库存管理优化的意义范文

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篇1

该企业成立12年，拥有自己的运动品牌，产品以户外鞋服和装备为主，业务覆盖全供应链，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。只有产品制造外包给加工厂。2016年6月，企业着手解决两大问题：第一，物料仓可用储存空间告急，将会影响新一季订单物料入库以及当季生产退料；第二，近三年的仓储费攀升至500万人民币，成本的激增影响到企业利润。

一、实地调研库存情况

根据ERP数据，服装布料库存达到110.7万码，共8309个品种，服装辅料高达22664个品种。50.1万码的服装布料库龄超过1年且近1年没有生产使用记录。仓库实地考察，部分物料已经颜色过时或手感变硬。

二、头脑风暴列出原因逐一排查

第一，仓库租金偏贵？

答案：是，仓库离市区40公里，周边人口已比3年前密集，租金明@上涨。

第二，仓库面积不能满足正常业务量的需求？

答案：否。跟单部门收到订单后根据生产需要数量采购，仓库接收物料清点后尽快配送至各加工厂，生产退料一般非常少，仓库的理想化状态是零库存，所以3900平方米的仓库满足正常生产的物料中转储存需求。

第三，仓库空间没有被很好利用所以告急？

答案：否。物料仓一楼层高5.5米，二楼和三楼层高3.2米，储位立体式，空间充分利用。

第四，物料储存数量超常？

答案：是。正常情况下，物料按照成品订单数量的实际需求购买，生产完成只会有少量生产余料回仓。

第五，超量采购物料？

答案：是。部分物料作配布使用，实际需求量达不到最小订量（MOQ），采购部按照最小订量采购，造成剩余。

第六，物料没有被充分使用？

答案：是。物料分板料和大货物料，板料用于制作样品，大货物料用于生产。板料库存产生于产品开发取消，大货物料来自超采，或者质量问题隔离使用。

第七，物料没有配送出去？

答案：否，所有调料当天执行。

第八，ERP数据不准确，实际没有那么大储存量？

答案：否。仓库每季盘点，帐物一致。

三、5W2H设计整改方案

（一）仓库租金贵

第一，做什么（What）？=> 换至租金更低仓库

第二，怎样（How）？=> 通过中介寻找

第三，为什么（Why）？=> 物料从外地送至仓库，清点后由仓库发至各地加工厂，选址只需要方便接入高速，不需要离市区近

第四，何时（When）？=>12月底搬仓是最佳时期，因为秋冬季生产退料完成，便于按季清点

第五，何地（Where）？=>加工厂多在北方，市区以北更为合适

第六，谁（Who）？=>仓储部门负责搬仓前的物料清点等准备工作；财会部门负责推荐新仓库，预备搬仓所需资金，整体方案上报管理层确认

第七，多少（How much）？=>目标是每年减少20%的储存费用

（二）物料储存数量超常

第一，做什么（What）？=>减少库存数量

第二，怎样（How）？=>查清原因，消库存，避免再产生库存

原因：第一，超采，实际需求达不到最小订量，采购部按照最小订量采购；第二，物料没有被使用，开发后期取消设计，物料有质量问题被隔离使用。

解决：一是用库存物料创造增补款销售；二是库存跨部门使用；三是变卖物料。

预防：第一，实际需求数量达不到最小订量的情况，采购部门仍按照实际需求数量采购；第二，产品研发期间，尽量通过设计图筛选，确实需要采购板料做样品筛选，板料的采购数量限于够做10件样品以下；第三，物料有质量问题，必须退旧补新，或者清除物料。

第三，为什么（Why）？=>通过使用和变卖减少库存

第四，何时（When）？=> 2016年7月开始，12月底完成

第五，何地（Where）？=> 库存推销和增补款推荐在企业各部门进行，增补款订单生产在加工厂进行，物料变卖在仓库进行

第六，谁（Who）？=> 由库存项目组负责开展和跟进

第七，多少（How much）？=>目标是减少50%的库存

四、执行整改

（一）12月底前搬仓

跟进：7月-选定市区以北60公里新仓库，开展装修工程

8月 查看装修进度，调料生产增补款

9月至12月 物料跨部门使用作标记，变卖物料

12月-仓库通过验收，搬迁

（二）12月底前减少50%库存

跟进：7月-挑选数量最大（例如大于500码的服装用布）以及货值最高（例如防水透气功能性面布）的物料优先解决，了解各销售渠道的潜在需求，设计增补款，计算价格及出货期

8月 推销增补款，接到电商部16000件以及国际部约2000件的订单，消耗1.4万码布料以及1.7万条拉链。

9月 分析数量中等以上（例如100至499码的服装用布）以及货值较高（例如YKK拉链）的物料，推销跨部门使用，成功盘活10.6万码布料，预计3年内使用完。

10月-分析数量小（例如100码以下的服装用布）以及货值低（例如细碎辅料）的物料，安排仓库和财会部门变卖

11至12月 库存项目总结，评估项目对降低生产成本和提高全球供应链效率的成效，制定后续优化管理措施。

五、效果评估

面料库存原110.7万码降低了56%，即减少了62.1万码，原8309个布料品种减少了72%，即清理了6000个；辅料库存原22664个品种减少了87%，即清理了19625个，达到管理层预期目标。

六、总结

此案例通过针对库存管理的整改措施，降低了企业全球供应链运作的成本，增加了其产品在国际贸易市场中的竞争力。另外，通过库存项目的开展，设计、开发、生产、销售、仓储、财会等各部门均被涉及，在合作解决库存问题和商议预防措施的过程中，发现了垂直化架构和部门业绩考核（KPI）的改革需求，除了短期内能实现人人关注仓储成本，长远也有利于企业优化全球供应链布局，提升效率，增强综合竞争力。此改革提议获得企业管理层认可。

项目的局限性体现在，第一，企业已有10亿货值的成品库存需要消化，增补款只能争取到非常有限的订单量；第二，企业ERP系统的物料沿用原物料供应商的品名，没有转化为通用的名称，造成外部门在没有看到实物之前无法了解该物料是什么，不敢尝试用；第三，ERP系统没有针对“先进先出（FIFO）”的便利性进行设置，使用旧物料要比采购新物料多花数倍时间，操作的繁复制约了各部门使用旧物料的积极性。

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一、虚拟库存管理技术概述

虚拟库存技术是指将自身在未来生产运营所需的原料、生产要素等建立相关的信息，对其名称、规格、价格、数量等信息进行仔细的统计和整理，在需要时对信息进行筛选，并以这些信息为依据进行原料和生产要素的调动。虚拟库存的特点是不占用实物空间，也就是在仓库内不一定存在这一资源，但是出现资源需要时，社会资源就成为一个大的仓库，因这一仓库储备都是虚拟性的，也因此将这一储备称为虚拟仓库和虚拟库存。虚拟库存发挥自身的效用也需要一定的条件，在固定的经济状态下才能真正出现虚拟仓库和库存的管理意义。首先，互联网等信息技术手段是虚拟库存技术的技术基础，在技术的支持和不断拓展中优化虚拟库存技术；其次，需要稳定的市场环境，尤其是买方的市场环境，稳定、有序的市场环境也是虚拟库存实现的重要外部环境；最后，企业自身的组织方法也对虚拟库存管理技术有着更加直接的影响。只有所有条件都具备时，虚拟库存技术才会在企业的生产运营中实现自己的价值。

二、虚拟库存管理技术在国内发展现状和趋势

物流行业在改革开放以来尤其是近几年逐步兴起并壮大，在迅速发展的同时，也在摸索着逐渐适应市场，为国民经济发展做出突出贡献。但是，与欧美发达国家相比，仍然存在问题，物流信息系统分散、物流信息共享性比较低、管理标准不一致、基础设施分布不均匀等现象，都能从不同方面体现出我国物流行业的发展水平相对较低，在国际市场上的竞争力比较薄弱。我国人口数量众多，是一个极具潜力的市场，目前的技术水平还没有完全将物流行业的经济价值激发出来，需要大范围地建立起一个完善、畅通的物流配送系统，改善物流信息传递不及时、运输效率低下的缺点，通过虚拟库存管理、协同配送等组织管理手段，使资源配置更加专业化，在提高效率的基础上，节约时间成本，增强自身的竞争力，提高经济效益。虚拟库存管理技术与协调物流配送能够实现各环节的流畅运作，实现产业的整体性，为改变物流行业的发展有着十分重要的作用。

三、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义

（一）提高物流行业服务质量。物流运输行业从产品上分析属于服务行业，服务的质量是企业和组织体现竞争力和整体水平的关键，在激烈的物流行业竞争中，快捷、安全的特点才能真正使物流行业得到客户的认可。虚拟库存管理以及协同配送能够为企业提供精准的信息，减少组织安排的时间，在保证安全的情况能够更快速进行工作的流程，从而提高自身的工作效率，利用信息技术将运输、配送、储存等多种功能同时发挥，扩大物流运输行业服务领域，让物流运输行业的资源得到优化配置。虚拟库存管理及协同物流配送为物流行业的服务质量提高提供了技术支持，成为拉动整个行业服务质量的动力。

（二）为企业节约生产成本。虚拟库存技术与传统的库存管理技术相比具有突出的优越性，这一优越性表现在多个方面，尤其是减少成本，虚拟的库存只需要借助互联网技术进行操作和控制，并不会真正占用企业的仓库空间，为企业节约了一定的生产成本。其次是产品不会积压、过期，虚拟库存中的资源都有详细的信息登记，在产品的调用过程中，不会出现产品过期的现象，减少资源浪费。同时，对于企业而言，利用虚拟库存管理技术可以规避囤货的风险，减少资金的投入，以整个社会资源为库，在生产过程中根据自身的实际生产需求和周围市场的变化，进行库存产品的调整和交换，实现资源优化配置，最大限度的利用信息，为企业自身的生产环节节约更多的成本，提高自身的经济效益，更有利于实现企业的经济生产目标。

（三）实现管理模式的调整。虚拟库存管理技术以及协调配送理念的运用和构成，能够促进中国市场经济模式的一体化。信息技术和互联网技术的不断推进和发展，使得原来的配送系统出现质的改变，从原来容易造成积压的各级仓储和运输逐渐在信息技术的支持下，变成网络的虚拟库存，企业的管理者可以通过网络渠道对整个配送过程进行管理和监控，同时也可以通过网络迅速反馈出运营过程中的问题，以便于及时解决和调整，为自身的服务和工作提供时间保障，提高管理工作的效率，在相关产业链条的形成道路上逐渐培养管理者之间相互配合的默契，在竞争与合作中相互提高，从而实现“双赢”，在增加相关企业集成程度的同时，提高各个企业的工作效率，为实现中国市场经济一体化的目标发挥重大作用。

四、结论

虚拟库存管理以及协调配送在新兴的物流行业中产生了非常明显的积极效用，为提高服务质量、工作效率等各个方面都体现出规范化、一体化的引导性作用，为未来的行业集成、相关产业链条的形成奠定了坚实的基础。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义三方面进行论述，更加细致地了解虚拟库存管理的优越性以及协调配送理念在实现市场一体化中的积极作用。以信息技术为基础的虚拟库存管理技术与管理工程技术相结合可以为我国的大型物流运输、远航企业、铁路系统、民航服务行业等带来更多的价值体验，这一技术的推广将会为社会的进步发展，以及技术模式创新发挥不可估量的作用。

主要参考文献：

［1］田红英，黄远新.基于虚拟库存管理的第三方物流企业仓储资源集成优化研究［J］.物流技术，2012.8.

［2］毛良伟，邓辉舫.虚拟库存管理及协同物流配送技术研究［J］.物流工程与管理，2010.2.

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此库存管理模式不仅能保证足够的市场供应量，同时使自己的生产需求得到满足，还能使企业获取不同时节的价格差所带来的利润。例如，加工商为了防止市场供求变动所带来的损失而建造的库房，零售商为了更好地满足消费者的需求而建造的库房，生产者为了使产品有个好价钱而建的库房等。独立库存控制策略是独立库存管理模式的主要经济策略，该策略主要侧重于优化本单位的库存成本。

（二）协作库存管理模式。

近年来，一些高科技示范园和绿色食品示范基地相继在寿光建成，“基地+公司+农户”的发展模式得到了充分发展。在生产端，原料供应的数量和质量得到了有力保障。在销售端，与分销商签订买卖合同并共同制定销售计划，同时及时监督和管理分销商的销售行为，在库存管理方面实行协商协作，共同制定库存计划，从企业的共同利益出发，使企业之间有共同的需求预期。在这种管理模式下，库存需求已经变成了企业间共同协调的结果。

二、寿光市蔬菜供应链库存管理模式存在的问题

目前，寿光市大型农产品经营企业较少，小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数，由于资金不足，这些企业的仓储设施很难达标，无法做到及时保鲜。具体表现有以下四点：

（一）供应链的整体观念不足。

各个企业为增加自身收益，更加注重的是对自身库存成本的控制与优化，从而忽略了供应链的整体观念。就供应链整体而言，这种以自我为中心的库存管理方法与当今高速发展的经济市场是不协调的。达到整体最优才是最好的优化管理，但是供应链上各个关键企业仅着眼于自身利益，一定会对整体的供应链效率产生很大的影响。

（二）没有良好的保鲜存贮技术。

当前，处于农产品供应链上的企业多为中小型企业，由于资金匮乏，一些企业在产品存储、保鲜方面投入的资金不足，没有优良的仓储设施，造成了农产品的大量库存损耗，不但无法保证农产品的质量安全，而且极有可能在产品滞销时，因为农产品的腐烂变质造成经济效益的大幅降低，这大大增加了农产品的成本，降低了企业在市场中的综合竞争力。

（三）合作与协调性不足。

供应链上的各企业之间协调与合作的要求无法得到满足，大大降低了供应链的效率，延迟交货、服务水平下降等现象时有发生，同时合作与协调性的缺乏使库存水平被迫增加，其库存管理费用也相应的增加。

（四）产品供应链竞争力不足。

农产品加工企业的直营业务是生产加工，其他业务方面并不精通，缺乏经验，农产品供应链竞争能力不足。上述问题的存在都将导致供应链整体的运行效率降低，最终导致市场综合竞争力的降低，因此对寿光蔬菜供应链的优化十分有必要。

三、寿光市蔬菜供应链库存管理模式优化

蔬菜的生长特征决定了蔬菜的供需有相当强的季节性，且其需求和供给的波动幅度较大，这就使得产品经营企业所拥有的存储设施时忙时闲，增加了单位库存商品的库存费用。因此，我们应该着眼于整体，结合寿光市物流中心的农产品经营企业现状，优化其库存管理模式。结合寿光市物流中心农产品供应链的发展现状及其存在的问题。在新的库存管理模式中，第三方物流企业承包了生产商、加工商、销售商等所有的库存，生产商所生产的产品和加工商加工出来的产品不经过其他环节直接运往第三方物流企业仓库，并且物流企业对销售商施行JIT配送。由于农业行业的特殊性，仓储保鲜对供应链的有效运转作用巨大，因此优化库存管理具有十分重要的意义。进行优化后其库存管理模式下的农产品供应链的特点如下：

1、由第三方物流企业管理供应链上的生产者、加工商、零售商等的库存，能有效减少企业成本，企业可以有更多的精力置身于自身的核心业务，提高自身服务质量和在经济市场中的核心竞争力。

2、第三方企业对整个供应链的库存掌握，能够保证供应链中的高效率。从短期的经济效益来看，优化后的库存管理模式可以使企业的生产设备和人力资源得到充分的利用；从长期的发展角度来看，优化后的库存管理模式使农产品在竞争激烈的市场中的成本优势大大增加。

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一、引言

仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。

二、供应链库存管理概述

本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。

1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。

3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：

3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。

3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

三、利用供应链协调库存

协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

1.供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。

3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：

（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。

四、模型

1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。

2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。

3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。

4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。

5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。

五、结语

现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

参考文献：

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引言

随着市场对钢铁规格性能要求等级的逐步提高，钢铁企业钢坯日益完善，钢坯库存种类也成比例扩充，高质量的钢坯库存管理对钢铁企业生产经营活动产生极大影响，对钢铁企业的经济效益起到举足轻重的作用。目前，钢铁市场的持续低迷，加剧了钢铁市场竞争压力，为此，钢铁企业只能降低生产成本，提高产品经济效益，才能在钢铁市场脱颖而出，立于不败之地。河北钢铁集团作为北方地区重要钢铁联合企业，而唐山钢铁企业更是河北钢铁企业的佼佼者，在钢铁行业持续下滑的大环境中，仍能以傲人成绩冠领群雄，这与其自身优秀的管理理念是分不开的。唐山钢铁企业始终高度重视钢坯库存管理工作，优化钢坯库存管理模式，在确保基本生产的同时有效降低了钢坯库存资金，为唐山钢铁企业市场竞争增添资本。

1钢铁企业钢坯库存管理意义

作为生产线上最重要的中间仓库之一，现如今钢坯库存管理要实现以下几个方面的具体目标：按照热轧生产线的轧制节奏，及时准确地将待轧制钢坯装入加热炉；保证连铸坯或初轧钢坯能及时入库，并根据其在轧制阶段的生产时间为其选择最佳垛位；能够支持某些先进的生产工艺和组织形式，特别是保温坑热装，用来达到节能并且提高生产效率的目的；在满足正常生产要求的条件下，尽可能地减少库存水平，采用合适的库存策略，确定最佳安全库存等；充分利用仓库钢坯以优化堆垛区域，合理调度仓库的运输搬运工具。

1.1降低钢坯存货资金占用，提高经济效益

现如今，我国的钢铁行业持续低迷，钢坯价格不得不大幅降低，原燃料降价又相对滞后，对钢铁企业冲击很大，经济效益不断下滑。这就要求钢铁企业降低钢坯库存，这样可以尽快消耗掉高价钢坯，及时补充低价钢坯，降低生产成本，提高效益水平，为企业止损。

1.2维持企业资金良性循环

如我们所知，近几年来钢铁煤炭行业不景气，许多钢铁企业纷纷关闭，钢铁价格也在不断下跌，收款降低，积存的货物上涨，导致资金出入不均，资金存量相对迅速减少，企业支付压力巨大。这就要求企业压减库存，加快存货周转，减少采购支出，保证资金良性循环。

1.3钢坯存货成本合理化

随着我国对钢铁行业宏观调控，能够有效地减缓企业经济效益下降速度的增快，究其原因是因为企业为了抢占市场，不注重自身管理，结果造成质量低、消耗高的管理模式。这就要求企业改变原有管理模式，构建立体式管理模式，仅仅围绕生产和客户需求，把效率当做管理的核心内容，保证生产稳定高效的进行，按照先入先出的发货办法，这样就能降低内部倒运成本，避免钢坯在仓库存放时间过长为导致锈蚀，很好的保证钢坯质量。

2钢坯库存管理问题

2.1忽视库存管理工作的监管

企业在钢坯库存管理上缺乏正确的认识，监管意识不到位。库存管理被简单的看作货物看管，直到钢铁出库使用或发货倒运，才意识到大量积压，资金得不到有效利用，而究其原因也就是监管工作落实不到位而已。

2.2库存信息更新缺乏及时性

在钢坯库存管理中，钢坯需求必须要及时、有效、准确传递到生产组织上。由于设备供应商欠缺对设备使用状况的了解，接收到的信息具有较大的延迟性及不准确性，致使企业无法准确判断出钢坯市场需求的灵敏度，造成信息沟通不对等。

3钢铁企业钢坯库存管理的优化建议

3.1加强对钢坯储备的定额管理

钢铁企业所需钢坯种类繁杂，性能千差万别，这就需要钢铁企业在钢坯库存管理工作中抓紧基础信息数据的收集，钢坯管理人员及时更新状态信息，准确把握钢坯库存周转情况，定期向供货商提供详细准确的钢坯数据，以了解钢坯的生产日期和数量。同时要借助本企业ERP系统，采用统一管理、集中分配、分级存放的管理方式，科学合理的配置钢坯，全面分享库存钢坯资源信息，进而实现全局化配置管理，由传统静态监管转变为动态管理，充分利用库存钢坯，全面降低库存成本。

3.2加快技术升级改造

在完善库存钢坯管理上，还应积极采取新工艺提高在线使用寿命，推广通用化，减少专用型、非标型钢坯的投用。同时加强采购部门与库存管理部门的相互协作，制定供应商准入、淘汰机制，保证钢坯供应的及时性，强化钢坯的基础性管理工作。

3.3加强对钢坯的经济化管理

在满足正常的生产节奏下，根据钢坯状态、折旧程度、钢坯储存量等，制定科学合理的存储定额，始终以经济效益为出发点，突出产品成本理念，不断发掘更为优越的管理模式。通过对钢坯运行专款、使用寿命的分析，预判钢坯的存储量，立足经济效益的基点，加强对生产工艺成本的监管，有效减少钢铁企业生产运行成本。加大钢坯的长期协议、零库存和吨产品承包应用范围，减少库存钢坯资金占用率，盘活库存资金，加强企业的市场竞争力。

参考文献

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供应链管理作为一种生态型链路化管理模式，在物流管理、仓储管理中发挥出越来越大的作用。饲料的库存管理不同于其他农副产品的库存管理模式，其具有更强的流转性和多渠道供应等特点。因此，饲料的库存管理既要结合农副产品库存管理的综合化特征，又要体现其独特性。供应链管理模式思维为现在饲料库存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探讨的重要议题。

1相关概念

相关概念的介绍能够帮助我们认识库存、供应链等文中重点词汇的定义，深入理解库存管理和供应链思维运用的重要性，以及分析后续饲料库存管理中的改进措施。

1.1供应链的相关概念

1.1.1供应链概念供应链特指围绕着产品企业，从初始的零件供应到半成品制作，到最终的产品形成并传递到消费者手中的完整链路过程。总之，供应链将供应商、制造企业、销售终端、用户实体等联系起来，形成一个以产品为主导的闭环结构。而供应链管理则在该闭环结构的基础上展开。

1.1.2供应链管理供应链管理是以产品企业为核心，通过内外部资源的联结和调动，达到成本最小化，客户满意度最大化的目标。供应链管理是企业管理的一个重要组成部分，可以延伸为一个以产品企业为核心的同盟体，包含供应商、制造企业、销售终端、用户实体等。同盟体是动态的，根据市场的需要随时加入新同盟体或从原同盟体中撤离。总之，同盟体共同努力的方向和目标是尽可能提高资金的周转效率，减小企业面临的风险概率，实现收入和盈利的增长，建立客户方的良好口碑。

1.2库存的相关概念

1.2.1库存库存通常为货物在仓库中的存储状态。目前库存主要分为：（1）生产库存。生产库存主要指为了满足企业的生产需要，而进行的物资存储的状态。生产库存致力于保证生产企业可以在仓库中获取到足够的生产原料、零件、半成品。（2）流通库存。流通库存通常为生产完成的产品存储、流动销售进行的库存状态。流通库存常常用于企业的销售环节，有时候也指代国家进行战略物资储备的一种状态。国家通过物资库存等形式调控市场经济，保障民生。

1.2.2库存管理库存管理是一个综合化的管理动作，一般库存管理主要为三个部分。（1）库存的持有。库存的持有帮助客户提供更高水平的服务，提供更快产品的配送等。在生产企业的经营和销售环节，库存的持有是一个企业进行正常生产和经营活动的有效保障。若企业没有进行库存的持有，那么生产和销售必然会脱节，导致企业无法维持持续的收入来源。（2）库存量保持在合理的范围值。所谓合理的范围值，就是库存量应根据企业的生产和经营情况定一个基础值。库存量围绕基础值上下波动，而不超过极限值。库存量的基础值是浮动的，而非一直如此。企业的经营管理者要时刻关注库存基础值的合理性。（3）零库存。对于部分特殊企业，由于经营和销售模式的特殊性，可以采用零库存模式，最大程度的提升产品的流转效率。

2饲料库存管理存在的难点

2.1库存管理制度不健全，无法真正依赖制度构建规范化管理体系

目前饲料生产企业的库存管理制度往往不够健全，制度的缺失导致规范化体系构建的进度延迟。主要表现在生产、采购、销售环节中的内控制度不健全，库存管理制度流于形式，而非真正适用于生产企业的各个经营环节。细化来说，库存制度不健全的弊端主要会影响库存的采购量和采购单价、库存存量、货物计量单位、库存领用等方面。没有最优化的采购单价，难以有效控制货物的存量，货物的计量单位经常调整或处于混乱，库存领用流程不清晰，必然导致企业在库存管理中需要消耗额外的不必要成本。当然，还有库存管理的细节问题，如进货/出货登记信息不完善、库存包装袋堆放混乱没有合理利用等都会导致库存成本的上升，给企业带来不必要的支出。因而，库存管理机制未健全是当前饲料库存管理中遇到的第一难点，企业的库存管理没有合理的规章制度依据，必然导致大量的成本上升和库存舞弊现象的发生。

2.2库存管理人员素质有待提升，相关培训措施

并未真正落实库存管理人员的综合素质有待提升，而相关的培训管理制度没有真正落实。一是饲料加工企业不重视库存管理岗位，认为不过是个管理仓库的工作人员，因而常常雇佣文化层次较低的职工，或采用兼职的职工减少成本。更有部分民营的饲料生产企业，将亲属安排在库存管理的岗位上，却不加以正规化的培训。二是市面上库存管理专业人员不足，相关研究者和培训讲师更是少之又少，企业即使想提升库存管理的效率，都难以实现聘请库存管理的专业人员。三是库存管理人员只负责统计工作，不兼任核算职能，仓库没有核算会计岗位，导致财务部门和仓储管理相互脱节。没有定期对库存进行盘点，导致信息的滞后或者不一致，让财务部门没有办法进行全局化的库存分析，从而做出有效性决策。

2.3库存管理缺失全局性和计划性，容易造成库存的积压和短缺

饲料企业往往存在库存管理全局性和计划性的缺失，没有综合化考虑的思维，容易导致库存积压和缺失问题。目前，饲料企业的库存管理计划往往凭借领导和过往的经验，什么时候进行物料采购，什么时候进行产品的分销，往往通过“拍脑袋”决定，而没有精准完善的科学化核算体系。如此，在决策中经常会只顾及到当前的市场状况，而忽视动态的经济发展趋势。例如：目前的需求量较小，企业后续发展加速需要大量的物料库存，此时前期的库存量就显得捉襟见肘。反之，企业的发展形势一片大好，因为市场环境因素而造成企业经营状况不佳，原仓库中过量的库存又导致成本的浪费。因此，库存管理的规划问题是饲料企业的薄弱环节，科学合计的采购分销机制没有建立，往往让企业错失发展的良机。2.4库存周转率偏慢，影响了企业的利润率库存周转量是企业重要的管理指标，其反映了库存的流转速度，与企业的经营息息相关。然而，当前饲料生产企业常常会陷入盲目扩张的误区，特别是在企业经营发展比较顺利的阶段，更是喜欢采用激进式的库存管理形式。但是，饲料相关的物料库存往往很容易受到保存环境、保存时间等因素的影响，大量的库存存在发霉、变质、报废等风险。这些库存量还挤占了企业的资金，导致企业的成本不断上升，从而降低了企业利润率，对企业的长远发展产生不利影响。

2.5库存的信息化程度不高，库存管理工作效率难以持续提升

饲料加工企业的存库种类较多，往往在核算的时候需要分门别类进行管理和记录。然而，部分饲料企业依然沿用了手工统计和记账的方式，没有紧跟信息化发展的步伐。市面上关于库存管理拥有很多相关的财务软件和专门化管理软件，但是饲料生产企业信息化利用率还处于一个较低的水平值。手工记账模式带来的弊端就是生产、销售、产品流转等不能联动起来，不能形成整体供应链机制。管理者无法全局化的掌握当前库存情况，信息没有得到实时的共享和更新。同时，手工记账还容易导致数据出错和同步不及时等问题，让企业错过了最佳的生产、销售、产品流转时间。

3饲料库存管理未来发展的方向

3.1饲料库存管理的制度化

饲料库存管理的制度化必然是未来发展的方向。首先，建立一套完善的饲料库存管理制度，需要考虑到库存保存的方法、库存的采购流转量、库存的清点时间和记账规范等。其次，饲料管理制度中还要体现对于人员的管理方法。例如：人员招聘的要求、人员需要遵守的规范、人员的定期培训等，让制度有专门的人员执行，而非仅仅是一纸空文。同时，规范人员的责任和上报的流程机制，要确定出现哪一层面的问题都有人出面解决，不会形成监管和责任分配的空当。再次，对于库存的质量情况也要用制度化进行规范和管理。哪些库存是可以采购和流转的，哪些是不可以的，从制度上对库存进行质量的严格把关。

3.2饲料库存管理的专业化

饲料库存管理的专业化，主要表现在人员的专业化和方式的专业化。首先，人员的专业化要求企业管理人员应重视库存管理的职位，摒弃过去的偏见，招聘有饲料生产加工等专业能力和统计会计能力的工作人员进行配合管理。因而，饲料生产加工相关的专业人员，能够对库存的产品、原材料、企业物料等的质量有清晰概念。同时，能够理解企业的发展情况，调整库存的大小，要做到收放自如，才能够让企业物料的存储量在合理的范围内。其次，财务和统计人员和上述人员的配合，能够从财务的角度进行库存数量的管控，统一库存管理的单位和库存的记账模式，与饲料企业财务部门做到有效的对接。其次，管理方式的专业化要严格按照库存管理的基本规范，结合饲料相关成品、半成品、原材料的保存条件等，进行企业专门化的饲料库存管理。

3.3饲料库存管理的系统化

饲料库存管理的系统化，是指不再将饲料库存管理置于单一的管理模式下，而是将采购管理、财务管理、销售管理等整条链路联结起来进行饲料的库存管理。在系统化的管理模式下，饲料库存的管理不能仅仅局限于仓库内储存的物料产品，而应该和其他的管理部门，例如：采购、销售、财务等进行有效的联动，及时收集和反馈信息，做到信息的及时同步和库存管理方案的不断完善，只有做到以上的相互配合，才能够让饲料库存管理和企业的整体经营不相脱节。

3.4饲料库存管理的信息化

饲料库存管理的信息化，更多的是强调用计算机网络，建立有效的信息存储、信息传递、信息展示的平台。未来的饲料库存管理平台，必然会减少人工的线下投入，而将管理通过线上的模式实现。利用信息化的平台会大大减少企业的库存管理人员投入，同时做到信息的及时展示，历史数据的收集和分析。从短期来看可能会增加饲料生产企业的管理成本，但是长远来说可以帮助企业积累经验，减少人员成本。

4供应链管理模式下饲料库存管理改进方式分析

4.1供应链管理模式和饲料库存管理的制度化

结合基于供应链管理模式下的饲料规章制度，能够有效获取供应链的信息，并准确预估出当前所需的采购量、仓储量、配送量。因此，结合供应链管理模式下的时间范围，饲料库存管理规范库存清点时间点、库存量上限值、库存管理各个环节的责任人。例如：供应链管理中饲料企业固定采购某几家原料供应商，供应的发货时间和责任人等都已明确，则饲料库存制度能够根据现有供应商的情况制定对应的对接联系人以及货物接收时间标准。若采购的供应商调整，也能够及时的调整饲料库存管理制度。

4.2供应链管理模式和饲料库存管理的专业化

结合饲料库存管理必然是专业人士进行管理，然而不论是财务人员还是饲料生产技术人员，都应该知晓供应链的知识和管理模式。管理思维必然不能仅仅局限于库存的维度，而要考虑整个供应链生态系统，保证送到消费者手中的产品品质，又能够通过良好的管理运用最大程度的节约企业的资金以保证生产。供应链管理的基本规范也为饲料库存管理的基本规范明确了框架。特殊物品的保存周期、保存数量，计量单位的便捷性等都必然和该企业的供应链管理规范结合。

4.3供应链管理模式和饲料库存管理的系统化

结合供应链管理模式给饲料库存管理展现更广阔的视野，让饲料管理能够借鉴供应链的整个系统管理方式，以宏观的眼光看到当前的管理工作。饲料管理的制度、人员等需要对供应链中的每个维度进行对应的剖析，包括生产、销售、供应商、采购、财务、客户等各个环节，分析企业供应链生态中各个环节是否对库存管理产生影响，以综合化的眼光进行管理和制度制定。

4.4供应链管理模式和饲料库存管理的信息化

结合供应链管理模式和饲料库存信息化管理模式的结合，需要企业能够对于供应链生态中的各个环节主导逐步的线上化。各个环节相互关联，进行数据的支撑和分析，各个环节才能不断的调整管理模式，使得企业的运转更为高效。通过构建包含用户管理、商家管理、物品管理等诸多子类目在内的库存管理系统，能够精确化的通过数据去进行库存管理。可以说饲料库存的信息化属于供应链管理信息化的一个重要部分，是数据的提供来源之一，更是发挥供应链综合化管理优势的重要内容。

5供应链管理模式对于饲料库存管理改进的意义

供应链管理模式和饲料库存管理两者未来发展的方向是相一致的，供应链管理模式对于饲料库存管理有多方面改进意义。（1）供应链管理模式对库存管理制度化的意义。库存管理制度应该要借鉴供应链管理的相关理论经验，依照企业对于供应链管理的相关制度进行库存管理的制度建设和完善。（2）供应链管理模式对于库存管理专业化的意义。库存管理实际属于供应链管理的环节，而供应链的专业化管理是库存的专业化管理的必要条件和前期保障。（3）供应链管理模式对于库存管理系统化的意义。供应链管理模式在于建立从原材料采购，到供应商管理，到产品生产与入库库存，产品的流转和分销等环节的全链路生态化管理。这和库存管理未来系统化的发展趋势不谋而合。（4）供应链管理模式对于库存管理信息化的意义。信息化必然要求数据来源是可查询的、可反馈的、客观的。供应链管理模式为信息化中的产生信息数据提供渠道和来源，让库存管理依据信息化管理不再依靠“拍脑袋”决策，而能够提炼有效的信息和经验进行饲料库存的管理。

6小结

针对供应链管理模式下饲料库存管理的改进模式分析，必然是要基于对供应链和库存管理了解的基础上。再结合供应链管理的特点和优势，为饲料库存管理提供更多的宝贵意见。当前，对于供应链和饲料库存管理结合的理论研究较少。若要进一步阐述二者的关系，并提升饲料库存管理的质量，还需要更多的学者集思广益。

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篇7

一、目前物资库存管理的方法和存在的问题

生产经营的前期活动有一个物资供应的工作，维持正常的库存水平对企业来说有着重要的意义。通过由于平衡存货的不足导致的短缺损失，和库存太多导致的资金成本与仓储成本的增加来提高企业的竞争力是企业目前要解决的一大问题。一些企业物资供应的管理部门采用的管理办法就是物资供应链，其方法是通过单位生产的需求计划来为供应商采购足够的物资，管理部门在通知中标的单位，把检验合格后的中标物资派送至制定的仓库或者使用单位，然后建立物资储存备库用来对生产进度进行缓冲，还需要有一个较大的库存，库存的存在表明资金的占用，并且该资金不可以用作企I当中的其他方面，还占用了工作人员以及仓库设备，并且在一定程度上使企业的负担有所增加。库存管理说的是优化物资储存，这样能够时企业在适当的时间，通过较低的成本来达到用户在产品质量以及数量方面的需求，库存管理的质量影响着企业的盈利，大部分的企业都意识到在生产经营当中，库存管理的重要性，也提出了一些措施对生产成本进行控制。一集团采取统一采购、统一计划、统一结算、统一配送、统一质量与价格、统一督查。这些库存管理的方法是比较单一的，企业独自管理库存的方式会使信息传递的效率比较低，不能解决物资需求当中出现的问题，独自承担库存资金的风险也给企业增加了一定的负担。

二、加强接货方面的管理

接货指的是通过储存计划、承运单位、发运单位的发货通知，对货物进行接收和提取，准备好入库保管的工作。首先和承运单位与发货单位做好联系工作。该工作是通过业务部门的合同协议和承运单位、发货单位之间建立联系的，用来掌握相关的接货方面的资料，方便制定接货计划，对接货方面的人力以及物力进行安排。其次是制定合理的接货计划。确保到货时间、重量、数量以及体积等情况后，针对接货力量和经营要求，和相关的业务部门进行协商。其主要内容有两个方面，分别是通过内部的情况和承运部门、发货部门确定到货后的接取计划，以及提高承运部门、发货部门的计划对单位的接货人员、接货的时间、接货的装备、接货的地点进行合理的安排。接着是办理接货手续。根据接货的计划、各部门的职能确定计划时间当中接货手续的办理，像财务手续、接取的手续。然后是到货后的处理。当各个手续办完之后或者在手续办理的过程党总，要将到货进行搬运、清点和到货签收等工作，再选择合适的地点进行暂存。最后进行验收工作。根据接货计划的要求，以相关的契约或者凭证，将到货进行检查、检验，做到确认无误。该工作有三方面的内容，一是核证，核实货物相关证件，像产地、品名、出厂日期、认证材料等进行仔细的核对；二是对数量的验收，也就是检查清点到货的总量和单位的包装量等其他内容；三是质量的验收，将货品的外观质量进行仔细的检查。

三、加强保管方面的管理

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在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。

二、新经济环境下企业库存管理现状

就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。

库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：

第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。

第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。

第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险

第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。

第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。

由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。

三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。

为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。

联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。

联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：

其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。 建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。

（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（Third party Logistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：

（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。

（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

库存管理的真正本质不只是针对物料的物流管理，更是针对企业业务过程的工作流程管理。库存管理方法的综合运用才能达到降低库存的目的。要降低企业库存，提高公司的竞争力，必须要与公司的实际情况相结合。企业库存问题不是一个单一的问题，它是涉及到企业内部供应链及处于供应链环节的综合性系统工程，库存管理的策略与方法组合运用，可以达到降低库存的目的，更好地服务于公司的战略。

参考文献

［1］马士华、林勇、陈荣祥：《供应链管理》，机械工业出版社2000年版。

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中图分类号：F426 文献标识码：A

一、库存管理模式分析

（一）传统库存管理。

以单个企业为管理对象，确定库存的最佳订货点、订货量、订货方式，在基本满足需要的前提下使库存总成本最小。供应链中各节点企业内部不同部门目标存在冲突，供应链各参与者对库存管理各自为政，为了满足自身利益的最大化，而忽视整体利益，导致二律背反效应的出现。这种封闭的、静态的、单级的库存管理模式没有和供应商联系起来，无法利用供应链上的资源、使得传统的库存管理存在一定的局限性。

其一、缺乏协调与合作。企业间缺乏信任，竞争和敌对的态度成为协作的障碍，从而影响库存控制的效率。

其二、库存控制的考评均以单个企业为依据，没有涉及到上下游节点企业的整体绩效。

其三、信息共享度低。信息传递沿供应链方向逐级向上传递，各企业独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免的造成需求扭曲的现象，由此造成单，个企业的库存水平过高。

（二）供应链下库存管理的特点。

基于上述传统库存管理的局限性，对于在库存管理模式提出了要求：在，供需双方可以通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享寻求，使双方采取共同获益的库存策略"针对传统库存管理的缺陷，库存管理有以下特点：

1、强调供应链整体观念，有效降低供应链总体库存量，减少库存成本，对供应链各个环节进行优化，有助于促进产品快速流通，避免库存浪费和资金占用。

2、强调供应链各节点企业信息共享，上游制造商共享终端零售商POS数据，保证供应链中信息畅通，实现信息化库存管理。

3、有利于确保企业库存控制的柔性和快速反应能力。将供应链中的多余库存降到最低水平，及时调整产品策略，有效规避经营风险。总的来说，传统的库存控制方法侧重优化单一的库存成本，为了满足足的客户服务水平条件下，达到库存最优化，主要从存储成本和订货成本出发确定订货量和订货时间的问题。库存控制是为了解决供应链上的物流！信息流！资金流的畅通，寻求供应链企业间实现无缝连接的库存策略。

二、服装公司库存管理模式分析

基于库存管理模式与传统库存管理方式相比，减少了许多不增值的作业，如定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。库存管理依靠信息技术的支持，使企业的经营模式发生了根本变化，信息沟通、经营成本、库存等都有明显改善，提高了企业的市场竞争力。基于库存管理模式与传统库存管理方式有许多不同之处。

1、对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。基于库存管理模式的一个重要特点和前提条件是要求供应商交货准时。交货能否准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，就需要不断改进企业的生产条件，改善运输条件，减少延迟交货或误点现象。

2、对供应商的选择标准不同。在传统的库存方法中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但基于库存管理模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，企业只有少量供应商甚至是单源供应，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。合格的供应商不仅仅是在价格方面的要求，还必须具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购的原材料的质量，保证准时准量供货。

3、采取小批量补货的策略。基于库存管理模式与传统库存管理方式的一个重要不同之处在于准时生产需要减少生产批量，直至实现一个流生产。由于现代企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而基于库存管理模式又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，补货必然是小批量的。

三、总结

企业利用电子商务和它的经销商协作建立零售商的订货和库存系统"通过它的信息系统可以获知有关零售商商品销售信息，在这些信息的基础上，进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进销售渠道的效率。节省大量的库存费用、仓储费用和缺货机会成本，也节约了交易成本和采购成本，并能以较短的时间以极少的浪费完成较高的顾客服务需求。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）

参考文献：

[1]马德良，张家钰，戴惠良. VMI系统下一个物流成本控制优化模型的建立[J].东华大学学报（自然科学版）. 2003（06）.

[2]郑东.论供应链系统下的企业物流库存管理[J].中国商贸.2010（23）.

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第一部分：绪论

伴随着经济全球化的发展，笔记本电脑市场的竞争也从一国或一个地区内的竞争转向全球内的竞争。从笔记本电脑的研究开发活动、核心零部件的生产、整机的组装、物流运输、渠道终端以及售后服务等产业链节点不再局限于封闭的区域内，而是实现了全球范围内资源的优化配置。因此笔记本电脑行业的发展呈现出以下态势：

一是笔记本电脑品牌出现高度整合的趋势。如惠普公司收购了康柏公司，此举一度使惠普实现了笔记本电脑市场份额第一的地位。中国的联想则通过收购IBM的个人电脑事业部。

二是笔记本电脑产业链不断整合。一部分以富士康为代表的企业从上游笔记本电脑零部件的生产开始，逐步延伸到下游的组装生产，而以和硕为代表的企业则从下游的笔记本电脑整机组装向上游延伸至零部件的制生产，呈现出组装企业整合零部件的制造的态势，以此提升自身的产业链条整合能力。另一部分基本实现了对电子零部件制造业务的控制。

三是笔记本电脑开启大规模定制时代。各笔记本电脑品牌商除了推出标准化的笔记本计算机外，还提供了定制化服务，消费者可以参与笔记本电脑的外观、配置、电脑外包装的款式等方面的决策。

2012年的经济探底使得企业几乎将所有的问题都暴露出来：创新能力不强带来的活力衰退，企业库存压力太大导致的资金安全风险，企业售后带来的危机等。其中，企业资金安全风险是所有问题中最核心和最具决定意义的因素，企业只有资金安全才能组织生产销售，才能在经济危机过后迅速扩充产能、投入研发并拓展市场。而其中库存的管理是对企业资金安全、企业活力和生命力的关键影响因素。为此，对企业的库存进行有效的规划和管理是一项重要并且十分紧迫的任务。这次研究的库存管理正好为企业的短期，中期，长期战略发展带来了新的思路和契机，为企业保持优势竞争力带来启发。

第二部分：文献理论综述

库存指处于储存状态的物品，具体来说就是企业生产经营过程中为了销售或耗用而储存在仓库中的材料物资和商品。从广义上讲，库存还包括正处于制造加工和运输状态的物品。仓库里储存的货物和物料是库存，生产线上的半成品是库存，运输途中的商品也是库存，产品做出来质量不达标而堆放在不良品仓库的也是库存。现代化的生产和经营都离不开库存，为了使生产活动可持续，一般企业都会需要一定数量的库存来支持，因此库存是一个企业在生产经营过程中不可或缺的重要环节。

库存的作用主要体现在以下方面：

（1）预防带有不确定性的顾客需求。（2）锁定价格避免价格上涨带来的成本损失。（3）有效缩短订货周期。（4）满足生产各个环节的生产作业。（5）经济批量的订货能依托规模经济来取得更好的价格，从而降低成本。（6）调节供需平衡。（7）减化运输的复杂性，降低运输成本。总之，库存问题是一个比较复杂的问题，但也是关系到整个公司运营是否顺畅的关键问题之一，库存的控制是一门学问，多了少了都会产生不良影响。所以，库存管理对企业来说是一项非常重要的工作。

库存管理理论包括：（1）EOQ 库存管理（经济订货批量）；（2）ABC分类库存管理方法；（3）VMI（供应商管理库存）；（4）MRP（物料需求计划）；（5）MRPⅡ（制造资源计划）；（6）JIT（准时制生产方式）

国内外在库存管理与优化这方面的研究已经比较成熟，在库存管理研究现状这个问题，通过对需求预测下的库存管理研究，供应链下的库存管理研究，控制绩效视角下的库存管理研究，基于ABC、VMI等多视角下的库存管理研究等多种不同角度进行分析。近年来，由于物流成本的不断上升，库存控制已成为制约企业运营管理、影响企业经营绩效的重要因素之一，因此，国内也涌现出大量学者研究企业库存管理问题，并取得了丰富的成果。但国内外关于库存管理与优化问题的研究对象比较宽泛，主要是针对整个制造业，而关于某一行业如电脑制造业的库存管理问题的研究文献相对较少。通过综述可知，当今社会科学技术突飞猛进，库存管理已成为各行各业竞争的一个重要手段，从电脑制造业的实际出发，针对这一特定行业的库存控制问题进行研究，有助于该行业的企业提高自身的库存控制水平，降低库存成本，同时，也丰富了库存管理理论研究内容。

第三部分：研究方法与设计

上海X笔记本电脑制造有限公司是全球最大的笔记本电脑制造商台湾某公司在2000年投资1.7亿美元成立的全资子公司，成立以来公司发展迅速。2002年，公司以9.8亿美金的业绩名列上海外商投资企业出口创汇第一名，2009年营业额已突破259亿美金，在全国名列前茅。随着公司的不断发展，一个世界最先进的IT制造业重镇，X公司上海制造城正在上海松江出口加工区崛起。 为追求成长，2006年，X公司又在江苏常熟投资，成立X公司常熟制造城，共同构建X华东制造基地。2010年4月，X于重庆西永微电子产业园区投资，成立X（重庆）电脑有限公司。

X公司引入台湾总部先进的运营模式，主要以生产笔记本电脑为主，兼顾服务器、手机、液晶显示器、液晶电视等IT产品的生产。公司广揽业界精英，生产、研发团队实力雄厚。不仅致力于产品的研发创新，更积极拓展行销网络。因品质卓越、技术领先，深受欧洲、美国、日本等国家市场青睐。制造技术精进，享誉业界，已经成为全球笔记本电脑生产研发的领导者。

针对研究对象的特点以及本文的研究目标，主要使用以下几种研究方法

（1）案例分析法。本文以X笔记本电脑制造公司为研究对象，X公司作为笔记本电脑制造企业的代表，通过对X公司的现状以及存在的问题的剖析，针对性的提出相应的解决对策，并通过构建有效的模型来对X公司的库存优化情况进行分析，以期得到适合与X公司的优化对策。对策对于其他相关企业也有一定的参考价值。本文第三章对X公司的背景资料进行了简单介绍，分析笔记本行业的市场现状以及本文选取X公司作为研究样本的理由。

（2）调研法。本文对X公司的资料分析来自于各种书面报告以及相关研究报告资料，对X公司采用相关的调研材料进行分析其存在的诸多问题并提出针对性的解决策略。调研发可以全面把握当前的状况，也可以揭示存在的问题，弄清前因后果，为本文进一步的研究或决策提供观点和论据。在本文第四章的内容里，通过调研的手段获得X公司在库存管理上存在的诸多问题并分析问题产生的原因，以期能够得到针对性的解决方案。

（3）模型构建法。本文通过构建以X公司为核心的一个采购-生产-销售模型，通过这个库存管理的实证模型来对本文的有关库存管理方面的相关问题进行佐证说明，并为库存优化方面相关对策建议的提出一定的依据，通过这种简单的模型能够得到一般性的结论，这样的结论可以扩大到更宽泛的研究对象当中，能够有一定的合理性。

X笔记本电脑制造公司库存管理存在的问题包括：（1）市场需求预测准确率较低，现记本电脑制造企业的激烈竞争，使笔记本电脑制造企业已由原来的“以产定销”转变为面向需求的“拉式生产”。作为拉式生产的原动力，客户需求是以市场与预测的形式反映到企业的各个领域。当市场发生骤然变化或由于信息不全而造成预测高估时，库存问题就很容易暴露出来。（2）传统流水线管理不完善，特别是因为流水线中某一个步骤出现问题导致的整个产线停滞最终导致大量半成品不能被及时组装形成巨大的产线库存，不仅占用资金而且大大拉低了整体制造效率带来巨大的影响。另外，流水线出现的不良品维修也成为问题，常常导致大量不良品得不到及时的维修最终直接拉到报废仓拆机之后用作配件维修，加大呆滞库存的情况下还无形中拉高了产品的成本。（3）库存管理模式亟需完善，仓库对于仓库管理人员的考核只限于账目同仓库的实际库存相符。同时仓库对于易耗品采购计划的影响非常小。所有的物料消耗，生产计划，由生产单位直接进行申报。这样的流程使得采购计划和库存产品在一定程序上造成了脱节。

第四部分：研究结果分析

由于生产、库存、采购三者之间相互关联，因此将生产库存与采购环节结合起来进行研究。从物流优化角度，对生产、库存、采购的关系进行了初步尝试。在此，假设生产商既要采购原料又需组织生产，在原料采购环节，既产生采购原料的固定费用，也产生原料的库存费用。在生产销售环节，既产生生产启动费用，还产生产品的库存费用。这些费用之间相互影响。本模型由于克服了传统的经济批量模型仅考虑生产销售环节的问题，进一步考虑了来自原料供给方面的影响，与生产实际情况更为接近。因此，所出的模型具有较强的现实基础，对相关企业的生产库存与采购等现实问题具有一定的指导与借鉴意义。

1、模型假设与参数

模型用到下列假设：

（1）生产批量大于等于采购批量。（若生产批量小于采购批量，可以采用与“生产批量大于等于采购批量”相似的分析方法获得相应的最优生产与采购批量。）

（2）不允许缺货（因为缺货成本无穷大）；

（3）生产库存周期将永久持续；

（4）生产商进行批量采购，需要采购活动经费（与采购批量大小无关），且每次采购活动经费相同；

（5）仓储费用与平均库存量、存储时间成正比；

（6）生产商生产某产品须且仅需一种原料；

（7）生产单位某产品须且仅需单位原料。事实上，如果生产单位产品需要的不是单位原料，可以进行处理，使之符合这一假设；

（8）产品缺货到一定程度时开始生产，生产启动时间为零。但是存在生产启动费用，该费用己知且固定；

（9）需求率、生产率、单位原料成本、单位产品生产成本均固定；

（10）生产过程中，原料不允许短缺。原料一旦降低为零，生产将马上停顿，并将产生新的生产启动费用。

（11）每一生产库存周期中，生产商向供应商采购至少一次原料，且生产过程结束时原料库存为零。

模型中用到下列符号：

，： 为需求市场的年需求量，为生产商的年生产能力；

，：为每次的采购活动经费，为每次的生产启动费用；

，： 为单位原料的年库存费用，为单位产品的年库存费用；

：为采购批量；

，： 单位原料的价格为，单位产品的生产成本（不包括原料成本即原料价格）为；

，： 为生产库存周期，即连续两次生产启动之间的时间间隔，为一个生产库存周期内用于生产的时间，（-）为非生产时间；

，， ： 为仅考虑采购时的最优采购批量，为仅考虑生产时的最优生产批量，为综合考虑采购与生产时，生产商的生产批量；

，，：仅考虑采购时的最优生产周期为，仅考虑生产时的最优生产周期为，生产过程持续进行的时间为；

，，：为仅考虑采购环节时，采购环节单位时间的采购成本，为仅考虑生产环节时，生产环节单位时间的生产成本，为生产商在一个生产库存周期中，综合考虑采购与生产时，单位时间的总成本。

：为在一个生产库存周期中的采购次数。

2、模型基础

采购批量优化模型：

仅考虑采购、不考虑生产时，采购部分模型的己知条件与要求可表述如下：每次采购的活动经费为；单位时间单位原料的库存费用为；需求率（生产环节的生产率）为；需求持续时间为。试采取适当库存策略，使采购环节成本最少。显然，若不考虑需求的持续时间限制（即，假设需求是永久持续的），则单位时间内的采购费用可表示如下：

即

令=0，则

在考虑需求持续时间有限的条件下，可令采购次数为。显然，这次采购的采购量均相同时，在内，单位时间的采购成本最低。而采购量通常并非。此问题的求解步骤应为：

（1）求解得=

（2）求出初步的采购次数，其值为/

（3）令=/。通过对，进行舍或入可获得相应的成本数据。通过比较成本数据，即可求得最优的采购策略。

生产批量优化模型

仅考虑生产、不考虑采购时，在生产库存系统中，若需求市场的需求率为，生产启动成本为，单位产品的生产成本为，单位产品单位时间内的库存成本为，则在一个生产库存周期内单位时间的总成本可表示为：

即

令=0，则

3、生产商批量采购原料的生产批量优化模型

由于要同时考虑采购与生产两方面要求，使生产商的总费用最少。显然，这个问题包含两个相互影响的方面：采购与生产。由于要同时考虑生产与采购，因此，它们之间会存在相互影响的问题。令（取不大于与之比的最大整数，即下整数）。

对采购环节而言，每一个采购循环内（一个或多个采购周期，一个生产库存周期内用于生产的时间），需求存在的时间长度为 （生产时间为，采购总量为）。

若=，则最优解已得到：采购批量为，采购周期为，一个生产库存周期采购次时，采购总费用最少。

若>，则使采购总费用最少的采购批量与采购次数需根据具体情况进行分析计算。

在考虑采购的生产库存模型中，要考虑采购与生产的相互影响。值得注意的是，采购次数只能是或+1次。

设采购次数为次（= 或+1）。可以证明，各次采购批量相同时，费用最少。显然，=。 因此，这次采购的采购批量为。

显然，各次采购的采购批量相同，且生产量与采购总量相同.但采购循环时间为。如果将生产与采购综合起来考虑，则

其中与生产物流成本相关的成本为：

对的偏导等于0，则：

由于的取值只有两种可能性，因此，因此很容易求的值。

值得注意的是，由于原料价格、生产成本固定，在采购环节成本与生产环节成本中可以略去这些成本组成部分。因为Q的取值与采购价格和生产成本无关。

以X公司生产D产品（GC89EF机型）为例，此机型的市场需求率d为10000件/年，单位产品年库存费用（hm）4元/年。

根据现有条件，分别求出，只考虑采购的生产批量、只考虑生产的生产批量以及生产商同时考虑采购和生产的生产批量。为了求解方便，本文以料件AHL03003013作为分析对象，其他料件可以依此方法进行类推。（此次分析中不考虑原料费用与生产费用，仅考虑采购活动经费、原材料库存费用、生产准备费用、产品库存费用四项）。

第一种情况：生产批量优化模型

经计算得：

最优生产批量=3163

采购成本=20870

生产成本=6325

总成本=+=27195

第二种情况：采购批量优化模型

经计算得：

最优采购批量=1000

采购成本：=12000

生产成本：=11000

总成本：=+=23000

第三种情况：生产商批量采购原料的生产批量优化模型

=3因此，一个生产周期内的采购次数是3次或4次。当=3时，生产批量Q1=3082单位；=4时，生产批量Q2=3546单位。将和值分别代入式（5-8）中得：=12329元，=12410元。因此，最优生产批量为3082单位。最优采购策略为：采购次数为3次，采购批量为1027单位。此时，总成本=12329。

经过实证分析可以得出，运用生产商批量采购原料的生产批量优化模型，得到的总成本为12329，而运用批量生产优化模型得到的成本时费用为27195，运用采购批量优化模型得到的费用为23000，明显，12329均小于单独考虑生产或单独考虑采购时的总成本。所以，生产商批量采购原料的生产批量优化模型在原有的生产批量优化模型和采购批量优化模型的基础上，进一步减少了成本费用，优化了公司的库存管理。

4、本电脑制造公司库存优化方案

（1） 提高需求预测的准确性

库存控制最重要的是对产品需求的预测，目前X公司对于产品需求的预测准确率较低，这导致公司不能制定一个合理的生产作业计划和库存数量，在一定程度上大大提高了企业的库存成本。因此为提高X公司的库存效率，首先应该提高需求预测的准确性。

（2） 构建供应商管理库存（VMI）模式

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供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

1 现有供应链中库存管理四种模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1 传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2 供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

1.3 联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

1.4 协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

2 四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。

寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。

参考文献

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供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

一、现有供应链中库存管理的四种横式

根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

(一)传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。

(二)供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

(三)联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

(四)协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。

二、四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。