财务战略的概念范文

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。

一、战略与战略空间

（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。

（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。

（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。

二、企业发展总体战略空间模型

（一）企业发展战略的要素维度

企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。

1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。

（二）企业发展战略的空间模型

如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。

三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系

从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。

（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。

（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。

参考文献：

[1]刘志远.企业财务战略.大连：东北财经大学出版社.

[2]魏明海，等.财务战略——着重周期性因素影响的分析.北京：中国财政经济出版社.

[3]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理.北京：高等教育出版社.

[4]李文杰.战略空间.营销论坛.

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平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年平衡计分卡理论建立，随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，2001年提出战略中心型组织，对平衡计分卡提到的四个流程里的第二、三、四个流程做了进一步拓展。还提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。2004年，平衡计分卡体系又提出战略地图概念，详细论述了四个流程里的第一个流程。

一、平衡计分卡――关于战略衡量

在传统业绩评价体系中，管理者和员工只关注他们能够衡量的事情，而无法管理好他们应该衡量却没有衡量的事情，因此，管理者的注意力过度集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注能为企业可持续发展做出特殊贡献的无形资产。所以，平衡计分卡在保留企业现有财务指标据以对发生的各项活动进行概括的基础上通过引入三个层面的非财务指标来平衡业绩指标。这三个层面分别是客户、内部流程及学习与成长。它们才是企业未来财务业绩的动因和先导指标，这就是平衡计分卡。卡普兰与诺顿两位博士从与企业合作开始帮助企业实施平衡计分卡。在实施过程中，管理者对平衡计分卡的期望超出了预期，管理者希望用平衡计分卡来解决他们面临的最重要的问题――如何开发新的战略管理系统，而不仅仅是在业绩评价领域。所以，平衡计分卡在实践运用中，首先体现为一个强大的业绩衡量系统，然后体现为企业的战略管理系统的重要部分。

二、战略中心型组织──关于战略管理

在实施平衡计分卡的企业中，大部分公司实现的突破性业绩是在相对较短的时间内――实施平衡计分卡和组织转型的三年内。这些企业的管理者一致认为，平衡计分卡在企业转型中所发挥的作用集中表现为两个方面：企业战略的高度协调和对战略的高度专注。平衡计分卡使企业所有的组织资源如：团队、信息、培训等高度协调一致，并使得从战略的制定者到战略的执行者都专心致志关注他们的战略。（1）把战略转化为可执行的命令；（2）组织管理与战略高度一致；（3）让每一位员工认同组织战略并令这种战略成为其常规工作；（4）想办法让战略成为一个可持续流程；（5）通过组织者的领导力调动组织变革。在企业转型为战略中心型组织这一组织变革过程中，平衡计分卡主要关注战略管理。同时也提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。

三、战略地图──关于战略描述

在卡普兰与诺顿两位博士为300多家不同管理领域的企业提供服务的过程中，他们获得了关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。这个数据库中提供的经验和知识验证了最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡是如何成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型不是将平衡计分卡上体现的战略指标看成是四个孤立层面的业绩指标，而是看成四个层面目标之间一系列因果关系的集合。这些因果关系便创建了一个通用的表示方法，这便是战略地图。所以战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的一种具体表示方法，对组织的战略要素和构成关系有着深刻的洞察力。这一系列不同层面之间的目标之间的因果关系可以通过战略地图清晰的表示出来。

通用战略地图较之早期的平衡计分卡增加了细节层和颗粒层，用于说明实现战略的时间和清晰看到如何改善各个层面的目标。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，可以建立和管理各个层面的目标及目标下的指标，也为战略制定和战略执行之间架起一座桥梁。所以战略地图是平衡计分卡的升华和深层次发展。

当然，对企业实际操作来说，按战略地图框架来建立战略执行的因果模型实际上还存在重重困难，如战略目标之间的驱动效应和业绩影响、为战略目标制定恰到好处的评价指标等。尽管如此，战略地图作为一种战略管理的思想方法仍有不能忽视的应用价值，也是广大企业和经理人用来描述组织战略的通用语言。

参 考 文 献

[1]李志斌．绩效测量新发展：超越平衡计分卡[J]．财会月刊．2006（20）

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财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。

1.财务战略是公司业务战略的货币体现

首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

2.财务管理战略新思维

2.1创造企业价值

创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

2.2支持企业价值

支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.可持续财务管理战略对策

3.1适应企业内外部环境

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

3.2基于企业财务管理现状出发

财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

4.结束语

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

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从目前的研究文献来看，中外财务会计理论界与实务界对财务战略本质范畴的认识并未取得一定的共识。最具代表性的是西方学者哈利森和约翰，他们认为：“财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。卢斯•班德和凯斯•沃德认为财务战略是“企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策”。

近十年来，我国学者也对财务战略的本质范畴进行了不懈地探索，相继提出如下一些观点：“企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性”，以及“财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的”。“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动”。“科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性”。

上述观点从不同的战略管理角度对财务战略本质范畴的研究无疑作了开拓性工作，但仍有商榷之处。“资本结构和资金计划”是财务管理所要达到的一种境界或目标；“以最适当的方式筹集并有效管理资金”是财务管理的一项基础性工作；“关注企业的资金流动”，并非财务管理所独有；将财务战略界定为“指导思想和原则”，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动”只是财务战略实施的一种过程，而并不是其本质所要达到的要求。

笔者认为，财务战略的本质应该是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。下文按以下逻辑思路来进行分析。

现代企业财务管理实质：价值管理

企业的生产经营活动，既包括使用价值的生产和交换过程，又包括价值的形成和实现过程。前者是商品物资的运动过程，后者则是企业资金的运动过程。资金最本质的特性是运动性，它在生产经营中起着对各种资源的“粘合”和“催化裂化”作用。由于资金和资金运动，产生了财务活动和财务关系，两者共同构成了企业财务和财务管理的内涵。随着社会主义市场经济体制的确立，企业作为社会经济的细胞组织，有维持自身生存和发展的内在机制，也要有宏观环境条件和行为规范的制约。在企业的各项生产经营活动中，企业应有自主经营和可支配的财力资源，以有效地组织和管理好企业的财务活动。这就要求企业必须从资金出发，通过对资金的筹措、投放、营运、收回、分配和处理等财务的综合统一运作，对财务活动和财务关系进行有效的管理，使企业的聚财、用财和生财之道源源不绝，来促进企业的各项生产经营活动有效地进行，从而使企业有旺盛持久的生存活力和发展后劲。资金作为企业物资运动的价值方面，是生产资料物资的价值形态。透过资金运动进行对企业生产经营活动的管理，就必然具有内存的价值管理性质，而不同于对实物运动管理的使用价值管理。正确认识现代企业财务管理具有价值管理的这个特殊性质，是企业开展日常财务管理乃至战略财务管理的前提。

财务战略管理的最高价值管理层次：企业价值

随着1958年美国学者莫迪格莱尼（franco modigliani）与米勒（mertor miller）提出了在融资结构理论发展史上经典的mm理论以来，企业价值已经成为现财学的核心概念之一。从理财学研究的角度来看，人们需要对投资决策与企业价值之间的相关性、融资决策与企业价值之间的相关性以及股利政策与企业价值之间的相关性进行深入而全面的分析。而进行这种分析的前提和基础便是明了企业价值的性质。在mm理论出现之前，企业价值是一个极其模糊、极其随意的概念，对整个财务理论研究的价值并不大。即便到了21世纪初，当企业价值概念在西方财务领域已经成为一个基本的奠基性的概念的时候，我国财务会计理论界的许多人对此并没有深刻的认识。按照mm的看法，所谓企业价值，就是企业在未来经营期间业务活动所带来现金流量的一个折现值。经营活动带来的现金流量越多，企业价值所面临的风险越小，企业价值就越大。其计量方式主要有三种：以资产负债表左边各资产项目的市场价值来计量；对资产负债表左边各资产项目在企业寿命期限内所能产生的现金流量进行估计，再采用一定的贴现率进行贴现，计算出企业所拥有的资产将能产生的现金流量的现值；企业的交税所产生的现金流量最终被分割成两部分，一部分归债权人所有，一部分归股东或业主所有，这样我们就可以借助于债权人、股东和市场上的大众投资者对企业发行在外的证券的估价即证券的市场价值来计量企业的价值。

在传统的财务管理目标中，流传甚广的当属“利润最大化”，用利润最大化目标去约束管理层能够部分减少股东同管理层之间的成本，以利润最大化作为理财目标还有助于实现社会经济资源的合理配置。然而当我们仔细审视这一目标时，不难发现，其不足表现也是普遍的，甚至是带有根本性的，如：管理层可以通过调整会计政策，使报告期的利润水平较高；利润最大化没有考虑资金的时间价值，将各年利润的重要性等同看待；利润最大化没有考虑预期利润的风险因素；利润最大化没有考虑投入与产出的关系；利润最大化容易使财务决策带有短期化行为等。

在现代企业制度提倡科学管理的前提下，价值管理不再是企业的某种职能、管理，而是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义上的管理理念。企业财务战略管理必须是全局，用战略的眼光，时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。

财务战略思想的渊源：竞争战略理论

成功的企业往往是在市场竞争中获取竞争优势。美国哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特教授自20世纪80年代以来相继出版了三部著作，即《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1991）。他在这些著作中系统地阐述了有关竞争理论及其发展的演进过程。这些理论明显地具有“管理学风格”。管理学本质上是综合性的，与经济学家强调市场价格机制的作用不同，它更重视的是企业中的管理和战略行为的作用。竞争与战略是紧密联系的。企业的竞争能力由不同力量共同构成，相应的企业战略也因此而不尽相同。比较典型的是由迈克尔•波特教授提出的五种基本力量与三大竞争战略理论。20世纪90年代，管理学界又对上述基本竞争战略进行了扩展研究，相继出现了一些新的竞争战略理论。主要有：最优竞争战略, 定点超越战略和综合竞争战略——战略钟。

财务战略关注的焦点：培育企业核心竞争力

核心竞争力是当今企业理论界和实务界所共同关注的现代战争热点。核心竞争力在形式逻辑上是一个主体性概念，其比较的对象是明确的，即与国内或国外同类企业的竞争能力相比较。它是企业持续竞争优势的源泉，蕴含于企业内质中的、企业独具的、能够比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，进而对企业实现市场价值产生决定性作用。一般地讲，企业核心能力至少应满足三个基本条件：它是否是企业竞争差异化的来源，能否使企业具有独特的持续竞争优势而难于为竞争对手所模仿；它是否存在顾客所感知的价值。顾客忠诚是企业创造竞争优势的核心力。顾客满意度和忠诚度是企业核心竞争力最本质的内涵；企业在经营过程中是否实现了资源的有效配置。培育核心竞争力的过程，同时又是企业资源优化配置的过程。传统的财务管理关注的焦点是资金流动，而财务战略管理则在更高的层面上关注培育企业核心竞争力，通过全面价值链分析，持续改善、优化价值链，实现价值增值。应该说，财务战略管理与一般财务管理异曲同工，其目的都是以不断变化的内、外部环境为导向，努力提高企业的竞争力，获得或巩固竞争优势。但相对于财务战略管理而言，其关注的焦点——培育企业核心竞争力尤为凸现。财务战略管理应有助于企业形成核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，确保企业可持续盈利成长能力最大化，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。实施业务外包的主要原因是为了控制和降低成本、提高企业的核心业务能力和积蓄形成世界企业的能量。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。更重要的是，实行业务外包的企业出现财务问题的可能性仅为没有业务外包企业的三分之一。

财务战略的本质：基于企业价值分析之上的竞争性财务

竞争是企业在市场经济条件下必须面对的永恒主题，具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化，竞争对象不断变化的市场经济环境下，企业财务管理必须树立竞争意识。只有充分考虑竞争对手的战略，才能结合企业自身情况作出战略安排，在市场竞争中既参与竞争又超越竞争，创造独特的竞争优势。与传统的财务管理相比，财务战略是现代财务管理的发展，它在整合传统财务管理职能的基础上，不断扩展和丰富财务管理理论和方法体系。它不完全受现行财务规范的约束，是一种基于企业价值分析之上，围绕企业核心竞争力的提高，以获取竞争优势，实现可持续盈利成长能力最大化为目标，服务于企业特定战略的财务管理。

财务战略的重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。为顾客创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业的商誉等无形资产中的价值，如为顾客免费提供令人舒适愉快的服务或信息，给顾客送去温暖，它体现了企业在顾客心目中的信誉和可靠性。二是有形的价值。就是通过降低成本，使顾客获得实实在在的利益。财务管理并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上。价值创造是新经济时代财务学的主要研究对象。只有将企业价值不断做大，才会获得企业利益相关者诸如股东和债权人持续不断的投资，企业也才会拥有稳定的员工群。

价值创造不仅是实现企业价值最大化的根本，亦能克服企业价值难以计量的缺陷。与传统的利润指标相比，价值创造更能够真实地反映公司的经营绩效。事实上，企业经营活动原本就是争取创造价值的过程，服务于价值创造的财务管理，必然关注企业的可持续发展。争取在较长时期的竞争中保持一定的优势。这就要求财务战略管理者应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利成长能力。世纪之交，以“财务管理”为中心的企业管理模式已得到理论与实务界的广泛认同，而以“创造价值、培育核心竞争力、可持续盈利”为核心的财务战略更成为企业飞跃和持续发展的航标。

参考文献：

1.刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997