房地产企业采购流程范文
时间：2023-06-26 10:19:30
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇房地产企业采购流程范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
房地产物资采购是指为了保证房地产开发项目正常的运行而对所需要的所有物资进行采购。一般，物资采购的范围包括咨询服务采购、工程采购以及材料设备采购。（1）咨询服务采购：是指对房地产开发项目所需要的各种技术性文件和咨询服务进行采购，包括设计合同、地质勘察合同、监理合同、招标合同以及审计合同等，咨询服务具有相对的产品无形性特点。（2）工程采购：是指对房地产开发项目建设所需要的各种总包、指定分包以及其它工程合同进行采购。（3）材料设备采购是指对合同中的一些具体设备和材料进行采购。
二、房地产企业传统的物资采购流程及管理所存在的弊端
1．房地产企业传统的物资采购流程（见图1）
图1
2．所存在的弊端。（1）计划不周形成库存积压，造成浪费。传统的房地产企业采用的采购流程在规划设计环节完成以后，由工程人员编制采购计划，但由于编制人员的素质参差不齐，对未来的计划无法作准确估计。如果计划量过大则造成库存积乐，材料的保管费等一系列费用增加；如果计划量过少则又会造成多次采购带来的成本增加。（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。除了价格之外，质量与交货期也是房地产企业采购部门应考虑的两大重要因素。但在传统的采购模式下，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，这种缺乏合作的质量控制，易造成采购部门对采购物品的质量控制只能通过事后把关的办法，质量控制难度增加。（3）供应商响应企业需求迟钝。由于供应商和房地产企业在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，房地产企业也不能不能随意改变与供应商已有的订货合同。因此在由于工程项目变更导致需求减少时，会出现库存增加，需求增加时，会出现供不应求。但供需之间对用户需求的响应没有同步进行，供应商缺乏应付需求变化的能力。（4）合作双方是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作。目前，房地产企业与供应商两者的关系大多是临时性的或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，致使采购流程中增加了许多不确定性。另外，现有采购流程存在以下问题：物资采购运作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少报多，抬高进价，加大成本“吃回扣”；伪造进货发票，虚列进货，涂改原始凭证，虚报冒领采购费用等。
三、加强房地产企业物资采购管理的对策
1．采用集中采购模式。集中采购是指采购行为相对集中，但实际送货却不一定是集中的，送货是根据工程进度分批进行的。一般，采用集中采购模式的采购过程如下：（1）工程部根据现场施工的计划和实际需要，向公司采购部提出用料需求计划；（2）采购部门在企业合格供应商名录中通过一系列的询价过程，选中供应商，再通过传真等手段向供应商发出订单。供应商收到订单之后，准备货源；（3）供应商可直接和项目工程部联系，根据工程实际需要分期分批将货物运输到施工现场或公司的仓库，公司采购部门会同工程部工程师及施工单位相关人员共同组织验收货物并确认；（4）采购部门、财务部门、工程部门一块实施采购物资的付款计划。通过集中采购，可加大房地产企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，从而能更好地提高企业的经济效益，提高其抗风险的能力，最大限度降低成本，最终达到效益最大化的目标。
2．加强供应商管理。第一，对企业需用物资要进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，选择合适的供应商，同时在签订采购合同前，还应考察供应商的机构与组织基本信息、财务情况、人力资源情况、工作经验等，以确保供应商能符合要求。第二，在合同履行过程中，要注重对供应商质量、价格、服务等方面进行考核，及时更新供应商纪录，以实现对供应商的动态管理。第三，要谨慎地确定未来合作的目标和可能的方案，妥善终止那些一贯不能满足公司要求的供应商的关系。第四，在考核供应商和选择供应商之间建立必需的反馈和联系，形成一个封闭的循环系统，以利于供应商管理水平的不断提高。
3．与供应商建立长期的战略协作伙伴关系。在物资采购中，房地产企业采购部门应与供应商建立战略协作伙伴关系，即：开发商应充分了解承包商的工程进度情况及材料需求计划，并向供应商反馈物资使用情况，使供应商能及时了解项目的采购需求数量、采购产品的技术要求、项目的实施进度等信息；开发商应帮助供应商建立起促进和保证质量的机制，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
4．推行准时制采购（JIT采购）管理模式。物资采购管理的核心内容是实现准时制采购，即做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资少库存或零库存的目标，从而最终降低库存资金风险，保证物资供应和企业需求同步化运作。
5．加快物资采购的信息化建设。可积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来，从而降低采购风险。目前，BPR（业务流程再造）理论已开始运用于房地产物资采购流程。这种基于信息系统的物资采购再造流程，对采购流程中的几个流程点进行了相关优化重组，即：（1）针对物资需求、采购计划、合同签订增加审批环节。（2）建立大额采购招投标，以控制供应商质量和选择性价比最好的材料及设备。（3）合同签订阶段以单价合同为主要签定形式，以减少因市场价格的调整带来的风险，也避免采购量大于使用量造成采购浪费。（4）不设置库存，采购定货后，物资存放在供应商处，随工程进度及施工单位的要料计划进行提货，按照进度进行结算，随用随提。避免一次性采购量比使用量大的问题。减少库存也降低库存消耗，降低成本。
篇2
近年来，我国一直进行营改增的税制改革。房地产行业的营改增成为增值税税制改革的最后一步，亦是至关重要的一步，房地产行业营改增后，增值税正式形成环环相扣的完整的链条。在营改增的背景下，房地产行业相应的税务风险也随之而来，如果处理不好会给企业带来严重的损失，因此有效地进行风险防范可以减少房地产企业的税务成本，使房地产企业能够健康稳定地发展。
一、营改增背景下，房地产企业存在的税务风险
（一）对企业税负的影响
营改增税制改革使很多房地产企业的税负控制面临着很大的挑战。根据有关调查得知，在进行了营改增以后，有效地减少了重复征税、漏税的情况，使企业的税负得到了降低。但是由于应交增值税等于销项税减进项税，企业增值税税负的高低除了与销项税的多少有关，还主要取决于可抵扣的进项的多少。而作为房地产企业，往往存在高额的融资费用和大量的规划费、大环境配套费等行政事业收费项目，前者是即使取得了增值税专票，亦不能作为可抵扣的进项，后者则不可能取得增值税专票，抵扣更无从谈起。因此，作为房地产企业，营改增以后，其成本中可取得可抵扣进项的比率远低于其他行业，如何控制企业的税负成为当务之急。
（二）增加了财务核算的难度
营改增税制改革加大房地产企业的财务工作人员的工作的难度。由于增值税相关的财务核算远较营业税复杂，如营业税是价内税，而增值税是价外税；营业税仅根据收入金额计算即可，而增值税需根据收入金额计算出销项，再抵扣进项才最终得出应交税金；同时，财务人员还需关注进项的认证时间限制以及需甄别哪些进项不能抵扣或者需要转出。这些都加大了财务人员的工作难度，如果不熟悉相关的税法法规，不熟悉相关的会计核算，极容易带来税务风险，给企业造成经济损失。
（三）加大了发票管理的难度
营改增税制改革给房地产企业的发票管理加大了难度。相对而言，由于营业税不能在下一环节抵扣，管理相对比较宽松。而对于增值税发票，特别是增值税专用发票的管理，我国相关的法律法规规定要严厉得多。根据我国相关的法律规定，虚开、伪造、代开、非法购买增值税专用发票等行为甚至会受到无期徒刑等严重的刑事处罚。在营改增的背景下，将会对发票上述一系列的问题进行严格的整顿，有效地治理代开、伪造增值税发票等现象。房地产行业之前长期开具营业税的发票，缺乏增值税票管理的经验，而且，房地产行业发票的票面金额较大，更加大了房地产企业对增值税票管理的难度。营改增后，房地产企业面临着如何规范开具发票和取得发票的难题。
（四）对企业业务流程管理的影响
营改增税制改革对房地产企业的业务流程管理提出了新的挑战。由于营改增前，房地产企业缴多少营业税仅与销售部门的销售行为有关，而营改增后，缴多少增值税除了与销售部门的销售行为有关，与采购部门的采购行为也息息相关。采购部门怎样签采购合同，能取得多少进项发票，这些都是房地产企业在营改增后面临的新课题。此外，整个房地产企业采用怎样一个经营模式去开发一个项目也会影响应交的增值税，对房地产企业整个业务流程的重新规划亦应提上日程。
二、营改增背景下，房地产企业税务风险防范的措施
（一）制定税务风险防范机制
房地产企业应该根据自身的实际情况，制定税务风险防范与预警机制，随时关注企业的税务风险，一旦检测出企业将会出现的税务风险就及时进行解决，有效地减少企业的损失，稳固企业的发展。定期组织相关人员对税收负担率进行整理与分析，做出及时有效的评估，然后根据评估结果制定出相应的税负变化表，以随时监控企业的税负情况，为企业的发展保驾护航。
（二）做好税收筹划工作
面对营改增后房地产企业税负增加的压力，房地产企业必须做好税务筹划工作。针对房地产行业的特殊情况，国家推出了一系列过渡政策，如房地产老项目可以自行选择采用一般计税方法还是简易计税方法来计缴增值税，房地产企业要根据自己的实际情况选择适当的方法。对于房地产的新项目，同样有税务筹划的空间，例如，我们可以考虑是采取建筑商包工包料的方式还是甲供材的方式来开发一个项目。通过税务筹划，尽量将企业的增值税税负控制在一个合理的区间。
（三）加强与增值税相关的全员培训
由于营改增增加了财务核算的复杂性和发票管理的难度，迫切需要对财务人员进行相关的业务培训，使其及时掌握税制的变化以及相应的核算方法，提高其业务水平以加强财务核算工作，规避漏报、错报增值税的税务风险，提供其思想认识以加强增值税专用发票的管理，切实杜绝虚开、代开增值税发票等带来的税务风险。
由于增值税税务风险的控制，需要各个部门的协同配合，关于营改增相关的培训不仅仅是针对财务人员的培训，而应该是一个全员的培训。通过全员培训，让房地产企业的决策层高度重视营改增带来的机遇和挑战，从企业战略的高度调整业务流程，乃至组织架构以应对营改增可能带来的税务风险，协调其他部门支持财务部门为规避相关税务风险所统筹的新举措。通过全员培训，让销售部门、采购部门、工程部门等认识到控制税务风险与其息息相关，特别是工程采购部门，如何配合公司的税务筹划，如何取得合法有效的增值税专票，成为房地产企业控制增值税税负的重中之重。
（四）理顺与增值税相关的业务流程
营改增税制改革以后，房地产企业面临计税方法、会计核算、税控风险点等的一系列变化，这就要求房地产企业要理顺与增值税相关的业务流程，改进相关的组织结构，进而有效地控制税务风险。
业务流程方面，从供应商的选择到合同管理都必须因应增值税的特点进行调整。选择供应商时，要尽量选择具有一般纳税人资质的单位进行合作，对那些小规模纳税人的合作单位，可争取让其提供税局代开的增值税专用发票（可抵扣3%），并与其商议适当降低价格。同时，必须加强合同特别是采购工程合同的管理，务必做到合同名称、单位名称与发票名称一致，并将“需提供增值税专用发票”的涉税条款加到合同中。
组织架构调整方面，由于人力成本不是增值税的可抵扣项目，可以考虑将部分业务功能外包来取得可抵扣的增值税进项。例如，可以将销售业务委托给房地产中介公司，将应支付销售人员的工资奖励转换成应支付房地产中介公司的费、咨询费，从而将不可抵扣的销售人员人力成本变成了可抵扣的项目。同样，可以将工程造价审核委托给工程造价审核的中介机构，从而减少工程部人力成本的支出，增加增值税的可抵扣进项。
篇3
(一)事前控制阶段存在的问题:重视资金的时间价值不够,造成利息过高,资金回笼慢;在项目设计的初步阶段只是对规划的指标、面积、户型等内容进行审核,忽视了设计方案的成本审核;在施工图设计中,存在设计变动较大,内部深度的设计管理欠缺、造成设计变更及设计签证的增加,造成工程成本的增加。
(二)事中控制阶段的不足:工程预算的编制质量低,发包给外包公司时,由于没有有效的手段对中介机构进行监督、管理和审核,成本预算难以精确;材料、品牌合作商数据库样本少,容易造成入库单位之间价格同盟的结成;材料询价市场化不够,没有规模采购的价格优势;工程进度款的审核中存在随意性;签证变更程序复杂,审核不够及时。
(三)事后控制阶段存在的弊端:预结算人员缺少对材料行情及施工现场情况的调研,一手资料不足;缺少对工程经济技术指标的全面分析及事后对工程的系统评价和总结;一般企业没有完善的历史成本数据库。
二、网络经济下的房地产业成本管理探索
随着网络技术的飞速发展,推动了世界经济一体化进程,在网络经济快速发展的背景下,针对房地产企业自身和网络经济的的特点,在房地产行业内引入网络经济手段进行房地产企业成本管理,能更加有效的实现对房地产企业成本的管理和控制。在网络经济形态下,传统经济行为的网络化趋势日益明显,网络成为企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所。[2]
根据目前房地产成本管理中出现的问题,在结合传统企业房地产企业的成本管理及网络经济的特点,就传统的房地产企业成本管理在网络经济条件下做出如下探索。
(一)利用网络经济的特点建立健全成本管理制度
在信息化的基础上,借助现代信息技术和计算机技术,明确岗位职责,制定科学合理的开发流程,完善成本控制职能部门的工作职责和规范,针对网络经济发展的特点,有针对性地变更企业组织制度、分工制度、流通制度和企业交易制度。根据网络经济快速、节约、安全的特点,对传统的流通资源和流通渠道进行重新整合,使企业的其他网络经济下的成本管理具有可行性制度基础。同时企业有应实现内部信息共享,员工也借此提高了工作能力和效率,为成本管理创造了条件。
通过因特网实现企业内部的信息共享,是企业信息化的第一步。第二步是上网寻找客户、 扩大新的销售渠道,形成新的管理职能。第三步是对价值链或供应链进行全面整合,实现电子化管理的高效运作,使企业内部机制和管理发展出现实质性变化。最后是通过网上销售扩大相关的服务范围,使企业的经营管理进一步完善。
(二)利用网络经济的特点使房地产项目的签证管理信息化
针对设计变更和现场签证难以控制这一现象,房地产企业可以通过信息化的管理方式进行签证管理,一般设计的变更通过信息系统下发设计变更通知单,并且在该变更内容全部施工完后的最短时间内内向甲方签证管理系统报送完整的变更预算。让成本管理部门及时了解相关变更信息,防止因漏报而给公司造成损,同时保证文档数据的安全管理。对设计变更的管理,通过变更设计图纸的电子数据形式,在系统中进行批报变更,以制度的方式规定信息化签证管理的各种办法,以标准化的形式对签证进行统一化、标准化、信息化签证管理,能最大程度的节约企业开发和设计成本。
(三)利用网络经济的特点健全房地产企业的合同管理机制
合同是房地产企业实施项目管理的主要依据,房地产企业做为合同密集型企业,一个项目执行的合同可达数千份,管理困难。针对这一现状,可通过搭建信息化平台,建立合同管理机制和合同管理系统,建立统一的、从合同订立开始的全程合同管理台帐,建立柔性的合同签定、合同变更和合同变更业务管理流程;在信息系统中全方位、全程监控合同执行过程,有效保障合同有效、高质量的完成,有效保证企业合同的规范性、严密性和管理的统一性,有效对企业成本进行管理和控制。
(四)利用网络经济技术建立房地产项目成本管理体系
建立健全房地产企业的成本管理制度及成本管理信息系统,制定严谨的成本控制体系及数字化的成本绩效考核依据,建立完备的事前、事后评估及控制机制,实行企业全成本的动态管理;在系统中进行合理的成本结构分类、制定目标成本作为成本控制的上限;通过动态成本与目标成本的对比,实时反映异常成本状况;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗位,为成本绩效考核提供数字化依据;通过招投标合理制定资金计划,通过系统试算评估合同款项对现金流的影响,真正实现数字化事前控制;通过每个月定期修订付款计划得到已明确的资金投放情况外,对于尚未签订合同的待发生成本也可以每月进行修订并投放到项目的时间轴上,从而通过系统及时仿真性预测项目现金流状况。树立全程成本价值观,做到成本的事前预测、事中控制,事后评估的过程精细管控。
(五)利用网络经济特点建立房地产企业的知识管理系统
通过企业知识管理系统的建立,利用软件系统或其他工具,对企业中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理,积累知识资产避免流失,促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新,有效降低组织运营成本,尤其是将企业在以往项目开发过程中发生的各类历史成本和数据及管理经验录入数据库中,建立企业历史成本数据库,形成企业的数据库资源。通过经济数学模型的统计和分析,对信息进行加工提炼,成为企业项目开发的资源,并将这些经验运用于房地产项目开发中,使企业管理手段和方法更加高效化和科学化,强化了企业的核心竞争力。
(六)引入B2B电子商务模式降低房地产项目的采购成本
在材料的采购上可以引入B2B的电子商务模式,通过建立材料采购系统或借助互联网的B2B电子商务交易平台进行材料采购,减少了材料供应商和房地产开发企业双方的采购谈判,通过信息网络平台直观地了解市场上材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果及供应商信用等,通过B2B电子商务平台进行材料采购还能引入了竞争机制,有利于降低采购价格节约采购成本。
(七)利用网络经济云计算通过信息共享管理房地产企业
通过云计算可以在房地产行业部署统一的虚拟网络信息系统,在建筑材料的购买、前端销售统计,通过云计算这种互联的虚拟环境,可以大大规范地产行业公司的业务流程,提升整个公司的业务效率。在国家对于房地产行业的调控很严格的今天,房地产企业通过云计算的实施,能够利用信息化和云计算来透明业务流程,削减大量没有必要的成本,是传统房地产行业的一条可持续发展道路。
(八)利用网络经济的特点使房地产销售管理信息化
针对房地产销售业务的处理过程通过销售信息化管理,结合市场营销、客户服务、财务管理、策划管理五个方面的内容,把广告、确认客户、销售反馈、成交、收款、催款、投诉等环节有机结合起来形成实时监控、高效、清晰的业务流程。在信息系统中通过在线销售系统以及第三方平台的网络销售,使企业营销的人力、物力、财力、广告宣传费用降低。
篇4
(一)事前控制阶段存在的问题:重视资金的时间价值不够,造成利息过高,资金回笼慢;在项目设计的初步阶段只是对规划的指标、面积、户型等内容进行审核,忽视了设计方案的成本审核;在施工图设计中,存在设计变动较大,内部深度的设计管理欠缺、造成设计变更及设计签证的增加,造成工程成本的增加。
(二)事中控制阶段的不足:工程预算的编制质量低,发包给外包公司时,由于没有有效的手段对中介机构进行监督、管理和审核,成本预算难以精确;材料、品牌合作商数据库样本少,容易造成入库单位之间价格同盟的结成;材料询价市场化不够,没有规模采购的价格优势;工程进度款的审核中存在随意性;签证变更程序复杂,审核不够及时。
(三)事后控制阶段存在的弊端:预结算人员缺少对材料行情及施工现场情况的调研,一手资料不足;缺少对工程经济技术指标的全面分析及事后对工程的系统评价和总结;一般企业没有完善的历史成本数据库。
二、网络经济下的房地产业成本管理探索
随着网络技术的飞速发展,推动了世界经济一体化进程,在网络经济快速发展的背景下,针对房地产企业自身和网络经济的的特点,在房地产行业内引入网络经济手段进行房地产企业成本管理,能更加有效的实现对房地产企业成本的管理和控制。在网络经济形态下,传统经济行为的网络化趋势日益明显,网络成为企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所。[2]
根据目前房地产成本管理中出现的问题,在结合传统企业房地产企业的成本管理及网络经济的特点,就传统的房地产企业成本管理在网络经济条件下做出如下探索。
(一)利用网络经济的特点建立健全成本管理制度
在信息化的基础上,借助现代信息技术和计算机技术,明确岗位职责,制定科学合理的开发流程,完善成本控制职能部门的工作职责和规范,针对网络经济发展的特点,有针对性地变更企业组织制度、分工制度、流通制度和企业交易制度。根据网络经济快速、节约、安全的特点,对传统的流通资源和流通渠道进行重新整合,使企业的其他网络经济下的成本管理具有可行性制度基础。同时企业有应实现内部信息共享,员工也借此提高了工作能力和效率,为成本管理创造了条件。
通过因特网实现企业内部的信息共享,是企业信息化的第一步。第二步是上网寻找客户、 扩大新的销售渠道,形成新的管理职能。第三步是对价值链或供应链进行全面整合,实现电子化管理的高效运作,使企业内部机制和管理发展出现实质性变化。最后是通过网上销售扩大相关的服务范围,使企业的经营管理进一步完善。
(二)利用网络经济的特点使房地产项目的签证管理信息化
针对设计变更和现场签证难以控制这一现象,房地产企业可以通过信息化的管理方式进行签证管理,一般设计的变更通过信息系统下发设计变更通知单,并且在该变更内容全部施工完后的最短时间内内向甲方签证管理系统报送完整的变更预算。让成本管理部门及时了解相关变更信息,防止因漏报而给公司造成损,同时保证文档数据的安全管理。对设计变更的管理,通过变更设计图纸的电子数据形式,在系统中进行批报变更,以制度的方式规定信息化签证管理的各种办法,以标准化的形式对签证进行统一化、标准化、信息化签证管理,能最大程度的节约企业开发和设计成本。
(三)利用网络经济的特点健全房地产企业的合同管理机制
合同是房地产企业实施项目管理的主要依据,房地产企业做为合同密集型企业,一个项目执行的合同可达数千份,管理困难。针对这一现状,可通过搭建信息化平台,建立合同管理机制和合同管理系统,建立统一的、从合同订立开始的全程合同管理台帐,建立柔性的合同签定、合同变更和合同变更业务管理流程;在信息系统中全方位、全程监控合同执行过程,有效保障合同有效、高质量的完成,有效保证企业合同的规范性、严密性和管理的统一性,有效对企业成本进行管理和控制。
(四)利用网络经济技术建立房地产项目成本管理体系
建立健全房地产企业的成本管理制度及成本管理信息系统,制定严谨的成本控制体系及数字化的成本绩效考核依据,建立完备的事前、事后评估及控制机制,实行企业全成本的动态管理;在系统中进行合理的成本结构分类、制定目标成本作为成本控制的上限;通过动态成本与目标成本的对比,实时反映异常成本状况;结合责任成本体系,将各项成本指标落实到岗位,为成本绩效考核提供数字化依据;通过招投标合理制定资金计划,通过系统试算评估合同款项对现金流的影响,真正实现数字化事前控制;通过每个月定期修订付款计划得到已明确的资金投放情况外,对于尚未签订合同的待发生成本也可以每月进行修订并投放到项目的时间轴上,从而通过系统及时仿真性预测项目现金流状况。树立全程成本价值观,做到成本的事前预测、事中控制,事后评估的过程精细管控。
(五)利用网络经济特点建立房地产企业的知识管理系统
通过企业知识管理系统的建立,利用软件系统或其他工具,对企业中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理,积累知识资产避免流失,促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新,有效降低组织运营成本,尤其是将企业在以往项目开发过程中发生的各类历史成本和数据及管理经验录入数据库中,建立企业历史成本数据库,形成企业的 数据库资源。通过经济数学模型的统计和分析,对信息进行加工提炼,成为企业项目开发的资源,并将这些经验运用于房地产项目开发中,使企业管理手段和方法更加高效化和科学化,强化了企业的核心竞争力。
(六)引入B2B电子商务模式降低房地产项目的采购成本
在材料的采购上可以引入B2B的电子商务模式,通过建立材料采购系统或借助互联网的B2B电子商务交易平台进行材料采购,减少了材料供应商和房地产开发企业双方的采购谈判,通过信息网络平台直观地了解市场上材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果及供应商信用等,通过B2B电子商务平台进行材料采购还能引入了竞争机制,有利于降低采购价格节约采购成本。
(七)利用网络经济云计算通过信息共享管理房地产企业
通过云计算可以在房地产行业部署统一的虚拟网络信息系统,在建筑材料的购买、前端销售统计,通过云计算这种互联的虚拟环境,可以大大规范地产行业公司的业务流程,提升整个公司的业务效率。在国家对于房地产行业的调控很严格的今天,房地产企业通过云计算的实施,能够利用信息化和云计算来透明业务流程,削减大量没有必要的成本,是传统房地产行业的一条可持续发展道路。
(八)利用网络经济的特点使房地产销售管理信息化
针对房地产销售业务的处理过程通过销售信息化管理,结合市场营销、客户服务、财务管理、策划管理五个方面的内容,把广告、确认客户、销售反馈、成交、收款、催款、投诉等环节有机结合起来形成实时监控、高效、清晰的业务流程。在信息系统中通过在线销售系统以及第三方平台的网络销售,使企业营销的人力、物力、财力、广告宣传费用降低。
篇5
随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化,竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争,而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne(1999)等人首次提出了供应链网络的竞争模型,利用变分不等式构建供应链网络均衡模型,模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为,得到了系统达到均衡的条件。Dong(2005)等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究,进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平,也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启(2004)提出在电子一体化和商务经济的今天,企业已经很难依靠传统的成本管理方法,应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。
链际竞争的概念
可以获取材料和服务的渠道有很多,其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体,这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此,供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络,供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本,对于单独的一条供应链,我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而,实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的,供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。
对于房地产企业而言,房地产企业的供应链长、经营管理复杂;房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换,呈星状发散;项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统,开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素;企业内部资源有限,企业一般仅保留最具优势的核心业务,而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性,供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。
链际竞争对房地产企业供应链成本的影响
供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法,其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本,从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时,可参照一般的制造企业,将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本,包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等,上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等;房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等;下游成本是指在销售及售后中所发生的成本,包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本,涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类,构建房地产企业供应链成本的构成模型(见图1)。
(一)链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响
房地产企业是围绕项目运营的,而项目对土地有着很强的依赖性,供应链核心企业—房地产企业为了获取土地,彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内,房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上,房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期,设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%,对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期,对项目的勘察设计成本投入越来越大。
项目的建设期,从材料和人工方面来讲,与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升;位于多条供应链的焦点上的供应商,多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备,供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求,不断的扩大产能,从而引起原材料和设备成本的变化。同时,房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争,导致企业对人工的需求越来越大,间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中,供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度,在项目的建设期,房地产企业通过业务外包政策,将工程发包,承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低,为了保证项目的有效实施,房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解,运用监理制度对项目的实施进行监督,这些都会增加供应链成本。
房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本,主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性,大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。
(二)链际竞争对房地产企业核心成本的影响
房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用,包括:管理费用、财务费用、经营费用和税金;房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争,会引起房地产企业核心成本的增长。
(三)链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响
在项目竣工投入使用阶段,链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大,房地产企业要想获得更大的市场份额,就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴,还要从服务及质量上赢得顾客的青睐,这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下,提高自身也是一个非常重要的途径,房地产企业只有不断加强自身的管理,不断地增加对高科技人才的投入,才能赢得市场。
链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施
(一)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型
运用目标成本和作业成本相结合的方法,分为6个步骤:确定目标成本—目标成本分解—供应链作业层成本控制—供应链作业成本分析—供应链作业成本考核—供应链目标成本改善。
目标成本设定:首先是确定项目的方案,通过对项目的定位和规划设计,预测项目售价;其次参考标准数据库中公司的长期利润率,综合权衡项目的区位销售情况、现金流等情况确定项目的目标利润。
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本分解:确定了目标成本后,对目标成本进行分解。作为供应链的核心企业,房地产企业必须协调各部门的做好供应链流程分解的工作,把房地产企业的供应链流程分解为紧密连接的作业链。在对房地产企业的供应链流程的分解过程中,要采取作业分解和粒度分解相结合的原则。依据历史数据,自上而下将目标值逐级分解为多层级的自作业目标成本值,位于供应链上的节点部门记录完成自己作业的作业和成本值,并对同质作业成本进行归集,形成作业中心。
根据目标成本的设定和供应链的流程建立房地产企业供应链控制模型(见图2),对归集的成本项∑Cijk(I,j,k=1,2……n)与目标成本Cij进行对比,发现偏差。
对造成成本偏差的原因进行分析,归结成本动因,看其属于是资源动因还是作业动因,对其关联的供应链环节进行分析,考核房地产企业的供应链成本实施情况,并采取措施对其进行纠正,使其达到最优。
(二)链际竞争下的房地产企业供应链成本控制措施
对房地产企业供应链上游成本的控制。在项目开发前期,提前对土地价格进行合理的价格预测,采取策略性报价或者是通过支持政府的基础性建设,低价拿地。拿到土地后,在政府粗略规划的基础上,合理的提出意见,提高对土地的利用率以降低土地成本。为保证项目的运行,企业必须建立完善的融资渠道,目前我国房地产企业最多采用的还是银行贷款,与国际上房地产企业的融资模式还有差距,应该学习国外先进经验,拓宽融资渠道,应对银行不断提高储备金等政策的影响。在项目设计阶段,房地产企业应该选用设计经验和施工经验丰富的企业作为供应链合作企业,采用设计监理和施工监理并存的制度,避免出现设计中盲目提高设计标准,影响后期的施工成本。
在施工阶段,为保证材料供应,与各供应商之间,可以通过实行供应商关系管理,一方面建立与供应商间的长期紧密合作,整合多方的资源和核心力量来开发更加广阔的市场,实现成本的双赢;位于供应链上的企业在适当增加人工成本的同时,可以运用新工艺、新施工方法,改善施工条件提高施工效率,从而转移人工成本。房地产企业应选择服务质量好、信誉好的第三方物流公司、销售公司、物业管理公司,建立良好的合作伙伴关系,减少中间环节的供应链成本浪费。还要选择有相应资质的施工单位,采用国际上通用的建设工程总承包模式,从根本上解决设计和施工的不协调,缩短工期,减少供应链成本。
篇6
引言
采购管理是房地产企业施工项目中非常重要的组成部分，材料采购管理更是其中的核心内容，也是房地产开发中耗资比例最大的环节。对材料的采购进行管理也是企业进行成本管理中难度比较大并且比较容易失控的环节，建筑行业在进行施工项目管理时也会重点关注这部分内容。所以，如何才能做好材料的采购管理工作，是当前时期房地产企业开展采购管理工作并做好成本控制工作必须要解决的问题。对此，本文从以下几个方面就上述问题进行论述：
一、从技术角度对采购行为进行规范和约束
对材料的采购进行管理，首先要从制定采购计划开始，然后进行采购询价，之后再签订采购合同，最后将采购的材料运送到场地中，也就完成了采购活动的全过程。在制定采购计划时，主要从以下几个方面进行，首先，结合实际情况编制材料的需求计划。负责这部分工作的主要是项目的技术人员，其对材料需求计划进行编制时，所依据的主要内容就是图示量以及施工方案的要求。在编制完成后，将其交给物资采购部门。物资采购部门根据需求计划来确定采购物资的数量，并且编制好采购材料的计划，然后再根据采购计划来确定采购的点，就采购的价格进行交涉，再签订采购合同，后期还要做好对存货的管理。其次，要对经济采购量进行确定，对其进行确定的主要目的，就是最大限度的降低与材料有关的各种成本，以成本和最小为确定经济采购量的基本原则，然后得出各个时期的经济采购量[1]。最后，对采购计划进行编制。在确定完经济采购量以后，可以再结合材料的需求计划，并选择采购合同的类型，来编制采购的计划。其中要明确如何对采购过程的各个环节进行管理，比如如何确定合同的类型，如何对采购人员和供应商进行管理等，这些都是物资部门非常重要的工作。根据房地产项目的实际需求，采购管理计划的制定也非常的灵活，但是必须要确保其正确性与可执行性。
提高采购过程各个环节的技术水平，对于做好采购管理和成本控制来说具有非常重要的意义。比如在采购询价方面，需要做好采购询价的管理工作，这就离不开计算机的参与，利用管理系统和互联网的优势，能够比较容易的搜集到很多有用的采购信息，进而完善采购询价的管理工作，也使得采购询价工作的效率得以大大提升。在确定供应商和签订采购合同时，对供应商进行选择的依据就是根据对其在采购询价环节的评价结果和产品的质量与服务水平等。在签订合同前，要选择好合同的类型，不同类型的合同下，买卖双方所面临的风险存在一定差异。对于房地产项目来说，希望尽可能的将风险降到最低，以实现经济效益，同时做好项目经济的维护等工作；对于供应商而言，也希望把风险最小化，才能实现利益的最大化。所以，对于采购活动来说，选择好有利于自己的合同的类型对于采购活动的顺利开展非常重要。
二、做好采购部门员工的管理与培训工作
对于房地产企业而言，进行采购管理和成本控制需要从多个方面着手，采取有效的管理与控制措施，包括岗位人员的选择和员工的培训以及绩效考核的情况等。对采购活动进行岗位设置时，需要设置不同的工作岗位，防止在采购活动中出现权利过于集中的情况，确保各岗位上的人员能够互相的监督与制约，同时也不会对其工作的积极性产生影响。通过这种设置能够有效的防止采购活动中寻租等腐败现象的出现，有效的维护企业利益。通常情况下，在房地产项目进行采购时，都会设置总负责人和询价员以及合同员与采购员，还有库管员等五个不同的岗位。具体的岗位设置要考虑到项目的大小和施工所需要的时间等情况，最为主要的目标就是能够做好采购工作，促使各岗位工作能够形成相互制约的机制。在进行人员选择时，要对员工的素质进行综合的考量，需要其具备必要的专业能力和较好的沟通能力，并且具有一定的法律意识和责任意识，尤其要避免一些任人唯亲现象的出现。对专业能力的考察，不仅包括对房地产项目有关材料认识的方面，还要熟悉对材料进行管理的流程。同时还要求岗位人T具备清廉的素质，尤其是一线采购人员，经常会受到金钱和物质等诱惑，需要具备抵御这些诱惑的心理素养。此外，还要对员工进行必要的岗位培训，包括业务和法律知识以及公司制度等。对业务进行培训关键是要能够提升员工的业务能力，比如管理采购流程以及确定经济采购量等，还要对员工如何在新形势下做好采购管理工作进行培训。同时，要鼓励员工多走访门店了解市场行情。就房地产企业而言，可以组织员工参加建材展览会之类的活动，并加强业内同行的交流，从法律的角度让员工意识到腐败的成本。通过加强对采购部门员工的培训和管理，能够强化其对采购管理和成本控制的意识，使其能够更加出色的完成采购工作的任务。
三、强化对供应商的管理，对采购全过程进行成本控制
在房地产项目的采购管理中，要具备对供应商进行管理的意识，将其作为采购管理中的重要组成部分之一。在进行采购时，可以与供应商建立战略伙伴关系，最终达到双赢的目的。企业可以获得长期稳定的材料采购渠道，并且能够有效的降低采购材料的平均成本以及采购过程中的交易成本，确保房地产项目可以顺利进行[2]。此外，还可以对供应商的合作行为进行绩效管理，以此作为对供应商的总体质量进行评价的依据，比如完善供应商绩效管理系统的建设，做好供应商的评级工作等。
要想有效的降低采购管理的成本，首先要具备采购全过程的概念，重点关注采购过程中所产生的所有的成本，进而做好对总成本的控制，并不是就某个环节的成本进行降低。当然要做好总成本的控制必须要在不增加其他环节成本的基础上，尽可能的降低每一个环节的采购成本。在此基础上，才能实现采购成本的最小化。所以，对采购成本的控制要从整体上考虑，才能达到有效管理采购工作，并有效降低采购成本的目的。
结语
房地产行业近年来的发展速度非常快，就行业整体情况二样，呈现出垄断竞争的发展趋势，并且国家针对该行业也出台了诸多的调控措施。对于房地产企业而言，要想在当前市场环境下实现较好的发展，必须要做好采购管理与成本控制工作，并逐渐加大创新的力度，提升采购管理工作的水平，降低采购成本，帮助企业获取经济利益同时实现较好的发展。
篇7
2房地产企业成本管理中的战略成本会计
战略成本会计最直接的运用即在企业成本管理中，是对传统成本管理的再造与优化，是企业通过成本管理降低企业成本与发现企业发展战略的第一步。成本分析与管理可以通过成本核算找到降低成本的因素或生产经营环节，对于房地产企业来说，待销售的商品房即为房企的存货，一般企业通过存货成本核算与管理，发现采购原材料的价格、次数，安排采购周期实现对原材料采购环节的成本管理;而房地产企业一般而言在其商品房的建造过程中对建筑材料的购买也需要采用战略性成本管理法则，通过对原材料采购次数、平均采购成本进行核算，从而科学设计原材料采购周期与采购次数，结合不同时间段的原材料价格最小化其建筑材料的采购成本支出;另外对商品房存货的销售环节，根据房地产市场景气程度进行逐渐“放盘”实现对商品房存货销售有节奏的控制，可以发现房地产行业或市场目前出现的问题或影响因素，制定有效的价格策略或促销策略，配合发盘节奏实现房地产企业存货待销售费用的管理与控制，提高房企经营的绩效。因此，可以看出战略成本会计对于房企来说，是考虑将生产(建设)经营的某一环节联系全局，不仅将每一生产环节以成本控制作为量化手段与标准，更将每一生产环节在房企经营管理的整体系统中的成本优化因素予以研究发现，采取适当的成本核算方法将存货(待售商品房或投资性房产)成本价格分摊到各个环节，以发现各个环节成本改善的因素，最终从单一环节上升到全局成本优化的高度，体现了房企企业管理策略的战略性高度。
3战略成本会计在房企售前、售后服务管理中的应用
战略成本会计贯穿了企业生产经营的各个环节，而对于房企来说根据售前市场调查情况制定存货销售价格与销售策略，根据销售的实际情况对售后销售环节的反馈从而控制销售费用，能够实质性帮助房企降低销售成本、提高销售业绩。对于房地产企业的售后服务管理中，战略成本会计主要变现为适度服务质量控制、销售网点布局与路线设计、售后服务的完善三个方面。适度服务质量控制对于房企来说，销售环节的服务质量控制与成本挂钩，即有效的销售培训使销售人员能够提高房地产的销售业绩，销售培训费用与销售人员提成费用的控制，都是战略成本控制的适度服务质量控制的关注环节;销售网点布局则是通过市场调查设计房地产销售的主要售楼部与广告宣传投放地，通过合理的销售网络布局实现较小成本耗费下的高销售业绩与目标，这在房地产销售环节是十分重要的，合理有效的销售网络布局，如地铁进出站口的广告牌设计，能够在人流量的地方设置醒目的销售广告，战略成本会计能够权衡广告费用与销售业绩之间的关系;另外，旅游景区房地产在市区设立的售楼咨询中心，也需要考虑人流量与周围居民或市民的收入情况，战略成本会计即能够通过该环节的成本分析与控制实现对销售网点布局的优化升级;售后服务对于房地产企业来说，应该是越来越受重视的环节，因为房地产企业的销售团队具有较高的流动性，售后服务往往是房地产开发商移交到物业管理公司，业主对商品房售后的各种物业管理事务的预期感受与满意程度，这不仅仅是对房地产企业战略性发展的高要求，也是对与房地产休戚相关的物业管理方面提出了更高要求。战略成本会计要求房企在售后服务质量的管控，实际上对于房企改善服务质量并进一步提高销售量，有极大的促进作用。因此，对于房企来说，售前售后环节关系到房企销售业绩的可持续化与企业商誉或形象的进一步提高，要想将其做得更好，就要增加售后服务的设施和相应的售后服务人员。
4战略成本会计在房地产企业高层决策管理中的应用
战略成本会计不同于传统成本会计的最明显之处，即在于其对于企业来说的战略意义。房地产企业需要时刻关注和了解市场动向，尤其是房地产行业的价格走势，战略成本会计通过市场调查、企业成本控制与市场未来走势预测为房地产企业提供多元化的信息，帮助企业高层制定有助于企业发展的决策，如有市场竞争力的价格决策或是商品房促销决策直接影响企业的经营;而关于房地产企业与竞争对手优劣势方面的比较研究，则有利于企业制定长远的发展规划;战略成本会计还能够帮助企业了解准购房者的需求方向，有助于房企制定有利于企业与消费者双赢的发展性策略。另外，对于企业生产经营过程中的战略性成本会计信息的使用，无论是企业经营决策管理人员这还是企业的投资者，是企业经营过程最为直观的状态描述与分析，有效的成本分析与管控将大大提高这方面信息的使用效率，有效服务于企业管理。
篇8
房地产项目管理是一个复杂、系统性要求较高的工作，是一个资源融合的行业，资金占用大，开发周期长、风险大、控制节点多，部门工作相关性强，涉及面广，项目差异性大。加上整个行业发展的时间短，可复制的成熟的可借鉴管理模式不多。房地企业需要在经营过程中不断地总结经验，不断化解项目开发过程中遇到的各种风险。项目不可复制，但经验可以沉淀，教训可以铭记，工作模块可以固化。建立房地产企业作业流程、记忆系统等工作在房地产企业的管理中显得异常重要和迫切。一个公司没有一套规范化的管理模式、作业流程、扎实的内力、人力储备等，发展无从谈起。
房地产企业为顾客提品和服务，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还要通过运营分析和流程化等发现引起成本变动的真正原因，控制成本以获取关键优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足于市场并提高其竞争力的法宝。从总体上看，战略成本管理体系主要由价值链分析、对标分析、作业成本法和作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。仅房地产企业流程制度体系就包括论证管理、策划管理、设计管理、成本管理、采购管理、施工管理、营销管理、销售管理、客户管理、计划管理、财务管理、人力管理、行政管理、风险管理等内容。
此文仅就计划管理、成本管理、采购管理的相关内容进行简要阐述。就房地产企业流程建设与成本管理而言，主要从管理和技术两个层面提高公司的整体管理水平，保障项目顺利的开发，为客户提供优良的产品及服务，逐渐建立公司良好的品牌，建立企业内部的管理模式，为公司的发展和扩展打好坚实的基础。加强向行业标杆企业的学习，加强内部培训，从思想上让大家统一对流程的认识，认识到流程建设对企业管理的好处，不断完善公司流程并坚决执行，不能光说不做或执而不行。当然在流程执行不顺时，要适时调整优化，让流程成为一种习惯性的工作方式。技术层面上，由内部来不断总结自己已完成项目的优缺点，将经验在流程中、制度中体现出来，形成模式化的范本，避免在后面项目中重犯，减少项目的风险。外部可以建立公司的专家指导制度，从市场、设计、工程、研发、成本等进行支持、保障项目的合理开发，丰富公司人员的专业技术和知识，逐步提高自身的专业技术能力。
房地产企业制度流程建设主要达到以下几个目标：
1、通过学习实践形成适合公司的规范化管理模式
根据公司特性调整适合公司的规范化管理模式——系统的管理流程、作业指引；
2、建立公司记忆系统
根据流程、作业指引的要求形成记录性文件——表格表单；
根据经验数据用用市场调研形成公司数据库；
通过工作经验的积累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盘，促进公司发展
不断完善记忆系统，形成体系，做到管理模式的可复制；满足企业形成规模经营的要求；
4、通过经营管理，系统考虑项目开发节点，增强预见性，协调各部门间的交叉工作，在开发周期中合理分配资源，实现资源效率的最大化。
一、计划管理流程：《项目作业管理计划指引》、《项目开发总体计划管理流程》、《专项计划编制作业指引》。
一级计划：服从于公司长期（3-5年）发展规划，由“项目开发总体计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。公司总经理负责对一级节点进行控制。
二级计划：为达成公司一级计划目标而必须完成的行动计划。包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”，每项二级计划均由单一部门负责。
三级计划：是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条本级计划任务都应由某人独立主责。
运营计划管理可以使项目在运营过程中有序进行，部门之间的工作可互相牵制、互相推进、互相监督，当项目运营偏离目标时起到预警的作用，保障项目在可控的目标内运转，是公司绩效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、项目全过程成本管理流程，流程目的：规范成本管理工作，提高管理效率。适用于房地产项目开发全过程。
2、项目成本分类与核算作业指引，流程目的：加强成本管理，规范企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。适用于项目开发全过程的成本管理。
3、可研阶段成本估算作业指引，流程目的：为了加强买地前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险。适用于购地前可研阶段成本估算工作。
4、策划阶段目标成本管理作业指引，流程目的：规范目标成本管理，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，在项目开发各阶段严格控制过程成本。适用于买地后，项目目标成本的估算与责任分解；
5、设计阶段成本优化作业指引，流程目的：总结设计阶段成本优化的方法，在正式施工图完成前，实施成本优化，提高设计阶段的成本管理意识，提高成本控制效果；适用于概念设计、规划设计、方案设计、施工图设计各阶段。适用建筑、结构、安装、景观、室内设计各专业；
6、招标阶段成本优化作业指引，流程目的：规范招标阶段成本评审工作。适用于施工及材料设备招标。
7、施工阶段变更签证作业指引，流程目的：规范工程变更签证的办理流程，包括施工变更形成的《施工指令单》及设计变更形成的《设计变更单》，施工完成后，对新增工程的量价的确认。适用于合同签订后发生的工程变更。
8、工程合同款支付作业指引，流程目的：加强对项目付款的管理，规范工程付款作业，提高项目资金管理能力。适用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工结算作业指引，流程目的：明确结算程序，提高结算效率。适用于各项目工程结算。
10、后评估阶段成本总结作业指引，流程目的：适用于评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。适用于公司所有完工结算项目。
11、成本管理评估作业指引，流程目的：明确成本管理工作的重点，促进发现公司成本管理的优缺点，便于公司高管对公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。
三、采购管理流程：
1、施工及材料设备招标管理流程、设计招标管理流程与营销招标管理流程，流程目的：确保招标采购过程的严谨、科学、透明；采用招投标方式实施采购，保证质量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的确保合同签订、合同履行、合同变更、合同后评估管理的标准化与规范化，提升合同管理质量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集团运营效益。
4、采购管理流程，流程目的：确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对项目整体品质的影响进行控制。
5、招投标委员会评标作业指导，流程目的：成本委员会——公司非常设机构，根据业务需要临时组建，负责授权范围内的评标定标；规范评标活动的公平、公正，维护公司权益。
房地产企业流程建设与成本管理是一个全员参与的过程，这个过程要让大家感受到制度和流程给企业管理带来的好处。制度和流程是一个坚守的过程，就像一个人克服坏习惯建立好习惯一样，一个人有了好的习惯才能活得轻松，一个企业有了适合自身的制度和流程才能健康的发展。
参考文献
篇9
近二十多年来，如何合法合理的减少税负一直是房地产行业追求的目标，在房地产企业发展的道路上，过高的税负随时威胁企业利润增长，重则可导致企业现金流断裂，轻则影响企业的规模发展。增值税具有灵活多变的纳税筹划空间对房地产企业的发展具有较大影响，通过分解房地产行业的各个流程，结合增值税计算方式进行纳税筹划从而降低企业经营成本，寻找新的节约成本方式，获取更高利润，已经成为房地产企业日渐重视的财务操作。
一、前期准备阶段
(一)增加精装修房
精装修房需要房地产公司在原毛坯房的基础上装潢装饰后再出售。房地产公司装修时，需要外购装修材料、家装饰品及简单家电等，这部分材料器具作为流通商品，可以取得增值税专用发票进行抵扣，且抵扣税率为16%。因为政策规定“购买精装房赠送的家具、家电等物品，不按商品税率征收增值税，按销售不动产适用税率申报缴纳增值税”，而销售不动产适用的增值税率为10%。因此销售精装房时，不仅仅有装潢装饰这一块的成本收入形成的利润，还有二者税率的差额形成的利润。因此，如果已在《商品房买卖合同》中注明销售精装商品房的时候，其中附带销售的家用电器、家具等，可以依照混合销售中的相关规定，按10%计算销项税额，按16%抵扣进项税额。因此，若房地产企业能将毛坯房精装修后再出售，不但可以提高销售价格，还可以取得随精装房采购并销售的装潢材料、灯具、洁具及简单家电16%的进项税额。
(二)合理规划住宅和商业的比例
由于购置不动产产生的进项税额较大，远远高于其他普通商品，因此“营改增”的规定购置不动产产生的进项税不能一次抵扣，需要分为两年抵扣。因住宅项目消费者大多为自然人，而增值税法律规定不允许为自然人开具增值税专用发票，因此自然人消费者难以承担房地产企业提高售价而产生的高税负。但是大部分商业地产如商铺、写字楼等业态的消费者都为企业，他们因自身发展情况需要自持商业地产自用或用于投资，当地产商品价格略微提高的幅度低于他们可取得的进项抵扣额，那么他们对购置不动产产生的进项税是需要的，他们可以对这部分进项税进行抵扣从而降低税负成本。因此房地产公司在前期规划准备时，可加大商业地产比例增加盈利空间，转移税负，调整产品结构，多业态并行。
二、工程建设阶段
(一)采取“甲供材料”方式
“甲供材料”就是由甲方(即房地产公司)提供的材料，提供的材料一般为大宗材料，包括：钢板、钢筋、水泥、管材等。采取“甲供材料”方式的，需要在甲方与承包方(乙方)在签订合同时事先约定。“甲供材料”这一部分属于甲企业采购材料，如果企业可以取得增值税专用发票，可以按采购货物来计算进项税额，抵扣率为16%；施工方购买材料并提供建筑劳务，因为工程支出只能统一按购买建筑劳务来计算进项税额，抵扣率为10%，前者要高出6%。所以“甲供材料”的方式能够给企业提供进项税额降低税负。虽然对于房地产公司来说，既能选择“甲供材”施工方式又能取得税率10%的增值税专用发票是最为利好的方式，但是建筑施工单位可能在自身利益的考虑下并不会完全满足房地产企业的要求。因此房地产公司需要根据自身条件优势，在与建筑施工单位签订合同时进行协商、博弈从而将公司利益最大化。
(二)科学选择施工企业
房地产公司在“营改增”后选择合作方的时候，有一个重要因素不可不考虑，就是对方能否提供增值税专用票进行抵扣。如果施工公司是小规模纳税人，即便他们申请代开专用发票也只能提供税率为3%的进项税。如果施工公司可以提供增值税专用发票，则房地产公司可以获得税率为10%的进项税。例如房地产公司和一般纳税人施工公司签订含税价为232万元的建设合同，那么施工成本是200万元，税率为10%的进项税为32万元。如果与小规模纳税人施工公司签订含税价为232万元的建设合同，那么施工成本是225.2万元，进项税为6.8万元。倘若与小规模纳税人合作，施工成本不仅增加，小规模纳税人因为只能提供低税率的进项税，还会使得企业税负增加。建议公司在往后的项目建设开发中，选择施工企业时不仅考虑施工企业的实力，同时也考虑施工企业的财务制度规范程度，倾向选择一般纳税人资质的施工企业合作。
(三)拆分配套业务的纳税筹划
目前项目楼盘都在走高端精品路线，越来越重视项目社区的环境建设和绿化，对项目的景观设计和绿化设计有一定的要求。景观绿化设计项目通常分为两个配套业务，第一是购进花草树木，如果房地产公司与销售绿色植物的公司合作，那么将取得16%的专用发票进行抵扣；第二是种植维护服务，如果房地产公司决定将该服务承包给服务公司来做，那么将取得6%的专用发票进行抵扣。然而在实际业务中，往往房地产企业不区分前面两部分的业务，直接全部承包一个公司。如果房地产公司决定将项目景观绿化设计统一承包给一个公司，那么该公司的主营业务的不同将影响房地产公司可以取得的进项税额。绿化公司主要是销售绿化植物也就是农产品销售，兼营植物售后种植，根据相关法规规定，该绿化公司可以提供16%的专用发票，房地产公司可以取得16%的进项税；如果绿化公司主要是种植维护也就是服务业，那么绿化公司可以提供6%的专用发票，房地产公司可以取得6%的进项税。通过以上情况的分析，如果支付的成本一样，则房地产公司应该选择主要业务是销售的公司，可以取得税率更高的进项税额；但是选择主要业务是服务的公司，那么需要将采购绿色植物和服务业务区分开来，以获得更为有利的进项税额抵扣。
三、项目销售阶段
(一)折扣销售的纳税筹划
根据房地产公司一般的销售政策，如果消费者一次性全款支付房款，则公司会在原价的基础上给予一定折扣。根据税法相关规定，房产原价与折扣金额应该在同一张发票的金额栏分别注明，这样才可以按照折扣后的金额作为税基计算销项税，否则将按照房产原价计算缴纳增值税。因此房地产公司在销售房产开具发票时应当关注这一点，避免增加销项税计算税基从而造成多缴纳不必要的税费。
(二)延迟纳税发生时间
根据相关的法律条文，房地产企业销售房产过程中收到预收房款，需要按照一定比例预缴部分增值税。而如果房地产以诚意金的名义向客户收取定金性质的费用，那么这笔诚意金不属于预收房款，也不必按比例预缴增值税，但是这个操作的前提条件是房地产企业尚未与消费者签订购房合同。因此，房地产公司可以根据这点规定，与消费者达成协议收取定金或诚意金，延后签订房屋购买合同，那么也就达到了推迟缴纳增值税的时间，企业货币时间价值得以增加。同时需要关注的是，当房地产公司与消费者签订购房合同的时候，那么诚意金就不再是定金性质，而是预收房款，房地产企业财务人员需要按时对此预缴部分预缴增值税，避免漏缴少缴的风险。
四、日常管理阶段
(一)积极取得增值税专用发票
根据税法相关规定，企业在发生采购成本时，只有取得合法的增值税专用发票，并且在规定的时间内认证发票和申报抵扣，那么该成本产生的抵扣进项税才可以真正的抵扣计算增值税。因此，选择供应商时的必要条件就是要求其可以提供增值税专用发票，如果供应商不能开具专票，也应该提供代开的增值税专用发票。这一方面要求企业采购人员在采购业务过程中，具有取得增值税专用发票的意识，这样才能取得合法且可以抵扣的发票。另一方面，公司财务人员应当把握好发票的认证期限，及时做好增值税发票认证、申报方面的工作。
(二)固定资产的购置
根据财税[2016]36号文的附件2规定：“营改增”后取得的不动产，其对应的进项税可以在两年内抵扣。不动产的购置金额较大，其进项税额的抵扣可以减少当期增值税额，但抵扣进项税额后，原来计入不动产及不动产在建工程的成本便降低了，这又导致最终转入固定资产后计提的折旧额减少，折旧减少后会引起利润总额的增加，导致企业所得税增加。所以，房地产企业在做固定资产的采购计划时，应当综合考虑对增值税和企业所得税税负的影响，做到合理规划，避免盲目通过采购固定资产来增加进项税额抵扣，而加大企业所得税税负。
(三)劳务外包
篇10
众所周知，房地产企业在发展的过程中，业务较为繁琐，而且，房地产涉及到的财务项目较多，尤其是在项目投资的过程中，由于资金量较大，房地产涉及到的成本支出较大，成本管理也将成为财务风险管理的重要部分。然而，现阶段房地产企业在发展的过程中，对成本的管理较为薄弱，如，资金管理不够严格、会计核算不够全面等，都将对房地产成本管理工作产生极大的影响，从而增加房地产的成本负担，也加大了房地产项目投资的风险，不利于房地产企业的可持续发展。
2.资金结构不合理
房地产企业在发展的过程中，需要大量的资金，这样才能支撑项目工程的正常运作。而现阶段房地产企业在发展的过程中，资金结构的不合理，资金渠道过于单一是诸多房地产企业的通病，导致企业的发展面临着极大的风险，尤其是在房地产工程项目进行的过程中，一旦资金结构不合理而引发资金短缺的风险时，将会造成房地产工程项目无法正常进行，会延误到工程的工期，造成巨大的经济损失，不利于房地产企业的稳定发展。
3.财务人员风险意识薄弱
财务人员作为房地产财务风险管理的核心元素，人员的综合素质水平将直接影响着房地产财务风险管理水平。从现阶段房地产的发展情况来看，财务人员风险意识较为薄弱，对财务业务技能以及专业知识等掌握的不够全面，尤其是在新时代的发展下，对财务管理工作缺乏重视，从而影响到房地产财务管理工作质量，甚至引发房地产财务风险而制约房地产企业的发展。
二、房地产财务风险管理问题的改进对策
1.积极做好成本管理工作
通过以上对房地产财务风险管理问题的分析了解到，房地产企业在发展的过程中，由于成本管理薄弱而导致企业在发展中面临着诸多风险因素，不利于企业的健康发展，针对这种问题，应积极做好房地产企业成本管理工作。首先，应科学合理的制定项目成本范围，结合实际项目的情况，来对项目投资成本进行有效的控制，避免出现成本过高的现象。其次，针对成本管理应设立相应的审核部门，尤其是房地产企业的发展，在进行项目投资的过程中，具有投资量较大、投资成本较高的特点，为避免成本管理的缺陷，企业财务部门应对其设置二级成本核算，并完善相应的核算制度，切实有效的将核算体系充分的落实下去，充分发挥出房地产风险管理的作用，为房地产企业的发展保驾护航，从而有效实现房地产财务风险管理的制度化运行。再次，要本着分级核算、统一管理的原则，尤其是在企业发展的过程中，需要对项目进行相应的投资以及相应财务管理活动，因此，必须加强与房地产企业各个部门之间进行沟通、协调等，并结合项目投资的实际情况，合理落实财务成本管理的目标，确保成本管理核算工作的准确性，从而保证房地产企业发展的有序进行，进一步提升成本管理的有效性。另外，房地产在进行成本管理的过程中需要注意的是，必须要保证各项财务信息的真实性、有效性，这样才能有效的为决策者提供可靠的参考依据，有效的规避财务风险，确保房地产企业的健康发展。
2.合理构建多元化融资渠道
资金结构的不合理，对房地产企业的发展会带来致命的打击，无法保证房地产工程项目的顺利进行，因此，作者认为要确保房地产企业的可持续发展以及规避资金结构不合理的风险，就必须要合理构建多元化的融资渠道。首先，房地产企业应将自身的潜力最大限度的发挥出来，不断的开展多元化的融资渠道，对以往的银行贷款的方式进行改进，打破传统融资渠道的局限性，不断的扩充房地产企业的融资方式，为房地产企业的发展打下夯实的基础。例如，资产证劵化、信托计划、采购融资等多元化的融资渠道，提高房地产资金结构的合理性。其次，在房地产企业发展的过程中，针对于资产负债率情况，最大限度的降低企业的融资成本，从而有效减少企业财务的费用，不断的对企业资产结构进行优化，促进房地产企业的可持续发展。另外，房地产通过多元化融资渠道之后，不仅可以对企业的资金结构进行有效的优化，同时也能够将负债财务杠杆的作用充分的发挥出来，有效的将房地产企业的财务风险进行控制，避免或降低房地产财务风险对企业带来的影响，从而保证房地产企业的稳定发展。此外，由于房地产企业开发涉及到资金、材料比较多，因此，在房地产项目实施之前，应结合项目的实际情况，对项目的整个流程做好资金结构调整，如，在材料采购过程中预算出大致需要多少采购资金；材料施工中涉及到的管理费、施工费、设备使用费用等方面的预算，对每个施工环节所消耗的费用都能准确的掌控，以便于做好相应的资金安排，避免资金结构设置的不合理而导致某个环节的资金缺乏而给房地产开发带来财务风险。
篇11
一、我国房地产企业成本管理中存在的主要问题
1、房地产企业内部管理意识落后
我国房地产企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识:都把成本管理看成是房地产企业财务部门的工作，降低房地产企业运营成本是房地产企业管理者的职责，普通员工无关。现代的管理人为，只有充分地调动企业员工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥其自身作用，对房地产企业成本管理工作是有极大益处的。
2、成本管理观念落后
许多房地产企业管理者对成本管理的认识仅限于局限，认为降低成本只存在于房屋建造过程中，全面成本管理的理念根本没有树立。另外，多数房地产企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题只是单纯地求得成本的降低不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。
3、成本管理方法落后
尽管少数房地产企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数房地产企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多房地产企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法使用的是大规模制造性的房地产企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了房地产企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为房地产企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，房地产企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明房地产企业的生产组织还是比较粗放的。
4、成本管理战略企业自身总体战略差异性大
现代房地产企业战略理论认为房地产企业的战略主要可分为以下三个成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与房地产企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数房地产企业，其成本战略仅仅是着眼于降低成本，而没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。
5、开发商内部财务管理太重
对大多数房地产企业来说，成本管理仅仅涉及到房地产企业内部，很少有房地产企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到房地产企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，房地产企业的业务范围不断扩大，房地产企业间的联系也更为紧密和方便，房地产企业在与其他房地产企业的业务往来过程中的成本在房地产企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到房地产企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低房地产企业的运营成本。
二、提高成本管理工作对策
1、建立房地产战略成本管理制度
利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析房地产企业的成本发生环节，加大房地产企业的内外部环境分析，了解房地产企业所处行业的整体竞争情况，从而对房地产企业的优势和劣势有充分的认识，在对房地产企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和房地产企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。
2、更新先进管理理念，加强成本管理
在房地产企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察房地产企业成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度将成本管理责任落实到具体的责任人促使房地产企业所有员工都参与到房地产企业成本管理中来“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对各责任单位进行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强房地产企业全体员工的成本管理意识”。建立房地产企业全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采购、产品的设计、开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使房地产企业的成本管理包括了对土地成本、建材采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。
3、采取一定的措施保证成本信息的准确性
建立良好的房地产企业内部控制制度，使房地产企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高房地产企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于房地产企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，房地产企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。
4、借鉴国内外先进经验，引入先进的成本管理方法
目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。在价值链理论的指导下，顺应顾客的需求，改造房地产企业的“作业”流程，协调房地产企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低房地产企业的外部成本；从房地产企业的整体出发协调房地产企业内部各部门的关系合理地安排各项作业，避免不必要的成本的发生口。整合作业流程，减少分工，在分析房地产企业自身竞争优势的情况下，确定房地产企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。
篇12
二、房地产企业成本控制存在的问题
（一）成本管理意识不强
一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营决策的时候往往只考虑到项目总投资额、建设的周期、项目开发及销售、公司的经济效益等，却对项目的开发成本控制关注得较少，造成实际成本与预算成本差异较大，增大项目建造成本，降低项目利润。
项目成本控制具有综合性强，影响因素复杂等特点，需要综合能力强，具有较高业务素质的管理人员和技术人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏预算知识，存在不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和预算有机结合起来等的多方面业务素质。这就使得这些技术设计人员缺乏成本控制的意识和专业能力；房地产企业预算部门主管缺乏成本控制意识，不能严格按预算审核成本费用，经常出现超预算付工程款现象。
房地产企业成本控制意识不强还与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系，近30年来我国房地产企业呈爆炸式增长，很多企业也获利颇丰，这其中既有一部分企业本身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业没有成本控制意识的外在危机感。
（二）成本控制体系不规范
目前大部分房地产企业成本控制体系不够规范，缺乏科学性和全面性。虽然目前很多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但缺乏现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体系，可以说成本控制还停留在粗放管理阶段，成本控制环节较薄弱。这方面大型的房地产开发企业做得要好一点，但一些实力较弱的中小型房地产开发企业薄弱环节显得尤为突出。
虽然建立了较为完善的成本控制体系，但成本控制缺乏有效责任考核机制，监督机制。只有权责分明才会使责任人肩负起应负的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业还规模偏小，规范的现代化企业制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了较大困难。
（三）工程成本控制不合理
一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅限于管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际操作中，一些房地产商不重视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和策划来达目的，策划报告的可操作性低，无法实现“指导投资决策”的要求。
在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏科学合理预算，招标采购工程材料以及确定施工队伍方面缺乏可行性研究及合理审核，比如存在过分依赖绝对低价来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而产生施工及材料的质量和价格方面控制力不强等问题。这些都使得在施工过程中缺乏科学合理的成本控制，随意增加项目成本。
三、房地产企业成本控制的改进措施
（一）提高成本管理意识
房地产开发具有生产周期长，工作内容多，活动复杂的特点，这就更需要建立一个系统科学的成本预算、结算及监督的体系，要把成本控制落实到房地产开发的每一个工作环节中去。不要单纯认为成本控制仅仅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有责；有效的成本管理需要公司全体员工的积极参与，将成本控制实现到每一个细节。这样才能使得成本控制在房地产企业中实现最大价值。房地产企业只有从观念上提高成本管理意识，才能真正做到控制成本，降低成本，实现收益更大化，其具体做法一是要注重成本核算向成本控制的转变；二是要注重从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；三是要认识到成本管理是一种全员全流程的管理，涉及到经营管理的各个环节，各个阶段，各个部门。
（二）规范成本控制体系
建立科学合理的企业内部成本控制体系，提高成本管理人员的业务素质，规范成本控制流程，在制度上规范和约束项目成本。在招聘时应当选择一些具有综合能力的复合型人才，在成本控制中起到关键性作用。要注重人才的培养选拔，尤其是财务人员和预算人员，不断更新自己的知识能力，以应对市场风险的不确定性，做到准确预测，及时应对，达到最终的成本控制目的。
很多房地产公司都十分重视成本问题，管理团队也越来越专业化。在有了专业化的管理团队之后，就需要制定一套规范的成本控制体系，涉及到项目的规划设计，招标，签约，施工，竣工结算，销售，物业管理等每一个环节。这就要求形成明确的岗位责任体系，把责任落实到具体的岗位，具体到每个人，即要有“责任范围，责任部门，责任评价体系，责任评价部门”来实现落实责任和监督责任，让成本控制形成体系，落到实处。
（三）严格控制工程成本
通常一个工程项目的开发成本大体可分为六大部分：土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。据行业报道，其中土地成本大约占总成本的30～35%，前期费用大约占总成本的2～3%，工程成本大约占总成本的50～55%，营销成本大约占总成本的2～6%，管理成本大约占总成本的2～3%，财务成本大约占总成本的6～8%。可见项目开发成本分类中，工程成本所占比例最高，也是最复杂的成本项，控制好工程成本对于整个项目成本控制至关重要。工程建设中的土建、装饰、机电安装、室内装修、弱电、消防、电梯、总平等的招投标单位及中标价范围，都应经过公司成控部、合约部、总工办、工程部等相关单位的可行性分析及评估，严格按照相关规定操作。不同的房地产公司在控制工程成本方面有着不同的做法，比如在材料采购方面万科是通过战略合作的模式建立供应链联盟，恒大主要是成立采购公司但无论是哪一种方法，目的都是最优的控制好工程成本，以实现成本控制的最终目标。譬如：中海地产公司在房地产行业里算是在成本控制方面做得比较出色的企业，中海地产在工程成本控制方面有着自己的秘诀：那就是在各个项目的初始阶段，根据项目成本预算，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到各部门；公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的开发成本进行全面分析、评估、探讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。
（四）严格控制资金运营成本
房地产企业涉及到巨大的资金流入流出，如果能做到资金的合理运作，可以大大降低资金成本，提高企业利润。在资金成本控制中，要注意如下重点：
第一，需要根据工程预算拟定资金计划，确定项目每个阶段资金需求额，根据项目各个阶段资金需求筹集项目所需资金，筹集资金时应选择合理的融资渠道及融资时点，尽量考虑降低资金筹集成本，提高资金使用效率，这样可以很直观的减少大笔资金成本。房地产企业需要拓宽融资渠道，合理利用各种融资渠道募集更多的资金，上市公司可以发行股票筹集资金，还可以发行公司债券，向银行贷款，以及融资租赁等。
第二，加强资金管理，在工程施工过程中涉及到大量资金的支出，需要拨付大量的工程款项，在拨付款项时，应当严格按照公司付款审批流程和合同约定，审核工程款，注意配备齐备合法的单证，为资金的拨付使用严格把好关。
