绩效考核的思考范文

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绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行力以及工作业绩等方面进行的综合评价[1]，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，促进上下级沟通和各科室间的相互协作以保证医院经营目标的实现，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质，更好地促进医院发展[2]。医院在2012年1月起全面实行绩效工资，加强综合绩效考核提出了要求，以下是本人的一些设想与思考，为医院进一步完善考核提供参考。

1对绩效考核要有正确的认识

绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合[3]。医院是全民公益性事业单位，但它的管理与运行又以企业管理的形式存在，绩效管理在医院管理中是非常适用的。绩效工资是缩小收入差距的一种方法，但决不是实行平均主义，推行大锅饭，重回计划经济模式，而是要全面提升医院的整体绩效。要绩效就要有绩效考核，绩效考核是提升绩效的有效手段。通过绩效考核，实行收入与绩效挂钩的分配方式；通过绩效考核充分显示医院的公益性；通过绩效考核发挥员工的积极性、主动性和创造性，并发现人才、培养人才、选拔人才。

2转变综合绩效考核的理念

绩就是业绩，效就是效率。以前医院的考核，更多的关注具体的人和事，关注结果分析而忽视过程帮助，重视过失惩罚而忽视成长激励，对绩效管理的关注度少之又少，之所以会出现这样的情况，既有观念问题，也有方法问题。这样会出现一种职工被动参与的局面，职工不能发挥积极性与能动性，会出现一种相对抵触的情绪，职工缺乏一种当家作主的主人翁责任感，对科室、医院的发展缺乏热情，缺乏创新意识等等，将不利于人才成长与科技创新，将会制约医院的发展。

因此，转变综合绩效考核的理念是非常必要的。综合绩效考核管理是一个完整的系统，是一个呈螺旋式上升趋势的管理模式，要通过综合绩效考核，更多地提升员工的主观能动性，让绝大多数员工在推进绩效管理的过程中体验和分享到实际成果，从而更加自觉地参与到绩效考核中去，通过全院每个职工绩效的不断提升，最终实现医院绩效的全面提升[4]。

3实施综合绩效考核中的几点设想

绩效考核包括业绩考核、行为考核两大部分。考核必须与薪酬、福利等挂钩，才能够引起由上至下的重视和认真对待。员工的工资分为固定工资和绩效工资两个部分。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

3.1完善核算体系，细分核算单元 绩效工资的核算（业绩考核），医院多年来是通过成本核算方法来测算，以收支结余的方式测得各核算单元的绩效工资总量（科室奖金），自实行成本核算以来，多劳多得的分配制度和灵活高效的激励机制，极大地提升了全院人员的积极性，取得了明显的效益[5]。医院的门诊人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明显增加，医院医疗收入与职工收入也得到快速提高。但随着事业单位绩效工资的实施，职工的固定工资的比例增高，全院工资总额的核定等新形势的出现，原有的核算体系将会出现新的问题，需进一步完善。以往成本核算主要由院财务管理为中心进行院、科两级核算，可以认为是粗成本核算。为能准确核定绩效水平，科学核算绩效增长幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位医生负责制为载体，以诊疗组、护理组、执行科室等为核算单元，各考核单元内部也要对每个职工进行绩效考核，包括经济收入、工作量、手术数、抢救患者情况、科研情况、、创新工作等多项指标，科室建立每位职工的综合考核档案，为以后完善岗位设置、岗位聘任做好基础工作[6]。

3.2建立科学的绩效考核指标体系 考核指标尽可能精确、体现医务工作特点，精准区分出每个岗位的技术要求、风险系数和劳动强度等[7]，如劳动强度指标、社会效益指标、技术含量指标等。对于核算者来讲确实是个难题，这需要群策群力，共同参与试验与探索。

3.3加强行为考核，营造争当先进的良好氛围 职工的行为考核也是绩效考核中的重要组成部分，因此，医院可以利用综合绩效考核办法，引导职工摒弃阻碍医院发展的不求有功、只求无过的想法。表彰职工为患者、为科室、为医院默默奉献，勤恳工作；鼓励和支持职工敢于承担风险、承担责任，勇于抢救急危重患者、积极开展新技术、有含量、有风险的项目；职工要有争先进、创先进的勇气，医院要有树正气、树标兵、树劳模的氛围，要让真正优秀的职工得到荣誉、得到培养与提升、得到社会的认同。

3.4注重创新能力考核，有效引导员工开拓创新 通常我们所见到的绩效考评指标包括"德"、"能"、"勤"、"绩"、"廉"。其中关于"能"的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。在此特别强调"创新能力"，医生没有创新就不可能超越前辈，医院没有创新就会被淘汰。如何避免抽象化地解释什么是"创新能力"，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度。是否可以将"创新能力"的内容归入"绩"的指标，称谓换成"工作创新"或者"创新工作"。就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法；专业技术人员（包括临床医生、护士、医技人员、其它技术人员）及后勤人员是否经常开展小改小革、引进新的技术项目、改进一些传统的治疗方案、手术方式、开展一些新的检查项目、开展一些新的服务举措等等。这样，不但避免了对"创新能力"的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使"创新能力"具体化，通俗化，职工更能理解和把握；而且让职工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

3.5遵循公平、公开、公正的绩效考核原则 公平、公开、公正是绩效考核的原则，也是绩效考核成败的关键。把经济效益作为重要的衡量指标，为实施绩效综合管理提供客观、公正、公平的数据支撑，在以往的考核中得到了充分的论证[8]。但仍存在一些需改进的地方，临床科室之间的风险系数、责任之间是否平衡；临床大科室与小科室之间的公共成本的承担是否合理；临床科室与医技科室之间的收入分配比例是否公平；职能科室、后勤人员的量化考核是否合理等等。虽然没有绝对的公正与公平，但必须要有相对的公平公正，才能真正起到奖勤罚懒、体现多劳多得的功能，考核才会起到激励的作用。

综上所述，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最终促进单位与职工的共同成长，实现双赢。我们必须不断探索有效的绩效管理方法，不断激发员工工作主动性、积极性和创造性，增强医院凝聚力，为医院可持续发展注入动力， 规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，切实解决群众反映的"看病难、看病贵"问题，促进医院良性发展。

参考文献：

[1]董丹丹，孙纽云，杜青阳，等.医院绩效考核方法研究[J].中国医院，2012，16（4）：18-22.

[2]王增寿，孙磊.深化全成本核算管理改革 加强医院综合绩效分析[J]. 2012，1：72-73.

[3]全剑俊.科学的绩效管理体系及其重要意义[J].人力资源管理，2011，58：023.

[4]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济，2010，29（3）：75-77.

[5]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012（4）：6-8.

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绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从绩效考核应用实践来看，并未充分发挥其应有的作用，笔者拟结合基层工作实践，就企业绩效考核谈几点看法。

1 正确认识绩效考核的内涵是开展好绩效考核的前提

从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。然而在基层具体的操作中，很多管理者对绩效考核的认识是填表打分，在考核表上对员工过去一段时间的表现进行打分，这样一来绩效考核就简单化了，无法发挥改善员工的绩效作用。绩效考核在管理中必须发挥“执行+反馈”这一功能，管理者除了执行考核任务外，还必须重视考核结果的反馈，要与被考核者开展绩效沟通。这些沟通包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。同时，通过绩效面谈也能获得被考核者对绩效管理政策的信息，从而进一步修正完善绩效管理政策，使之更科学，更合理。

2 绩效考核政策科学合理、行之有效是开展好绩效考核的基础

绩效考核政策是开展绩效考核的依据。没有科学合理、行之有效的政策，不可能开展好绩效考核。

2.1 绩效考核覆盖面应该是全员性的，在绩效考核面前没有特殊性群体。在具体的实践中，绩效考核并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和发展。另外，参与考核工作的人员应来源于基层各类人员的代表，有基层干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

2.2 绩效考核的细则应该简单明了，可操作性强，要与团队整体绩效高度相关。笔者发现，很多绩效考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表现在可操作性差，过多的掺入了考核主办人的好恶，内容不具体、表述不简洁，在考核指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。同时，考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

3 绩效考核过程“公开、公平、公正”是开展好绩效考核的关键

绩效考核是管理中的一面镜子，甚至企业的文化也是在考核中逐步形成的，因此务必重视绩效考核过程的“公开、公平、公正”，这是开展好绩效考核的关键。

3.1 考核的程序性要明确，应该尽量减少随意性。在实践中，“有章不循”是绩效考核中的一个通病，有些考核行为成了基层管理人员的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此，必须强调减少绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。

3.2 关注考核过程，不宜过分注重考核结果。对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。

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在我国，事业单位是一个庞大的体系，全国共有各类事业单位130多万个，从业人员规模近3000万。随着事业单位岗位设置管理制度、聘任制度的推进，事业单位绩效考核已成为事业单位管理的核心问题，也是工作中的难题。如何对事业单位进行有效地考核，调动事业单位工作人员的工作积极性，是一个非常值得探讨的问题。

一、当前事业单位绩效考核中存在的问题

1.对绩效考核的定位认识不够。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前部分事业单位对考核的重视程度不够，到年终往往是临时拼凑人员仓促考核，并没有将日常的工作业绩纳入考核指标，而是由人事部门发放年度考核表，各部门人员匆匆填写，应付了事，导致考核流于形式。

2.工作难以量化，考核难度大。事业单位人员主要从事技术工作和脑力劳动，工作内容在很大程度上是创造性的，很多没有明确的流程和步骤，很多工作成绩难以量化，考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥，对这种复杂的劳动工作成果，如何进行公正、合理的量化考核，是事业单位绩效考核的难点问题。

3.考核指标过于笼统，缺乏合理的绩效考核方法。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显，难以充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，使整个绩效考核工作失去了它应有的意义。

二、存在问题的原因分析

1.事业单位“铁饭碗”的观念仍然存在。事业单位从事公益服务，经费由财政拨款等性质决定了事业单位不存在类似企业因经营不善倒闭、工人失业等现象。事业单位中，“铁饭碗”思想仍然存在，“论资排辈”、“能上不能下”等现象较为普遍，岗位管理、岗位聘用等与自负盈亏的企业模式还有很大差距。在一定范围内形成了事业单位“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，一定程度上影响了考核的真实性和实用性。

2.考核缺乏有效的激励机制作支撑。美国心理学家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥20%-30%的能力，就足以应付工作，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。当前，事业单位绩效考核缺乏有效的激励措施，例如，事业单位的正常晋升工资制度，只要是考核合格以上，都可晋升工资档次，有的出勤不出力，照样可以晋升工资。

三、改进绩效考核管理工作的思路和方法

1.转变观念，提高对绩效考核工作的认识。绩效考核是奖勤惩懒、优胜劣汰的重要依据。事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面；构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境。

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（一）有利于客观公正地评价公务员，激励公务员提升工作业绩

在推行公务员绩效考核中，运用定性与定量相结合的方法，对公务员的德、能、勤、绩、廉特别是工作业绩作出全面、客观、公正的评价，并根据考核结果，确定公务员的奖惩、升降和工资待遇等，一方面，可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升工作业绩；另一方面，可以使公务员的工作业绩得到社会的承认与尊重，从而满足公务员对荣誉的追求，有利于提高公务员的工作积极性。

（二）有利于加强公务员的管理和监督，确保科学合理用人用才

实行科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系，如职位分类、职务任免、考核、培训、交流、回避、工资福利、辞职辞退等。绩效考核作为公务员管理的一个重要环节，它是行政机关依法对公务员实行管理的基础，它通过对公务员的政治表现、专业知识、工作能力以及工作实绩等的具体考察，进而对其作出公正评价，以此形成对该公务员进行培训、奖惩、升降、工资增减等的客观依据。实行科学有效的考核能够从源头上纠正公务员管理上的诸多不良倾向，实现科学合理用人用才的目标。

（三）有利于加强公务员队伍建设，提高行政工作效能

建立健全科学的公务员绩效考核制度，能够促使公务员按照党和政府以及所在职位的要求，增强服务意识，提高行政能力，规范服务行为，从而促使广大公务员整体素质不断提高。考核结果客观、公平、公正，有助于发现干才，确保德才兼备、能干事、会干事、敢干事、干成事的公务员得到留用、提拔和褒奖，不称职公务员得以降免或清退，保证公务员队伍的良性运转。同时，公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强直接关系到行政工作绩效的提高。建立科学的公务员绩效考核体系，能清晰划分责任，做到定岗定责。责任清晰，任务确定，落实到人，就能够极大地促进行政工作绩效的提高，促进行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制形成，从而优化机关廉政建设、提高公共社会服务质量和效益。

二、当前公务员绩效考核存在的主要问题

（一）考核标准笼统，针对性不强

现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。其考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标。没有把公务员绩效考核与公务员所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标模糊不清，难以量化。主体的自由裁量权过大，这无形之中增加了考核的主观性甚至是随意性，考核结果难以客观、公正、真实地反映公务员的工作绩效。此外，考核标准过于笼统还导致考核针对性不强，不同部门、不同岗位、不同职务基本上都统一套用德、能、勤、绩、廉五项指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

（二）考核方法单一，量化方法运用不足

在考核过程中，一些地方和单位不重视考核方法的选择和把握，仍采取过去单一的方法，如撰写总结、填写考评表、测评简单排序、领导批语等，而公务员绩效考核技术性的量化方法运用甚少、信息化程度不够、深度不够，难以保证考核的客观性。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，过于笼统，层级过少，定性有余，定量不足。一些单位和部门，不愿花费太多的精力对多种考核要素进行量化细化，制定内涵明确、标准具体的考核指标体系，停留在定性的基础上，缺乏可操作性。

（三）考核结果认定平均化，结果使用不当

一些单位和部门为了避免激化矛盾，在考核结果认定上，往往采取平均主义。其一，大家轮流做“优秀”，考核结果失真，造成公务员心理上的平均主义倾向，考核的结果无法激励公务员的积极性；其二，由于考核规定优秀比例一般不能超过15%，而真正不称职的也是极少数的，所以绝大多数人都集中在称职的等次上，难以起到奖优罚劣的激励作用；其三，由于按部门人数多少核定优秀名额，以致不分部门工作优劣，评出的优秀比例是一样的，既影响公务员考核工作的权威性，又影响公务员的积极性。在对考核结果的使用上，没有拉开优秀与称职公务员的奖励距离。职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面没有多少差别，不利于激励作用的发挥。

（四）考核程序不规范，监督不力

进行年度考核时经个人总结、群众评议、主管领导评议、考核委员会审核、最后确定考核等次、反馈个人等步骤，而对于日常考核没有统一的、具体的程序。在考核过程中，一些单位只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，极大地影响了绩效考核程序的规范性和准确性，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用，从而影响了考核工作的准确性、公正性和权威性。

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关键词 ：事业单位 绩效考核 思考

新形势下，按照事业单位改革总体要求，事业单位通过绩效考核建立一个科学的激励约束机制，对于改革收入分配制度、规范收入分配秩序，逐步打破平均主义、大锅饭现象，进一步理顺分配关系、完善分配制度，调动职工积极性、主动性、创造性，促进事业单位全面发展有着极其重要的意义。

一、事业单位绩效考核的现状

近几年事业单位在绩效考核工作中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步向科学化、规范化方向发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

1.绩效考核更多仍旧停留在“干部选拔与培养，以及为选拔干部提供依据”的单一层面上，考核的实质是“干部考核”。其考核内容基本统一设置为德、能、勤、绩、廉等五方面指标，其指标只是一种工作面的分类、指标性质混杂。虽是定性与定量相结合，但实际考核过程中定性与定量结合不够合理，往往是定性多、定量少，其指标过于简单和笼统，缺乏科学性、合理性，评价效果不好，难以客观、准确地反映现实情况。同时由于工作岗位不同、职业分工有别，更加重了考核的难度。

2.绩效考核一般是年终集中性考核一次，缺少必要有效的平时考核。在年终考核时临时成立考核领导小组，主要运用召开年终考核会、集中述职、测评打分等方法，考核过程偏重于述职报告、个别谈话和民主测评等，方法比较单一、效率低下，流于形式现象大量存在；考核结果按照优秀、合格、基本合格、不合格划分，优秀等次往往是轮流坐庄、平均主义，没有起到奖优罚劣的作用，甚至在一定程度挫伤优秀职工工作积极性和创造性。再加上受我国传统道德观念的影响，考核缺少专家参与指导，难以保证考核结果的有效度和信誉度。

3、对具体考核结果缺乏有效反馈与应用。在现实中，事业单位绩效考核反馈环节往往被忽略，管理层和职工没有对考核结果进行有效的双向沟通，职工难以意识到绩效考核中反映的问题及其成因，也找不到改进的方向和措施，更不用谈及促进职工增强责任感，达到教育和提高的目的。在考核中，职工的职务晋升和考核结果关联性不强，一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的职工，往往也得不到应有的激励，直接导致职工的信任支持缺失，严重打击职工的工作热情和积极性。

以上问题的存在，严重影响考核工作的严肃性、真实性和有效性，使绩效考核流于形式，不能很好地激发职工的创造性和工作热情，绩效考核的激励约束功能在事业单位中也没有充分发挥作用。因此，建立和完善事业单位人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。

二、建立有效的绩效考核体系对策

作为支撑事业单位人力资源健康发展和有效管理的重要工具，绩效考核在事业单位应该具有重要作用和价值。笔者认为要建立行之有效的事业单位绩效考核需要从以下几个方面着手。1.树立科学的绩效考核理念。绩效考核体系对于任何一个事业单位和组织而言都具有极为重要的战略意义和价值，必须从观念上和思想上正确认识绩效考核的价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把绩效考核从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效考核不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来。简而言之，绩效考核其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序，各级事业单位管理人员与职工应该积极热情地参与到绩效考核的各部分环节中去。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持，才能使绩效考核工作顺利开展，取得实效。绩效考核也不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。

2.提高考核人的专业素养和道德素质。考核人应该以事实为依据，运用科学有效的方法，客观、辩证地对被考核者进行考核评价，不应掺杂私心和个人成见，防止以偏概全。对被考核人情况应从单位角度和立场进行理性分析，总结其在平时工作绩效中存在的问题，提出整改措施，提高工作绩效，确保考核效果。

3.建立科学的评估方法和具体的考核指标体系。要发挥事业单位绩效考核的积极作用须将年度考核与平时考核有机相结合，增加对平时工作的质量、数量的动态考核；具体考核时以定量为主、定性为辅，减少评估中的主观性和臆断性；坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法，扩大考核信息来源，根据具体实际情况引入多方评估主体，提高评估的效率和效果。考评内容方面要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度。事业单位应根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点，实行分类考核，不同的岗位制定相应的考核内容。结合三类岗位的职责、内容，完善岗位说明书，明确细化工作标准，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，设置关键业绩指标和评分标准，关键业绩指标应以事实材料为依据。通过量化考核评价标准，力争使考核结果更加客观、公正。

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1.温州日报报业集团绩效考核现状

温州日报报业集团较早在内部推行绩效考核机制，取得了一定的效果，也遇到了一些困难。温州日报报业集团（以下简称温报集团）绩效考核的的一块重要内容是建立绩效工资制。绩效工资的操作是将原来工资划分为两块；基础性工资和奖励性工资（奖金），一般情况，奖金占采编人员总收入的百分之五十以上，而奖金发放的多少则依据设定的标准对员工进行考核。温报集团下属各报系分别建立考核部门，制定严格的考核标准和程序。将所有新闻类稿件（包括专副刊中的新闻及准新闻类稿件）划分为四个等级。版面计分及编辑责任制有关办法，在记者稿件计分办法的基础上制定。采编系统所有版面、稿件（包括通讯员稿件）的计分程序均在采编网络上进行，并由考核出版中心负责收集、公布。采编岗位考核的总体原则，在所有工作岗位中，提倡向采编一线倾斜；在采编岗位中，提倡向新闻版倾斜、向夜班倾斜，同时力求准确、简练，注重可操作性。以此形成公正、公平的办报氛围，充分调动采编人员的积极性。

同时，完善各项规章，实行奖优罚劣。集团开展评选 “十佳编辑”、“十佳记者”、“十佳业务能手”、“十佳经营能手”、“十佳团队”等活动，对岗位上做出突出贡献的采编人员予以重奖、重用。同时，开展诸如月度发稿冠亚季军排行榜、季度奖等，对各部门进行业绩排序，鼓励在部门、版面之间开展竞争。出台《新闻采编把关防错五十条》、《重大新闻差错处罚办法》、《新闻采编人员手册》等规章加强内部管理，对因工作状态不佳而出现的瑕疵、差错进行处罚。鼓励发挥专长，采编业务部门和采编记者之间开展双向选择，对双向选择中暂时没有聘用的采编记者进行岗位培训后，重新试岗，直至调离岗位。

2.当前温报集团绩效考核中存在的问题

温报集团绩效考核制的推出，在一定的程度上激励了采编人员工作热情，提升了工作业绩，取得了一定的成效。当然，任何一种考核办法都不是完美的，绩效考核也有自己的局限性。

一是考核本身的客观科学性。对于绩效考核而言，一个基本的前提考核标准的公平和公正。新闻稿件是精神产品，稿件的质量并不像物质产品那样可以单纯地用工具测量，进行量化评分。因此，在评估过程中，极易造成考核结果与实际水平相悖的现象，引发采编记者与考核部门的争议。

二是绩效考核的导向问题。绩效考核让采编记者感觉到新闻工作只是个饭碗，按分计酬的分值，成了采编人员的“命根”，而不是值得追求的事业。他们可能会无视报社整体和长期的利益，不由自主地陷入个人利益的陷阱。在这种绩效考核的驱动下，采编记者的心理天平更倾向于追求“经济效益”，他们很可能把完成任务作为唯一、直接的的目标。个别采编人员在采访前会事先算经济帐，估算见报稿件的“价值”，如果连打车费都挣不着，那么就不愿费时费力搞采访，转而寻求采访便捷、能迅速出稿的题材。也可能为了急于完成任务数，敷衍塞责，“萝卜快了不洗泥”，一味追求数量，忽视稿件质量，甚至出现“拼凑稿”、“注水稿”、“串稿”等现象。

三是容易引起内耗。报社通常把绩效考核当作采编人员奖惩晋升的依据，容易引发采编员工的功利思想，为了晋升而进行内部竞争。竞争虽然有助于提升绩效，但是也极有可能导致内耗，它削弱团队精神，破坏了同事之间的相互合作。这种分配机制只鼓励了个人竞争，员工之间缺少互相帮助。甚至有人认为帮助他人不仅占用了自己的工作学习时间，而且可能会减少自己获得的利益。在这种工作氛围下，资深编辑记者不愿意去帮助员工成长。由此，内部竞争机制阻止知识和经验在报社内部的积累和传播。

如此看来，这种考核绩效“硬伤”不少，我们应当好好反思改进，尝试多种激励方法，而不是一刀切地都采用绩效工资制，使采编人员真正履行“t望者”的职责。

3.如何进一步完善绩效考核的思考

推行绩效考核目的是为了建立一种相对科学、公平的考核评价机制，而不是为了考核而考核。为了实现这种相对科学、公平的目的，本人觉得应从以下几个方面努力：

3.1完善绩效考核指标

推进在横向、纵向与交叉考核上的结合，具体表现在：考核主体立体化，不同的考核内容有不同的考核主体，比如上司、下属、工作关联同事、客户（读者）、专家等。考核内容立体化，定性与定量，个人与团队相结合等。以部门绩效带动个人绩效，减少因个体无序竞争但未让报社整体受益的内耗，增加团队凝聚力。考核方式立体化，采用序列法、360°评价法、KPI目标管理法等多种方式。考核时空立体化，虽然考核以年度为时间单位，但设立考核目标时采纳历史数据。考核制度也非一成不变，经总结提高，让下一轮绩效循环呈螺旋上升趋势，实现绩效的持续改进。

报社在对员工进行量的绩效考核的同时，还应注重对职业态度、职业操守和业务能力等进行定性的考核。

3.2实行公平薪酬制度

薪酬公平是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志。个人的工作积极性不公与个人实际报酬多少有关，而且还对报酬的分配是否感到公平更为密切。内部公平是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应。外部公平则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。为了树立团队意识，鼓励员工关注报社和部门利益，分配体制的设计可以以共同受益为特点，报社激励机制的设计也可采用折衷的办法，将个人的奖励与整个报社和部门的业绩结合起来。

3.3搭建职业发展通道

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（一）领导重视。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。

（二）全员参与。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。

（三）创新载体。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。

（四）方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。

（五）岗责明晰。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

二、关于绩效考核工作的几点思考

（一）确定正确的目标。在制定工作目标时，必须依据“四性”，同时处理好四种关系。

首先是依据“四性”。一是目标制定的挑战性。目标的激励作用是毋庸置疑的，但是过低的目标就会缺乏激励作用，只有高目标才能发挥最大潜能。在国税工作中，正是我们不断的为自己制定更高的目标，用挑战创造激情，用激情带动锐意进取，不断实现既定目标，创造佳绩，从而不断推进国税工作向前发展。制定工作目标要采用纵向比较和横向比较相结合的办法，从纵向上分析上年度各单位工作完成情况，从横向上对比各单位工作的努力情况，在基准比较的基础上制定出需要付出较大努力才能实现的税收业务挑战性目标，比如国税收入任务的增长目标，以此形成争先创优的良好氛围，推进国税的跨越式发展。二是目标制定的明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。国税工作目标对整个国税工作有导向、激励、评价的功能，国税工作的绩效很大程度取决于工作目标是否准确、具体、全面。目标的制定不能是笼统、模糊、抽象的普遍性目标，如果目标太笼统、模糊、抽象，就会使工作无从着手，很难做到有的放矢的完成国税工作。所以我们在制定国税工作目标时对每一项工作任务都尽量采用可量化指标，以明确的工作目标指引国税前进的方向。三是目标制定的现实性。目标的现实性是指在现实条件下是否可行、可操作、可实现。这就要求在制定目标时一方面不能乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的包括社会经济发展、硬件条件、技术条件等因素，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。这就需要在制定目标时加强前期调研，综合分析国税工作中的有利因素和不利因素，依据国税工作要点，制定出既要进取努力又要符合实际的可实现的目标。四是目标制定的差异性。因为存在着行业性质的差异、区域经济的差异、职责的差异，所以国税部门在制定工作目标时，依据各种差异性因素、依据各单位承担的不同职责，建立下达既有公共目标又有差异目标的国税目标体系。使各单位根据各自工作目标，采取符合自身实际的办法措施，有的放矢地、创造性地、高效率地开展各项国税工作，使各自任务目标落在实处。

其次是处理好四种关系。一是处理好高点定位和现实可行的关系。高标准、严要求是我们不断推进国税发展的有效手段，也是社会经济快速发展的新形势的必然要求，所以在制定目标时要高点定位，但这个高点需要有实现的现实基础作保障，需要是现实可行的目标，也就是说，我们的目标既不能是好高骛远的空中楼阁，也不能是因循守旧的固步自封，而是高点定位和现实可行的有机结合。在实际操作中既要体现了高点定位要求，又要体现因地制宜、现实可行的原则。二是处理好短期目标和长远发展的关系。科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续，这一要求决定了国税部门在工作中，必须正确处理短期目标与长远发展的关系。工作目标既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因长远发展而忽视务实。要在不断实现短期目标的基础上，最终国税工作的长远目标。三是处理好硬性指标和软性任务的关系。对可以量化的工作目标必须明确，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等要以公认的科学理论为依托，规定一定的指标，但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，这就需要我们在制定国税工作目标时依据定性与定量相结合原则，处理好硬性指标和软性任务的关系。对完成国税收入任务、税收执法过错追究率、入库率、退（免）税审核率等采用硬指标，对执行力建设、精神文明建设、税收宣传月活动等采用软性指标。四是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，避免短期行为，减少大起大落，保持工作持续、稳定发展。但市场经济环境下，社会经济发展的变化比较快，比如宏观税收政策的调整、金融危机的爆发、行业发展的变化、各种疫情的蔓延都会带来工作实际情况的变化，这就要求国税部门要与时俱进，适时调整工作目标。

（二）统筹比重，坚持四项原则建办法。一是坚持德才兼备、以德为先。正确把握德才兼备的辩证关系，始终把政治标准放在首位，注重品行，崇尚实干，突出考核领导干部的政治品质、思想作风、党性修养勤政廉政和推动科学发展的能力。二是坚持以人为本，注重实绩。突出注重实绩的要义。以发展论英雄，以实绩用干部，要既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向比较，引导领导干部创造经得起实践、群众和历史检验的政绩，促进干部的工作对人民负责、让人民满意。三是坚持群众公认、社会满意。坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，贯彻民主公开的要求，充分体现群众对干部考核工作的知情权、参与权、表达权和监督权，把群众评价结果作为班子调整和干部使用的重要依据，将内部督查、社会监查、单位自查有机结合起来，构建网上网下、内外结合的全方位实绩评价体系。四是坚持客观公正、简便易行。实事求是，科学分析，讲求实效，力戒繁琐，实行定性与定量相结合，全面、客观、公正地评价领导班子和领导干部，增强干部考核工作的科学性和真实性。

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1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

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中图分类号：D630.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

引言

随着行政事业单位体制的改革，绩效考核已不是企业的专利，也成为行政事业单位人力资源管理的重点与难点。早在2006年国家就在行政事业单位推广绩效考核管理，并在2010年起，具体地推出了绩效考核制度。几年过去了，许多行政事业单位仍然没有建立健全完整的绩效考核体系，同时在实施过程中存在的问题也不少，面对这样的客观事实，我想谈谈个人看法。

一、行政事业单位绩效考核的含义及作用

1.事业单位绩效考核是对员工的工作行为进行综合考评的工具。是通过发现问题、纠正问题、循序渐进。具体流程包括：指标的确定、计划的制定、具体的实施、过程的跟踪、结果的反馈等阶段。

2.行政事业单位绩效考核具有双重作用，一是从员工的角度说，给公平竞争提供了场所，给员工业绩的提升提供了机会，也给员工提升了适应工作岗位的能力。二是从单位来说，提高员工工作效率以及工作能力，最终促进行政事业单位整体水平与能力的提升，以此促进行政事业单位完成公共服务的宗旨。

二、目前行政事业单位考核的难点

行政事业单位以公共服务为目的，从事政府机关、事业、科技、医疗、卫生等工作，所以绩效考核中的量化管理比较困难。另外由于行政事业单位的薪酬一般都是财政部门核定，浮动的空间不高，所以关注的人群不多。再有评价过程中缺乏时间与空间的连续性，让考核没有可比性，让人难以信服。考核体现不出层次感，平均主义比较严重，影响员工的考核情绪。

三、行政事业单位绩效考核存在的主要问题

1.考核指标体系不够全面

目前行政事业单位考核用“德、能、勤、绩、廉”这些内容概括考核的标准，这样的标准过于笼统，考核也过于原则性，缺乏针对性。我们也知道，绩效考核是指挥棒，它既能带给员工正能量，也能将员工带进歧途，所以行政事业单位在笼统的指标体系下，指标的设置也不全面，同时与具体业务也不是很相关，这样让绩效考核流于形式。

2.考核的可信度不高

考核不够准确，以及考核流于形式让大家对考核不感兴趣，这样的考核由于没有啥效果，所以考核的可信度也不高。具体表现在考核的目标制定缺乏沟通，让员工没有准备；考核的手段与方法陈旧，让员工失去兴趣；随意打分，没有拉开档次，让员工不够重视；考核完成后秘密装入档案，让员工对考核失去信任感。这些问题的存在，让庸者没有危机感，让能者失去动力感。

3.考核的结果不能得到很好应用

我们前面说过，考核不是目的，将考核的结果加以正确的应用，以此促进行政事业单位职能的发挥，目标的实现才是真正的用意。但是看看事业单位由于考核的结果不能真实地反映员工的具体工作面貌，所以考核的结果也无法应用到具体实际中去指导工作。将考核的结果做为一项工作，为完成工作而完成，装入档案，以备联查而已，这样的考核结果刺激不到员工的兴奋神经中来，使得考核成为空中楼阁。

四、针对上述问题应采取的有效对策

转变观念，提升意识，让行政事业单位的绩效考核真正地与工资、岗位、业绩、晋升挂钩，让绩效考核得到全员的认可，让绩效考核有声有色。具体如下：

1.要有完善的指标考核体系

既然说是考核，就要可以量化处理，并可以具体衡量。行政事业挝痪哂蟹怯利组织的一面，所以考核要体现出服务的价值所在。另一方面行政事业单位在有公益性的一面同时，还要有节约财政资金，努力创收的义务，所以还要体现在投入与产出的一面。二者的有机结合，正确处理好公平与效益之间的关系才是最完整、最科学的绩效考核标准。因此行政事业单位可以将德、能、勤、绩、廉详细地展开，并且配上科学的权重，同时还要与人员自身的岗位紧密相连，即不同的岗位，所配的权重各不相同。最后引进最新的平衡记分卡、360度绩效考评法，进行全方位的、多角度的考核，改变过去的、静态的、片面的考核手段。

2.强化考核过程中的透明度，提高可信度

绩效考核要想让人信服，就必须提高透明度，这个透明度是站在公平、公开、公正的前提下。要想做好三公开活动，首先就要号召行政事业单位全体员工都参与进来，通过宣传教育，让全员参与监督活动。另外要成立内审机构，让内审渗透到绩效考核的整个过程中来，并对监督的过程及时加以公布，以提高透明度，提高可信度。

3.充分运用考核结果

首先考核结果是对本次绩效考核的整个过程从设计到安排以及再到运行过程全面监督的反映，并将这次结果应用到具体实际工作中加以对比，总结本次结果，对不足之处要查找根源，对成功处要发扬光大。另外将本次考核结果要不断地加以提炼，使行政事业单位的绩效考核工作在不断地改进与发展。

五、结语

综上所述，行政事业单位虽然不像企业为国家经济建设创造增加值，但是行政事业单位在国家的经济发展中也起到了举足轻重的地位。因此作为行政事业单位的人力资源管理的核心部分――绩效考核，也起到十分重要的地位。虽然目前行政事业单位绩效考核工作面临着许多困难以及不足，但是我们仍然有勇气、有决心、有信心做好绩效考核管理工作，让绩效考核促进行政事业单位高效运转。

参考文献：

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随着社会的不断进步，经济的不断发展，绩效考核作为人力资源管理中的核心环节，是有效提高职工整体素质和工作积极性，强化事业单位管理的有利的助手。绩效考核体系是指通过绩效考核内容和标准相结合，有效地将考核对象、周期、方法和结果等有效连接成一个整体，最大程度的利用和转化绩效考核的价值和作用。

一、本单位（以下简称中心）绩效考核体系现状概述

（一）绩效考核的指导思想和基本原则

绩效考核的指导思想是：以优化人才资源配置、提高管理能力与技术服务水平为核心，充分发挥绩效考核和绩效分配的激励作用，调动本单位各类人员的积极性和创造性，促进经济建设和环境保护事业的发展。基本原则是：坚持效率优先、兼顾公平、促进和谐发展的原则，客观公正、公开公平，简便易行，坚持定性与定量相结合，以量化考核为主。

（二）绩效考核的组织机构和实施范围

组织机构为中心成立考核工作小组，具体负责组织实施。组长为中心主要负责人，副组长为中心领导副职，成员为中心领导班子成员、中心党支委员、各部门正职、办公室负责人事管理人员。实施范围为中心全体在岗人员，包括行政管理人员、专业技术人员和工勤人员。

（三）绩效考核的内容和周期

绩效考核以职位职责和所承担的工作任务为依据，及时记录工作人员的“德、能、勤、绩、廉”等方面的日常表现，重点评价完成日常工作任务、阶段性工作目标等情况，结合职位职责和工作目标，细化为考核指标。绩效考核指标分为共性指标和个性指标两大类。共性指标包括政治品质、职业道德、工作作风、廉洁自律、出勤情况等方面，是对工作人员的普遍、共性要求；个性指标包括完成工作数量、质量、效率以及成效和业务能力等方面。绩效考核周期分为全体职工的月度考核和年度考核，中层领导干部的半年考核，中高级技术人员的年度考核。

（四）绩效考核方法与步骤

采取自查自评、民主评议和考核小组评定相结合的方法进行考核。第一步根据绩效考核的内容，被考核人填写自查述职报告和绩效考核评分表。述职报告内容包括：个人思想品质和政治状况、履职岗位职责情况，存在的突出问题和改进措施。第二步进行民主测评，填写述职评议测评表，并根据不同的评鉴分工和评分权重来计算被考核人的得分。第三步考核小组评定考核结果等次。考核小组根据自查自评、民主评议结果等综合评定，给出被考核人考核等次，分优秀、合格、基本合格、不合格四档。

（五）绩效考核结果公示及运用

中心将评议、考核结果存档并公示，公示期5日，在公示期内对提出异议申请进行复核。绩效考核的等次，将作为其绩效奖励工资确定、岗位聘用、年度评先表彰和职位晋升的主要依据。

二、中心绩效考核体系的优势和不足

（一）绩效考核体系的优势

中心的绩效考核现状有了很大程度的提升，且绩效考核指标、方式、方法等也呈现出多样化趋势，对绩效考核体系的完善起了积极的作用。首先建立了科学的考核体系，分类进行绩效考核。针对管理、专业技术、工勤不同类别的职工，根据工作职责、工作岗位、工作重点等分类分层制定相适应的绩效考核方案。如中层领导实施《中层领导干部工作考核办法》，专业技术人员实施《专业技术岗位考核办法》；工作人员实施《其他工作人员考核办法》。考核周期采取月度考核和年度考核相结合的方式。其次建立具体的考核体系，对绩效考核指标进行量化。从“德、能、勤、绩、廉”作为一级指标，对职工的综合素质进行考核，还设定了二级、三级指标，加入了工作数量、质量、效率、创新突破等，并制定具体的分值和权重。同时，引入加分和减分选项，激励员工提升自身素质，争先创优。最后采用自查自评、民主评议和考核小组评鉴相结合的方式，并根据不同的职位确定评鉴人和评分权重，如部门正职由中心领导和分管领导评鉴，部门副职由分管领导和部门正职评鉴，工作人员由部门正职和部门副职评鉴，评分权重分别占60%和40%。同时，自查自评的评分占总体评分权重的20%。这样避免了考核结果的失真。

（二）绩效考核体系的不足

尽管中心的绩效考核体系有了进步和提升，但是仍然还存在一些不足之处。首先缺乏有效的沟通机制。在制定绩效考核方案前，没有和被考核人员有效的沟通，制定适应的绩效计划和目标，没有与被考核人员在绩效期望上达成共识。其次缺乏明显的激励机制。绩效考核的根本目的就是激发职工的工作热情和积极性，通过绩效考核的结果，评估职工工作完成的情况，激励先进，奖惩分明。然而在考核结果运用中，存在晋升机制模糊，淘汰机制缺失，参与奖励性绩效分配的薪酬过少，忽视对职工个人的培养发展，导致达不到有效的激励效果。最后缺乏申诉和监督机制。当职工在绩效考核中遇到不公平待遇并申诉未果时，会导致职工对绩效考核体系的信任丧失。监督机制有利于绩效考核的公平性、公正性、严肃性、权威性、真实性。

三、完善中心绩效考核体系

（一）建立沟通机制

让职工能够参与到绩效考核的整个过程中，并通过不断的沟通来完善绩效考核体系。绩效考核前需要提高职工对绩效考核的认知，消除误区，了解绩效考核的作用与价值，从而提高职工的重视度和积极性。在对单位的战略目标和岗位职责划分进行明确之后，设置职工绩效考核指标的过程中，要充分与职工对岗位的特色和性质，工作情况进行双向沟通、了解，保证设置绩效考核指标的科学合理性。绩效考核过程中，要及时和职工沟通交流，针对具体情况及时反馈和纠正，帮助和引导职工解决问题，达到让职工完成工作任务的目的。考核后针对考核的结果应加强与职工的沟通和反馈，及时进行总结，促进职工了解自己的不足，提高工作的热情和主动性，充分发挥绩效考核的鞭笞作用，使考核能准确的反映职工工作的真实情况，从而有利于单位的整体发展，共同推动单位的进步。

（二）完善激励机制

积极有效利用考核结果，完善激励机制。首先加强绩效考核与绩效奖金的发放、福利待遇的提高、职务晋升等方面的关联性，真正做到奖罚分明，调动职工的主观能动性和激发潜能，避免考核流于形式。其次建立健全优胜劣汰的竞争机制，树立内部人员的危机与竞争意识，打破“大锅饭”，“终身制”，营造“比学赶帮超”的工作氛围，提高激励效果。最后采取精神奖励和物质奖励相结合的方式，加大奖励性绩效工资的分配额度，同时注重精神奖励，如成就感，个人发展，职业规划、培训开发等，为职工开拓进取提供优越的发展空间。

（三）构建监督和申诉机制

为了认真落实绩效考核，确保考核的公平公正，推动绩效考核工作的顺利开展，必须建立监督机制。首先成立绩效考核工作监督小组，专门负责监督绩效考核工作，可以由纪检监察和人事部门共同承担该项工作。其次认真做好考核前、考核中及考核后的监督工作，制定明确的规章制度，保障监督工作在整个绩效考核过程中的顺利运行。最后明确公示制度和举报制度，对考核工作中违法违纪现象严查，并建立问责机制，对违法人员进行追责。同时要建立完善的申诉渠道。对考核结果有异议，可以向组织申请复核。申请人有申诉和解释的权利，并以书面的形式申请复核，考核小组要认真开展调查研究，并在限期内提出复核意见，以书面形式答复申请人。只有这样才能彰显绩效考核的公平公正透明，严肃认真，使得绩效考核工作取得良好的效果。

四、结束语

绩效考核是提高职工绩效的双刃剑，当然，绩效考核体系只是人力资源管理系统中的一个组成部分，并不是百治百效的灵丹妙药，绩效考核体系自身也是一个不断完善的过程，要与其他管理措施互相补充才能最大限度发挥作用，促进职工同单位共同完成绩效目标，实现长远发展。

参考文献：

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[2]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016（14）

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随着互联网、自媒体技术的快速发展，传统媒体在市场上所占的比例和影响力正在逐步下降。在激烈的媒体市场竞争中，报业集团如何通过有效的管理方式变革来优化人才价值的发挥是当前需要重点思考的问题。作为事业单位，传统的管理模式下人才工作积极性和创新性不高的问题，严重影响了报业与时俱进的发展步伐。而企业单位的绩效考核方式在激发员工价值发挥方面发挥了重要的作用，员工工作和创新的积极性被极大地激发出来。鉴于此，我们有必要从企业的绩效考核中吸取有益的成分来激发员工工作的积极性，提升报业的发展竞争力。

一、绩效考核相关理论概述

媒体融合时代报业的绩效考核路径研究依赖于对于绩效考核理论的深入认识和分析，绩效考核的理论包括绩效和绩效管理的概念、方法等多方面内容。对绩效考核的概念等理论知识进行深入研究有助于实现报业在媒体融合时代的体系优化，调整组织结构，最终实现报业竞争力的不断增强。

效、绩效管理等概念的深入认识为实现媒体融合时代报业的绩效考核路径提供了理论支撑。不同学者对绩效有不同的理解和认识，过程论、结果论以及潜能论等是绩效理论中比较完善的理解和认识，对进一步认识绩效管理具有重要的意义。不论哪种理论都是从员工贡献值的多少来定义的绩效。

同时，基于绩效的概念认识，许多学者对绩效管理进行了深入的研究和认识，是一个逐步深入和完善的过程，主要的观点有“组织论”、“员工绩效论”以及“整体论”。组织论注重绩效管理的整体组织性；员工绩效论注重员工的主体作用；整体论是对组织论和员工绩效论的进一步发展和完善，是指通过强调员工在组织中的主体地位，实现对组织和员工整体的绩效管理，进而实现绩效管理目标。综上所述，绩效管理是通过员工、部门、组织多方面关系的协调和管理实现绩效目标的管理过程。

绩效考核归根结底是对人的工作积极性和创新性的激励，对于报业单位来说，一套良好的绩效考核体系能够促使现有人才充分思考自身的价值定位，然后结合自己的工作情况来思考如何实现自身价值的方式，这无论是对于员工自身的发展还是报业竞争力的提升都有着非常重要的价值和意义。

二、媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题

媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究有助于充分认识报业的绩效考核问题，抓住报业绩效考核的切入点，采取有效的措施进行媒体融合时代的报业绩效考核路径研究。媒体融合时代的报业绩效考核中存在考核目标、考核制度、考核指标、考核者以及报业内部员工等多方面的问题和偏差，导致媒体融合时代的报业经济效益的下滑。充分认识绩效考核的问题对媒体融合时代的报业绩效考核路径研究具有重要的指导作用，保障新形势下报业绩效考核的作用的发挥，实现报业竞争力的不断增强。

首先，媒体融合时代的报业绩效考核的考核目标不明确，进一步导致考核的侧重点产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。报业绩效考核中往往存在目标不明确的问题，导致报业绩效考核中过度注重绩效考核的量化指标，缺乏对定性考核的深入认识，进而导致绩效考核中忽视员工工作能力的考核，不利于充分认识员工的工作能力和“最近发展区”，进而影响员工的主观能动性。此外，报业考核目标的不明确导致报业的绩效考核方法选取和管理理念的偏差，进而影响员工积极性和创造性，不利于对报业的各个环节的组织和员工的整体协调和控制，进而影响报业在媒体融合时代的竞争力和经济效益的提升。

其次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核制度不完善，进一步导致员工的目标产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。绩效规划等环节是绩效考核制度的重要组成环节，共同构成一个不可分割的整体，是影响报业绩效考核发展的重要因素。随着媒体融合时代的到来，报业的绩效考核逐渐向功利化的方向发展，进而导致报业绩效考核机制方向偏向功利化，缺乏科学、合理的理论指导。报业作为社会效益和经济效益的结合体，在绩效考核制度的制定过程中存在较多问题，既要解决考核绩效引起的功利化问题，又要充分发挥绩效考核的促进作用。但媒体融合时代的报业往往基于现实的需要，导致新闻虚假化、功利化等现象的发生，这些都是过度追求效应和功利性综合作用的结果，不利于绩效考核制度的制定和设计。基于这些问题，媒体融合时代的报业绩效考核制定的功利化问题，目标责任制、打分制等的出现在一定程度上突破了功利化绩效考核设计问题，但在实际执行过程中在与员工工资挂钩等环节上存在较多问题，进而导致媒体融合时代报业的绩效考核作用不能真正发挥，导致报业竞争力的提升出现问题。

再次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核指标选取、缺乏公正性等问题，不利于报业在媒体融合形式下目标的实现和竞争力的提升。绩效考核指标的选取直接影响报业的绩效考核目标的实现，受报业员工、报业总体发展布局等的影响，是绩效考核的中心环节。媒体融合时代的报业绩效管理往往存在主观化、缺乏标准、与报业总体布局缺乏深入的联系等问题，使得报业绩效考核与目标相背离，进而影响绩效考核作用的发挥，进而影响报业竞争力。报业单位存在年终述职不记名打分的形式，虽然在一定程度上能保障打分的公正性，但从员工之间的熟悉程度来说，对于熟悉的员工打分比较客观、真实，但对于不熟悉的员工来说，存在较大的主观性，缺乏真正的参考，从这个角度来说，报业的绩效考核缺乏一定的公正性。

最后，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，不利于报业绩效考核作用的充分发挥。考核人员与从业人员往往比较熟悉，考核者会受从业人员的性格等的影响导致考核人员在考核过程中主观意识太强，使考核结果缺乏客观性和公正性，不利于充分认识从业人员的“最近发展区”和主观能力，进而造成报业竞争力的下降。考核只是依靠考核内容和结果对从业人员的能力等进行实时了解，是实现惩罚和奖励的指导，有助于提升从业人员的积极性。不少单位没有认识到考核的实质和目标，只是单纯的模仿其他单位进行考核，这就会造成考评标准选择不合理等问题，阻碍报业发展。从业人员对于绩效考核认识的偏差，导致自身感到焦虑和抵抗，容易采取自我保护的方式进行应对，不利于员工积极性的提升。从业人员对于考核认知的偏差，导致报业考评规则和适应的差异，进而影响从业人员积极性和报业考评环境。

三、媒体融合时代的报业绩效考核路径研究

媒体融合时代的报业绩效考核依赖于从绩效考核目标、标准、考核制度等方面进行报业绩效考核完善。此外，还要从考核者和从业人员等报业员工出发，进行考核制度等的培养，不断完善和发展媒体融合时代的报业绩效考核。

首先，报业通过对目标和考核标准的明确化，进行报业绩效考核路径完善，不断提升报业竞争力。绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施是实现报业目标和考核标准明确化的重要措施。报业目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依赖于对报业的管理和员工等的实际情况的了解和认识，只有充分结合报业的实际情况，才能找准切入点，制定合理、明确的目标和标准，为考核者和从业人员明确自身职责进行高效的工作提供支撑。报业单位可以根据自身单位人才的情况进行分类绩效考核，例如将人才分为专业领军型、全媒体复合型、技术型和管理服务型，然后根据每种类型人才的工作内容进行绩效考核方案的细化，提升考核的针对性。报业还可以通过采用绩效为主、周边效益为辅的方式进行绩效考核，实现员工工作质量和范围的不断提升，为报业的社会效益或经济效益的提升贡献自己的力量。此外，岗位职责责任书的明细化也是保障员工工作质量的重要途径。

其次，报业制定合理、科学的绩效考核制度，保障员工目标与单位目标的一致性，不断提升报业竞争力。员工、部门、考评小组三级绩效考核制度的建立有助于充分发挥报业绩效考核的作用，解决考核绩效引起的功利化问题，不断实现报业绩效考核制度的完善。通过增加员工自评的方式弥补员工互评的客观性和缺乏公正性等热点，为报业单位依据考评进行奖励等提供科学、合理的参考。此外，报业单位还可以通过三级绩效考核制度的方式避免新闻虚假化、功利化等现象的发生，结合目标责任制、打分制等的优点，保障员工薪资与考评结果的挂钩，进而充分发挥绩效考核作用，实现报业竞争力的提升。在对绩效考核的过程中，要明确团队绩效与个人绩效的关系，将员工绩效与部门绩效进行有效结合，实现个人与团队荣辱与共的局面，实现人尽其才的目标。

再次，报业制定策略保障的绩效考核反馈机制的实现，在不断纠偏的过程中实现报业竞争力的提升。通过完善反馈机制实现上级和下级之间的双向沟通的方式，促进相互间的交流，最终实现绩效考核的目标。绩效考核的最终目标是在提升员工积极性和绩效的同时保障单位经济效益和社会效益的实现，这个目标的实现离不开绩效考核机制的建立和完善，是在发现问题、解决问题的过程中实现报业目标的不断纠偏，进而保障报业发展整体规划的实现，促进绩效考核作用的充分发挥，提升报业在媒体融合时代的综合竞争力。

最后，报业在绩效考核过程中通过对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用。在员工定期培训和组织座谈会的过程中，提升考核者对于考核标准的深入认识，提升考核人员对于从业人员的“最近发展区”和主观能力的充分认识，减少考核者的主观因素影响，真正实现考核的公正性。在这个培训的过程中增强从业人员对于绩效考核的认识，不断提升员工绩效，促进从业人员转变态度和方式应对绩效考核，实现报业绩效考核作用的发挥，为报业在媒体融合时代的竞争力提升提供保障。

四、结语

基于媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究，媒体融合时代的报业可以采用绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施实现报业目标和考核标准的明确化，员工、部门、考评小组三级绩效考核制度和合理的反馈机制的建立，在对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用，实现媒体融合时代的报业转型，提升媒体融合时代报业的竞争力，进而实现传统报业单位经济效益和社会影响力的良性提升。当然，绩效考核的体现方式除了在工资待遇方面以外，还要在职位升迁、能力培养等方面体现出来，实现全方面的人才激励。

参考文献：

[1]丁科选.西安报业传媒集团编辑记者绩效考核体系研究[D].西安科技大学， 2013.

篇12

关键词 绩效考核 事业单位 公益性 价值理念

公益性事业单位是我国社会组织的重要组成部分，在提供公共服务、创造就业岗位、改善人民生活、促进经济发展、推动社会进步等方面发挥着重要作用。而绩效管理对于推动公益性事业单位的长足发展起着举足轻重的作用，本文在分析绩效管理中的核心环节―绩效考核在公益性事业单位中发展现状的基础上，尝试探讨如何改善公益性事业单位的绩效考核。

一、相关概念

（一）公益性事业单位

事业单位的概念在我国学术界颇有争论，笔者认为具有代表性观点的理论为：“受国家机关领导，不实行经济核算的部门或单位”、“事业单位是国家创造或改善生产、增进社会福利、满足人民文化、教育、科学、卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位”、“事业单位是为国家创造或者改善生产条件，从事为国民经济、人民文化生活、增进社会福利等服务活动”。

根据上文，本文将公益性事业单位的概念定义为：经政府授权，在法律范围内承担发展社会公益事业提供公共服务的机构组织，经费由政府财政拨款或定额、定项补助，并且单位内部不实行独立经济核算，不以营利为目的，所得收入用于机构运行发展事业单位。

（二）绩效考核

绩效考核是组织依据组织内部有关规定和其他规范性文件，对员工的工作业绩、能力和态度等进行的考察和评价活动。绩效考核可以为绩效管理工作提供有效的依据，促进绩效管理工作的效率，帮助组织管理者改善组织管理顽疾，提升员工的工作效率与动力，达成组织的最终目标。其中最为重要的是，通过绩效考核，能够清晰的辨别出管理工作中的漏洞，发现员工在工作中存在的缺陷，并通过反馈环节以达到查漏补缺，扬长避短的效用。

二、公益性事业单位绩效考核的现状

（一）考核的价值理念模糊不清

前文提到，公益性事业单位是为促进人民经济生活，增进社会福利的组织，因此，公益性事业单位的绩效考核中应突出考核的价值理念，即以服务对象为中心。但在公益性事业单位的绩效考核中，主要存在：

1.以服务对象为中心的考核理念在实际考核工作中模棱两可。笔者认为，目前公益性事业单位的绩效考核仍停留在以管理为中心的价值理念中。如公办中小学的绩效考核中，考核指标通常为教学目标、教学方法、教学成果等，这些考核指标是以教师为中心的管理需求而设置，并没有突出公办学校的服务对象―学生为价值导向设置考核指标。

2.绩效考核工作中服务对象的相关度不够。服务对象的相关度是指服务对象在实际考核中发挥作用的程度。公益性事业单位的主要职责是为社会提供有效的公共物品，因此被服务对象的满意程度对公益性事业单位的组织目标具有非常重要的意义。目前我国大多公益性事业单位所采用的绩效考核方法为360度考核方法，是指被考核者的全部相关方都涉及到考核工作中，但在实际考核工作中的效果却并不理想，服务对象在绩效考核中并没有发挥实际作用，处于边缘位置。

（二）公共服务质量的重视不足

从公益性事业单位的绩效考核内容上看，由于过分突出非公益性的考核内容而忽视了对公共服务质量的追求。这在我国的公立医院绩效考核上尤为突出，由于医院过分追求经济指标，弱化服务质量，使得考核蒙上严重的经济色彩。这与国际医疗机构非盈利化趋势不符的同时，也违背了医院公益的属性。因此，弱化经济指标与量数指标，使质量指标与公益性重回人们的视野是当下公益性事业单位绩效考核亟待解决的问题之一。

另外，从绩效考核的方法看，陈旧的考核方法造成了公益性事业单位的考核存在两种极端的形式：一种是过度重视量化指标的使用，忽视服务质量、社会公益等定性指标的使用，而另一种则是以领导个人意志为主的评定语式考核。

（三）考核程序的形式化

目前在公益性事业单位绩效考核过程中，普遍存在监管不力、考核流于形式的问题，“走过场”成为主流风向。笔者通过调查发现，绝大部分公益性事业单位的绩效考核形式为发放考核表的形式，被考核人员不参与其中，由人事部门在没有沟通的情况下评定结果，并最终通知被考核人。但由于最终考核等级不明显，许多单位的考核等级只有优秀与合格两个等级标准，且绝大部分人都为合格，“大锅饭”的现象由此滋生。考核结果与薪资挂钩不明显，造成的往往是对待考核的态度消极，最终使考核流于程序化。因此，加强考核结果等级分层，薪资与考核结果明确挂钩，使被考核人重视考核结果是非常重要的解决手段。

（四）考核结果的领导意志化

目前，公益性事业单位绩效考核的最终结果，领导个人意志权重比过高。当考核最终以一个人的意志为转移时，损害的不仅是单位内部的民主环境与员工积极性，对于绩效考核的客观公正原则也是毁灭性的。当领导者的权重过高时，其他因素在考核中的地位都会相应大幅度缩水，这种带有个人主义或政治色彩的考核方法在实际应用中带来的结果就是中国式人际关系左右着考核结果。

三、对公益性事业单位绩效考核改善的思考

在市场经济发展日益迅速，改革日益深入的今天，现行公益性事业单位绩效考核虽然取得一些成果，但一系列弊端逐渐显现，阻碍着公益性事业单位的长远发展。应当如何改善这些不足，搭建高效、实效的绩效考核体系，笔者有以下几点思考：

（一）重塑考核的价值观念

公益性事业单位的公益性决定了它的价值核心观念为以服务对象为核心，这尤其体现在那些直接面向公众提供公共服务与公共物品的单位。因此，服务对象的满意度应当在考核内容中得到重视。第一是应当围绕与公共物品提供紧密联系的岗位开展设计绩效考核的内容框架，将服务对象满意度作为主要考核指标。第二是针对与服务对象挂钩的考核指标，慎重考虑定量与定性的比例问题，避免定量指标过重造成的考核简单量化现象。在强调基于定性设置指标时，应在避免出现服务对象“一言堂”现象的同时，突出服务对象满意度在指标设计中的权重比率，以引导公益性事业单位的公益性走向。

（二）创新绩效考核形式

为保证绩效考核实效性的实现，应摒弃以往粗放、简单式的考核形式，采取精细化、多样化考核。区分单位中不同的岗位，如管理岗、工勤岗、技术岗等，进行分类别管理，分类别考核，以改进以往考核的弊端。第一，应当依据“德、勤、能、绩、廉”的要求，对不同岗位中职能的不同，进而影响不同，按照以工作实际为原则，确定合理的考核要素比例，以适应工作中的实际要求。第二，形成层次化考核，针对不同级别的员工，确定不同考核形式与标准，以达到上行下效、相互激励的作用。第三，建立完善的规范化考核制度。应当明确考核目标、形式、程序、结果，形成规范化的考核系统，建立短期考核、长期考核相结合，年末考核、任期考核相互补充的考核制度。

（三）重视绩效考核结果

绩效考核的目标是通过考核以发现员工在工作、服务中的缺陷，进而通过奖惩措施达到激励作用，促进员工的自我改善，最终实现组织目标。实效的绩效考核，应当对结果进行深刻的反思整理，使被考核者全面充分地了解自己工作的现实状况、优点与缺点，从而激发优点，改进不足，达到深层激励的效果。所以，在公益性事业单位的绩效考核中，仅仅关注考核的过程不足以完全发挥绩效管理为组织带来的作用。

四、结语

面对经济全球化和社会信息化的浪潮，公益性事业单位的发展面临着双重的机遇与考验。绩效考核作为改善组织管理的有效工具，应当落到实处，避免形式化的尴尬处境。通过绩效考核的方式充分调动员工的积极性、创造性、参与性，为实现事业单位的公益性与发展而奋斗。

参考文献：