液压培训总结范文

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篇1

中图分类号：C913.2 文献标识码：A

在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。那么，究竟什么是职业生涯规划、究竟应该如何进行你的职业生涯规划呢？职业生涯和培训又有什么样的联系呢？

一、职业生涯规划的一般原则

任何企业关键岗位员工职业生涯的发展规划，主要遵循以下几点，每一点和培训计划都息息相关：

1 发展战略导向：制定职业生涯规划前提要和企业发展战略相结合。我司关键岗位人才引进和培养恰巧与公司五年发展规划相呼应，公司要基于发展规划来确定关键岗位人才引进和培养需求，员工要基于公司发展规划来设计自己在公司的中长期发展。

2 适度超前储备：面对公司的快速发展以及内外部环境变化的动态性，关键岗位人才引进和培养要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。公司前几年实习以岗定人，人员设置极其有限，当部分员工离职时发现不了替代的人员，于是在每年应届生招聘中，加大了储备，为其定置合理有效的见习计划。

3 内部培养为主：基于行业的特点和公司的现状，关键岗位人才以内部培养为主，外部引进为辅。即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。我们针对各个车间员工工种的不同，定置了各工种培训计划。培训科目从意识到技能，从一周内到长期计划，然后每个岗位评级进行测评，合格者进行加薪或升职。入厂后对于各工种特殊性进行了长期的培养计划从学徒期－成长期－成熟期－教练期都有了统计的计划，这样我们对于各类人群各类工种都有了一个合适的发展规划。

4 领导问责培养：各级部门负责人对下属部门的关键岗位人才培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。各部门领导平衡计分卡中都涉及人才培养达标率，对于培养对象年底都有一系列考评体系，直接影响到各部门领导的年终收入。

5 优胜劣汰培养：对关键岗位人才不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。我们对于各个关键岗位都设计了任职模型（表1），关键岗位采用一年一聘原则，对于年终考核较差的员工立即淘汰，结合关键岗位任职模型聘用更加适合的人员，对新人的成长有了激励的作用，对老员工无形中也加大了他们的压力。

关键岗位任职模型基本结构（表1）

岗位名称： 岗位编号：

核心能力

必备经验

其他要求

岗位关系 可升迁至此的岗位

可相互转换的岗位

二、 建立适合的人才发展通道

多通道个性化，可能处在不同年龄段的人有着不同的感触，也有着不同的想法。有些人突然间发现对自己的前途比较茫然，不知道将来要去干什么。有些人则想走出国门镀镀金，提高一下自身素质，为以后获得晋升，得到高薪打个基础。公司培养关键岗位人才，应该坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。一般企业对新进学生设计三个通道：

6.1技工类人才成长路径

技工类人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大中专毕业生经过1年到初级技工，经过1年到中级技工，经过2年到高级技工，经过3年到I级技师，经过2年到II级技师，经过2年到III级技师，经过3年到I级高级技师，经过2年到II级高级技师，经过2年到III级高级技师。

高级技师III级---------------

2年

高级技师II级----------------------

2年

高级技师I级-----------------------------

3年

技师III级---------------------------------------

2年

技师II级----------------------------------------------

2年

技师I级-----------------------------------------------------

3年

高级技工-----------------------------------------------------------

2年

中级技工-----------------------------------------------------------------

1年

初级技工-------------------------------------------------------------------------

1年

新进毕业生----------------------------------------------------------------------------

6.2

管理通道人才成长路径

通过管理通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过2-3年到主管助理，经过1年到副主管，经过2年到主管，经过3年到经理助理，经过1年到副经理，经过2年到经理，经过3年到总监助理，经过1年到副总监，经过2年总监。

总监---------------------------

2年

副总监------------------------------

1年

总监助理---------------------------------

3年

经理---------------------------------------------

2年

副经理------------------------------------------------

1年

经理助理---------------------------------------------------

3年

主管---------------------------------------------------------------

2年

副主管------------------------------------------------------------------

1年

主管助理------------------------------------------------------------------------

2-3年

新进大学生--------------------------------------------------------------------------

6.3技术通道人才成长路径

通过技术通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过1年到助理工程师I级，经过1年到助理工程师II级，经过1年到工程师I级，经过2年到工程师II级，经过2年到工程师III级，经过3年到高级工程师I级，经过2年到高级工程师II级。

高级工程师II级--------------------

2年

高级工程师I级---------------------------

3年

工程师III级-------------------------------------

2年

工程师II级--------------------------------------------

2年

工程师I级---------------------------------------------------

1年

助理工程师II级--------------------------------------------------

1年

助理工程师I级---------------------------------------------------------

1年

新进毕业生--------------------------------------------------------------------

从以上三种渠道对新进大学生，或有工作经验的人员进入公司后很清晰自己做在的位子以及在公司将往哪个方向发展。但是管理或技术人员互转的时候，在人员定位及分析上把握不够。

7 ABC梯队培养：在国内，真正在人才梯队建设方面有所建树的还比较少。许多企业还没有人力资源部存在，在名称上还保持了“人事部”的叫法，更不用说部门制定人才梯队建设的机制和人才培养的考核指标了。部分企业也将人才梯队培养提升到企业的战略高度，但真正在人才梯队培养方面建立行之有效的运作模式却少之又少。许多公司的中层（部门经理或者主管）没有承担起培养人才的责任，公司也没有把梯队培养作为中层的年终绩效考核和未来晋升的重要考察因素。

随着公司的发展，发现企业的人才梯队培养上十分欠缺，一旦公司某重要人物跳槽或有其他状况，受影响极大。部门关键员工经常外派支持各个分公司，突然间出现人才危机。经过研讨，依据公司组织结构和岗位等级，每个关键岗位均建立ABC人才梯队（表2），保证每个关键岗位都有取之不竭的后备人员。表中，“梯队定员”由人力资源部门提出建议，公司高层审核批准。梯队成员可以是内部培养对象，也可以是外部引进人才。B类梯队成员和C类梯队成员都可以是1人或多人。人才梯队的构成我们实习保密方式，除了高层领导和人力资源部，不对任何部门公开。实施中发现对于此话题在公司比较敏感，稍有不甚会带来些副作用，但对于人才培养的积极作用还是行之有效的。

关键岗位梯队成员构成表（表2）

岗位

名称 岗位现职

人员（A） 梯队

定员 梯队成员 备

注

B C

人力资源部门还根据公司确定的年度人才培养目标，编制《关键岗位人才培养年度目标计划表》（表3）。表中要明确培养目标和培养重点项目。培养目标反映在何时达到目标岗位的任职要求，有能力继任目标岗位。培养重点项目依据“现职人员岗位能力评估分析表”中的问题点来设计。

关键岗位人才培养年度目标计划表（表3）

公司年度人才培养目标：

姓名 当前岗位 目标岗位 培养目标 培养重点项目 时间安排 负责人 备注

当然计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。华鹏公司在职业生涯发展上刚起步，初有成效，在员工自身规划和企业对员工规划的统一上还有矛盾点，需要我们不停的去探索，去寻找行之有效的方法。企业也要从战略的层面上，对员工制定长期有效的职业生涯发展规划。

三、培训工作探讨

1、新员工岗前培训

新员工入职前需经过公司规章制度、企业文化、安全培训、质量培训等常规培训方式，并对重要规则细则考试，考试合格后方可进入部门培训；通过公司、部门、班组三级培训可以使员工从各层面了解岗位应知应会，更加的融合到公司的文化中。新员工培训的意义主要如下：

（1）让员工进一步了解一个团队，为融入团队提供保证。

（2） 让企业在培训中进一步了解员工，发现特长，便于安排合适的岗位上。

（3）从创建学习型团队来讲，新员工培训是培养“终身学习”能力的开始。

（4）从行政管理及组织内部沟通来将，新员工培训可以进行垂直面和水平面的有效沟通

2、专业技能培训

在加工制造业企业，员工技能是企业产品质量保障的必要条件之一，所以如何提升员工专业技能是各个企业HR追求的永恒主题。我们针对每个岗种都进行了岗位培训大纲。每个员工入职后三个月、半个月、一年等各阶段都有培训的主题。一年后根据岗位发展的需要制定个性化的培训计划。良好的专业技能培训结合后续的导师制和员工晋升计划可以打造出专业化的技能团队。

3、导师指导培训

七八十年代，很多企业都使用过师徒结对培训，这其实是很好的技能培训方法，可以帮助青年员工快速成长。根据员工的培养方向，选取合适的师傅，培养前签订导师培养协议，明确培养时间、培养的阶段要求、培养后的奖励措施，以提高员工积极性。通过阶段的培训，不仅员工从导师处学到先进的技术技能，同时可以从为人处世，工作沟通协调等技能上有所进步提升，还能提升员工的稳定性。

作为人力资源部门，这要尽量细化制度规则，技能测定有理有据，每个阶段进行跟踪，制定跟踪办法，培养期结束后可举行述职答辩排名等方式，以加强员工的竞争，起到比学赶帮超的作用。

4、一点课培训

一点课来源自丰田先进的制造管理理念，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。一点课通过工作中的经验积累，把一个某个小方面的技能通过一页纸图片的方式表现出，一对一的进行培训并在公司宣传栏中公示，可以使很多系统的知识通过小小的积累让员工了解全面。

四、总结

通过多年的人力资源实践，深深感受到企业的高速发展需要员工源源不断付出的智慧，而智慧的持续不断的积累需要企业管理层通过文化、制度各方面规范，才能得到保障。

员工素质文化的提升，不仅仅可以提升产品质量的保障，更可以提升企业文化的影响力，从而招聘到高素质的人才。通过培训和员工职业生涯的规划提升员工的归属感和对公司的使命感。通过管理层重视，管理意识的加强和员工的共同努力，定能达到员工和企业的双赢。

参考文献：

篇2

液压系统的正常工作和动力传递靠的是液压软管把各个元件连接起来，使液压油能在系统里正常流动。一旦液压软管出现故障（如渗漏、爆裂、接头脱落等），直接影响船舶的正常生产，轻?t带来经济损失，重则造成航运事故、海洋污染。例如：锚机的液压软管失效影响起锚；起货机的液压软管失效影响装卸货；舱口盖启闭机构的失效影响开闭舱口；滚装船上下车的跳板起升装置故障影响跳板收放；挖泥船挖泥系统、海工船施救系统、船用救生艇的收放装置失效影响逃生等。

1 液压软管拓展教学中的不足

1.1 液压软管维护的重视度不够

安全管理体系（SMS）是将船公司的安全营运和船舶安全操作的各项实际活动归纳总结，整理成册，并形成系统化、规范化的一套文件；是公司及船舶开展生产活动的法定工作依据；是防止船舶事故发生的工具和保证[1]；船员必须按照SMS中规定的项目与要求逐一开展船舶维护保养工作。多数船公司在制定SMS时不把液压软管单独列出来进行维护保养，导致船员从不做这方面的维护，直到液压软管故障才前去处理。

1.2 船员缺乏液压软管知识和维修保养的经验

由于液压系统的安全可靠性高，因此船员在单船任期内或自从做船员以来一直都没遇到过液压软管出现故障的情况，造成船员产生液压软管不会出现故障的错觉，久而久之就错误地认为液压软管不需要保养，也就不去研究其结构、工作条件和失效方式等。船员通常只有在液压软管出现故障或是失效后才去查看原因、申请备件，有时甚至都不知道液压软管的相关标识，申请到船的备件不符合船舶使用条件，给船舶工作带来很大困难，甚至造成安全隐患。

1.3 液压软管在轮机专业教学体系中的缺失

船员大多来自航海院校或培训机构，而培训的效果除依赖学员本身外还依赖于培训的教材和教员。2011年颁布了《中华人民共和国海船船员适任考试和发证规则》，考试大纲关于液压系统的内容中并不包括液压软管部分；2016年11月由海事局的关于征求《海船船员培训大纲》（2016年版）的意见中也没有液压软管的相关要求。在轮机专业培训教材中，无论是本科还是专科采用的《船舶辅机》教材，都没提到液压软管[2]；因此，在轮机教学体系中，从考纲到教材，都不涉及液压软管，加之《船舶辅机》教学内容多、任务重，教员就更加不会拓展讲授液压软管知识点了。

2 液压软管拓展教学的内容

虽然教材和考纲对液压软管部分都不作要求，但不代表船员就有理由忽视它。液压软管是液压传动装置中的重要部件，但船员对液压辅助元件在液压传动中的重要作用基本没有认识，造成工作后对液压软管的知识储备不足。为了加强船员的业务能力，必须引入液压软管的教学，拓展教学主要应涉及以下内容。[3]

2.1 液压软管的作用

液压软管因其具备柔韧性和拆装方便的特点，常用于两个有相对运动的液压零部件间的连接，及对需要紧凑装配或是对布设位置有特殊性（如跨越障碍等）要求的场合。

2.2 液压软管的结构及特点

液压软管由软管及金属接头两部分组成。金属接头一般分可拆式和扣压式两种，扣压式接头连接更可靠，由接头芯子、外套、螺母组成。软管一般包含3层：内胶层、增强层和外胶层。内胶层要有适宜的硬度和均匀的壁厚；增强层则根据液压软管拟承受压力，在制造时层数、材料各不相同，增强层材料常用纲丝和纤维，采用编织或是缠绕布线法；外胶层则要求能承受其安装位置的工作环境，如温度、湿度、臭氧、盐分等。

2.3 液压软管的各种失效形式和原因

此处是拓展教学中的重点之一。液压软管的失效形式不同，其失效的原因就会不同，要具体故障具体分析。液压软管常见的失效形式大致有破裂、渗漏、鼓包、接头拔脱、金属接头生锈、外胶层老化龟裂等。出现故障原因有的是设计制造质量因素，有的是安装不当，还有的是自然老化需要保养换新等。

2.4 液压软管的安装要求

为保证液压软管的正常工作，好的安装质量是前提。液压软管在安装时要注意以下因素：长度应适宜，无扭转，尽量在同一平面内弯曲，且弯曲半径要大，开始弯曲位置应距接头处不少于2倍软管外径等。

2.5 液压软管的备件定货

2.6 液压软管的日常维护

篇3

主要的管理经验如下：

一、       制定顶部驱动系统服务工程师《安全工作规程》

由于钻井工程施工是一项劳动强度高、危险性大的工作，而顶部驱动系统服务工程师必须每天在钻井现场甚至钻台面上工作，面临很大的危险性，所以我们制定了顶部驱动系统服务工程师《安全工作规程》。

该《安全工作规程》规定了顶部驱动系统服务工程师服务期间（包括路途当中）应当遵守的工作纪律。我们要求每一个顶部驱动系统服务工程师和我们顶部驱动系统服务部签订本《安全工作规程》一式两份，并严格遵守《安全工作规程》上的每一条条款。

通过以上措施，既保证了顶部驱动系统服务工程师和顶部驱动系统的安全，同时也避免了钻井队人员和设备受到伤害。有效延长了顶部驱动系统的使用寿命。

二、       制定详细的操作、保养、检查、记录规程

由于顶部驱动系统是集电子、电气、液压、机械等多学科的复杂大型设备，技术含量很高，为了保证顶部驱动系统正常运转，我们针对电动、液压两种顶部驱动系统分别制定了详细的操作、保养、检查、记录规程，这使得现场操作有规可依，保养有条可查，检查有章可寻，记录有表可尊。

通过制定以上顶部驱动系统操作、保养、检查、记录规程，有效避免了现场司钻的误操作，同时也避免了现场服务工程师漏保养、漏检查、漏记录现象。使得顶部驱动系统一直在正确操作、良好的条件下运转，有效延长了顶部驱动系统的使用寿命。

三、       加强技术交流

由于顶部驱动系统是集电子、电气、液压、机械等多学科的复杂大型设备，属技术含量高的高精尖设备。为了保证顶部驱动系统正常运转，必须迅速提高顶部驱动系统服务工程师的技术水平，我们顶驱服务部规定从现场回来的技术服务工程师服务回来之后需写相应的工作报告。内容包括配件更换情况，出现故障处理情况—没有解决和最终解决的办法，电机锂基脂打注情况，液压油、齿轮油更换情况，以及对该台顶部驱动系统的整体评价。技术服务工程师服务回来之后至少进行顶部驱动系统技术讲座一次。

顶部驱动系统技术是目前国际主流钻井技术，它取代了传统的转盘驱动钻井技术，具有预防井下复杂，提高钻井工效等性能，目前境外钻井与国内重点探井招标大多要求使用顶驱设备。由于顶驱设备集机械、电子、液压于一体，结构复杂，要求现场服务工程师必须具备多方面的专业技能。

顶部驱动技术服务部通过开展“技术交流课堂”活动，快速培养了一支业务强、技术精的设备技术服务队伍，技术交流课堂上，各专业的行家里手各显神通，将复杂设备分解成多个部分，剖析原理、分析故障。技术服务工程师上井回来后，立即做技术汇报，详细说明钻井过程中设备的运行参数、故障处理方法。通过交流把操作规程中十分枯燥的条例细化，明确各类故障发生时的最佳处理方法，最后将这些方法输入计算机，编成一套现场排障咨询系统。参加活动新服务工程师均能独立顶岗，并多次在现场服务中快速排障，受到甲方用户好评。参加活动的老服务工程师进一步提高了自己的维修能力，使自己能更加快速的解决顶部驱动系统运转过程中出现的硬件及软件问题。

有了这套系统，第一次上井服务的工程师陈卫国、李军，在1小时内排除了复杂的变频系统故障，保证了中石化重点探井普光1井的正常钻进:；服务工程师龚伟民，在也门服务期间多次成功地处理了电路故障，受到甲方钻井公司嘉奖；有丰富经验的工程师张立军、李东明、赵建刚、马认琦，现场中善于思考，处理故障中能举一反三，在也门、沙特等地，多次处理了各类复杂的问题；高级工程师张明全，在沙特的半年时间内，利用“技术交流”经验，顺利的完成了各项任务。

四、        建立顶部驱动系统运转档案

为了更好的管理好顶部驱动系统，使顶部驱动系统的使用寿命延长，并更有效的发挥顶部驱动系统的作用，我们给特每台顶部驱动系统建立了运转档案。要求服务工程师上井队之前自己到档案管理员处领取顶部驱动系统运转记录本；从井队回来之后，立即把现场记录资料交到档案管理员处。并在随后的三天内上交相应的工作总结，工作总结内容包括配件更换情况，出现故障处理情况—没有解决和最终解决的办法，电机锂基脂打注情况，液压油、齿轮油更换情况，以及对该顶部驱动系统的整体评价。档案管理员负责分别整理每台顶部驱动系统的运转情况。

服务工程师出发之前到档案管理员处了解该台顶部驱动系统的整体状态，易出现的故障情况及处理办法，电机锂基脂打注情况，液压油、齿轮油更换情况，以及对该顶部驱动系统的整体评价，以便决定现场保养、检查时间，使自己具有缩短处理现场问题的时间能力。

五、        健全培训制度

为进一步提高顶部驱动系统服务工程师的顶驱服务技术，更好的为钻井队服务，我们加强了相关培训：

1、 英语培训，以便更深的理解随顶驱而来的英语资料。以自学为主，集中培训为辅。

2、 HSE培训，提高健康、安全、环保意识，建立现代化钻井观念。

3、 井控培训，能及时处理井喷时的紧急情况。

4、 场地救护培训，处理现场急救情况。

5、 消防培训，应付现场火灾。

以上培训分期、分批进行，要求每两年轮换一次。

六、        建立顶部驱动系统服务人才资源库

为了更好的服务于钻井队伍，为了中原石油勘探局在国外的整体利益，特建立人才资源库。人才资源库的内容包括：1、业务能力，2、思想道德，3、吃苦精神，4、团结协作精神，5、纪律性，6、大局观念等综合素质。通过这项活动，使服务工程师感到有压力，自觉提高自己的技术服务水平及服务质量。

服务部组织半年一次小评，一年一次大评，并把评选结果和奖金挂钩。

七、        要求顶部驱动系统服务工程师加强锻炼身体

加强体育锻炼，提高身体素质，是完成顶部驱动系统服务基本条件。因为在钻井现场出现危险的关键时刻，避免危险的唯一途径是反应快。

加强特长体育锻炼，顶驱服务部定期组织一些提高身体素质的体育比赛，以加强顶驱服务部服务工程师的凝聚力及完成顶部驱动系统服务任务的能力。

八、       建立顶驱配件管理制度

为了更好的管理使用顶驱，我们建立配件管理制度，统计各种型号顶驱现场常用配件及消耗件使用频率（更换时间），以及常用配件及消耗件的供货时间，以便现场人员补充配件及消耗件有章可循。

篇4

中图分类号：TH 文献标识码： A 文章编号：

当今阶段，煤矿机械化开采过程当中经常应用液压支架当做开采设备的其中一种。液压支架在安全方面以及煤矿的效益方面存在着直接的联系。液压支架是一个动力系统，其特点是组成非常的复杂而且体积很大，并且当中涉及机、液以及电三个方面的内容。除此之外，由于液压支架在工作当中的工作环境不是很好，所以在工作的过程当中出现着安全的故障隐患，并且这些隐患很难被发现，因此要想对其故障及时发现并对其及时排除，那么专家就要根据自己积累的经验进行分析研究，分析故障原因，有效地针对故障问题而采取的措施和提出了设备故障预防对策，面对出现故障的时候可以最早最准确的找到故障发生的原因并进行排除，最终排除故障对其整个生产过程以及工作人员安全所带来的各种隐患。

1故障原因

1.1构造

液压支架大致由结构件构成的框架系统和液压元件所构成的控制系统两大部分组成。液压支架是一个庞大且复杂的动力系统，其自身构造的复杂，这样就为日常保养、维修和检修加大了难度。

1.2工作环境

第一，液压支架的具体的工作条件是装载的重量严重超载、很大的摩擦以及没有很好的等情况之下进行的。随机、复杂以及具有特殊性是液压支架的主要特点。第二，因为结构类型的不同，不同的液压支架之间具有不同的特性。矿井当中的粉尘较多，噪声较大以及存在着大量的有毒有害的气体，但是液压支架就存在于这样的矿井当中。除此之外矿井当中在照明方面也非常的差，最终使其液压支架的工作环境非常的不好。第三，强度比较高以及持续时间比较长是液压支架在工作过程当中的主要特点。

综上所述，这些因素最终导致液压支架在矿井当中工作的时候没有使其具有的强大功能得到很大的发挥，使其液压支架经常出现问题，那么在出现故障之后维修就面临着很大的挑战。

1.3维修人员

液压支架故障率较高，难于发现，对维修人员要求高。然而，目前一般维修人员难以胜任专业强，跟不上煤矿企业的需要。

2液压支架的使用要求

2.1液压支架的验收

查询液压支架出厂日期、质量状况，确定是否符合国家规定产品的要求，通过随机抽样检查，验收液压支架的整架、部件、液压件、电运输器件，并做好详细记录。

2.2液压支架运输与运行

在运输吊装过程中，要轻拿轻碰、正装；要进行试运转，发现问题及时报告，快速解决问题。

2.3液压支架井下运输

液压支架可以下井工作的条件是：首先核对模型或者具体实物的尺寸，然后进行试运行，最终确定下井的通道没有障碍的时候才能进行下井工作。

2.4 安装井下的工作面

端头支架的安装在一般情况下是最先进行的，接下来是转载机、输送机以及破碎机的安装，紧接着中间支架进行安装，最后采煤机进行安装。

2.5液压支架的操作

按照液压支架产品说明书进行正确操作。

3液压支架预防对策

3.1加大安全资金投入，实现科技现代化水平。

要想提前预防液压支架可能出现的故障，那么就必须在资金投入、技术研发以及加大井下有关设施的建设等方面加大工作力度，同时还要完善以及改造井下的工作环境，因此来保证液压支架的故障被排除在发生之前，最终保证矿井工作环境的安全。要想使其煤矿在开采的过程当中安全的进行发展，那么就必须对其矿井开采过程当中的质量进行提高、及时改进完善技术等措施来实现。

3.2 安全文化方面的建设不放松

在煤矿进行生产的过程当中，要严格贯彻国家提出的以人为本的方针，要注重在煤矿当中将其有关安全方面的文化逐渐的融入到涉及安全方面的每个生产过程当中去。为了更加安全的进行煤炭开采，那么就要及时提出一些安全方面的对策，以便合理的进行管理。这样做的主要原因就是及时提醒广大工作人员，让他们在工作的过程当中及时的注意安全方面的问题。在有关安全对策执行的过程当中，可以应用一些经济方面的鼓励以及惩罚措施对其进行煤矿安全方面的管理。

3.3 对员工进行有关安全教育方面的培训

生产过程当中安全第一是最为重要的。无论在什么时候还是什么工作地点，都要把人身的安全放在第一位。

要想使其安全方面的工作得到真正的进展，那么只靠一个人的力量是不能实现的，只有所有人都参加才能实现。因为从事开采工作的工人的安全方面的意识还不够高，那么单位就要对其工人进行安全方面的培养教育工作，以此来增加工人的安全防范意识。

3.4建立专家诊断系统，增强维修队伍维修检修能力

专家系统是研究、处理知识系统，这个系统在液压支架出现故障的时候能够最快的发现并且及时的对其故障进行排除，从而来使其工作人员的人身安全以及煤矿的正常运行得到了有效的保证。培养一批维修专家，充分利用计算机等高科技，有解决复杂问题能力的智能系统，学习先进知识，增长才干，紧跟时代脉搏，充分发挥液压支架的作用。

3.5 建立健全机械工作相关维护制度

建立维修小组，做好维修常态工作，实行4班制，1个班检修班要保证3个生产班正常生产。做到随检、日小检、周中检、月大检、季总结。

总结和分析故障原因，记录故障情况。要建立事故分析制度，总结经验教训，找出事故和故障的规律性。从事维修的人员要非常了解哪些地方是需要检查维修的重点，如果遇见故障，可以以最快的速度将其故障排除。

液压支架的维修过程非常的复杂，需要多方面的配合协调。从事维修方面的人员与从事生产方面的人员之间的协调配合是非常重要的。除此之外，在维修的同时还要不断的学习，提高维修方面的能力。

3.6自觉防御，主动预防

被动的维修，变为主动的预防。预防为主，防御结合。

3.6配制与液压支架工作相关的管理制度

以理念为切入点，贯彻先进的技术管理理念；以战略为切入点，把握好技术管理的方向；以组织为切入点，不断调整和组织结构；以人本为切入点，实行以人为本的技术管理理念；以制度为切入点，构建完善的技术管理制度；以内控为切入点，强化企业的监督与管理体系。

4结尾

需要国家、企监、家庭和个人的协同努力，形成合力。煤矿在开采过程当中是否安全稳定与故障出现频率的高低有着直接的联系。在分析液压支架的一些故障的时候，要及时对其故障进行分析，以此才能及时的对其故障排除。正确对策的采用是机械失效分析的前提，因此预防维护是降低失效的最为有效的方法，同时也能很大程度的提高系统的安全稳定方面的性能。

【参考文献】

[1]董绪超.煤矿液压支架的管理与维护措施[J].煤矿机械,2011(7).