公司财务出账流程范文

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规范总公司、地市分公司财务与各地市分公司信息中心对每月出帐数据的及时、正确地提供，对提供的数据进行有效核对工作；以确保财务数据与信息系统数据的准确、一致性，提高信息质量。

2．适用范围：

适用于财务部与信息部的作帐数据、出帐数据进行核对的工作流程。

3．工作流程/职责和工作要求

一、系统数据与财务数据的核对流程：

序号

工作流程

工作要点

记录名称

支撑文件

1

1．开始

2

2、地市分公司信息化部或信息中心负责人每月出帐后的3号从系统---帐务报表模块中提取数据

Ø系统报表中的应收、欠费等帐务报表均可导成xls

3．

3．核对提取后的数据表尾所列的勾稽关系是否正确

Ø对勾稽关系不正确的报表项目请及时与信息中心负责人联系。

4．

4．数据稽核正确后向相应公司的财务、信息负责人上报系统数据，作为财务入帐及系统核对数据依据

Ø及时、正确地提供报表数据

5

5核对数据

结果不一致

结果一致

5.1地市财务按本公司本月出台政策中涉及导致财务数据与报表数据不一致产生的原因进行注释。

5.2对结果一致的进行入帐；对有差异的数据核对并查找原因。

6

6、核查差异原因，处理办法，出差异报告。

6、财务入帐

Ø原因的查找及核对结果汇报

7

7、结束

Ø

二、地市职责

1、分公司报表提供时间及要求：

1)、每月3日（遇公休日、节假日不顺延）上午九点之后，各分公司信息组才能打印财务帐务报表；同时应负责核对并确认所有账务报表的数字及报表表尾所列的勾稽关系正确；以每月3日下午3点前将审核无误的账务报表的表一至表十八，表1至表8打印出来，加盖部门章后报相应的地市分公司财务部做入账依据。涉及公司内部专业间网间结算的报表还应由相关业务部门共同签字盖章确认。

2)、禁止分公司计费组手工修改账务报表的数据，财务部必须严格按照营账系统的报表出账。

3)、杜绝超审批权限的系统操作。分公司计费组在进行帐后减免、费用收取或回退等工作之前应先取得分公司财务部和相关部门共同会签及领导审批的文件，并于处理当月书面报告公司财务部备案。

2、上报数据人员记录表

项目名称

完成时间

信息化部或计费中心报表提供责任人

联系电话

每月出帐负责人

__分公司

公司报表汇总员

三、公司职责

1、公司财务部与信息部报表核对时间及要求：

1)、每月10前日（遇公休日、节假日不顺延），公司财务部需向信息提供入帐数据以便信息部进行各地市财务与计费数据差异稽核。

2)、信息部对稽核出的差异情况、存在问题反馈公司财务部。

2、公司各专业数据稽核负责人

项目名称

完成时间

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财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的资金管理机构，通过为内部成员单位办理资金结算与资金融通，以管理、规划、调控集团范围内的资金，降低资金使用成本，提高资金使用效率。

一、财务结算中心构建的基础

(一)政策基础

人民银行对企业集团是否可以设置结算中心没有明文规定，但对企业集团财务公司的资金管理是支持的。财政部1997年的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心”；2000年10月经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金监控，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”所以，重在内部资金管理的结算中心是有其存在的政策基础。

(二)现实基础

目前大部分集团公司都采取分散型的资金管理模式，资金都沉淀在下级成员单位的账户上，集团总部无法及时掌握资金的整体情况；部分资金在账外循环，缺乏对资金的有效控制；成员单位资金余缺并存，未实现内部的有效调节。为了充分发挥资金的规模效应，实现集团的战略发展，资金的集中管理成为企业集团日益紧迫的问题。

二、财务结算中心的基本架构

结算中心有其特定的资金管理模式，资金管理范围为集团公司及其全资、控股子企业。相对完善的结算中心通常具备以下职能：

(1)结算管理：根据集团批准的资金预算和规定的审批手续，负责统一结算所属企业日常结算业务及相关账务的处理，并负责与相关银行和所属企业核对账目；

(2)资金预算管理：负责所属企业资金预算报表的统一汇总上报，掌握资金流向，考核资金预算执行情况；

(3)资金筹措管理：统一向银行筹措所属企业所需资金，保证集团经营发展所需的资金运转；

(4)资金监控管理：所属企业的对外担保和对外投资由结算中心对外统一管理；

(5)资金调剂管理：运用富余资金进行集团内部理财活动，调剂所属企业的短期资金余缺，提高资金使用效率。

为了充分发挥结算中心的各项职能，首先要运用现代信息技术，建立覆盖全集团范围内的快速、稳定、安全的资金管理系统，满足资金账务核算、资金结算、信贷管理、票据管理等管理和决策分析的要求，实现集团内资金业务处理自动化、信息网络化、管理规范化和决策科学化。

其次，建立合理高效的账户管理体系。结算中心以集团公司的名义在资金归集银行设立一级集中总账户，下属成员单位在同一银行开立二级分账户。分账户可以分设收入专户与支出专户，实现收支两条线。为此须先推进集团范围内的账户清理工作，各成员单位应将收入支出专户以及特殊专户外的其他银行账户一律撤销，余额转入“支出专户”，同时按规定及时将各项收入资金存入收入专户。结算中心通过银行协议规则或资金管理系统上收单将成员单位收入账户资金上收到总账户，再由专人将总账户的资金根据规则划拨至成员单位支出账户，由成员单位完成对外支付。各单位结算账户资金可保留一定额度，结算中心依据成员单位的资金预算及生产经营情况予以核定，并视需要调整。各成员单位在资金管理系统均设置内部账户，彼此之间的款项划拨，由付款成员单位通过资金系统平台采取内部账户支付方式，使用委托付款书，经由资金制单、资金审核、审核支付等业务审批流程后，以成员单位的实名形式（内部账户）实现资金的内部支付。此外，要实行系统内统一借贷，实现对外统一筹资，必须要先进行贷款账户的清理，各单位所有银行的贷款和授信额度须全部取消，确实需要贷款可向结算中心重新申请贷款，借款利率按银行同期贷款利率执行。划入结算中心总账户统一管理的资金属于各单位的银行存款而非往来款，其所有权仍属各成员单位，结算中心可参照银行的同期存款利率对其进行计息处理。

第三，要充分发挥结算中心的资金管理职能，就必须准确定位结算中心。通常结算中心是作为组织机构中独立的财务职能部门，下设结算部、信贷部、资金计划部和风险监督部等部门。有些集团公司也将结算中心设在集团公司财务部内，行政上隶属于集团公司财务部。结算中心设立资金监控、资金会计、资金审核、资金出纳等相应岗位，开展结算中心业务，并对所有账户进行实时监控和管理。结算中心组织结构图如图1所示。

三、财务结算中心的基本运作

结算中心的核心业务是资金结算、内部信贷与统一筹资，这三大业务模块的有效运转是结算中心充分发挥资金规模效应，提高资金使用效益的保证。

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1、全程全网，网点多。通信运营企业一个普通地级市的收费网点达到四、五百个，而一个省更是达到四、五千个，随着业务的发展网点还在不断延伸增加。网点多、分散，容易出现坐支，归集不及时。

2、资金流量大。通信运营企业一般一个省级公司每月营业款的归集能达到几个亿甚至更多。营业款管理不到位容易出现大量资金沉淀闲置，不能充分发挥资金效益。

3、高度的流动性和控制风险。通信运营企业的营业款绝大部分是通过前台现金收款，营业款管理存在高度的流动性和控制风险，容易出现收费网点资金损失。

4、我国四大通信运营企业均在美国上市，都必须按照萨班斯法案实施内部控制建设。根据内控相关要求，通信运营企业应由财务核算人员对营业款每日稽核。而前期通信运营企业营收款稽核主要通过营业部门来完成，各基层分公司自行稽核，没有统一规范化的模式，稽核的频率更是离内控要求相去甚远。

二、通信运营企业营业款财务稽核管理的目标

通常企业营业款的管理是既要防范资金风险，保障营业款的安全完整，又要提高资金使用效益。通信运营企业营业款管理要达到上述目标，具体到通信运营企业营业款财务稽核管理，就是最终实现营业款所有收款记录（即现金应收数据）与银行实际进账（即现金实收数据）的金额一致，同时实现资金的及时归集，如下图所示：

三、建立完整的营业款财务稽核管理体系

基于通信运营企业营业款管理特点及存在的风险，要达到营业款财务稽核管理的目标，确保营业款所有收款记录与银行实际进账的金额一致，实现资金的及时归集，必须建立相应的管理制度及保障机制，这其中关键的措施就是企业内部建立一套完整的营业款财务稽核管理体系。

1、明确营业款业务、计费、财务稽核三者职责

业务稽核是对营业操作（含用户入网、用户资料审核、业务变更、信用度变更、退费、积分兑换等一系列操作）、佣金、依据公司营销、促销等政策进行业务受理的规范性、准确性进行稽核。工作范围主要是前台人员的营业操作、按公司政策进行业务受理等。

计费稽核是负责对所有用户的使用记录（含预付费用户）到形成用户账单和公司其它业务收入系统的数据以及内部数据准确性进行稽核。工作范围主要是对计费系统营业录入生成系统数据的准确可靠，计费系统的准确计费、准确出账进行系统内或系统间的稽核。

财务稽核是负责对企业收费渠道（含自有营业厅、合作营业厅、代办点、银行代收费等）产生的营业收入现金流进行稽核。工作范围主要是在业务部门已履行业务稽核和计费系统营业数据准确可靠的基础上，对企业已实现的营业现金收入进行稽核，确保营业资金的安全完整、防范资金风险。工作界面主要是将实现的营业收入现金归集到企业收入账户这个阶段。

三项稽核的稽核顺序首先是业务稽核、再是计费稽核、最后是财务稽核，三者之间应相互衔接相互反馈，密切配合，才能确保营业款数据的准确完整。

2、建立省、市、县三级营业款财务稽核中心

加强以县（区）分公司为统计单位的一级财务稽核职能，强调市分公司的必要复核并发挥对县（区）分公司的管理职能，明确提出稽核层级管理的理念，建立省、市、县三级账务稽核中心，并对各级稽核中心的机构设置、人员要求、岗位职责、工作流程进行全面规范。

从大部分通信运营企业前期的账务稽核人员配备情况看，主要稽核力量集中在市分公司，省分公司的一般未设置专门机构和人员进行管理，县（区）分公司基本上是营业厅班长进行此项工作。机构和人员成为加强营业收款管理的首要问题。设置省分营业款财务稽核中心主要是指导全省的营业现金收入稽核工作，对营业款稽核流程进行规范；负责督促各市分公司及时、准确地归集营业现金收入；指导市分公司财务稽核系统的业务应用，并不定期抽查、通报财务稽核系统中营业款稽核和系统应用情况；根据市分公司的财务稽核系统、营账系统、资金报表对市分公司上报现金收入的准确性、上报收入的差异及明细进行抽查；及时协调、解决市分公司财务稽核中心、县（区）分公司稽核中心反映的财务稽核工作中的问题。对发现因业务稽核或计费系统差异导致的财务稽核差异应向业务主管部门反映；负责培训市分公司财务稽核人员；负责对各市分公司进行不定期的营业款稽核检查。建立省、市、县三级账务稽核中心，实现营业款管理工作从组织机构上得到保障，日常稽核工作应集中在县市两级分公司，同时为有效确保县（区）分公司一级财务稽核工作的落实，应尽量采用县（区）分公司专职财务稽核人员由市分公司财务部委派制。

3、建立统一的财务稽核制度及稽核报表

在保障组织机构的前提下，要实现规范统一的营业款财务稽核，省分公司应制定全省统一的营业款财务稽核管理办法，对营业收入的范围、账务稽核机构设置及职责要求、稽核流程、现金流稽核示意图等进行明确，各级稽核中心建立营业稽核台账，明确各营业网点的应收款、实收款、欠缴款，为各级账务稽核中心工作的开展提供了制度保障。

规范稽核报表格式，明确考核要求。营业款稽核报表是公司营业现金收入的直观展现，省分公司应在征求市分公司意见和深入市分公司进行实地调研的基础上，形成了一套格式统一的稽核报表。稽核报表以营业月报为核心，内容涵盖营业收入月报、稽核台账、银行代收费统计表、营业收入上缴统计表、营业收费项目核对表、收费点话费预存核对表等。为保证稽核工作的有序开展，省分公司还应统一制定稽核工作考核办法，主要从两方面进行考核，一是对稽核报表报送的及时、完整、准确性进行考核，二是对稽核工作效率进行考核，主要通过资金上缴率、未缴款平均日期等指标体现。

4、建立统一的营业款财务稽核系统

随着经营业务种类和方式的不断丰富，通信运营企业财务稽核人员的工作量越来越大，稽核工作的准确性和及时性难以得到保证，要提高稽核工作的效率和效果，必须借助信息化手段提升稽核水平。通过营业款财务稽核系统自动生成营业款稽核报表，对于计费营账系统已有内容实现自动链接取数，对于未纳入计费营账系统的内容提供手工输入界面，自动汇入固定的稽核报表样式。同时，根据营账整体建设规划，逐步减少手工录入内容，从而达到完全自动化。能够实现系统的稳定运行。借助信息化手段，切实减轻财务稽核人员的工作量，让财务稽核人员能有更多时间去关注稽核的重点，把工作做实做细。

财务稽核系统主要是为了提高稽核的效率和效果，具体表现在：（1）通过财务稽核系统提供自动的报表汇总和沉淀数据功能。如：营账系统内营业数据自动链接进稽核系统，基本可不再要人工查询营账中的营收数据；稽核报表自动生成、分级汇总等，上级可以对下级的稽核报表进行稽核，并对未通过稽核的报表要求下级修改填报。在所有下级报表通过稽核确认无误后，稽核系统提供报表的层级自动汇总功能。（2）进一步固化财务稽核流程，间接影响和规范相关的配套管理，促进公司营账数据管理及相关业务管理水平提高。如营账历史沉淀数据不能修改、营账网点类型的分类管理、库存不能随意调配等等。（3）实现营业未缴款系统预警功能。通过系统，可以查询到各营业网点的期末未缴款情况，通过与设定标准比较，提出预警（在系统功能完善的情况下可以实现欠款超限自动预警及自动停止收费权限），有利于防范营业款风险。减轻了一线账务人员的工作量，从而使他们更注重营业款的归集管理工作，进一步加快资金回笼速度。（4）有效解决账务稽核与会计核算的衔接问题。通过系统建设，对各营业网点的营业款进行了全面梳理，准确反映各营业网点的营业款资金流动。（5）降低舞弊情况的发生，为企业营业款的内部控制管理充分发挥作用。

四、完善相关配套制度及保障机制

通信运营企业有效落实营业款管理，除了建立营业款财务稽核管理体系，还必须注意相关配套制度及保障机制的支撑，主要包括以下方面：

1、建立严格的财务收支两条线制度，杜绝坐支、挪用营业款等现象。

2、制定严格押金管理办法，规范押金的收取、保管、退还，确保合作网点代收费的安全回笼。

3、加强营账系统建设，实现将所有涉及收费的业务纳入营账系统管理监控，减少人为因素干扰。

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[关键词]集团公司；资金集中管理；业务流程

资金集中管理是当前不少集团公司在资金管理上的重要手段。通过建立资金管理中心，借鉴我国商业银行的资金管理模式，依托现代化的网络信息技术，实现资金的统一筹集、分配、使用、管理和监督，达到资金使用效率的最大化。笔者作为安徽烟草行业资金集中管理项目的主要参与者之一，全程参与了安徽烟草资金管理中心的筹建和运行过程。基于此，笔者对集团公司资金集中管理实施过程中主要业务流程及注意事项等方面进行探讨，期望对同行有一定的参考借鉴价值。

一、资金集中管理的目标和特点

目前，很多集团公司都具有资产多、规模大、子公司分散、现金流量充足或参差不齐等特点，其内部也可能没有大量的内部往来结算，但只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。

资金集中管理所要达成的目标是：通过建立资金管理中心，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置。资金管理中心是在集团公司财务部门内部设立的、办理内部成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。资金集中管理的特点表现在：

(一)内部成员单位是独立的核算单位

内部成员单位都具有自己的财务部门和各自的银行账户。集中在资金管理中心的资金不改变其所有权和经营权。

(二)收支两条线的运作流程

先集中内部成员单位的现金收入，再由资金管理中心根据成员单位上报的现金预算，向各成员单位拨付各自所需的货币资金，同时监控资金的流向和使用情况。

(三)对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行

成员单位之间的内部往来结算由资金管理中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，大大降低了整个集团公司的资金需求量。这样以富余的银行存款来偿还银行贷款，将会大大降低银行贷款的数额，降低财务费用。

(四)统贷统还和内部借款

内部成员单位不单独从银行贷款，由资金管理中心实行统贷统还，保证整个集团的资金需求量。

(五)成员单位与资金管理中心之间形成存贷关系

各成员单位可以向资金管理中心进行内部存款、内部借款和还款，实行有偿存贷制度。

二、资金集中管理的主要业务流程

资金管理中心作为整个集团公司的资金管理机构，负责集团内资金的集中统一管理。其主要工作内容包括：测算整个集团公司的资金需用量，统一对外融资；按全面预算管理的要求进行集团内资金的上划与下拨i办理成员单位之间经济业务的内部结算；调剂资金余缺，计算、收取和拨付内部资金占用费；对成员单位的资金使用情况进行监督和考核等。

要保证资金集中管理模式的成功实现，必须借助于计算机网络技术，通过信息化来构建资金集中管理系统。针对资金管理中心上述的主要工作内容，资金集中管理系统需要设计出如下一些主要模块，来完成资金集中管理的整个业务流程，即：资金预算管理、资金划拨管理、内部结算管理、借还款管理、资金占用费管理、账务与报表管理、综合查询等。每个模块又分别设置一些子模块，处理不同的业务。资金集中管理各模块的系统功能见图1。

(一)银行账户管理

集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行(一般选择两到三个协作银行)各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。

各成员单位在所在地协作银行的分支机构中选定一家开立一个支出账户，另外选择一到两家协作银行开立一到两个收入专户。收入专户反映成员单位的各项收入及上划资金管理中心的款项；支出账户是成员单位的基本账户，反映资金管理中心拨入的款项以及成员单位的各种支出。

除收入专户和支出账户之外的原有其他账户应逐步清理。

(二)增设会计科目

资金管理中心和成员单位均需增设“内部存款”和“内部借款”两个一级科目。“内部存款”科目对资金管理中心来说。核算的是收到的各成员单位的上划款项，以及下拨到各成员单位的款项；对成员单位来说，核算的是上划到资金管理中心的款项，以及收到资金管理中心的拨入款项。“内部借款”科目对资金管理中心来说，核算的是借给成员单位的款项，以及收到的成员单位的还款；对成员单位来说，核算的是从资金管理中心的借款，以及归还资金管理中心的款项。另外，资金管理中心和成员单位均在“财务费用”科目下增设“内部资金占用费”明细科目，该科目核算收付的内部资金占用费。

(三)资金预算管理

资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准，作为日常性预算支出在每句第一天向各成员单位下拨资金。非日常性的现金预算支出，由各成员单位另行单笔申请，资金管理中心单笔审核、下拨。

(四)资金划拨管理

资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。

1资金上划。资金管理中心委托协作银行将成员单位收入实行专户存款，于每日营业终了，通过电子汇划系统，自动将成员单位此时点前收入专户上的所有资金直接上划到资金管理中心银行账户，将成员单位该收入专户上的存款扫数为零。所有上划资金，当日到账。资金上划时，资金管理中心借记“银行存款”科目，贷记“内部存款一XX成员单位”科目；各成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“银行存款”科目。

2资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据各成员单位每月在预算管理模块上报的分旬的月预算计划，在每甸第一天拨付到各成员单位支出账户；对于成员单位关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求。由成员单位在预算管理模块随时申请，资金管理中心审核确认后，随时及时拨付。资金下拨时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“银行存款”科目；各成员单位借记“银行存款”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。

(五)内部结算管理

成员单位之间因销售货物、提供劳务等发生的经济业务以及其他往来业务一律通过内部转账结算。针对不同的结算情由，收付各方可以分别选择主动付款方式或主动收款方式申请结算，在对方审核确认后，系统根据确认的收付金额，自动减少付款方的内部存款余额，增加收款方的内部存款余额，完成付款行为。付款完成后，资金管理系统自动生成可供收付双方打印的资金结算原始凭证。发生内部结算时，成员单位销货(提供劳务)方借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“主营业务收入(其他业务收入)”、“应交税费——应交增值税(销项税额)”等科目；成员单位购货(接受劳务)方借记“库存商品(其他业务支出等)”、“应交税费——应交增值税(进项税额)”等科目。贷记“内部存款——资金管理中心”科目；资金管理中心借记“内部存款XX购货方”科目，贷记“内部存款——XX销货方”科目。

(六)借还款管理

借还款管理分为借款管理和还款管理。当某成员单位测算到所需资金超过自身拥有的内部存款时，可以提前向资金管理中心申请借款。资金管理中心对借款的金额、用途、期限等进行审核。核准确认后，软件系统按照核准的金额自动增加该成员单位的内部借款余额和内部存款余额，并从增加之日起开始计收内部借款的资金占用费。某成员单位向资金管理中心进行内部借款时，资金管理中心借记“内部借款——XX成员单位”科目，贷记“内部存款——XX成员单位”科目；成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“内部借款——资金管理中心”科目。

如果成员单位以后的内部存款大于正常需用，有富余资金。则既可以到期还款，也可以申请提前还款或可以在到期前分期还款。在申请后由资金管理中心审核确认，软件系统按照确认的还款金额自动减少成员单位的内部借款余额和内部存款余额。某成员单位进行内部还款时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“内部借款——XX成员单位”科目；成员单位借记“内部借款——资金管理中心”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。

资金管理中心为提高资金管理水平，加强内部借还款管理，控制贷款风险，可以参照商业银行的信贷管理制度，实行信用评级制度，为内部成员单位评定信用等级。对于集团内部信用等级较高的成员单位，资金管理中心可以核定综合授信额度，需要时可以发放信用贷款。对于内部信用等级较低的成员单位，资金管理中心可以发放内部担保贷款，由内部信用等级较高的成员单位提供担保。

(七)资金占用费管理

资金管理中心按照资金有偿占用的原则，可对成员单位的内部存款和内部借款计算、收取、支付内部资金占用费。内部资金占用费由资金管理系统根据各成员单位的内部存款或内部借款余额每月结息一次，并生成内部资金占用费通知单。资金管理中心、成员单位可以将该通知单打印出来，按照收到或支付的内部资金占用费相应减少或增加财务费用，纳入当期损益。

内部借款和内部存款的利息计算公式如下：

1内部借款。资金管理中心收取的内部资金占用费=∑[计息期内每笔内部借款数额×实际占用天数×日贷款利率]

2内部存款。资金管理中心支付的内部资金占用费=∑[计息期内内部存款每天余额]×日存款利率

为了有效调动成员单位在资金管理中心内部存款和内部借款的积极性，制定内部资金占用费率时，在参照银行同期存贷款利率和衡量内部存款总体余额与内部借款总体余额的比例关系后，适当上浮内部存款的资金占用费率，适当下调内部借款的资金占用费率。这主要是考虑不把存贷利差留在资金管理中心。而是让利于所有成员单位。

资金管理中心收取资金占用费时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“财务费用——内部资金占用费”科目；成员单位借记“财务费用——内部资金占用费”，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。资金管理中心支付资金占用费时，作相反的会计分录。

(八)账务与报表管理

1账务处理。整个资金管理系统涉及了所有成员单位和资金管理中心的资金收支和收益，因此，对应的会计账务处理便非常重要。资金集中管理的信息化系统针对所发生的绝大部分资金业务都应自动生成会计凭证并同时记账。只有少数一些不常见的业务需要手工填制记账凭证。这样，可在资金管理系统里产生一个完整的账务处理系统，包括会计凭证、总账和分类别的或分单位的明细账，以便及时反映整个资金管理系统的所有业务处理情况。

2报表管理。为了反映资金集中管理的总体运行状况，资金管理中心需要编制多种资金报表。资金管理系统附属的资金报表模块可以在每月月底自动生成多种资金报表。供集团公司领导了解整个集团的资金运行状况。需要编制的资金管理报表主要包括：资金平衡表(类似于资产负债表)、内部存款增减变动表、内部借款增减变动表、内部资金占用费收支表等。

3对账管理。资金管理中心需要在资金管理系统里及时记账、复核、结账(一日一结)。资金管理系统可以提供自动对账的功能。每月对账一次，月末的最后一日为对账截止日。主要是核对成员单位在资金管理中心的内部存款和内部借款的发生额和余额。

三、资金集中管理实施过程中应注意的问题

(一)争取银行、财政和税务部门的理解与支持

资金管理中心需要与协作银行达成共识，签订银企合作协议，争取更好的服务和优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持可以保证资金集中管理的顺利运行，确保资金汇划快捷、安全，保证生产经营的资金结算和需求。

针对资金管理中心内部结算这一新的款项结算方式，可以请求财政和税务部门下达专门文件，明确集团公司内部成员单位之间通过资金管理中心办理的收付款凭证可以视同合规的款项结算依据。

(二)资金集中管理的风险控制

资金管理中心在进行资金集中管理的过程中，会不可避免地存在一些风险：

1商业银行的借贷风险转嫁到集团内部。原来基层企业各自在银行的借款转为在资金管理中心的借款，当某基层企业效益不好甚至破产时，原来商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到集团公司的资金管理中心。

2分散风险转变为集中风险。以前，如果一个或几个基层企业经营运行困难，一般不会影响到其他企业和整个集团，而现在就有可能拖累到整个集团。资金管理中心统借统还的融资方式，虽增强了融资管理，但也承担了整个集团的融资风险。