员，组成财政项目支出绩效目标实施督促专班，对已立项纳入财政年度预算的财政项目支出跟踪督办，看是否按预算绩效目标设定的时间、数量、质量、效益目标实施的，及时督办，按绩效目标完成；对无法实施或不能按要求完成的支出项目，要及时提出调整项目预算的报告，报人大审批后，预以调整预算，使预算执行得到进一步优化，财政资金使用效果更加明显，使有限资金发挥更大效益。

（三）加强预算绩效评价。绩效评价是预算绩效管理的核心。预算管理在执行过程中，要及时准确掌握绩效目标的实现情况，完善绩效目标的跟踪问效机制，财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，一旦发生与绩效目标出现偏差时，应采取有效措施进行纠正，问题严重的应暂缓和停止项目的执行。县级财政部门要选择部门资金规模大和社会关注度高的发展类、民生类项目，聘请中介机构进行评价，并逐步提高纳入评价范围的资金量占财政支出资金的比重。要认真组织开展财政支出绩效综合评价，对重点支出保障、财政供养人员控制和财政管理水平等系列财政活动进行评价，并建立奖惩机制，促进部门或项目实施主体提高资金使用效益，更好的服务经济社会发展。

（四）加强评价结果的应用。评估结果的应用是绩效评价的落脚点和生命线，是预算绩效管理的关健所在。县级政府、财政部门应力求绩效评价结果的客观、公正，在此基础上不断扩大绩效评价结果的应用。同时，财政预算绩效评价结果要及时反馈到有关部门，促进财政资金使用效益的提高。将财政预算绩效评价结果与财政预算资金安排相结合，优化财政资金分配。要进一步建立绩效报告制度，及时将绩效评价结果报送同级政府，为政府科学决策提供科学的依据。同时建立绩效评价反馈机制，对评价中反映的问题，及时反馈被评单位或部门，作为改进预算管理的重要依据，把评价结果作为下年度预算安排和资金分配的重要依据，从而进一步形成“用钱必问效，无效必问责”的长效机制，强化财政资金使用主体的责任意识，进而提高财政资金的使用效率。

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一、交通预算单位绩效审计的内部控制系统构成要素。它包括内部会计控制制度和内部管理控制制度。会计控制制度包括组织机构的设置以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施；管理控制制度除组织机构的设置外，还应包括管理部门对事项核准和决策步骤上的程序与记录。后者是形成考核管理层在实施公共财政过程中进行绩效评价的重要方式。

交通预算单位内部控制的方法包括组织控制、收支控制、人事控制、检查控制和固定资产控制。它涉及交通预算单位的预算编制、预算经费使用、预算收入解缴、预算外资金管理使用、专项资金管理、固定资产管理、基建投资等各个领域和各类交易。

2000年以来，交通行业内部审计工作的法规化和制度化建设，向建立和完善内部控制提出了绩效评价要求，内部控制也由内部控制结构阶段向内部控制整体框架阶段过渡，并重点强调建立投资项目绩效评价体系。在此基础上的内部控制系统一是重点强调风险评估在内部控制中的重要作用；二是强调信息与沟通是强化内部控制的重要途径；三是强调对内部控制系统本身的监控是内部控制发挥作用的关键环节；四是通过对内部项目单位的绩效评价，考核实施公共资源管理和投资过程中的社会效益回报程度。当预算单位在这种内部控制模式下运行后，内部审计人员在极短的时间内，就能对财务状况和管理成果做出准确判断，并在项目投入使用的短时间内对被审计单位实施投资决策活动做出基本判断。在牟平区近几年来的几个较大的交通项目投资活动中，就依照了这样的基本原则，实施了绩效评价的内部控制。如在2005年牟平道路运输管理处规划建设城西物流枢纽的过程中，就参照了绩效审计原则，对多个方案进行可行性报告期控制点的绩效评价论证，将原定于利用某公司的市场仓库进行旧址改造的规划，改成在工厂集中区重新征地建立三十年长期规划的二级物流枢纽，将交通运输产业的规模化设计超前于当前经济发展，解决了后续分散投入造成项目规划缺乏长期效益性的问题。虽然这样的一次性投入高，但扣除利息费用与为驻地工厂节省的物流成本相比较，仍有巨大的社会效益空间，项目具有高度的前瞻性。

被审计单位相关的内部控制制度不仅对提高内部审计的制衡性有重要影响，对促进增收节支、增强管理层的决策谨慎性也至关重要。这样不但审计风险得到有效控制，而且绩效审计与内部控制的联系日趋紧密。

二、设立内部控制离不开为绩效审计服务的理论基础。随着与国际社会交往的日益频繁，国外先进的审计理论与方法也在被逐步引进，原有对会计资料的详细检查，已被以评价内部控制制度为基础的审计方法所取代，先进的绩效审计理论正被广泛的运用到公共财政项目的内部审计中。风险基础审计是通过对被审计单位内部控制存在性、合理性及有效性的评价，来确定审计重点、范围进而达到对该单位进行总体评价的目的。而绩效审计则是注重政府投资的主要收支项目和资源管理的经济性、效率性和效果性，即所谓审计理论中的“3E”审计，加上环境性、公平性成为最近的“5E”审计。为了使绩效审计工作更注重实际操作性，审计人员须利用被审单位的内部控制系统，抓住控制点，对公共财政项目中的可行性评估报告、规划立项报告、设计勘察报告、项目投资预算报告、资金拨付记录等投资活动过程中容易发生错弊的地方加以控制以保证内部控制目标能围绕着绩效审计目标运转。

《会计法》的修改和《交通行业内部审计工作规定》的出台强化了预算单位在行政管理中进行内部控制的重要性，越来越受到各级行政负责人关注，这为内部绩效审计提供了一个良好的外部环境。但是也应该注意到，内部控制的目标并非总能实现，不管控制制度和组织设置多么完善，如果得不到管理层的有效执行，其结果只能等同于没有控制，极易在投资和管理决策中形成错误和舞弊。政府投资的财政公共性，最大弊端是容易使一些行政责任人急功近利，过分看重大工程、大项目容易产生的政绩。如果在项目规划的先期不参与、不进行审前控制，那么很容易造成公共资金的浪费和权力的滥用，影响党和国家的威信；如果能采取有效措施来监督和限制违反内部控制的行为，良好的控制就能得到维持，内部控制系统才能在理论框架内有效的运行，才能充分利用审计实践来完善和补充内部控制建设。

三、绩效审计工作须围绕内部控制的健全机制谨慎行事。根据几年来内部审计工作的体会，不少二级和基层预算单位控制制度表面看起来非常完善，但实际执行效果却不理想。如规定通过招标的方式选择工程承包商，但如果每次参加竞标的都是同样的几个承包商，招标也发挥不了真正的作用。因此，建立和完善相关内控制度体系和运行机制固然重要，但更要注意加强对制度执行人及执行效果的监督。建立领导集体民主集中制决策机制，充分发挥党委会、局长（处长）办公会及外部专家机构在政府决策中的作用，这样可以避免出现决策失误导致公共投资社会效益低的问题。特别是对一些经济活动量多、担负行政收费任务和掌管支付工程款的二、三级预算单位，因其参与执收行为有突出的灵活性，数额较大的征收处罚裁量权，入库时滞长，拨付周期自主性强等原因导致关键点控制难以准确计量，而这时如果过分强调内部控制，势必会造成审计工作走弯路，增加审计风险。因此在内部控制系统中，加强领导干部及重要岗位人员的任期经济责任和工作纪律考核，强化各级负责人正确行使权力的监督显得尤为重要。在一些日常内审工作中，要针对交通行业特点，有重点的抓好事前审计、事中审计、事后审计各个环节的控制。如下拨的款项，要坚持采取计量支付，边审边付的支付原则，避免多付影响工程质量，少付制约工程进度的情况出现，从整体上把握绩效审计的效果性。一名内部审计人员，应在各方面加以关注，以确保各项制度在预算单位的各项活动中发挥其应有的作用，避免制度仅仅流于形式，变成一纸空文。

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近年来，国家相关部门出台了一系列关于教育预算绩效管理的制度性文件，对高职教育全面实施绩效管理工作给予充分指导，并提出细致要求，通过一系列措施，聚焦“如何管好和用好教育经费”，同时还提出了具体的预算绩效考核方法，规范预算绩效评价的对象和内容以及评价指标和评价标准方法，对高职教育预算绩效评价管理工作提出新的挑战。

一、高职院校预算绩效评价的基本概述

（一）预算绩效评价的基本概述预算绩效评价主要就是指预算部门或单位依据预先设定的绩效目标，对于一定时期内项目支出的经济性、效率性、效益性以及公平性，进行综合性的考评，本着客观、公正的态度进行测量、分析和评判。绩效评价一般采用自评和他平的方法相结合。由于绩效自评与主管部门的评价内容和方法上区别较大，为了增强绩效自评的针对性和可操作性，高职院校的自评内容会有一定的差异，主要包括总体绩效目标、各项绩效指标完成情况和预算执行情况。从学校的实际情况出发，对于整个预算进行综合性的评估，而主管部门的评价内容则更全面。

（二）构建预算绩效自评指标体系的意义高职教育的发展得到了国家各个层面的大力支持，通过绩效指标能够对高职院校的办学成果，进行全方位的考核，进一步促进高职教育领域资金分配的合理性和资金利用有效性，进一步促进高职院校资金的使用效率。同时，还能够有效提高高职院校的管理水平。通过引入绩效考评机制，梳理具体的自评考核指标，有利于高职院校进一步强化绩效考评的意识，同时，重点关注教育预算资金在各方面使用情况，进一步提升教育资金的使用效率，有效避免高校高职教育资源出现闲置的情况，从而实现整体管理水平的提升。另外，还有利于帮助高职院校构建更科学、更合理的预算资金分配体系，持续优化资金的分配结构，从而推动整个高职院校能够逐步完成从“资金投入型”转向于“资金绩效型”的管理模式，提升资金预算的分配合理性。

二、高职院校预算绩效评价的现状分析

在高职院校实行财务绩效自评，能够进一步地提高高职院校的预算管理，对整体运营水平的推动作用，进一步提升高职院校在预算方面的执行力和约束力，从而促进今后的预算工作能够更加精准，确保预算的投入实现更好的效益。在积极实施学校战略发展目标的同时，关注预算项目的绩效目标，能够进一步优化高职院校的各类教育资源配置，从而进一步提高财务预算的科学性，就实际而言，目前高职院校的预算绩效管理，还存在一些实际问题。

（一）预算绩效评价的管理意识较弱合理有效的预算绩效管理，能够提升高职院校的决策能力，但是由于一些高职院校管理者对其概念理解不深入，还在采用传统的预算思维，“重预算、轻绩效”思想的指导下，没有重视预算的产出数量以及产出质量的考核，同时，在制定考核目标时也缺乏能够实现量化和定性评价的指标，从而导致预算绩效的评价工作没有发挥真正的实效。

（二）预算绩效评价指标体系不完善目前对于许多高职院校来讲，预算绩效考评工作还处于摸索阶段，虽然已经尝试建立了一些评价指标体系，但还存在较多遗漏或偏差。在具体的权重划分上，还没有形成既定的标准，这就造成绩效评价的体系还不完善，评价针对性不强，评价维度存在一定盲目性，且评价的定性和定量指标指向也不明确，甚至出现一些不合理的考核指标，不能真正地反映出预算的真实执行情况。（三）不重视预算评价结果的应用一些高职院校对于绩效考评结果不重视，在其应用上也较为单一，没有充分发挥出绩效考评的真正价值。就目前来讲，有一些院校只是在小范围内公开，但没有对整个单位的执行情况形成一定的约束力。同时，由于考评指标设置不合理，导致评价结果在实际的反馈和具体应用中，也缺乏相应的有力依据。

三、高职院校预算绩效自评设计的指导思想

（一）明确绩效考核自评的指导思想以结果为导向，自评标准应该可比、可算、可查。高职院校预算绩效自评应该遵循“政府花钱买效果”的指导思想和终极目标，以结果导向管理为基本原则，将自评重点侧重于结果的评价，尽量避免经费管理的过程性评价。同时，考评指标的设定，需要以正式上报的财务文件为主要标准。高职院校是一种高度异化的综合体，是一种非营利性的公益组织，不能够完全套用市场标准来实行绩效衡量，而应该结合高职院校的具体预算决算报表进行系统性分析，从而设计出与学校实际相匹配且实用的评价体系。另外，要能够实现“可比、可算、可查”的绩效评价标准，这套评价标准不涉及高职院校具体的科研活动和教学活动等非财务性的指标。还有一点值得注意，自评指标的设定应该有利于高校高职院校展开自评，整个指标的设计应该要充分体现国家相关部门，对于高职院校“资源分配”和“预算管理”的实际要求，充分体现规范化的评价内容，并且通过符合要求和标准的规范化评价程序和科学方法，充分体现出自评的最终目的，能够真实地反映高职院校真实的预算工作水平。

（二）明确预算绩效自评的设计思想重视可操作性。评价指标的编制最终是为了实现高职院校财务预算的自评，在设计的过程中要从“可操作性”方面给予充分考虑。设计的指标应该容易获取。指标的编制需要从高职院校实际的情况出发，从具体的管理以及经费支出的角度出发，评价数据的获取应该具有可操作性。绩效自评指标的体系结构应该完整而严密。具体而言，预算绩效的自评指标体系大概包括三个层面的结构，“目标层、准则层、操作层”。“目标层”主要是指预算绩效自评的具体数值，应该由“准则层”的具体指标“赋权”之后的数值进行相加；而“准则层”的具体数值又要由“操作层”的指标而获取，三个层面是一个完整的体系。

四、高职院校预算绩效自评指标设计的程序

（一）明确预算绩效考评目标，从四个维度进行全面思考要设置一个完善的预算绩效自评指标，就要明确一点“看重什么就考核什么，考核什么就将得到什么”，按照这条思路来设计预算绩效自评指标。需要明确预算项目的财务目标，在国家相关部门给出的预算绩效评价的框架之上进行指标的细化，并根据单位的实际情况对相应指标进行删减，具体可包括“数量指标、质量指标、成本指标、时效指标”的四个维度。在此技术上，进一步确定基本的考核指标要点，全面衡量整个项目的考核结果，从“预算投入、项目活动、预算产出、预算成效以及预算影响”这些环节来设置相应的指标，从而实现对项目进行监控。这个过程中，其评价的重点应该是结果，即“产出性指标”和“效益性指标”，通过权重来突出整个考核指标的针对性。

（二）确定预算绩效自评的框架体系，明确自评内容高职院校在开展预算绩效自评之前，首先需要构建项目预算绩效自评的框架体系，通过这个框架的搭建，组织好具体的评价目的和评价内容，并且有效保证相关的评价内容和匹配的评价指标，以及对应的数据搜集和分析方法相匹配。一般来说，绩效评价框架大致由两部分构成。第一个部分是“预算绩效自评的维度”或“预算绩效自评的具体问题”，主要是解决“预算绩效自评评价什么”的问题。第二个部分是“预算绩效自评的指标”和“预算绩效自评的具体方法”，主要是解决如何进行“预算绩效自评的问题”。具体而言，预算绩效自评的框架主要包含以下的要素：预算绩效自评的问题、预算绩效自评指标、预算绩效自评指标的说明、预算绩效自评标准、预算绩效自评数据来源、预算绩效自评数据搜集方法以及预算绩效自评数据分析方法。

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“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。

一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

预算是什么？

根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7BestPractice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”

上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”

曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。

迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。

在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成：

1企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

2根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；

3根据年度动作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算。管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；

4企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；

5在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

可见一方面，全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。

另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

怎样编制预算？

在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：

1预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；

2预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；

3预算编制的成果并没有得到员工的认同；

4预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。

传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”

某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。

传统认识误区3：“预算工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”

某家国有企业在第年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。

传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”

许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认，在某些极端

的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。

以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。

我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系。一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：

·企业的行业性质、业务特点；

·企业的组织架构与决策程序；

·企业的财务会计体系；

·企业的管理文化等。

这是我们建议中国企业可以考虑的年度预算编制流程示例（如图一）。从图中可以看到与传统做法相比，以下几个方面得到了优化：

图一：中国企业年度预算编制流程示例

附图

1预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；

2预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

3预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；

4预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；

5预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。

预算如何应用？

附图

如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：

1战略管理

预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。

几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。

2绩效考核

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。

3资源分配

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。

险控制

全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。

5收入提升与成本节约