财务战略的概念范文

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。

一、战略与战略空间

（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。

（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。

（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。

二、企业发展总体战略空间模型

（一）企业发展战略的要素维度

企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。

1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。

（二）企业发展战略的空间模型

如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。

三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系

从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。

（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。

（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。

参考文献：

[1]刘志远.企业财务战略.大连：东北财经大学出版社.

[2]魏明海，等.财务战略——着重周期性因素影响的分析.北京：中国财政经济出版社.

[3]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理.北京：高等教育出版社.

[4]李文杰.战略空间.营销论坛.

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平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年平衡计分卡理论建立，随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，2001年提出战略中心型组织，对平衡计分卡提到的四个流程里的第二、三、四个流程做了进一步拓展。还提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。2004年，平衡计分卡体系又提出战略地图概念，详细论述了四个流程里的第一个流程。

一、平衡计分卡――关于战略衡量

在传统业绩评价体系中，管理者和员工只关注他们能够衡量的事情，而无法管理好他们应该衡量却没有衡量的事情，因此，管理者的注意力过度集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注能为企业可持续发展做出特殊贡献的无形资产。所以，平衡计分卡在保留企业现有财务指标据以对发生的各项活动进行概括的基础上通过引入三个层面的非财务指标来平衡业绩指标。这三个层面分别是客户、内部流程及学习与成长。它们才是企业未来财务业绩的动因和先导指标，这就是平衡计分卡。卡普兰与诺顿两位博士从与企业合作开始帮助企业实施平衡计分卡。在实施过程中，管理者对平衡计分卡的期望超出了预期，管理者希望用平衡计分卡来解决他们面临的最重要的问题――如何开发新的战略管理系统，而不仅仅是在业绩评价领域。所以，平衡计分卡在实践运用中，首先体现为一个强大的业绩衡量系统，然后体现为企业的战略管理系统的重要部分。

二、战略中心型组织──关于战略管理

在实施平衡计分卡的企业中，大部分公司实现的突破性业绩是在相对较短的时间内――实施平衡计分卡和组织转型的三年内。这些企业的管理者一致认为，平衡计分卡在企业转型中所发挥的作用集中表现为两个方面：企业战略的高度协调和对战略的高度专注。平衡计分卡使企业所有的组织资源如：团队、信息、培训等高度协调一致，并使得从战略的制定者到战略的执行者都专心致志关注他们的战略。（1）把战略转化为可执行的命令；（2）组织管理与战略高度一致；（3）让每一位员工认同组织战略并令这种战略成为其常规工作；（4）想办法让战略成为一个可持续流程；（5）通过组织者的领导力调动组织变革。在企业转型为战略中心型组织这一组织变革过程中，平衡计分卡主要关注战略管理。同时也提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。

三、战略地图──关于战略描述

在卡普兰与诺顿两位博士为300多家不同管理领域的企业提供服务的过程中，他们获得了关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。这个数据库中提供的经验和知识验证了最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡是如何成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型不是将平衡计分卡上体现的战略指标看成是四个孤立层面的业绩指标，而是看成四个层面目标之间一系列因果关系的集合。这些因果关系便创建了一个通用的表示方法，这便是战略地图。所以战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的一种具体表示方法，对组织的战略要素和构成关系有着深刻的洞察力。这一系列不同层面之间的目标之间的因果关系可以通过战略地图清晰的表示出来。

通用战略地图较之早期的平衡计分卡增加了细节层和颗粒层，用于说明实现战略的时间和清晰看到如何改善各个层面的目标。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，可以建立和管理各个层面的目标及目标下的指标，也为战略制定和战略执行之间架起一座桥梁。所以战略地图是平衡计分卡的升华和深层次发展。

当然，对企业实际操作来说，按战略地图框架来建立战略执行的因果模型实际上还存在重重困难，如战略目标之间的驱动效应和业绩影响、为战略目标制定恰到好处的评价指标等。尽管如此，战略地图作为一种战略管理的思想方法仍有不能忽视的应用价值，也是广大企业和经理人用来描述组织战略的通用语言。

参 考 文 献

[1]李志斌．绩效测量新发展：超越平衡计分卡[J]．财会月刊．2006（20）

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财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。

1.财务战略是公司业务战略的货币体现

首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

2.财务管理战略新思维

2.1创造企业价值

创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

2.2支持企业价值

支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.可持续财务管理战略对策

3.1适应企业内外部环境

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

3.2基于企业财务管理现状出发

财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

4.结束语

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

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从目前的研究文献来看，中外财务会计理论界与实务界对财务战略本质范畴的认识并未取得一定的共识。最具代表性的是西方学者哈利森和约翰，他们认为：“财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。卢斯•班德和凯斯•沃德认为财务战略是“企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策”。

近十年来，我国学者也对财务战略的本质范畴进行了不懈地探索，相继提出如下一些观点：“企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性”，以及“财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的”。“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。“科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性”。

上述观点从不同的战略管理角度对财务战略本质范畴的研究无疑作了开拓性工作，但仍有商榷之处。“资本结构和资金计划”是财务管理所要达到的一种境界或目标；“以最适当的方式筹集并有效管理资金”是财务管理的一项基础性工作；“关注企业的资金流动”，并非财务管理所独有；将财务战略界定为“指导思想和原则”，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动”只是财务战略实施的一种过程，而并不是其本质所要达到的要求。

笔者认为，财务战略的本质应该是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。下文按以下逻辑思路来进行分析。

现代企业财务管理实质：价值管理

企业的生产经营活动，既包括使用价值的生产和交换过程，又包括价值的形成和实现过程。前者是商品物资的运动过程，后者则是企业资金的运动过程。资金最本质的特性是运动性，它在生产经营中起着对各种资源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于资金和资金运动，产生了财务活动和财务关系，两者共同构成了企业财务和财务管理的内涵。随着社会主义市场经济体制的确立，企业作为社会经济的细胞组织，有维持自身生存和发展的内在机制，也要有宏观环境条件和行为规范的制约。在企业的各项生产经营活动中，企业应有自主经营和可支配的财力资源，以有效地组织和管理好企业的财务活动。这就要求企业必须从资金出发，通过对资金的筹措、投放、营运、收回、分配和处理等财务的综合统一运作，对财务活动和财务关系进行有效的管理，使企业的聚财、用财和生财之道源源不绝，来促进企业的各项生产经营活动有效地进行，从而使企业有旺盛持久的生存活力和发展后劲。资金作为企业物资运动的价值方面，是生产资料物资的价值形态。透过资金运动进行对企业生产经营活动的管理，就必然具有内存的价值管理性质，而不同于对实物运动管理的使用价值管理。正确认识现代企业财务管理具有价值管理的这个特殊性质，是企业开展日常财务管理乃至战略财务管理的前提。

财务战略管理的最高价值管理层次：企业价值

随着1958年美国学者莫迪格莱尼（franco modigliani）与米勒（mertor miller）提出了在融资结构理论发展史上经典的mm理论以来，企业价值已经成为现财学的核心概念之一。从理财学研究的角度来看，人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面的分析。而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。在mm理论出现之前，企业价值是一个极其模糊、极其随意的概念，对整个财务理论研究的价值并不大。即便到了21世纪初，当企业价值概念在西方财务领域已经成为一个基本的奠基性的概念的时候，我国财务会计理论界的许多人对此并没有深刻的认识。按照mm的看法，所谓企业价值，就是企业在未来经营期间业务活动所带来现金流量的一个折现值。经营活动带来的现金流量越多，企业价值所面临的风险越小，企业价值就越大。其计量方式主要有三种：以资产负债表左边各资产项目的市场价值来计量；对资产负债表左边各资产项目在企业寿命期限内所能产生的现金流量进行估计，再采用一定的贴现率进行贴现，计算出企业所拥有的资产将能产生的现金流量的现值；企业的交税所产生的现金流量最终被分割成两部分，一部分归债权人所有，一部分归股东或业主所有，这样我们就可以借助于债权人、股东和市场上的大众投资者对企业发行在外的证券的估价即证券的市场价值来计量企业的价值。

在传统的财务管理目标中，流传甚广的当属“利润最大化”，用利润最大化目标去约束管理层能够部分减少股东同管理层之间的成本，以利润最大化作为理财目标还有助于实现社会经济资源的合理配置。然而当我们仔细审视这一目标时，不难发现，其不足表现也是普遍的，甚至是带有根本性的，如：管理层可以通过调整会计政策，使报告期的利润水平较高；利润最大化没有考虑资金的时间价值，将各年利润的重要性等同看待；利润最大化没有考虑预期利润的风险因素；利润最大化没有考虑投入与产出的关系；利润最大化容易使财务决策带有短期化行为等。

在现代企业制度提倡科学管理的前提下，价值管理不再是企业的某种职能、管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义上的管理理念。企业财务战略管理必须是全局，用战略的眼光，时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。

财务战略思想的渊源：竞争战略理论

成功的企业往往是在市场竞争中获取竞争优势。美国哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特教授自20世纪80年代以来相继出版了三部著作，即《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1991）。他在这些著作中系统地阐述了有关竞争理论及其发展的演进过程。这些理论明显地具有“管理学风格”。管理学本质上是综合性的，与经济学家强调市场价格机制的作用不同，它更重视的是企业中的管理和战略行为的作用。竞争与战略是紧密联系的。企业的竞争能力由不同力量共同构成，相应的企业战略也因此而不尽相同。比较典型的是由迈克尔•波特教授提出的五种基本力量与三大竞争战略理论。20世纪90年代，管理学界又对上述基本竞争战略进行了扩展研究，相继出现了一些新的竞争战略理论。主要有：最优竞争战略, 定点超越战略和综合竞争战略——战略钟。

财务战略关注的焦点：培育企业核心竞争力

核心竞争力是当今企业理论界和实务界所共同关注的现代战争热点。核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，其比较的对象是明确的，即与国内或国外同类企业的竞争能力相比较。它是企业持续竞争优势的源泉，蕴含于企业内质中的、企业独具的、能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，进而对企业实现市场价值产生决定性作用。一般地讲，企业核心能力至少应满足三个基本条件：它是否是企业竞争差异化的来源，能否使企业具有独特的持续竞争优势而难于为竞争对手所模仿；它是否存在顾客所感知的价值。顾客忠诚是企业创造竞争优势的核心力。顾客满意度和忠诚度是企业核心竞争力最本质的内涵；企业在经营过程中是否实现了资源的有效配置。培育核心竞争力的过程，同时又是企业资源优化配置的过程。传统的财务管理关注的焦点是资金流动，而财务战略管理则在更高的层面上关注培育企业核心竞争力，通过全面价值链分析，持续改善、优化价值链，实现价值增值。应该说，财务战略管理与一般财务管理异曲同工，其目的都是以不断变化的内、外部环境为导向，努力提高企业的竞争力，获得或巩固竞争优势。但相对于财务战略管理而言，其关注的焦点——培育企业核心竞争力尤为凸现。财务战略管理应有助于企业形成核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，确保企业可持续盈利成长能力最大化，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。实施业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高企业的核心业务能力和积蓄形成世界企业的能量。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。更重要的是，实行业务外包的企业出现财务问题的可能性仅为没有业务外包企业的三分之一。

财务战略的本质：基于企业价值分析之上的竞争性财务

竞争是企业在市场经济条件下必须面对的永恒主题，具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化，竞争对象不断变化的市场经济环境下，企业财务管理必须树立竞争意识。只有充分考虑竞争对手的战略，才能结合企业自身情况作出战略安排，在市场竞争中既参与竞争又超越竞争，创造独特的竞争优势。与传统的财务管理相比，财务战略是现代财务管理的发展，它在整合传统财务管理职能的基础上，不断扩展和丰富财务管理理论和方法体系。它不完全受现行财务规范的约束，是一种基于企业价值分析之上，围绕企业核心竞争力的提高，以获取竞争优势，实现可持续盈利成长能力最大化为目标，服务于企业特定战略的财务管理。

财务战略的重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。为顾客创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业的商誉等无形资产中的价值，如为顾客免费提供令人舒适愉快的服务或信息，给顾客送去温暖，它体现了企业在顾客心目中的信誉和可靠性。二是有形的价值。就是通过降低成本，使顾客获得实实在在的利益。财务管理并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上。价值创造是新经济时代财务学的主要研究对象。只有将企业价值不断做大，才会获得企业利益相关者诸如股东和债权人持续不断的投资，企业也才会拥有稳定的员工群。

价值创造不仅是实现企业价值最大化的根本，亦能克服企业价值难以计量的缺陷。与传统的利润指标相比，价值创造更能够真实地反映公司的经营绩效。事实上，企业经营活动原本就是争取创造价值的过程，服务于价值创造的财务管理，必然关注企业的可持续发展。争取在较长时期的竞争中保持一定的优势。这就要求财务战略管理者应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利成长能力。世纪之交，以“财务管理”为中心的企业管理模式已得到理论与实务界的广泛认同，而以“创造价值、培育核心竞争力、可持续盈利”为核心的财务战略更成为企业飞跃和持续发展的航标。

参考文献：

1.刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997

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目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。

我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。

虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。

二、企业财务战略研究趋势

明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：

其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。

其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。

其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。

其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。

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中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：

作为企业战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征。在当前的企业发展中，企业的财务战略管理是必不可少的，因为它能为企业提供一定的财务数据和非财务数据，对保证企业的正常运行有至关重要的作用，所以加强企业的财务战略管理是非常必要的。但是在目前我国企业在财务战略管理中还存在很多的问题，尤其是一些中小企业中，财务战略无论在制定还是实施中都有很多不合理的地方、笔者对企业财务战略管理中存在的问题进行了分析，进而提出了解决这些问题的策略方法。

一、有关企业战略管理概念

(一)战略成本管理的基本含义

战略成本管理最早源于上世纪 20年代英美等国家，并于上世纪 90年代后，逐渐深入到欧美的一些其他国家。关于战略成本管理的具体概念，国际上并没有统一的定义，但一般可作这样的理解:即企业从战略的高度，通过对企业的发展以及竞争策略进行分析，来实现企业发展各个环节成本的有效组织和管理，促使企业借助最少的发展成本，达到最大效益空间的目的。战略成本管理由于具有一种宏观性、谋略性的眼光，因而对企业的可持续发展具有十分重要的意义。相比于传统成本管理单纯局限于通过企业发展的成本核算，来保持企业正常运转的成本管理方式，战略成本管理具备了一种开放性以及拓展性的意识，不仅通过对企业的成本进行科学核算，来降低企业的发展成本，旦综合运用经济学、系统学、管理学等各种学科知识，以及先进的管理方法，通过使企业成本管理与企业竞争战略相结合，将成本管理贯穿于企业发展的各个环节，以及企业的整个循环发展中，不仅局限于当下，且着眼于长远;不仅拘泥于企业的内部发展环境，且兼顾企业发展的外部环境，是借助于改善企业在整个市场发展环境中的竞争地位，来实现企业成本管理不断优化，以促进企业通过优化成本配置，实现高效长远发展的一种成本管理策略。

二、当前企业财务战略管理中存在的问题

(一 )企业的财务战略管理意识不强

一方面，在我国很多企业的生存发展中，企业的主管人员没有认识到企业的财务战略对企业的生存发展产生的影响，加上在企业中人治现象严重，企业的管理者都是按照自己的个人意愿来对企业进行管理，很多科学的企业管理方法中都加入了自己的理解，这样企业管理就没有科学性可言了。另外一方面，虽然有些企业对财务战略管理有足够的重视，但是这种现象往往在大型企业中比较常见，一般情况下，企业的规模越大就会对财务战略的重视程度越高，这就是我们平常所说的"马太效应"。尤其是一些小企业，往往因为利益的驱动，在企业的财务战略管理中对财务战略目标没有很好的执行，往往随意进行企业的投资、筹资和收益分配，造成企业的财务战略管理目标的失控。

(二)企业财务战略的制定与其他职能战略不协调

在企业的发展中，企业首先是根据企业的发展需要制定一个总的战略，然后根据企业不同的职能部门将企业总战略逐步分解为小的战略，例如企业的生产战略、财务战略、营销战略、研发战略以及人力资源战略，在各种战略的制定中都要以本部门的工作性质和企业的总的发展要求为标准。由于企业的财务部门的工作与企业其他部门的工作是紧密相连的，所以企业的财务战略的制定中要充分考虑到与其他职能部门战略之间的协调性。但是在目前我国很多企业的财务战略制定中往往重视对理论和财务管理模式的研究，对企业主业之外的投资活动的关注、对企业的其他各部门中的投资产出的考虑相对较小，在这个基础上建立的企业的财务战略在施行的过程中往往造成企业资源的极大浪费，尤其是企业在进行成本控制的过程中，会增加企业的生产成本。

(三)企业的财务战略执行不利

在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含三个方面:制定战略、实施战略以及控制战略，要做好企业的财务战略管理就需要对者三个过程进行严格的控制。但是在具体的实施过程中，企业在制定战略的时候往往投入较大，很多企业都会聘请知名的理财人员制定出严格的财务战略，在执行的过程中很多企业的热情逐渐消退，尤其是在财务战略实施过程中如果遇到困难，那么企业的财务战略很有可能执行不下去，所以在当前的企业财务战略管理中需要避免这种重制定、轻实施的现象。

三、解决企业财务战略管理中存在问题的策略方法

(一)加强企业财务战略的执行力

在企业的财务战略管理中，企业对制定财务战略抱有很高的热情，但是在具体的实施过程中，企业财务战略没有很高的执行力，不能实现企业财务战略目标，不能有效发挥企业财务战略对企业的积极作用。所以在企业的财务战略管理中，不仅要重视对财务战略的制定，而且要重视企业财务战略的执行，在企业的发展中要成立相应的管理小组，对企业的财务战略执行情况进行监督管理，有效引导企业的财务战略，保障企业内部各相关部门财务行为能为促进企业的高效运转服务，从而推动企业的经济效益增长。

(二)加强企业其他职能战略与财务战略的协调性

在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推进企业财务战略实施的行为规范。企业的财务管理是企业的所有管理中重要的一个部分，企业的财务管理与企业的其他职能之间也存在很大的联系。

(三)加强企业人员的财务风险意识、实现企业全体人员的共同参与

在当前的社会形势中，市场信息的瞬息万变需要企业的全体员工树立高度的财务风险意识，提高企业全体员工的财务风险意识。当前战略成本管理在我国部分企业中还没有被充分认识和理解，企业所有人员应积极转变观念，以尽快实现战略成本管理的全面推广运用。首先，企业高层管理者应积极转变观念，能高瞻远瞩地认识到，战略成本管理对于企业长远发展有着不可低估的重要意义，从而能从自身做起，强化企业发展成本战略管理的理念，并督促企业财务人员强化战略成本的运用意识。其次，企业应加强对战略成本管理的宣传，通过向职工发放相关的宣传手册等形式，让所有的员工均能对战略成本管理有比较充分的认识和了解，并能在具体工作中，严格遵守企业对成本管理的各项要求。同时，应对员工加强培训，提升员工的整体素质，尤其是业务能力，以能使每个员工均能在自己的岗位上发挥自大价值，并同时通过实现人力资源的最佳化配置，最终从整体上降低企业的发展成本。再次，应制定相应的规章制度，通过对企业所有员工工作行为进行规范，促进战略成本管理的有效实施，并逐渐让所有的员工均能形成自觉遵守企业成本利用规定，并自觉节约企业发展成本的意识，以为企业战略成本管理的长期有效实施起到积极作用。最后，企业财务人员作为直接与企业成本打交道的人员，应不断提升自身的综合能力，不仅要熟悉经济财会方面的专业知识，并应具有敏锐的市场眼光，具有基本的经济预测能力，并具备基础的国际化经济知识，以为企业战略成本管理的顺利实施提供优化保障。

四、结语

随着社会经济的发展，企业财务战略管理对企业的生存和发展有很大的作用，但是很多企业中企业领导对财务战略管理的不重视，财务战略制定的不严密性以及财务战略执行的不彻底性都严重影响了企业财务战略作用的发挥。所以在企业的财务战略管理中要提高企业全体员工的财务风险意识，协调企业财务战略与其他职能战略之间的关系，不断优化企业战略管理的方式方法、保证企业财务战略的有效执行、进而促进企业的健康持续发展。

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中图分类号：F23 文献标识码：A

原标题：中小企业财务战略的选择

收录日期：2014年1月12日

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。中小企业如何适应环境，保持竞争优势，不仅需要加强科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略思想。

一、概述

（一）战略的定义。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义，最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的五个定义：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。

（二）财务战略的定义。财务战略是企业经营战略的核心部分，贯穿于企业的整个生命周期，即公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的目标定位依托于企业的战略发展和整体规划，与其他次级战略相比较而言，有一定的独立性。财务战略具有三个突出特征：互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望企业在风险一定的情况下保持经济的增长和收益的提高。

（三）财务战略的内容

1、投资战略。投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

2、融资战略

（1）证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

（2）国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

（3）自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

（4）信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

3、财务管理

（1）聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

（2）稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

（3）战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

二、中小企业财务战略存在的问题

（一）管理者素质低，财务战略思想缺乏。财务战略管理思想是财务战略制定和实施的前提，中小企业只有具备财务战略管理思想，制定财务战略才有可能。我国中小企业尤其是民营中小企业大部分管理者文化水平有限，没有进行过系统的管理知识学习和专门的业务培训，其综合业务素质较差。他们不能根据企业特点和市场状况，很好地进行财务预测、决策、预算、控制、分析和评价；决策层常把财务战略等同于财务决策，只停留在个别、局部、短期的一般财务决策上，不能对中小企业财务活动进行全局性、动态性和长远性的谋划。财务战略的缺失，导致权力过分集中，决策过程简单。

（二）缺乏科学、规范的财务战略。经济全球化的快速发展加剧了中小企业生存和发展的复杂性和不确定性，中小企业只有提升财务战略管理意识。建立科学、规范的财务战略才能确保企业的成长和长足发展。但是，一方面中小企业往往只注重规模扩张。表现在，从融资战略角度讲，不注重企业资本结构；从投资战略角度讲，缺乏投资可行性研究；从收益分配战略角度考虑，缺乏收益分配政策制定的合理性以及与企业发展的匹配性；另一方面中小企业财务战略的制定随意性大，甚至与企业战略目标相背离，丧失了财务战略的服务职能。财务战略是企业战略的子战略，它必须服从和反映企业战略的总体要求。应该与企业战略协调一致。如果中小企业制定的财务战略脱离了企业目标，就会脱离实际和不科学。

（三）财务战略实施效果差。中小企业建立了科学、规范的财务战略，不等于就一定有效实施。这主要表现在：第一，财务战略控制失调。财务战略实施的效果关键靠控制，在财务战略相对长期稳定的基础上，中小企业缺乏适时调整，应对环境变化的能力弱，从而后期无法应对财务战略环境的变化，无法保障财务战略的有效实施；第二，中小企业内部控制松散。中小企业主要采用家族式的经营管理模式，在决策和经营管理方面，尤其是财务监管方面主观随意性大。严重影响内部控制力度，影响其财务战略的有效实施。

三、对中小企业财务战略的建议

（一）明确财务战略定位。财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验，结合自身实际情况，开展多元化财务战略和专业化财务战略的分析与研究，确定本企业的财务战略目标，进而选择风险较低、效率较高的财务战略。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、企业文化和企业的长期发展战略，也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点，优化资源配置，实行多元化扩展，实现企业的长久、健康、持续、稳定发展。

（二）选择合适的财务战略。财务战略的选择是指在各种财务战略类型中选择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务管理的行为与效率，对企业的发展具有重要意义。

（三）注重财务战略的创新

1、中小企业财务管理观念的创新。中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。

2、中小企业融资模式的创新。（1）通过对企业内部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用风险规避等提升自身信用等级，向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息，有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态，并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系；（2）充分利用金融衍生工具和技术积极创新中小企业融资方式，加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识，为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证，在一定程度上降低信用风险，进而增强融资能力，缓解中小企业的融资困境。

3、实行中小企业之间的策略联盟。策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的合作关系。策略联盟作为企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。

四、中小企业财务战略选择方法

中小企业根据财务战略的选择要结合外部环境、自身资源优势从各种财务战略类型中通过分析论证制定好财务战略方案组，从中选择出能够实现财务战略目标的最优方案。

（一）扩张型财务战略。扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。一般适用于初创期、成长期的企业。

（二）稳健型财务战略。稳健型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模、经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。稳健型财务战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。一般适用于成熟期的企业。

（三）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。一般适用于衰退期的企业。

五、结论

企业在进行财务战略的选择时应正确把握企业的各发展阶段的财务特征，从而选择出适合企业的财务战略。如，企业在初创期或成长期，其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛，这时应该选择扩张型的财务战略，将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业成长；在企业成熟期，应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展；在企业衰退期，选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制，实现企业的蜕变和重生。

主要参考文献：

[1]王金龙.中小企业财务战略方案选择的探讨.商业会计，2011.3.

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中图分类号：F253．7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2008)10-0126-03

动态能力是指“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。其中，“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，以实现企业内外部的动态一致与协调。可见，动态能力与企业财务战略管理有着内在的一致性。

一、动态能力：企业财务战略控制的目标转化

企业财务战略管理决策只有通过实施才能转化为财务战略管理的行动。在实施过程中，企业内外部环境都有可能发生变化，需要通过财务战略控制，及时发现问题，并采取适当的措施进行调整，保证企业财务战略目标的实现。否则，一旦企业行动偏离了既定的目标，所进行的财务战略决策与选择也就失去意义。

企业财务战略控制的目标选择和设定主要经历了以下四个阶段：

1．资金平衡目标。即企业财务战略控制的目标是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业总体战略。但相关研究没有进一步详细说明衡量资金是否实现了有效、均衡流动的标准和具体的指标。这样容易使财务战略的目标不够明确，难以对财务活动实现目标与否进行准确的评价和衡量。

2．利润目标。这种观点认为财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长，这是企业财务战略控制的重要原则。企业成长将为增加利润创造物质条件。只有资金利润率才能最综合地反映企业的投入产出效果。资金利润是根据企业发展规模选择的财务目标。利润最大化、技术上可行、现金有结余是财务战略管理最为合理的目标。

3．价值目标。这种观点认为财务管理是一种综合性的价值管理，它在履行了自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的战略性控制。近年来，财务管理研究已从结果分析转向源头分析。从源头分析，财务管理的目标是“创造价值”，由此产生了新的“价值管理”概念。“价值管理”的目的在于为顾客创造价值，通过顾客价值的不断提升使企业在不断竞争的市场中处于不败之地。

4．动态能力目标。这种观点认为财务战略控制是一个指导选择公司财务事件决策性质和方向的框架，并且是基于各种不同情况和对手公司的行动所做出的动态的、相互关联的一系列反应。动态能力目标下的企业财务战略控制首先是研究如何将企业的财务资源和财务能力整合形成有效的企业战略管理控制系统，然后通过该系统构成要素与战略管理之间的关系的分析来探究财务控制如何作用于企业的战略管理。其目的是为了找到关键的财务控制点，其中也包括研究如何根据企业战略管理的变化实施财务战略动态调整，以便更好地保持财务控制与战略管理之间的匹配性。该体系能够提升企业战略管理财务控制力，进而提升企业战略管理的能力。

二、企业财务战略控制体系：基于动态能力的构建

财务战略控制通常以前馈信息和反馈信息为基础。前馈信息反映企业的投入，反馈信息反映企业的产出。由于企业的投入是在决策初始阶段进行的，它需要对生产活动和那些可能影响财务战略的环境因素做出考虑和衡量，而企业的产出是财务战略的执行结果，它需要通过反馈信息与目标进行比较以做出改变。因此，财务战略是一种以未来为导向，以正反馈为特点的控制系统。财务战略控制系统通常由前馈控制、执行控制战略和实时控制构成。其中，财务战略前馈控制是在财务战略实施之前进行的控制，它要求以环境为基础设定企业的财务战略。在财务战略制定之前，通过环境扫描，审查、评价和分析内外部环境信息，发现新的动态，确保财务战略的方向性和正确性；财务战略执行控制是在财务战略实施中进行的控制，通过“里程碑分析”、中间目标分析和财务战略底线分析来评价当前财务战略的进展情况；财务战略实时控制是对财务战略全过程的一种控制。它不断地对财务战略的方向性是否仍然正确提出质疑，利用环境扫描的信息实时把握企业外部环境和内部环境的动态，不断调整企业的财务战略和实施方案，保证财务战略最终结果的最优化。

动态能力是着重于企业战略实施中的不确定性，并在环境变化时，为企业进行战略调整提供决策依据的一种管理控制机制。动态能力表现出动态非均衡状态，强调企业能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，通过不断地能力创新而获得一系列的竞争优势，从而在整体上产生企业的持续竞争力。为了实现既定的财务战略管理目标，企业需要不断地进行上下沟通，创造一种能使管理者亲自参与到下属决策中去的自动控制机制。动态能力及其实现机制为企业开辟了分享即时信息、不断进行战略调整的正式渠道，通过其动力机制、学习机制和匹配机制的作用发挥，实现财务战略实施中的动态控制。

基于以上分析，本文构建了一个基于动态能力的企业财务战略控制体系(见图1)。

三、企业财务战略控制体系：基于动态能力的分析

1．企业财务战略控制体系动态能力的实现机制

在动态环境下，企业能力更新活动是个过程。这个过程的有效运行需要依靠一定的机制来支持和推动。企业财务战略控制体系动态能力的实现有赖于三种机制：动力机制、学习机制和匹配机制。

动力机制由两方面构成：一是来自企业内部的动力，它是一种主动的创新愿望和要求，决定了能力的改变的程度和过程，二是来自企业外部的动力，它是一种外在的推动力，对企业能力的改变起着引导作用。外在动力是指存在于企业外部，诱导、唤起、驱动企业实现对其能力更新的活动。也就是说，企业财务战略控制不应仅仅局限于现有财务管理体系中融资、投资、分配、并购等具体内容，而是应努力将战略管理与企业财务管理有机融合，并使之成为企业获得竞争优势的秘密武器。

学习机制是企业设计出适当的组织结构，有助于企业可以有系统地收集、分析、储存及运用相关的知识。传统的财务战略控制都注重企业及其各部门、员工是否达到了预定的财务目标。当以动态能力为核心时，企业是通过一系列的学习行为来实现财务战略控制目标的，并随时反映学习所得。

匹配机制主要表现为企业应对环境变化的及时性。企业财务战略控制体系动态能力的匹配性主要表现在：(1)财务控制和财务治理机制的匹配。财务治理主要

通过动态的财权安排机制来实现有效的财务激励与约束。财务控制则可理解为是在企业的权威等级结构中上级依照相关法规、制度和契约从财务角度对下级实施的控制。两者的匹配既是内外部的匹配，同时也是“软”“硬”控制的匹配；(2)财务控制目标内在的匹配性。必须从企业整体利益最大化出发，依据总体财务战略目标，通过统一规划和协调，在企业财务控制目标体系内形成一种相互依存和互动的机制。

2．企业财务战略控制体系动态调整路径分析

动态调整的过程是一个判断、分析和变化的过程，围绕财务战略控制体系进行的动态调整包括一般路径和具体路径。

企业财务战略控制体系动态调整的一般路径包括：(1)系统调整。财务战略控制体系是一个有机整体，对其进行的动态调整要具有系统性，不能只是调整个别在某个时段变化比较大的因素，而是要考虑诸多其他的财务资源和能力的变化；(2)循环调整。构筑财务战略控制体系最主要的目的是要提升企业财务对战略的支撑能力。这种能力不是一次调整就能够形成而且不变，相反是随着战略的变化，财务支撑的构筑、培育、应用和评价形成了一种循环。每一次循环都是一次学习、消化、积累、提高的过程，都能使财务战略的支撑力得到提升，形成支撑和战略共同演化的状态；(3)适时调整。即根据企业战略的变化，适时地对企业财务战略控制体系做出调整，以防止财务战略控制迟滞，与战略不匹配，从而造成战略失败和损失。

企业财务战略控制体系动态调整的具体路径涉及财务战略控制运行的全过程，是一个整体的概念，可分为三个模块：控制模块(财务预算)、评价模块(业绩评价)、动力模块(激励)，这三个模块贯穿于财务战略控制的事前控制、事中评价和事后奖惩。企业财务战略控制体系动态调整的具体路径可以有力地支撑企业财务战略的顺利实施，以提升企业的动态能力。

3．企业财务战略控制体系的竞争优势分析

企业财务战略控制体系是一种将企业总体战略和组织资源融合于企业财务战略管理目标(动态能力)的，以提升企业动态适应性为核心的企业财务管理与控制模式。是从战略的角度来对企业财务战略控制体系进行分析和综合，可以使组织资源、外部环境与企业财务战略更加有机地整合，发掘和培育企业财务管理的战略优势，进而形成企业竞争优势与价值创造的源泉。该体系通过相应的实现机制与动态调整路径打开传统财务战略管理决策的“黑箱”，扩展了理性规划行动的含义，使得财务战略控制体系的动态能力可以更好地转化为企业的竞争优势。从图1可以看出，企业财务战略控制体系各要素通过相应的联结机制与企业的动态能力共同构成了一个关系网络。关系网络各个节点的价值创造是嵌入整个关系网络之中的。也就是说，这些节点之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部节点的相互作用极大地提升了企业的竞争优势。本文提出的企业财务战略控制体系由环境机制、前馈控制战略、执行控制战略和实时控制战略构成。环境机制能够帮助企业更好地定义组织与环境之间的匹配关系，前馈控制战略能够提升企业战略管理的资源保障能力，执行控制战略能够提升企业战略管理的协同能力，实时控制战略能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力。通过构筑、培养、运用和评价企业财务战略控制体系，可以提升财务对企业战略管理的支撑力，进而提升企业战略管理的竞争优势。

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关键词： 平衡计分卡；关键要素；实际应用；企业战略

Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0177-04

1 什么是平衡计分卡

1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇刊登在《哈佛商业评论》的论文是根据他们为期一年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

2 平衡计分卡包含哪些要素

①任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。

②行动方案——目的是达到每个指标的期望目标值，它由一系列相关的任务或行动组成，行动方案和项目类似。

③绩效指标——指标是定量（或定性/主观）的尺度，主要是用来衡量公司战略目标实现结果。

④目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标，目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。

⑤角度——每个角度都包含目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分，角度是观察组织和分析战略的

视点。

2.1 角度 企业最通用的四个角度是：

①学习/成长；

②流程；

③客户；

④财务。

从四个角度平衡定义企业战略，这四个角度之间的“平衡”如图1所示。

2.1.1 财务角度 传统的看待和评估组织的角度通常是财务绩效。公司的财务部门为公司财务状况制作损益表和资产负债表，反映公司的营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。人们通常从财务角度来判断公司是否成功，以及成功的程度。以这种传统的方法来评估公司的绩效，通常是财务数字越好，公司就越成功。

公司管理层在设计财务目标时要考虑几个关键问题：

2.1.2 客户角度 运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑公司的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户角度。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细节市场的市场份额，可能还包括客户满意度以及关注那些能够为公司带来更大利润的客户。

高层管理层在设计公司平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：

2.1.3 流程角度 流程再造对中国企业非常重要，把管理重心放在流程再造上对促进组织改进起到关键作用。

业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定。

高级管理层在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要考虑几个关键问题：

2.1.4 学习、成长角度 很多公司都对“人”投入了很多精力，但它们的重点不是放在如何将公司战略与组织的学习和成长连接起来。高级管理层在设计公司平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：

****公司案例分析

通过迅速把新产品推向市场实现了创新和产品领先，公司已经制定了提高现有产平运作效率的战略。然而，6个月后，公司并没有取得期望的业绩。

我们分析，战略执行中可能出现的问题是：

①没有向公司内所有人清晰地传达：公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？

②没有一个清晰完善的战略实施计划

③高层管理人员参与实施的投入不够

④缺乏清晰的绩效标准和目标

⑤缺乏跟踪目标绩效的考评系统

⑥没有一个用来回顾绩效、调整战略与组织变革的基础架构

⑦员工部清楚他们应该与以往的工作方式有何不同

公司管理层认为平衡计分卡可以帮助他们有效地实施战略。

在设定公司战略目标、指标和目标值时，以下关键领域需要斟酌：

①明确能影响公司战略成功的主要因素

②指标包括：

1）内部和外部指标；

2）财务和非财务指标；

3）结果和驱动指标：结果指标用以说明战略的结果，驱动指标属于“超前指标”（或领先指标），一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么，它揭示实施战略时关键领域的进展，以影响组织中的行为。

③指明非财务指标是如何影响长期财务目标的，揭示每个指标之间的因果联系。

公司平衡计分卡如下所示，共包括15个指标，明确显示公司的战略重点。见表1。

财务角度

①高级管理层定了一个合适的盈利目标，他们意识到过去几年他们盈利心切，设定的利润目标太高，可以把资金用于那些能够引导公司走向长期成功的重要活动上，由于市场信息不充分和研发力量不够，对研发和市场调研活动投资不够，延长了产品开发周期。

②将考评指标和人均创收相联系，一方面会把员工的精力集中放在那些能够为公司带来高价值的活动上，另一方面也指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。

③新产品开发是公司战略的一个关键要素。特别指定了现有产品和新产品的营收比例。高级管理层没有只把收入总额作为平衡计分卡的关键目标，同时还包括了每一类产品的期望营业额和增长目标，要将其作为一个财务

指标。

学习/成长角度

①这些目标揭示出公司要取得突破性绩效需要在哪些方面取胜。最后一个角度的重点是那些驱动公司学习和成长的目标。被考评的新产品创意数量与公司的产品领先型联系在一起，是第一个战略目标。

②其余的三个指标体现了高级管理层，通过这15个平衡计分卡指标，能够理解该公司的战略主题，对保留关键员工、能力发展和改进公司信息系统的工作重点有所

了解。

流程角度

①新产品进入市场的及时性是公司战略的一个关键要素。公司正在开发以及将要开发的每一类新产品的开发周期都是由管理层来设定的。

②其余的三个指标揭示了它们和财务以及客户两个角度的考评指标的因果关系，可以帮助公司降低成本和提高客户满意度。

客户角度

①高级管理层意识到要维持现有的产品的市场份额，他们对“20/80”原则理解很透彻，他们需要提高客户满意度以留住老客户，客户保留率和满意度就是公司两个重要的战略目标，从客户角度来看，管理层先设定了考评指标，为了更好地实现这些目标，管理层又制定了一些公司品牌/形象、客户关系和产品/服务品质行动。

②新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。主要是由于公司的战略是产品领先。

2.2 目标—指标—目标值—行动方案—任务

卡普兰和诺顿指出平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来。再加上任务这一项，可以确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的任务，只包括那些对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。

见图2。

3 平衡计分卡对中国的益处

3.1 “平衡”概念根植于中国文化 平衡计分卡可以给公司在平衡方面带来三个益处。平衡这个概念早已深入根植于我们的古老文化。首先，它的突出标记就是表现阴阳平衡的太极标志，平衡这个概念数千年来早已经深深根植于中国的文化。一个圆分两半，黑白各占一方，每一方又包含对方的一小块。平衡这个为人熟知的哲学概念，在设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标，它是在中国战略管理领域的第一个应用。平衡概念的第二个应用是在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。平衡计分卡中非财务角度的设立方法可能不尽相同，但是最常用的是如上文所列的三个方面：客户，业务流程，学习/成长。平衡概念的第三个应用就是在考虑战略化组织绩效时，滞后指标是对过去绩效的回顾，必须同时考虑领先和滞后指标，比如某一特定阶段实现的销售额或净利润。在不知道公司其他运营状态的情况下，根据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错。非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度，领先指标往往能够更准确的预测未来绩效。如果客户对公司的产品或服务非常满意，前提是公司仍然保持良好的发展并继续保持客户的满意度。

3.2 平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架

传统的绩效评估是带有主管判断的评分方法，传统绩效管理方式是对员工进行年度绩效评估，容易受到管理者和员工私人关系的影响，有时候再加上一次年中回顾。个人能力素质有时被作为重点考评的领域之一，加上一些主观的评估，现代的绩效评估通常适用比较量化的目标。

它对组织绩效的战略化管理有着巨大的驱动作用，平衡计分卡是一个突破性的改进，有以下几个原因：

①公司及部门的平衡计分卡设置，通过实施的检验并做调整得以实现，它主要体现出实施公司战略的一个构思。

②对目标、指标和目标值做适当调整，定期回顾绩效结果，并根据结果定战略。

③公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人。

④一个角度的绩效会影响到另一个相关角度的绩效，这些角度的目标互相关联。

⑤通常包括四个基本领域（角度）的目标，把战略转化为可衡量的目标。

⑥平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的定位为出发点激励员工共同努力，完成公司的战略目标，将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统连接起来。

3.3 平衡计分卡可以促进组织学习 平衡计分卡的组织学习方面能够不断促进组织变革，持续改进组织绩效。平衡计分卡还能够通过设定战略的假设、收集相关绩效数据，公司的中层经理和员工也可以从中得到这样的学习，高级管理层能够学到哪些方法和实现目标行的通，哪些行不通。一旦他们做到这一点，就会形成公司的一种持久的文化，企业的流程和员工的行为就能更好的协调，人们就会在一起互相探讨它们在工作中积累的经验，绩效就会提高。高级管理团队重点讨论公司战略以及他们对战略的想法，平衡计分卡的益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点，可以加深他们对战略的理解，并强化对战略的认识，讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，就是管理者一个学习的

过程。

3.4 平衡计分卡可以促进变革管理 提高变革管理的有效性，对中国尤其如此，如何管理组织变革的流程是任何国家都面临的一个挑战，由以下几个重要因素组成：

①提供反馈和促进变革的方案；

②考核变革目标的进展状况；

③确定变革的迫切性原因；

④确定变革的结构，例如明确战略行动方案及项目

小组；

⑤确定变革的原因；

⑥确定变革的目标。

3.5 平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果

平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，然后确定如何对目标进行考核，并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程对任何采用平衡计分卡作为战略管理工具的高层管理团队来说，是非常关键的。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。这样的软件系统能够使信息在整个组织内得到共享，比如公司战略、绩效目标、实际绩效，以及如何改进的信息。

3.6 平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供剂和粘合剂 企业内往往存在着程度不同纵向（上下级）和横向（部门之间）分歧的想象。平衡计分卡体系提供了多种方法来减少这种摩擦并协调企业内的纵向和横向的整合，有效减少部门之间和上下级之间的摩擦。

①为实现目标和达到绩效目标提供激励；

②连接（并联合）公司、部门、个人三个层面的目标；

③平衡计分卡帮助减少上下级摩擦；

④通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料流；

⑤在不同部门建立相互关联、相互支持的目标；

⑥平衡计分卡帮助消除部门隔阂、减少跨部门摩擦。

4 小结

本文介绍了平衡计分卡方法的六个主要组成部分：

①定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整；

②把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；

③把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直至个人；

④“财务、客户、流程、学习/成长”作为指定公司四个关键角度的绩效目标；

⑤明确公司战略；

⑥分析公司的商业状况。

参考文献：

[1]Robert S. Kaplan and David P. Norton. 平衡计分卡：绩效管理系统.哈佛商业评论.

[2]秦杨勇.平衡计分卡与流程管理[M].中国经济出版社，2008年1月.

[3]刘家瑛.平衡计分卡在高校财务绩效评价中的应用研究[J].价值工程，2012（26）.

[4]张松，郭剑文，谷宏强，张桦，闫炜.基于平衡计分卡的装备采购绩效指标体系构建[J].价值工程，2012（26）.

[5]张松，谷宏强，张桦.装备采办项目中实施技术成熟度评价分析[J].项目管理技术，2012（03）.

[6]顾平，陈亮.基于平衡计分卡的六西格玛项目选择指标体系构建[J].价值工程，2012（25）.

[7]魏丽，顾平.基于BSC思想的电子采购供应商的选择[J].中国商贸，2012（34）.

[8]潘焕喜.基于平衡计分卡的X医院人员绩效评估的研究

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一、企业多元化战略简述

1.企业多元化战略的基本概念。我国企业的多元化战略是从多个角度进行系统分析及相应作出决策的，发展多元化战略要求企业必须生产或经营两种或两种以上的产品统一进行战略分析，使公司逐步发展扩大。多元化战略以满足企业的利益为核心，同时加强抵御风险的能力，实现资源的合理配置与共享，并产生协同效应。主要目标是拓展新的市场，使公司不断发展壮大，经营规模及模式有所改变，进而产生一定得规模效益。与所有改革方式一样，企业实施多元化战略存在一定的利益和风险性。多元化战略可以扩大企业的市场价值，提高原有的竞争优势。风险性在于实施不当，会造成企业资源浪费分散，使企业效力降低，从而影响企业的综合竞争能力，严重会导致企业破产。企业多元化战略给企业带来的风险主要是从财务方面出现的，只有有效的做好财务预警系统，才能抵抗多元化战略带来的风险。因此制定多元化战略的时候要充分考虑到财务系统是否安全得当，以及行业或产品所处的生命周期中的位置，市场变化等相关因素。2.我国企业多元化战略现状分析。改革开放以来，我国大中型企业先后进行企业多元化战略，并效果显著。由此在我国各行各业都开始了实施企业多元化的浪潮，但是由于企业自身及市场变化的不可控性，多元化战略并不是每个企业都适用。其中，部分企业综合市场条件及自身发展等多方面因素，合理制定多元化战略，取得了成功，使企业进入新的发展时期，有效的提高了企业的经济效益。相反，一些企业在实施多元化战略时不但没有使企业得到发展，反而使企业走上失败，给企业带来风险，陷入危机。

二、财务预警系统在企业多元化战略的应用

1.我国财务预警系统的发展。中国对财务预警系统的研究起步晚，而且更多地停留在理论研究阶段。在国内研究中，吴世农和黄世忠已经提出了破产分析指标和预测模型；陈静对54家公司进行了单因素分析和二次函数分析，创建出了6指标的模型；周首华、杨继华和王平在奥特曼基础之上考虑到了资金流动因素而创建了F标记模式。但是到现在为止，我们国家还没有合适的并通过一般证明的财务预警系统。2.财务预警系统在企业多元化战略中的应用现状。我们国家的很多学者已经开始对财务预警系统进行了更深层次的研究，并在我国企业多元化战略与财务预警系统之间做系统深入，并取得了一定的成果。但由于现阶段，我国财务与企业管理相结合的理论的不成熟，通过现有的财务预警系统相关理论研究还是不能对企业的多元化战略提供足够的可操作性的支持。虽然已经制定了相关的财务预警系统，由于研究时间较短和客观环境的制约，我国的财务预警系统依然存在许多问题。这些问题主要有：因企业的治理结构不完善，使财务预警系统不被重视；财务预警系统的有效运作缺少组织和制度的保证；资金流量指标很少采用；系统的应用忽视定性分析等。3.企业实施多元化战略对财务预警系统的要求。财务风险预警系统在对充分了解企业财务信息的基础上，对企业的日常经营进行有效的监控和管理。财务风险预警系统必须应用在企业多元化战略的整个过程，其基本思想是通过选择合适的指标，建立财务风险预警指标体系，然后再根据企业的财务报表和相关数据，研究企业遇到的各种风险情况，得出综合的预警结果。在企业进行多元化时提供有效数据，减少风险，促进企业多元化战略的有效实施。

三、企业进行多元化战略需要财务预警系统具备的特点

1.财务预警系统的可参照性。应用财务预警必须以企业日常的财务活动为前提，从企业的财务变化来看企业的运应情况，通过有效的数据分析，预测出公司的整体情况和各项指标是否符合企业多元化战略的实施，使其成为企业多元化战略实施中的判断和认识企业财务运行规律的参照或依据。2.财务预警系统的预测性。财务预警系统在应用的过程中，可以清晰的观察出其各项财务指标，企业可以根据这些指标准确判断并加以分析，预在企业实施多元化战略的同时，实时监控，对多元化战略的发展有预测性的作出相关决策。特别是在企业多元化战略中发现财务出现问题时可以及时解决，避免不必要的损失，及时改正有效预防，减少企业决策失误。3.财务预警系统的预防性。在企业进行多元化战略中，发现企业在其过程中出现问题或失误，财务预警系统及时发挥其预防性的作用，及时预防企业多元化战略实施的失误，防治财务重大损失，以化解财务危机，使企业可以有效的实施多元化战略。与此同时，企业在财务的日常操作系统上，可以实时记录下企业在处理这些问题时使用的方法及决策，及时积累经验，总结教训，以免类似的财务危机再次发生。

四、针对企业多元化战略对财务预警系统的优化

1.建立适合中国企业进行多元化战略的财务预警系统。不同国家、行业和企业有着不同的会计惯例，其标准财务指标不尽相同，要想使财务预警系统及时有效地发挥作用，就必须根据实际情况，构建符合企业多元化战略要求和特点的财务预警系统。财务预警模型建立后应定期评价该模型的有效性和精确度，检验模型的理论基础，不断对其进行修正更新，使之适应企业多元化建设及经济环境发展变化的要求，保持较高的预测能力。 2.针对企业多元化战略健全财务风险预警组织机构。全面建立健全企业的财务预警系统，可以有效的避免企业在实施多元化战略时出现的危机及风险，所以，财务风险预警系统在现代企业中发挥着不可估量的作用。财务预警系统不但可以采集风险，并对风险进行分析，更可以有效的避免。建立和完善财务风险预警系统是对现代企业发展过程中的基本要求，使企业走上健康，良性循环的道路。

五、结语

1.通过对企业多元化战略的基本概念及现状的分析，了解财务预系统对企业多元化战略的重要意义。2.财务预警系统在企业多元化战略的应用，在企业进行多元化时提供有效数据，减少风险，促进企业多元化战略的有效实施。3.企业进行多元化战略需要财务预警系统具备的特点，分别为：可参照性，预测性及预防性。4.针对企业多元化战略对财务预警系统的优化。

参考文献：

[1]何丹.现代企业集团现金流风险预警体系的构建[J].财会月刊.2012（17）.

[2]韩忠雪，朱荣林.多元化公司内部资本市场理论研究[J].外国经济与管理.2011（02）.

篇11

一、财务战略的概念

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

二、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：

1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。

三、企业财务战略的内容

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略制定及实施

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。

2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。

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中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0139-01

1 前言

公路施工企业的产品以及市场具有特殊性，这使得我国的公路施工企业在进一步确认收入以及成本入账等方面和一般企业比较，有其独特之处。特别是进入新世纪之后，铁路以及公路的路桥市场出现了深刻变革，在这种机遇与挑战共存的形势下，如何制定并规划好财务战略显得十分重要。如下，笔者从企业的财务战略概念入手，分析当前公路施工企业财务的现状问题，并对公路施工企业财务战略的制定及规划进行探讨。

2 企业的财务战略概念

企业的财务战略，指的是为适应企业在市场的竞争战略而准备的必需资本，且在组织的背部加以科学管理及运用该资本的发展方略。企业的财务战略实质上是战略管理中的一种，是在企业的财务管理上的进一步应用以及延伸。因资金与资金流动属于企业财务管理中的一个重要组成部分，企业资金能否有效地、均衡地流动，会直接影响到企业的生产及发展，因此财务管理最主要的内容一定是如何使企业的资金有效地均衡地流动。所以，我们可以将企业的财务战略定义成：企业为了谋求自身资金有效地均衡地流动，以及实现企业的发展战略，企业最为理财的主体，以理财环境相关的变化以及发展的趋势为依据，对可能会影响到企业整体发展的重大财务问题，制定规划出的一种战略。企业的财务战略具体包括三种（1）资金的融资战略。（2）资金的投资战略。（3）资金的股利分配战略。

3 当前公路施工企业财务管理的现状

3.1 项目预算不合理

公路施工企业是应根据施工的目标利润，进行编制相关的财务预算的。可是部分施工企业存在的普遍问题是在施工前，对于一些重要的施工机械设备的购置以及材料的采购等均没有进行事先的规划，导致在急需时，仅能高价购买。此外，还存在重复采购之类的情况。多数施工企业未能根据施工的实际情况，进行实时地动态管理，组织相关人员进出场，也未能以工程的进度为根据，安排机械设备、材料的采购、租赁以及使用等，导致资金无端的浪费。而出现这些问题，最大的原因还在于公路施工企业未能进行合理科学地编制与审查各项预算。

3.2 公路施工企业的资金较为短缺

在正常情况下，路施工企业应该对收入作进一步的确认，应在拿到监理单位确认的由业主负责签发的施工计量支付相关的证书时，对收入作再次确认。而目前，因监理已经确认的相关计量支付证书一半是无法定时收到，而且证书上的部分计量收入数目无法真实反映项目在该期实际的工程量，造成了公路施工企业在末期的收入确认中，出现确认不完整、不真实，且和发生的实际成本不相匹配的现象。此外，相关的承建单位市场会对相关的项目施工单位提出不利要求，例如工程垫款以及缴纳保证金等，这些保证金的比例有可能比中标价上一半还要高，如此高昂的费用，多是要在工程竣工验收交工交接之后才可退还。而工程垫款也需要在结束工程之后陆续收回。有的公路施工企业，是依靠自有的资金进行独立经营，可是仅依赖自有的资金来发展经营，是无法满足企业发展需求的。当前，随着中标的数量不断增多，多数工程垫款以及履约金、保证金的缴纳，导致一些施工企业难以承受。所以负债经营成了公路施工企业的必然选择。若不对施工企业的负债能力以及偿还能力进行管制，必然会造成财务风险生成，更甚的还导致施工企业面临破产。

4 公路施工企业财务战略的制定及规划

4.1 融资战略的制定及规划

路桥施工企业若想达到企业融资结构的最优化、融资成本的最低化以及融资风险的最小化等融资的战略目标，则是必须要选择正确的融资渠道、方式、手段及方法，需要全面考虑现阶段我国路桥施工企业在生产风险、筹资成本、股利政策以及国家的财政税收、资本结构等各个方面的因素。第一，在融资渠道的选择上，道路施工企业应首先内部积累方式，此方式的融资阻力相对小、无需支付大量成本以及保密性好等，这为企业带来较大的资金优势。若企业所选择的融资战略是外部融资，可考虑租赁融资及银行贷款等方式，这是由于银行贷款及租赁的方式融资快速、弹性比较大，而且融资成本较低。此外还可通过发行有价证券、复合型债券等形式进行融资。总的来说，如果路桥施工企业已经具备相关的上市发行债券条件，其就可通过资源的优化配置，鼓励上市公司，实现企业业绩的最大化优秀表现。

4.2 投资战略的制定及规划

要制定及规划路桥施工企业的投资战略，首先，必须进一步明确公司的战略，对公司资金的实际投放环境进行综合分析，以公司战略相关的要求以及内部外部环境的条件为依据，制定出投资战略的目标、原则。其次，掌握可能进行资金投资的机会，进而生成资金的投放战略。第三，把资金的投放战略通过以预选的资金投放战略计划方案来不断具体化，进而应用相关理论及方法分析和评价备选的资金投放计划方案，从而选出最佳的方案加以实施。第四，把确定了的资金投资计划方案进行全面实施，且对实施情况和效果进行综合评价，且已实际的情况为依据，加以合理调整。根据实际情况进行适当调整。总的来说，关于路桥施工企业的资金投资战略的制定、选择、规划落实，笔者建议路桥施工企业的资金投资战略应以路为核心、为根本，要立足于不断扩大路桥的通行能力，增加相关主营业务的收入。与此同时，路桥施工企业应把握恰当时机以及方法收购其它的路桥项目，不断横向扩张规模，以拓宽市场的占有率，充分通过规模经济发展的低成本效应，来不断提高企业的竞争能力。

4.3 股利分配战略的制定及规划

要制定及规划路桥企业的股利分配战略，必须要处理好企业总公司以及各子公司之间的权责关系、利益关系，是否处理得当，会对子公司等其它的成员企业创造性的发挥以及积极性的调动产生直接影响。除此之外，还会影响到子公司对总企业管理战略以及管理权威的肯定，进而影响到整个路桥施工企业的资源配置整体的使用效率以及凝聚力。路桥施工企业的股利分配战略，最主要的问题是进一步确定留利以及分配这两者的比例，也可以看做是股利支付率方面的问题。从理论的角度来看，现阶段路桥施工企业的股利分配政策具有如下几种：第一是剩余股利的分配政策。也就是企业的投资时机合适时，可以以目标资本的结构为依据，预测出投资需要的权益资本，可以首先从盈余中留用一部分，其次把剩余盈余当做是股利并加以分配下去。第二是持续增长或者固定增长的股利分配政策。该股利政策相对稳定，其是把每年度所发放的股利统一固定于同一水平之上，并且在长时期内保持不变，唯有确保公司企业在未来的盈利出现不可逆转或者是显著增长时，才可以提高此年度的股利发放的数额。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特点是具有变动性，是公司企业内部确定出来的股利和盈余之间的比率，在长期之内均是按照该比率来支付相关股利的政策。对于路桥施工企业财务的分配战略及其对应的股利政策，必须是以企业今后经营需要以及投资机会为根据，以预测现金的流量为根据进行制定的，并不是直接考虑到公司企业股东的意愿。为了最大程度上满足路桥施工企业资金的集约化营运发展的需求，必须要对原有的风险较高的财务资金结构进行调整，并且还要在增强降低负债以维持筹资的储备能力的基础上，来追求路桥施工企业的最大化价值，实现路桥施工企业的财务分配战略的最优化。

5 结语

总而言之，面对当前我国城市化进程快速发展的机遇，我国的公路施工企业必须要全面认识当前公路工程施工企业财务的管理现状，并及时通过制定及规划有效的财务战略，应对当前竞争力越来越激烈的路桥市场，在路桥市场获取竞争优势。

参考文献

［1］彭智平.路桥施工企业财务战略管理――基于资金投放视角下的可行性研究［J］.时代金融，2011，(21).