合同管理的流程范文
时间：2023-06-27 09:33:17
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篇1
医疗卫生事业的发展以及国家新医改政策的有效推行，医疗需求的增加、医疗市场扩大，医疗卫生机构建设已进入一个持续增长时期，随着医院建设投入的增加，医疗单位基建、采购、合作与协作等经济事项大量增多。为明确双方的权利和义务，更好地维护双方的合法权益，签订合法的经济合同显得尤为重要。同时医院内部控制不规范、决策机制不完善、合同执行、监督管理不到位的问题凸显，防范经济和法律风险，遏制经济纠纷，维护医院利益和权益，建立合同考察、论证、决策、招标、审核、执行、监督的全过程管理制度势在必行。
二、目前合同管理中存在的问题
1.应该签订合同的经济事项不签订合同
医院内部控制不规范，存在某些科室和领导以各种理由，不请示、不汇报，自行安排施工或采购的情况。大额项目未与对方签订合同就实施，造成要求不明，责任不清，验收、结算、付款无据可循，没有可靠的法律保障，存在较大的违约和纠纷风险。
2.合同签订前的决策程序不完善
合同签订前未对相关项目进行市场、政策、方向等方面的评估，进而对合同缔约目的、预期效果进行决策性分析，形成合同决策意见，没有履行完整的考察、论证、决策程序。
3.合同执行过程中没有有效监督
合同执行、监督制度不完善，责任不清，合同具体问题不进行交接，部门之间有效沟通少，造成合同履行和监督不到位。合同签订后未及时与财务、审计、纪委等监督部门进行交底，造成合同执行、结算过程中监督部门无法对隐蔽工程、商品质量等及时验收、监督，无法规避潜在风险。
4.存在大量的格式合同
合同条文一般承办科室安排施工方或供货方拟定，条款梳理不仔细，而施工方和供货方拟定的合同细节一般都对自己有利。
三、合同管理不到位的原因分析
1.医院没有根据最新的《行政事业单位内部控制规范及相关制度应用指南》制定和完善内控制度，没有专门的合同管理规定，没有完整的合同决策、招标、责任追究制度体系，导致各部门在实际工作中无章可循，无法可依，相互推诿，降低了工作效率，提高了经营风险，缺乏有力的制度保障。
2.责任不明确，没有指定合同管理和监督部门，合同履行过程中的监管制度不完善，监管力度差。
3.承办科室没有起到应有的作用，专业知识匮乏，项目前期调查、论证不到位，调查、论证阶段过分依赖供货方和施工方。
4.没有充分发挥医院各专业委员会的作用，各专业委员会形同虚设，没有在调查、论证及决策中起到应有的作用。
四、医院合同管理建议
1.做好前期控制工作，做好风险管理
（1）建立健全内部控制制度，促进合同管理规范化、科学化、法律化。完整的合同管理制度应包括：项目的申请、审批、授权、考察调研、论证、招标洽谈、决策、审核、执行管理、监督管理、结算管理、后期管理程序。明确院级领导的责任，明确合同管理部门。
（2）明确责任，做好前期调查、论证工作。明确各职能科室的职责范围，归口管理。一般的项目申请应有效益分析，大型项目的申请应有可行性分析，并经医院指定的部门审核。大型项目的论证应由承办科室在相关部门的监督下组织，参考医院现行的《万元以上仪器设备论证审批表》制定项目论证审批表，论证过程中发挥各专业委员会的作用。
（3）建立科学的决策机制和定价程序。根据项目性质和前期调查论证结果向院领导汇报后，选择合理的采购方式，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价比价等多种采购方式相结合的办法，形成完整的采购方案，合理确定采购价格。组织定价过程中，充分发挥承办科室、各专业委员会、监督部门、及有关技术、经济专家的作用。建立重大合同决策机制，必要时应参考法律顾问的意见。
2.注重流程管理，建立标准流程
（1）加强过程管理，做好各环节记录，确保各环节资料的追溯性，及时追踪履行情况。申请、论证、签订依据、采购方式、组织程序、执行、监督、存档、信息传递等过程有明确规定。
（2）明确各承办科室的合同管理岗位，制定在前期论证、文本起草、审批、审核、备案，授权方面的责任和管理办法，制度合同文本管理、履行、纠纷处理等流程管理制度，做到合同管理从始至终都处于有效的控制状态。
（3）加强签订环节管理。建立合同专用章制度，专人管理，分散医院公章的使用和管理压力。完善合同审批单，加强合同审批单的作用，合同签订过程中签订依据、洽谈纪要附在合同审批单后面作为重要审批依据。尽量不用乙方的格式合同，各承办科室根据项目性质和内容，在一定时期内形成自己的格式合同。
（4）充分利用计算机信息系统资源，开发专门的档案管理软件。合同签订后，承办科室首先送档案管理科存档，由档案管理科编号，档案管理科扫描后，存于数据库备查，相关职能科室根据医院赋予的查询权限查询合同等。节约合同存放空间、节约人力、物力。
3.明确责任，加强合同执行监督
（1）明确各类合同的监督部门。
（2）建立采购验收制度，大型项目的验收工作由承办科室组织，成立专门的验收组织，抽调参与论证和合同讨论的人员参与验收及纠纷处理工作，出具验收报告。异常情况书面汇报，及时处理。
（3）探讨合同的考核办法，指定的合同监督部门和预算办定期进行合同履行情况评估，纳入各科室的绩效考核。
五、标准的合同流程的建立
以基建项目为例，探讨标准合同管理流程的建立：
1.申请：基建科根据医院的发展情况提出需求，作出可行性论证报告，提交分管院领导审批。
2.审批：分管院领导根据基建科的申请提交党委会讨论，大型项目提交职代会讨论，根据党委会和职代会的讨论意见，反馈基建科。
3.授权：院领导授权基建科和相关科室共同进行考察调研和论证。
4.考察调研、论证：基建科和相关科室进行考察调研，收集潜在施工方的资料，包括其资质、实力、信誉、以前施工案例等，进行详细的论证并将论证结果提交分管领导审批。
5.招标洽谈：分管领导和院长根据项目性质进行决策，大型项目提交院党委或职代会同意后，提交院内招标管理部门，由招标管理部门组织、履行完整的招标洽谈程序，大型项目公开招标，招标过程中应有必要的监督部门如纪委、审计等的监督。
6.决策：招标结束后招标管理部门和基建科共同向分管领导汇报，由分管领导提交党委会决策，决策结果反馈招标管理部门和基建科。
7.合同审核：由基建科起草合同文本，分别经招标办、纪委、财务、审计等监督部门审核后由院领导签批。
8.执行：基建科将合同向财务、审计、纪委等相关科室进行交底、存档，有条件的医院用信息系统进行交底，并按合同组织施工，合同执行过程中的需要的建筑材料、设备等每项都要走这样一个完整的流程。
9.监督：基建科在建设过程中对施工进度、隐蔽工程等及时在监督科室监督下组织验收，大型项目应有监理公司的参与或全过程管理。财务部门根据基建科和监督部门共同签署的验收单和付款通知单支付进度款。
10.结算管理：工程完工后基建科将结算申请报送相关部门审核结算，大型项目应委托外审机构进行结算，结算结果由纪委、审计等监督部门审核，并报分管领导、院长审批，财务部门根据结算审批意见支付工程款，并根据合同留足质保金。
11.合同执行审计：监督部门定期或不定期进行各承办科室的合同执行审计，监督合同的执行情况，了解合作方的需求，对审计结果向院领导汇报和审批，审核结果与经济责任挂钩，提高合同执行部门的责任心。
探讨用完整的合同管理流程约束经济行为，做好医院内部控制，提高经济效益，将决策科学化、民主化，充分调动各方面的积极性，杜绝招标过程中的人为因素，做到公开、公平、公正，促进行风和廉政建设，控制医院经营风险。
参考文献：
篇2
1概述
我们可以将合同管理划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同的前期调研、初步确定准合同对象、谈判、拟订合同文本、审核等程序；合同签署阶段，包括正式签署合同、将合同分送相关部门等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更或转让、终止、处理纠纷等程序；合同履行后管理阶段，包括合同归档保管、执行情况评价等程序。
2合同管理流程中的风险分析及控制手段
合同管理风险包含在整个合同管理流程的各个阶段当中，所以分析合同管理风险，可以从合同管理流程入手。我们将合同风险分为合同准备阶段的风险、合同签署阶段的风险、合同履行阶段的风险和合同履行后管理阶段的风险。
2.1合同准备阶段的风险
合同准备阶段的风险是指在合同准备过程中存在不当行为的风险，包括合同尽职调查风险、谈判风险、合同文本风险、审核风险等。
合同调查风险是指在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价的风险。这种风险主要体现在对被调查对象的主体资格、资质、资信情况及履约能力给予不当评价的风险。要控制这类风险，主要是提高合同管理员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断，如调查是否已办理油田准入证；调查合同相对人的主体资格等，重要交易合同和诉讼、担保等或有事项，环境保护、税务、劳动关系状况；建立合同对象的信用档案等。
合同谈判风险主要表现为：对合同标的、产品和服务的数量、产品或服务的质量或技术标准、价款或酬金的确定方式与支付方式、履约期限和地点及方式、违约责任的主要类型及其承担方式、争议的解决方法和地点等涉及合同内容和条款的核心部分，乃至关键细节等的忽略或做出了不当的让步，可能导致企业权益受损的风险；对可能存在的不符合国家产业政策和法律法规要求之事项的忽略。控制合同谈判风险的主要方法是组建素质结构合理的谈判小组，如要求谈判小组中应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判小组及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。
合同文本风险是指合同内容和条款不当的风险。这种风险主要表现为：合同内容和条款可能存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解；合同内容违反国家法律法规或国家产业政策等。控制这类风险的主要方法是严格执行合同审核制度。
合同审核风险是指在合同审核过程中没有发现或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。控制此类风险的主要方法是提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。
2.2合同签署阶段的风险
合同签署阶段的风险是指在合同签署阶段存在不当行为的风险，主要包括合同正式签署风险等。
合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同印章管理不当，为不符合管理程序的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改等。
采油院合同专用章实行集中管理，由合同管理部门统一保管与使用。建立合同专用章使用登记台账，如实记录登记盖章时间、合同名称、对方名称、标的额、经办人、盖章人等内容。合同必须由双方当事人当面签订；采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、加盖骑缝章，防止对方单方面改动合同文书等。
2.3合同履行阶段的风险
合同履行阶段的风险是指在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。
合同履行过程中的风险是指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。控制违约风险的主要方法是：签约前认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则采取相应措施将合同损失降到最低等。
采油院加强监督检查和验收结算环节，监督检查环节包括合同管理部门对将要到期的合同督促经办单位按期履行，对部分不能按期履行的合同查清原因，进行整改。在验收结算环节方面，合同履行完毕，经办单位及时验收，对复杂合同和重大的合同组织有关部门参加验收，经办单位持合同履行结算报告单到合同部门签署意见后再到财务部门办理结算。
合同终结风险是指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：未达到终止条件的合同终止；合同终止未办理相关的手续等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同终止的条件以及应当办理的相关手续；指定专人对合同终止手续进行复核等。
合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险。这种风险主要包括：未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠纷处置过程中处于举证不力的地位；未按照合同约定追究对方的违约责任等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同纠纷的处置办法；明确各类人员在合同纠纷处置中的责任等。采油院2012年全年在合同管理中未发生一起法律纠纷案件。
2.4合同履行后管理阶段的风险
合同履行后管理阶段的风险即在合同履行完毕或终止后管理过程中存在的风险，包括合同归档保管的风险、执行情况评价的风险等。
合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失或泄密；合同被滥用等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同管理人员的职责；实施合同管理的责任追究制度；对合同保管情况实施定期和不定期的检查等。
采油院经营管理部通过生产经营监督系统建立合同管理台账，充分利用信息化手段，定期对合同进行统计、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更等情况，实行合同的全过程闭环管理。并向法
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律事务处定期报送合同统计分析情况，做到信息准确，内容完整。
3 结论
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中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02
工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。
1 系统设计原理
PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。
设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。
2 关键技术
2.1 定制工作流模板
配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。
项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。
2.2 数据接口技术
绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。
绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。
基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。
在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。
企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员
2.3 考核机制
活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。
3 绩效考核算法
绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：
4 系统数据库设计
采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。
结语
本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。
参考文献
篇4
自改革开放以来，随着我国农业产业结构的调整，工业化、城市化加快，进城务工人员不断增加，他们将自己的孩子托付给父母、亲友。“留守”在家里的儿童，失去了直接监护人，他们处于无人监管的“真空”状态，于是一个庞大的特殊群体――留守儿童队伍便形成了。据全国妇联2008年数据显示：中国至少有5800万的农村留守儿童。他们的教育问题也越来越引起学校的高度重视，帮助他们养成良好学习习惯，及时做好留守儿童的心理疏导，已经成为学校教育不得不面对和重视的课题。
一、留守儿童心理分析
留守儿童正处在生理和心理发展的重要时期，好的性格是孩子快速融入社会大环境的必备条件之一。而家庭教育将直接影响孩子性格的形成，最终会影响孩子的一生。
1.留守儿童易精神空虚、行为失范，性格孤僻
社会化理论认为，家庭是个体出生后接受社会化教育的第一个社会环境，家庭是一个最重要的初级群体，在这里，家庭成员进行面对面的互动，自我在其中得到充分的发展。父母是这个群体中最重要的个体，孩子通过模仿和认同父母而试图成为父母所期望的人。但留守儿童既无法享受到父母在思想认识及价值观念上的引导和帮助，又无法感受父母在情感上的关爱和呵护，他们一旦遇到心理问题得不到及时、正常的疏导，就会精神空虚、行为失范，进而性格孤僻，与教师、同学甚至亲人之间产生隔阂。
2.留守儿童学习动力不足，成绩普遍较差
通过调查，留守儿童中“信心不足”与“没有信心”的超过1/3。在孩子丧失学习信心的同时，由于父母不在身边，他们缺乏监管或教育方法不当，有相当一部分留守儿童在学校学习中缺乏自觉性、主动性和吃苦精神，家庭作业完成情况普遍较差，厌学情绪严重，甚至发展到旷课、逃学、流浪社会。
3.留守儿童良好道德缺失，行为习惯养成差
儿童的道德行为关乎到支撑儿童成长的精神支柱问题，切不可小视。著名的心理学家皮亚杰通过对儿童认识形成过程的研究表明，低龄段的儿童从行为到思维或从感知运动到概念的过渡还没有完成，其间经历着“一个缓慢的分化过程”，同时“这个过程依赖于同化性转换作用”，而在这种同化过程中起重要作用的便是对成人行为的模仿。这一模仿过程是通过成人行为的耳濡目染，其中不仅有语言表达方式与语言内容，更有为人处世的道德行为，特别是温暖的家庭气氛、和谐的亲子关系、关怀与爱护的父母态度，是发展道德良知的最佳环境。
二、留守儿童心理疏导和良好学习习惯养成的对策
推动农村家庭教育同学校教育、社会教育的合作，是实现儿童社会化的必由之路，也是留守儿童心理疏导和良好学习习惯养成的基本对策。但在我国科学的教育体系尚不完善的情况下，如何发挥学校教育主体的作用，强化与家庭教育和社会教育的联系，尽量做好留守儿童心理疏导和良好学习习惯的养成工作是一个长期、艰巨的任务。
1.学校要善于加强与家长的联系
学校要利用各种手段为留守儿童支起情感的港湾，从源头上做好留守儿童的心理疏导工作。要加强与家长的联系，充分利用家长回家的时机，召开家长会，使学校与家庭产生教育的合力。同时开设“家长学校”或创建书信交流平台，“家长学校”让家长明白父母对子女的教育是一种天性教育，是任何教育都无法代替的。父母应有开阔的眼界和长远的打算，学会换位思考，与孩子一起成长，激发孩子的学习兴趣。
2.教师敢于承担起家长或监护人的部分责任，敢当留守儿童的“保姆”
在学校教育中，我们要求教师平等关注每一个孩子，要一视同仁，对留守儿童还要偏爱，敢当留守儿童的“保姆”，彻底摒弃在留守儿童教育上的简单、粗放的教育方式。不能因留守儿童学习成绩差而忽视他们的心理健康，不能因简单粗暴的管理方式引起学生的逆反心理。做“保姆”，就要既关心留守儿童的学业，又关心他们的身心发展。同时要善于建立健全留守儿童档案，将对留守儿童的关爱上升到制度化管理层面，班主任要做好留守儿童的摸底工作，将其在校的各方面表现记入档案，及时向监护人和外出务工家长通报其成长情况，形成学校、家庭共同教育的局面。
3.建立全新的评价体系
留守儿童由于父母的远离缺失了家庭这个最重要环境的影响，为此班主任、任课教师应当要改变评价方式，不能只以学分评价学生，而应全面评价每一位学生，尤其是留守儿童，重视他们的每一点进步，挖掘他们的每一个优点，让留守儿童有进步的动力，让他们健康成长。
留守儿童的教育问题，仅仅凭学校是不能够解决的，它需要全社会的关注和努力。但是可以肯定的是，学校是留守儿童教育的主战场，他们的心理疏导和良好的学习习惯的养成也将是学校教育的一个长期研究的课题，只要我们不断地去探索、去努力，就一定能越来越好地解决留守儿童的教育难题。
参考文献：
篇5
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13-0048-03
1 引 言
目前我院正采用信息化的管理手段逐步将绩效考核工作改为以网络为平台进行管理，彻底摒弃传统的手工管理方式。绩效考核的核心是工时申报、审批与发放。目前我院的绩效考核方法依然处于不断完善的过程中，这就造成了审批流程会发生一定的修改与变化。对于信息管理系统，最担心发生的事情就是需求变更，而业务流程的变更无疑会对整个应用系统的维护产生巨大影响。为了适应这种变化，更科学地对业务流程进行管理，在对比国内外比较知名的工作流引擎后，决定采用SSH为主框架，结合主流的业务流程管理引擎jBPM，开发“绩效考核管理系统”。借助jBPM技术能够快速部署业务流程，及时响应流程变化，非常好地适应了我院业务管理需要，是一个比较好的解决方案。
2 JBPM简介
jBPM是一款非常优秀的工作流管理和业务流程管理（BPM）软件，它具备完善的业务流程处理功能，并且提供有一系列管理机制，让软件开发过程更加简便。将其应用到绩效考核中后，对于整个软件的开发起到了立竿见影的效果。其优势主要有如下几点：
（1）jBPM可以很自如地应对流程变化的情况。由于我院的绩效考核工作会定期进行总结，因此必然会有一些流程发生变动。如果采用常规的流程处理方式，当流程变化后，必然会对整个软件造成很大的冲击。采用jBPM后，只需要修改流程定义部分，以及程序中少量代码即可实现此功能。
（2）jBPM采用图形化的方式定义各种流程，让流程的维护非常直观、高效。目前业界很多工作流管理软件对于流转的定义，都需要非常复杂的的规范逻辑，造成业务流程的定义和维护非常吃力。而jBPM可提供相应的图形化工具，让流程的定义更加简单、快捷。
（3）对于SSH开发模式的完美支持。绩效考核系统采用SSH开发模式进行开发，而jBPM的底层数据库采用Hibernate。正是这种底层的数据管理的一致性，为jBPM的应用和改造提供了可能。
尽管jbpm本身已经是一款非常优秀的开源业务流程处理引擎，但它也存在一些功能上没有完全覆盖到的地方。此外，有些功能可能会与自身需要有所出入，需要在软件开发过程中进行探索完善，让其充分发挥自身特长，实现动态业务流管理。
3 绩效考核系统功能简介
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，对激发员工的工作热情，提高工作效率起着非常重要的作用。目前，我院采用工日制设计项目绩效考核，实行“管理部门核定项目各专业工日，专业室所考核分配”两级考核方式。因此，该系统主要围绕着“工时申报”展开。该系统主要的功能如图1所示。
其中，绩效考核工作的重中之重就是工时审批。审批环节也是制约我院绩效考核工作效率提升的一个重要瓶颈。如何借助信息化技术提高工时审批流程的流转速度、提高数据报审的效率，是绩效考核工作的核心和重点。工时审批流程往往由于用户业务需要进行一些调整，这就对本系统的开发与后期维护提出了更高的要求。
图2为当前我院项目工时审批的主流程图。
4 Jbpm工作流技术的应用与实践
在本系统中借助jBPM实现了对业务流程的管理与维护。但是在开发过程中，由于本系统自身功能需要，发现一些比较特殊的功能无法实现，因此对jBPM做了一些功能上的定制与改造。下面对本系统开发过程中，使用jBPM碰到的一些主要问题进行重点讲解。
4.1 待办任务的获取
在本系统中，采用jBPM的候选任务设计机制将任务与任务的执行人进行关联。用户待办任务的获取是业务流程管理中一项非常重要的工作，用户借此能非常清晰、直观地获取自身需要执行的任务。
jBPM可提供相应的方法直接获取用户的任务，例如：
这样的方式虽然很简便，但是存在很大的局限性。开发人员无法对获取到的任务进行相关的筛选。当多流程、多任务时，用户同时面对各种各样的任务。
本系统为了能够比较自由地获取待办任务，在研究了jBPM的源代码和数据库结构后，对Task对象采用Hibernate进行继承和封装，开发适合自身特点的获取待办任务的数据模型和功能方法。
主要涉及的数据查询语句如下：
4.2 业务处理日志记录
jBPM中有相关的日志记录功能，但其日志信息更多的是为了维系jBPM自身的业务流程管理而建立，并不能翔实地反映出整个业务流程在各个节点的具体业务处理过程。如果用户需要自定义记录相关业务流程流转的日志信息，就需要自身进行二次开发。
在本系统中，为了记录工时审批环节的审批信息、执行动作信息等数据，本系统采用Struts 2中的拦截器机制，在jBPM进行业务流程环节处理的同时，自动记录符合要求的日志信息。使用拦截器进行开发，可以让程序结构更加清晰，实现业务功能与辅助功能的分离。功能示意图如图3所示。
4.3 审批流程的调整
使用业务流程管理技术的优势不仅在于实现业务流程的快速部署与应用，还在于能够灵活应对具体业务流程的变更。信息系统的开发应用，往往由于业务流程变更造成系统无法及时做出响应而被弃用。借助业务流程管理，可以很方便地进行动态调整，对系统代码的主框架影响非常小。
在我院的绩效考核系统程序功能完成后，用户根据试用结果提出了“优化审批流程，精简审批环节”的要求。为了实现用户提出的功能需求，本系统首先对jBPM的流程定义进行调整，修改了相应的一系列配置文件，借助我单位自主开发的通用业务审批功能模块，在不影响其他功能代码的情况下，实现了业务流程的变动。
图4显示的就是单体数据审批流程变化前后的流程图对比。
4.4 流程图的动态显示
在业务流程处理时，用户非常关心的一个问题就是如何用图形化的方式显示流程图走向以及标注当前节点所处位置。该功能无法直接使用jBPM动态获取，需要进行在页面前台进行开发。本系统使用JSP页面直接生成了图形化的流程图。主要实现步骤如下：
（1）需要使用ZipInputStream的方式流程。
（2）编制相应的JSP页面，并在其中获取相应的jBPM环境以及流程当前所处节点。
（3）使用输入流的方式获取系统对于流程的ZipInputStream方式的定义，并循环输出到页面上。
（4）利用流程定义，结合当前流程节点计算坐标，显示当前节点位置的红框。
JSP页面中的主要实现代码如下：
5 结 语
本系统重点介绍了业务流程管理在开发我院的“绩效考核系统”过程中的应用。jBPM业务流程管理系统是一款非常不错的开源工具，能够实现业务流程的快速定制与部署。但是在使用过程中，还是发现有很多不尽如人意之处。在认真分析的基础上，我们对其进行定制和二次开发，让jBPM的应用更加灵活多样，更符合自身软件开发的需求。使用业务流程管理工具，能够让系统开发人员更加专注于自身业务功能的开发。最为重要的是，在管理流程发生调整的时候，业务流程管理工具会更及时快捷地做出响应。这种变化对软件系统的整体影响很小，避免了大量的重复开发工作。业务流程管理的应用，明显提高了软件开发效率，让应用系统具有更强的适应需求变化的能力 ，因此具有很好的推广价值。
篇6
一、ERP与业务流程管理（BPM）的内涵及其相互关系
以财务会计管理为核心的企业资源计划系统(Enterprise Resource Project即我们常称的ERP)，是一个财务会计导向的全面企业集成系统，管理整个供需链上的各个实体的价值，实现对制造、财务、客户、分销和供应商的业务流程管理；是依托信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。
业务流程管理BPM（Business Process Management）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。一般来说，它就是企业将现有的内部资源进行有效整合，优化企业的业务流程，有效监控企业战略目标的执行，从而确保企业的战略目标能够实现。它具有以下几个特点：首先，它实现了工作流程的自动化；其次，它实现了多个企业系统之间的无缝集成。
ERP 实施后，ERP 系统为企业流程管理提供了信息化管理平台，尤其具有柔性的ERP系统能够更好的支持流程管理。由于BPM 是伴随企业整个寿命周期的，ERP 系统运行后企业的流程不可能是一成不变的，必然随着企业的发展变化，企业的战略转变，流程也随之转变，从而必然需要流程管理支持这种转变。从另一个角度讲，ERP 系统失败的一个主要原因是不能适应企业的发展变化（战略转变、主营业务转变、流程转变等）。BPM 支持企业的战略转变，如果 ERP 系统能够很好地支持 BPM（支持流程的动态变化），那么也就支持了企业的发展变化，从而可以提高 ERP 系统的应用效率和成功率。所以在 ERP 系统运行后的 BPM 是必要的。另外，BPM主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求，而规模化企业在管理领域应用的IT技术主要是ERP系统。因此说BPM的实施离不开ERP系统的支持。
二、实施ERP系统后对企业财务管理和业务流程管理的影响
（一）实施ERP系统对企业财务管理的影响
1. ERP扩大了财务管理的内容
传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产。而知识经济时代，企业资产中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人力资源、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最重要的投资对象之一。然而，由于无形资产确认、计量的困难，传统核算型软件受到很大限制，进行财务决策时也很少考虑这些无形资产。 ERP系统除了财务系统外，还包括供应链管理、人力资源等系统，可以从各方面对这些无形资产进行分析、预测，丰富了财务管理的内容。
2. ERP系统突出了财务管理的整体性，获取信息的时效性和信息服务全面性
ERP系统除了提供必须的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP系统对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。
3. ERP系统使财务管理与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用
系统可以把企业的生产和财务管理集成在一起。在一个集成的环境下，当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。因为，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑，只不过前者用物料计量单位表示，后者用货币单位表示而已。 由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行ERP的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们的计划控制能力提高了。其原因在于，生产系统和财务系统在同一环境下，就可以用相同的语言来谈论同一件事情， 这样他们之间的不协调状况就消失了，自然有助于效率和能力的提高，也就是说ERP作为整个企业的信息系统，使得企业整体合作的意识和作用加强了，通过准确、及时的信息传递，使大家的精力集中在同一方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业当作一个个部门的组合。
4. 细化成本核算以加强成本管理
ERP上线带给成本管理的第一个变革是建立了标准成本体系。目前，公司对所有物料收、发、存都采用标准成本核算，对产成品的直接材料消耗定义物料清单。成本核算对象进一步细化，按物料编码核算成本，通过子库存转移实现同一法人内部物资转移，成本费用控制高度集中。同时能适时监控采购物资的实际采购价格，及时了解公司各项大宗原材料等市场信息，促进采购成本降低，保证公司成本、利润核算更加真实、科学、准确。
5. ERP系统改变了企业资金管理模式
作为公司的管理者，必须时时关心整个公司的资产流动性，防止发生公司整体的支付危机。在现实情况下，大型企业发生财务危机甚至倒闭，很多是由于资金的周转不灵。ERP资金管理的两个重要功能，即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核，可以使集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。ERP资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测，能及时预警，保证公司的顺利运作。
（二）实施ERP系统对业务流程管理的影响
1. ERP 为企业 BPM 提供业务蓝图
企业的BPM应该使企业的流程走向何方，它是由企业的战略决定的，战略是由市场和企业生存环境决定的。但是，因为传统管理模式的惯性作用，企业管理者很难突破原有思维的约束勾画流程的蓝图。即便是出色的管理者有着美好的流程优化、重组的想法，在具体实施的时候也会出现走样的情况。而融入先进管理思想的ERP系统能够为企业流程管理提供美好的蓝图，并且指引着BPM的方向。
2. ERP 是 BPM 的推动力
ERP系统的成功实施确实能够提高企业的效率、降低成本、提高效益，这是勿庸置疑的。许多企业从局部的信息化、自动化，到整个企业的信息集成，一步一步地随着IT技术的发展，应用IT技术逐步走向集成化。在IT的过程中必然涉及流程的优化、重组，而ERP系统更要求企业的流程打破原有的秩序，以适应ERP系统实施应用的需要。
3. ERP 为 BPM 提供有力的支持
BPM可以理顺企业的业务过程从而提高企业的效益。然而如果在实施BPM的过程中没有IT技术的支持，BPM的实施会变得非常困难，甚至会影响实施的成功。例如在很多情况下，一个企业里面可能有许多相同的数据会以不同的格式存在，并分别存储起来，这往往会发生错误和浪费时间。可以想象如果没有IT技术的支持，要消除这种情况，在数据产生的源头一次获得数据并将数据在企业内流传共享是不可能做到的。而信息共享技术也可以将串行的业务处理过程变为并行业务处理过程。BPM要求在工作点进行决策，员工要对执行的结果负责，这要求员工在接受培训掌握新技能的同时，要确保能够得到控制工作所需的信息，而这也需要IT技术的支持。另一方面，BPM侧重管理思想，而ERP则侧重于技术手段。从BPM实施的目标来看，BPM也是离不开IT技术支持的。这是因为，BPM从管理上理顺了企业的业务流程，使企业的经营过程科学化、合理化。如果没有IT技术的支持，业务过程虽然合理了，但员工个人的工作效率不能提高，从而将企业的“瓶颈”从业务过程上转嫁到员工的工作效率，而要消除这种情况，要么增加工作时间，要么增加员工人数，显然这又增加企业的生产成本。这与BPM的目标是相矛盾的。
三、ERP系统在企业财务管理和业务流程管理中的应用
（一）ERP系统在财务管理中的应用
1. ERP中的ABC成本法
针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC）和基于ABC的作业成本管理（ABCM），在美、日和西欧诸国的企业尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。
ABC成本法是以作业（Activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地记入作业，然后选择成本动因，把所有的作业成本分配给作业成本对象的一种成本计算方法。
ABC成本法是会计界首先提出来的。应当说它的理论本身并不复杂，但是由于企业的内部流程是千变万化的，成本动因也无法标准化，因此理论的实践变得比理论本身复杂多了。随着企业IT技术的运用，ERP为越来越多的企业采用，ERP的集成性使得ABC成本法完全融入整个系统，成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得，比如销售、采购、生产、人力、财务等，使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。
2. ERP系统在财务管理中的应用
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据并加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈。然而，ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如：提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息还可以通过Web方式收集和。总之，这一切，倘若在非ERP的环境下，即使依靠“人海战术”来完成，其效益也是有限的。
（二）BPM与ERP系统的应用
企业的业务流程随着企业的发展不断地变化，ERP系统不能与企业的流程管理分离，但ERP对企业业务流程缺乏有效的控制和管理。BPM优化了企业的流程，并使ERP向基于流程的方向演进，它是企业成功实施ERP的基础。BPM与ERP系统在实际应用中的关系如下。
1. 利用BPM优化企业流程
流程管理是企业管理的基础。企业通过BPM系统首先应把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的规则。再以数据、图形、报表等形式给出哪些流程合理，哪些流程需要调整，随着企业流程的不断执行和优化，形成企业自己的特点，给企业的领导者提供决策的依据。
2. BPM让ERP向基于流程的方向演进
企业在没有采用IT手段之前，所有的业务流程是通过手工方式运作的，是一对一的管理方式。而引入了IT手段之后，业务流程通过信息技术手段实现，采用一对多的运作方式，信息可以同时传递给多个部门。为此，企业如果应用ERP，首先必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业业务流程管理的提高。如 企业应用信息技术整合企业时，首先应当根据企业的业务流程及企业长远的发展规划，结合目前企业的现状，利用BPM为企业设计出业务流程的改进与重组方案，对企业的业务流程进行梳理和优化，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化，最终提出合理的业务流程，确定企业的战略目标。然后再利用ERP将手工信息流程转变为信息技术流程，从而直接实现企业效率和管理水平的提高。
【主要参考文献】
[1] 李金萍. 业务流程管理(BPM)与ERP系统的应用分析.商场现代化，2006，(01).
[2] 杨可木，褚葵花.浅论业务流程管理及其系统.商场现代化，2005，(03).
篇7
2000年6月，由英国建设部发起、咨询建筑师协会（ACA）出版的ACAPPC2000《项目伙伴关系标准合同格式》（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering）（以下用PPC2000）是世界上第一份，也是目前唯一专门为建设工程项目伙伴关系（Partnering）模式设计的合同条件。PPC2000是英国政府的建设研究机构报告“建设新思维”的一个直接成果，是一份用于工程项目采购的多方合同格式。
自2000年9月PPC2000第一版出版之后，ACA根据从用户处得到的反馈意见，于2003年6月和2004年的5月，对PPC2000的合同文本进行了修订，大部分修订是为了保持语言的明晰和一致性，或者是对小的笔误进行修正。本文基于PPC2000的2004年修订版本，对项目的基本流程和项目各方的职责进行了介绍和分析。
一、PPC2000合同条件的特点
PPC2000合同条件具有以下主要特点：第一，它是一份基于伙伴关系团队的多方合同，参与到伙伴关系团队中的项目成员都要签订这份合同，这份合同对所有的伙伴关系团队成员都具有约束力。第二，PPC2000涵盖了伙伴关系的全过程，因此能够对设计、采购、施工进行一体化管理。第三，PPC2000中根据项目的目标确定关键绩效指标（KPI），并利用这些关键绩效指标对伙伴关系团队成员进行激励。第四，PPC2000倡导有效的沟通，并采用非对抗性的问题解决程序，以尽量避免争议或索赔的产生。
二、PPC2000伙伴关系合同条件的项目组织结构
PPC2000中伙伴关系项目的组织结构如图1所示。
（一）项目主要参与方
项目主要参与方包括业主、业主代表、承包商、专业分包商、咨询顾问、伙伴关系顾问等。伙伴关系的特点是项目参与方将会组成一个伙伴关系团队来共同完成项目，但并不是所有的项目参与方都必须参与到伙伴关系团队中，例如，业主的咨询顾问和某些专业分包商既可以参与也可以不参与，但无论哪方签订了伙伴关系协议或是加入协议，成为了伙伴关系团队的成员，就必须按照伙伴关系合同履行各自的义务。
在PPC2000中，业主代表获得业主授权，代表业主来管理承包商和与项目相关的事务，但业主代表并不代表业主成为核心小组的成员，只列席并主持核心小组会议。
承包商通过选择专业分包商形成其供应链。专业分包商可以是施工分包商、设计团队、咨询单位，也可以是供应商。无论是哪种类型的专业分包商，都应该与承包商签订专业分包合同。除了由业主指定的专业分包商，只能由承包商对专业分包商进行支付。
伙伴关系顾问是伙伴关系团队外的独立人员，对伙伴关系团队和成员提供与实施伙伴关系相关的咨询活动。
（二）核心小组
核心小组是由伙伴关系团队成员共同成立的，伙伴关系团队的各方都必须派人员参加到核心小组中。核心小组中的人员的替换需要取得现任伙伴关系团队其他成员的同意。
核心小组定期召开会议评审项目的进度、伙伴关系合同的实施情况以及履行伙伴关系条款中规定的其他职能。业主的许多决定必须先咨询核心小组的意见，如：终止专业分包合同或更换专业分包商、更换咨询顾问、更换伙伴关系团队成员的人员、批准项目任意一方提出的变更、批准承包商的进度计划等。如果要更换伙伴关系顾问，必须经过核心小组的商议决定。
当伙伴关系团队成员之间出现分歧或争议，而这种分歧或争议运用开工协议中解决问题的程序不能解决时，需要召开核心小组会议共同寻找解决问题的方法和途径。
核心小组会议形成的决定需要取得所有与会成员的同意才能做出，决定一旦做出，伙伴关系团队成员都应该遵守，因此项目团队各方成员应保证其核心小组成员参加此会议。
核心小组的作用有两点：一是项目各方能够进行有效的沟通，集思广益从而增加项目价值；另外一方面也有利于权利的平衡。业主必须考虑核心小组的意见，所有决定的做出都不应该是以损害项目任何一方的利益为前提的，有利于更加公平公正的处理问题。
三、PPC2000伙伴关系合同条件的项目管理流程
在PPC2000中，项目实施可以分为两个阶段，施工前阶段和施工阶段。这两个阶段的划分以开工协议中规定的开工时间为界，在正式开工以前，项目各方将组成伙伴关系团队、签订有关协议并完成项目早期的一些工作。PPC2000中伙伴关系的项目管理流程见图2。
下面分别介绍PPC2000中项目伙伴关系管理流程中的各个过程。
（一）形成伙伴关系团队
业主与承包商，以及已经确定的要参与到工程项目中的各方通过签订伙伴关系协议初步形成伙伴关系团队。此时，项目各方需要对价值观、目标以及伙伴关系团队成员达成一致，并在项目大纲中做出规定。
业主和承包商协商应支付给承包商的利润、总部管理费、现场管理费以及其他在此阶段已经可以确定的费用，承包商就风险应急费向业主提出建议，与业主协商达成一致。
如果此时业主已经确定了咨询顾问，则应该确定咨询顾问的服务范围，与咨询顾问签订咨询服务协议，咨询顾问只对业主提供咨询服务，无论此咨询顾问是否加入伙伴关系团队，都只由业主对其进行支付。
如果此时已经确定了专业分包商，则应确定专业分包商的角色和费用。
在项目的早期引入伙伴关系顾问是很有必要的，虽然伙伴关系顾问并不加入伙伴关系团队，但可以帮助建立伙伴关系团队，同时确定关键绩效指标以激励伙伴关系团队成员共同努力，同时伙伴关系顾问将编制伙伴关系进度计划，在项目正式开工以前，伙伴关系团队的成员将按照这个进度计划来开展工作。
（二）有关其他成员加入伙伴关系团队
项目各方加入伙伴关系团队可以在项目开工前签订伙伴关系合同，也可以在开工后通过签订加入协议（Jointing Agreement）来加入伙伴关系团队中。一旦成为伙伴关系团队的成员，任何伙伴关系文件的编制和修改都需要得到所有伙伴关系团队成员的认可并签字，经过认可和签字的伙伴关系文件对所有伙伴关系团队成员具有约束力。
咨询顾问和专业分包商都可以在这个阶段进入团队。
除了业主指定的分包商，承包商选择专业分包商主要有两种方式：一是通过向业主递交包含价格的建议书，即商业案例（Business Case），在此商业案例中，承包商可以指出其希望直接进行劳务分包的工程部分，也可以指定其希望任命的专业分包商；二是通过竞争性招标选择专业分包商。无论采取何种形式，都须由业主和核心小组分析该专业分包商可提供的价值及承包商对此的报价，经业主批准后，承包商方可雇用此专业分包商。
如果此项目与某供应商签订了大批量供应协议，在业主和核心小组审核过此协议后，承包商与供应商就批量供应协议中的价格和条款签订专业分包合同，使此供应商成为专业分包商，承担伙伴关系团队成员的责任和义务。
出于项目利益的考虑，如果承包商和业主达成协议，业主可以直接指定一个或多个专业分包商，在指定之后，此专业分包商可以转而与承包商签订专业分包合同。如果不签订专业分包合同或在签订专业分包合同之前，都由业主对其指定分包商进行支付。
任何成员在加入伙伴关系团队时，都应该就所需完成的工程或提供的服务以及与之相对应的支付达成协议，在加入协议中加以规定。
（三）项目现场内外早期工作
在正式的开工协议（Commencement Agreement）中规定的进场日期以前，根据项目的需要，承包商需要完成现场内外的一些工作，这些工作也构成项目的一部分，但是不同于开工协议中所规定的承包商所需提供的服务范围。业主和承包商签订进场前协议（Pre-possession Agreement）来管理这些进场前活动（Pre-possession Activities）并确定相应的支付。进场前协议与其他伙伴关系文件不同，其只限于业主和承包商之间的协议，其他伙伴关系团队成员不会因为这份协议而产生任何义务。
伙伴关系进度计划（Partnering Timetable）管理着所有的进场前活动，而项目开工后的活动则按项目进度计划（Project Timetable）的安排进行。对于与进场前活动相关的责任和义务，如知识产权、保险义务、风险、责任、所有权等则应该受伙伴关系条款（Partnering Terms）的管辖。
（四）项目开工
1.签订开工协议需满足的前提条件
――承包商需向业主提交项目进度计划，进度计划应包括开工时间、完工时间以及详细的其他各项开工后活动的时间安排；
――建设（设计与管理）法规（CDM regulation）中规定规划监察员作为伙伴关系项目的一方，在项目开工以前，规划监察员与承包商已共同编制完成健康安全计划；
――无论设计由业主、承包商或独立的设计方负责，设计负责人都应在项目开工以前协调和管理项目团队有关成员进行现场勘察，综合审核现场勘查的结果及业主和核心小组的意见，进行设计、供应、施工的综合设计；
――选择部分专业分包商并使他们能够全程参与进来；
――伙伴关系文件中的价格框架（Price Framework）规定了业主对承包商支付的费用的组成，在项目开工以前，应根据价格框架确定协议的最高价格；
――已经进行相关的各项保险；
――根据关键绩效指标确定项目的各项进度；
――业主应已取得现场和开工所需的资金；
――伙伴关系团队成员签署了所有的伙伴关系文件。
2.开工协议的签署
在满足各项开工条件后，业主代表应安排伙伴关系顾问编制开工协议，在征求项目各方意见后，项目各方将正式签署开工协议。而承包商将在开工日期后开始施工，以期在完工日期之前完成工程项目，其他项目各方也将按照开工协议中的规定，履行各自的职责和义务。
（五）项目竣工
1.工程验收
当业主代表收到承包商的完工通知时，应会同其他适合的伙伴关系团队成员参加工程验收，若验收合格，业主代表向业主和承包商发出通知确认工程已完工；若验收不合格，则应通知承包商进行整改，直至全部缺陷都已修复，工程师将发出竣工通知。
2.竣工后评价会议
在项目竣工以后，业主代表将召集所有的伙伴关系团队成员参加竣工后评价会议，来审核已完项目和各项关键绩效指标的完成情况，并考虑如何在将来的项目中进行改进。这是伙伴关系模式的突出特点之一，已完项目的经验能够应用到以后所进行的项目中，有利于项目经验的积累和应用。
四、PPC2000伙伴关系合同条件中相关各方的职责
PPC2000是一份多方合同，参与到项目伙伴关系中的各方都要受这份合同文件的约束，PPC2000中对伙伴关系中常见的项目参与方的职责都做了一定的规定。
PPC2000中的伙伴关系团队成员有一些共同的职责和义务，他们应该以相互信任、公平和通力合作的精神来共同完成项目。对于信息应合作共享，当项目任何一方发现任何事件可能对项目或者项目伙伴关系团队成员的绩效造成不利影响时，都应该通知其他的伙伴关系团队成员。
如果伙伴关系文件有错误、遗漏或相互间的不一致，编制这份文件或造成这这种情况的伙伴关系团队成员应该对其后果负责，但无论哪个伙伴关系团队成员发现文件有错误，都应该相互提示其他成员并告知业主代表。
如果项目参与方是伙伴关系团队成员，则必须遵守这些共同的职责和义务，此外，项目参与方还有其各自的职责。
（一）业主（Client）
业主的职责和一般的工程项目中业主的职责差别不大，主要包括以下两个方面：
一方面，对设计和项目各方提交的建议书进行审核和批准，其中设计包括项目开工前的项目规划、初步设计、详细设计等以及施工后设计人员提交的任何有关设计。伙伴关系团队的任何成员都可以提交建议书，如可以通过提交建议书来处理伙伴关系文件中出现的错误、遗漏或相互不一致的问题，也可以提出有利于工程的各种建议。这些建议书得到业主的批准后才能实施。
另一方面，业主有对承包商和其雇用的咨询顾问的支付义务。对于承包商的支付分为两部分，第一部分是承包商在项目的开工日期以前完成的工作，业主需要按照进场前协议中规定的数额对承包商进行支付；另一部分则是对开工以后承包商按照合同规定完成的全部工作，业主需根据价格框架中约定的支付方式和数额对承包商进行支付。业主对咨询顾问的支付应根据咨询支付条款的规定进行。
（二）承包商（Constructor）
承包商最基本的职责就是在合同中规定的竣工日期以前将一个符合质量要求的工程交付给业主，为了做到这一点，在开工前，承包商需要完成进场前协议中规定的所有现场内外的工作，在开工后，就必须按照开工协议中规定的工作范围完成整个项目。在此期间，承包商需要对项目和现场的安全负责，项目以及拟用于项目的所有材料、货物和机械的损失和损坏，承包商都应承担责任。
承包商应按伙伴关系协议规定的时间向业主提交项目进度计划，并根据项目开展的实际情况，负责及时更新项目进度计划。
除由业主指定的专业分包商外，承包商需要对所有的专业分包商的活动负责，因此，专业分包商的职责也可以看成是承包商的职责，承包商必须管理专业分包商的活动以保证项目按照进度计划实施。
（三）业主代表（Client Representative）
业主代表可以是业主的职员，也可以是一个独立的咨询工程师，但他必须具备项目经理资格，拥有项目管理的技能，能够按照PPC2000中描述的那样“公平和建设性的做出决断”，从而完成其职能。
业主代表的职责主要包括以下几个方面。
1.对承包商做出指示
业主代表可以对承包商做出指示，包括对工程的任何部分进行检查或测试，对承包商的设计、施工、服务、材料、货物或机械有缺陷的地方或者与伙伴关系文件相违背之处，业主代表可以要求承包商自费进行修复和替换、指示承包商实施变更、指示承包商加速或延迟施工，承包商应将这种指示视为建议的变更。
如果承包商认为业主代表的指示违反了伙伴关系文件或不能实现项目的最大利益，承包商可以提出反对意见。根据业主、承包商、业主代表和其他伙伴关系团队成员的意见，业主代表对其指示做出确认，修改或收回。
2.做出决定
业主代表可以根据项目各方完成关键绩效指标的情况，决定对承包商的付款额度。
对于变更对项目的费用和工期造成的影响，如果业主和承包商不能达成一致，由业主代表进行估价来决定应该支付的费用和延长的工期。
3.组织伙伴关系团队成员完成项目
业主代表不仅要对承包商实施项目的行为进行监控，还应该组织、管理和协调伙伴关系各方成员，促进项目实施过程中设计、采购和施工等各方有机地合作。对于伙伴关系团队成员关于价值管理、价值工程和风险管理的建议和活动，业主代表应该进行组织和监控，为了使这类活动能够增大项目的利益，还应该向业主和核心小组提交建议书以获得批准。
当按照任何核心小组成员的提议或伙伴关系文件要求，需要召开核心小组会议时，由业主代表负责召集并组织，业主代表也会参加此会议，并记录会议的内容。
此外，业主代表还负责按照伙伴关系进度计划或者按核心小组的要求组织伙伴关系研讨会。
（四）专业分包商（Specialist）
施工分包商、设计单位、咨询单位和供应商都可以和承包商签订专业分包合同，成为专业分包商。一旦他们成为专业分包商，就必须遵守伙伴关系文件的规定，按照伙伴关系进度计划或项目进度计划的安排履行各自的施工、设计、提供咨询或供应的义务。
（五）伙伴关系顾问（Partnering Adviser）
伙伴关系顾问对保障伙伴关系模式的成功意义重大，运用伙伴关系的项目首要任务即是任命伙伴关系顾问。这个角色区别于业主代表，他不管理项目实施的具体工作，只针对伙伴关系以及伙伴关系合同给予客观的建议，保证项目伙伴关系按照预期的目标进行。伙伴关系顾问对伙伴关系团队成员的活动提供指导和支持，伙伴关系团队成员可以单独也可以共同地向伙伴关系顾问征求咨询意见。
伙伴关系顾问的主要职责包括：
――审核专业分包合同是否与伙伴关系文件一致；
――编制伙伴关系章程；
――编制所有的加入协议、提前进场协议和开工协议；
――对伙伴关系进程、伙伴关系的发展和伙伴关系合同的操作提供公平的、建设性的建议；
――参加核心小组会议或伙伴关系团队会议（只要团队成员同意）；
――当伙伴关系团队成员出现纠纷时，协助解决争议；
――协助选择伙伴关系成员，组建伙伴关系团队。
（作者单位：天津大学管理学院）
篇8
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 058
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0113- 04
1 实施背景
深圳供电局（以下简称“深圳局”）成立于1979年，承担着深圳市（蛇口除外）1 952.84 km2的电力供应任务，服务客户约256万户。深圳局作为南方电网创先试点单位，按照网公司部署，学习和借鉴香港中电、法国EDF等国际先进供电企业管理经验，勇于创新，取得了明显的成效。但在创先实践中，也存在一些需持续改进的问题，一是业务规范性不足，如制度内容冲突、运转冗长、部门职责不清、工作指引不明确、操作性不强等问题，二是业务协同性不足，如业务流程对接不畅，横向协同性差，协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题。为了解决以上问题，深圳局根据战略引领、业务驱动的原则，以流程体系为载体，厘清战略、业务、制度、岗位、绩效、风险与流程之间的关系，按照流程梳理、制度标准匹配、岗位职责匹配、绩效指标识别、风险管控融合的实施路径，构建了多要素整合的流程管理体系，以推动管理的规范协同发展。
2 具体做法
2.1 梳理各管理要素，搭建体系模型
制度、标准、风险等体系是企业员工在日常的业务操作过程中做事的依据和标准；表单、信息系统、管理术语等体系内容是工作中重要的载体和参考依据。为了实现各体系内容与流程的有效融合并同时保持体系内容的完整性和独立性，结合企业自身已构建的制度、标准、风险等体系现有成果，在流程管理平台上分别搭建组织、制度、标准、风险、表单、信息系统、管理术语等体系模型。如下图1所示。
2.2 以流程为核心融合各管理要素，规范业务过程
将体系中的各管理要素的相关内容与对应的流程、流程节点进行匹配。
（1）制度、表单、信息系统匹配：将制度中对流程环节有指导作用的具体条款匹配至对应的流程环节。将流程相关的输入、输出表单、信息系统与对应的流程环节进行匹配。
（2）风险匹配：依据公司全面风险管理体系现有的成果，识别流程关键环节可能存在的风险，并对风险按全面风险的标准进行定义和评估，在流程中识别风险的关键控制节点、制定相应的控制措施，可以避免控制措施不能落实到流程进行执行、无法成为岗位的工作职责等问题。
（3）岗位匹配：由于公司的组织架构不断调整，而流程相对稳定，为了建立岗位与流程之间的松耦合关系，在进行岗位匹配时采用“流程-角色-岗位”的间接匹配方法。流程的角色设计是从业务流程出发，切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法，可以从流程角度清晰地展现出流程职责的划分、实现脱离组织架构的束缚进行职责切分；建立职责与岗位之间的清晰但“相对变化”的松耦合关系，便于流程到岗位的职责落地，也支持岗位的职责分析。
图2为一个具体匹配示例。
2.3 流程浏览平台，从不同视角展现管理内容
为了满足以流程为管理对象，结合需求从不同视角查看相关知识和规范的需求，公司开发了可以与现有OA门户集成的流程浏览平台，见图3。
流程浏览平台主要包括个人界面、组织界面两个界面。组织界面为管理者了解目前企业管理体系的整体情况提供了一个易用的平台，通过组织界面既能够看到单独的业务，也能够看到体系化的管理内容，同时通过引入“部门、科室、班组”三个管理视角，可以使不同层级管理者快速、清晰的看到其管辖范围内的业务及管理体系建设情况。
个人界面可以将员工涉及的所有流程、流程步骤、制度、表单等内容集中进行展现，大大提升了员工查询的方便性和用户体验。通过流程体系浏览平台，公司各级管理者和员工个人都很便捷地查阅公司的所有制度规范，从而把各项工作要求转化为员工可以理解和执行的具体行动，也即：在企业管理活动中，与“我”相关的流程和职责是什么、与“我”相关的管理标准和制度是什么、与“我”相关的考核指标有哪些，见图4。
以计量中心运维班班员岗位为例，明确了谁来做、做什么、怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列问题。即这岗位执行的流程17条，制度5项，业务指导书7项，考核指标5个，需要注意的风险点5个。通过流程体系的设计，得以将制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控等管理要素匹配到流程节点中，确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求。
同时通过以流程为载体的管理要素整合，可以从中抽取满足不同管理视角所需要的管理文档。如以岗位为视角，可生成《计量中心运维班班员岗位手册》，计量中心运维班班员营业员通过查询手册，就能明白自己的所有业务及要求，能很快掌控自身的业务。以流程为视角，可生成《计量自动化终端故障处理流程》，流程相关人员可以通过流程手册明确流程的所有管理要素和职责分工。以风险管控或指标的视角，可生成相应的《风险管理手册》及《指标体系手册》等。
2.4 穿接关键业务的端到端流程，打通业务协同
通过穿接关键业务的端到端流程，梳理发现各部门在协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题，从而打通横向业务协同和贯通纵向业务衔接，全面提升业务和组织管理的系统性、协同性。
在深圳局的客户全方位服务体系中，建立了面向客户的跨部门、跨专业高效协同的作业流程和服务机制。横向协同方面，形成从“客户需求―业务流程―作业操作―结果反馈”的横向闭环（紧紧把握客户需求，以客户需求作为所有业务的触发点）。如构建了：高压业扩端到端流程，其由18条流程构成， 从“报装受理流程”开始，到“电费收费流程”结束，实现客户报装、方案制定、业扩收费、停送电管理、计量检定、抄表核算、电费收费等业务的横向协同。原传统定义的需求就是让客户“用上电”，从接受报装开始到装表接电结束，见图5。而通过端到端流程的构建，把“服务好”的战略目标落实到高压业扩用电需求的具体定义上，让客户“用好电”，涵盖了从客户提出的用电需求，到初次缴费等完整过程，真正体现“服务好”的价值导向。
纵向贯通方面，从上到下，形成从战略―流程―指标的纵向贯通。承接集团公司战略，并将战略指标分解为业务指标和流程指标，业务指标由客户关系管理、营销服务、生产运行、规划建设各业务模块承接，流程指标由各业务模块下的具体流程承接，再向下进行指标归集，形成指标库，通过运营分析与监控进行指标的分析和展示。目前，该体系建设的相关系统已同步上线，营业网掌厅、服务调度、营销移动作业全覆盖应用及运营监控等功能均已实现。以服务调度功能为例，服务调度基于营配主数据管理和实时数据信息，贯通主配网停电信息，将多系统信息高度集成，实现故障情况下，应急处置过程可视化操作、复电情况全过程监控、重要客户信息及时。
3 实施效果
3.1 整合核心管理要素，形成了工作规范
以流程体系为载体，厘清流程与各管理要素之间的关系，把制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控四项管理要素匹配到流程节点上，确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求，理清“做正确的事”，管好“正确地做事”，控制“事情做正确”。
3.2 构建了端到端流程，提升了业务协同性
在业务流程的基础上，构建端到端流程（即从“需求提出”到“满足需求”），实现价值有效传递，探索解决业务业务界面不清晰、流程协同效率不高、跨业务不协同的问题。
总而言之，通过流程体系的建设，将各管理要素有机地融合，把职能管理的“线”理清楚了，管理顺畅了，基层的“针”则能具体干好活了，企业管理正逐步实现“理清楚”和“管起来”。
主要参考文献
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2011--2013年每年我区中小河流水文监测系统建设投资金额上亿元，且每年的投资金额呈上升趋势。为此全区各地迅速掀起了中小河流水文监测系统工程建设的，但由于水文工程建设项目点多面广，建设周期短，工程建设档案的管理也存在着诸多问题。本文就广西中小河流水文监测系统工程建设项目基建档案管理存在的问题进行分析，旨在找出解决这些问题的有效对策。
1基建档案管理存在的问题
1.1前期手续不齐的现象普遍存在
由于部分一期中小河流水文监测系统工程建设项目前期工作没有按正常程序进行，而是采取一些超常规方式完成的，导致后期工程建设存在一些问题和不足，尤其是体现在基建档案管理工作方面。这为后期工程项目基建档案的整理归档带来大量整改工作。这种“先上车，后补票”的行为不仅给后期基建档案的归档与整改带来了不少的麻烦，同样也给以后我区中小河流水文监测系统工程项目的竣工验收带来诸多不便。
1.2建设单位和施工单位的变更造成基建档案的管理混乱
以2011年我区中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）为例，2011年我区中小河流监测系统建设项目（钦州市部分）的建设单位名称为广西水文水资源钦州分局，负责协调与钦州市中小河流水文监测系统建设方面的相关事宜。如立项、征地、规划、设计、监理招标、施工招标、开工建设、工程款的支付等均由广西水文水资源钦州分局负责运作，相关手续、资料均由广西水文水资源钦州分局负责保管。2010年根据自治区编委《关于水文机构有关机构编制问题的批复》，经自治区事业单位登记管理局核准，广西壮族自治区水文水资源钦州分局更名为钦州市水文水资源局（增挂广西沿海水环境监测中心牌子）。广西水文水资源局钦州分局更名为钦州市水文水资源局，虽是同一单位，但由于项目建设的前期工作中用的名称与更名后的单位名称存在不一致，极容易导致工程竣工前后名称不一致的现象出现。2011年中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）的施工单位为濮阳水电有限责任公司，由于濮阳兴河公司作为承建单位对项目的施工管理力度明显不够，施工组织管理不力，施工经验匮乏，资金投入不足，且对项目的重视程度不够，导致钦州市局中小河流水文监测系统工程项目建设进度缓慢。2012年钦州市水文水资源局终止与濮阳兴河公司的施工合同，另行招标施工单位，同一工程建设，前后就出现了两个施工单位。这样建设单位名称的变更和施工单位的变更都为后期基建档案的归档整理和有效利用带来诸多不便。
1.3各相关单位移交的基建档案不规范
基建档案是一项来源多元化的档案，它包涵了建设、勘察、设计、施工、监理、审计等各单位的档案。它即要保证建设项目基建档案的成套性，又要保证单项工程的成套性，整理基建档案是一个即系统，又全面的工程。由于我区中小河流水文监测系统建设工程建设单位和施工单位普遍存在“重施工、轻管理，重外业、轻内业”的项目管理通病，以及施工中标单位经常有分包现象，导致基建档案的移交方面出现普遍不够重视的现象，移交给工程建设档案管理部门的档案经常出现不规范的问题。
2基建档案管理存在问题的对策
2.1追本溯源，要保证基建档案的质量就应从“源头”抓起，加强对在建项目组档案管理有关人员的培训力度。
自治区水利厅和自治区水文水资源局应针对我区中小河流水文监测系统建设项目中的存在问题不定期召集施工、监理、设计、勘察及各建设业主开办免费讲座或培训班。对一些在基建档案审查中时常会出现的共性问题进行讲解，这样即能够保证提高移交档案的质量，又能提高依法治档的自觉性和归档意识，达到培养基建档案管理工作人员良好的业务素质的目的，还能避免在施工、监理、设计、勘察等一些共性的问题屡次进行整改，来来回回奔波，造成不必要的人力、物力和财力的浪费，为后期竣工档案的移交工作奠定良好的业务基础，如果自治区水利厅、自治区水文水资源局和各市水文水资源局从基建档案管理工作的源头就开始抓起，为我区中小河流水文监测系统建设工程各单位负责项目的档案管理人员进行强化培训，这样工程档案移交前就保证了移交件的合格率，同样也保证了工程档案审查的效率。
2.2增强意识，建设项目档案归档与工程尾款的支付和单位评先评优挂钩，以提高各单位重视归档的积极性，及时、有效地完成归档工作。
为此，建议我区中小河流水文监测系统建设上级主管部门采取的一些激励和制约的措施。诸如：基建档案管理的好环与工程尾款相挂钩、基建档案理的好环与单位评先评优挂钩等办法，即各单位的竣工档案未达到上级主管部门的检查要求，工程尾款即实行一票否决，基建档案收集整理不合格的，建设单位年度考评不得评先评优。
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高等职业教育与本科教育的显著区别之一在于：高职的实践性定位。这一定位凸显了在高职教育中对学生实践技能的培养要求。而高职实践性教学的研究，是我国当前高职院校面临的一个普遍性的难题，绝大多数高职院校是由各行业内部的中专院校或子弟学校升格而来，实习工作原来由所属企业或部门统管，脱离了行业管理体制之后，高职院校的实习质量、时间、资金和安全等方面都难以保证，造成了实习质量的下滑，极大影响了高职院校的教育质量，为此国内外对此都进行了积极的探索和研究。
1 国内外研究现状
北美CO―OP（Cooperative Education）教育体系。美国职业协会发表的《CO―OP教育宣言》中指出：该教育是一种将理论学习与真实的工作经历结合起来，使课堂教学更加有效的教育模式，学生可以将理论知识和技能应用于与之相关的、为真实的雇主效力且能获得一定报酬的工作实际，然后将工作中遇到的挑战和增长的见识带回课堂，帮助他们在学习中进一步分析和思考。这种教育体系和模式，可以做到“学中做，做中学”的高度统一，为学生积累厚实的准职业资源，有效提升学生就业率，并使学生获得一定的经济收入，有利于吸引更多的优质生源，创造办学效益，也为企业节约了人力成本，为企业的可持续发展增加了人才储备，并赢得良好的社会声誉，有利于企业赢得政府的支持。[1]
德国双元制高职教育是以职业需求为核心，以职业活动为中心的教育体系。课程内容涉及了专业所需的所有理论，知识面广、深浅适度、综合性强、有利于培养学生的综合分析问题和解决问题的能力，而所有的课程都始终是围绕实践活动从泛到精、由浅入深展开的。课程的选择都是经由教学经验丰富的业内专家综合编排的，更注重直接性的职业经验。双元制教学更注重实践技能的培养并使之得到了确切保证。
加拿大提出了高职教育三方伙伴关系顶岗实习模式，三方即学生、专业的顶岗实习管理机构和用人单位。在这种合作关系中，顶岗实习的时间至少占学生整个学习时间的30%；由省级教育行政部门下设的专门顶岗实习管理机构对每个实习岗位进行认可；顶岗实习的学生直接从事生产劳动而不仅仅是观摩学习，并在工作中得到报酬；学生在工作中的表现由企业评估和管理，并受顶岗实习教育管理机构监督，确保学生的实习环境和实习质量。[2]
澳大利亚VET职业教育与培训体系。澳大利亚以国家行为的VET对其经济社会的发展做出了突出贡献。澳大利亚职业教育体系包括：国家资格体系、国家培训质量保证体系和培训包。三者分别从结果控制、过程控制和培训实施等角度，统一国家职业教育标准、贯通教育与职业，在政府和行业协会的指导下，建立起以行业为主的职业教育办学体制，深度培养企业行业所学的合格生产一线技能型人才。[3]
《国家“十二五”教育发展规划纲要》中提出：建立政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，推行工学结合、校企合作、顶岗实习的高职教育人才培养模式，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力。健全弹性学习制度，完善学分制，方便学生工学交替，分阶段完成学业。
2 当前轨道类高职院校实践教学的困境分析
2.1 实习实训与企业生产之间的矛盾
学生实践技能的培养，客观上要求最好为学生创造真实的生产环境，进入企业实习实训是最理想的选择。但学生进入企业实习，必然对企业的运输生产造成一定的影响，甚至埋下一些不安全隐患因素。很多企业单纯追求效益和效率，不太注重人才的可持续发展和培养，不大愿意接受学生实习实训，重者甚至影响校企合作关系。
2.2 实习实训的安全管理问题
人身安全是生产安全中的头等大事。由于学生不是企业员工，无法严格按照员工的考核标准对其进行有效经济制裁和其它处罚，所以人身安全问题是困扰企业管理实习学生的一个难题。另外，由于企业往往远离学校，作为学校方，由于师资和经费的紧张，也难以按照企业的要求，派驻老师进入企业监督管理学生实习工作，致使学生实习管理存在“真空”。
2.3 实习实训的考核评价问题
由于校企双方管理的缺陷，学生的实习质量往往难以达到预期的目标，而教师和企业专家由于各自工作的性质，按照以往的实习管理模式，不能做到随时指导学生实践，无法随时监督管理学生，对实习的全过程考核流于形式，造成实习质量不高。
3 面向主流企业典型岗位的城市轨道交通运营管理专业的工学交替，分层次实践教学模式的探讨
以基于主流轨道交通企业典型工作岗位（行车值班员、调度员）工作过程系统化的高职教育理念为指导，在企业的指导下，开展城市轨道交通运营管理专业实践性教学课程体系的研讨、设计，拟采用加拿大高职教育实践性教学分阶段、分层次的体制来进行研究，旨在提高高职学生实际动手能力和操作技能，提高教育教学质量，增强学生岗位竞争力。
3.1 实习单位定位选择主流企业
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企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。合同管理制度是企业经营管理的重要制度，企业通过推行合同内部控制，能够有效地维护自身合法利益，规范合同管理流程，保证合同内容、条款的完整和严谨，防范法律风险。合同内部控制的目标具体体现在运营目标、财务目标和合规目标三个方面：
1．运营目标：根据经营业务需求，在满足时间、技术质量要求的情况下，完成合同约定事项，提高合同的可靠性和执行力，保证企业经营目标的顺利完成。
2．财务目标：确保资金安全，在预算范围内控制成本，合理安排资金。
3．合规目标：遵守国家相关的法律法规，严格执行审批程序和有关流程，防止合同签订和执行过程中违法违规行为的发生。
二、梳理合同管理流程
在合同管理体系建立前，有必要对企业现有的合同管理流程进行梳理，既要分析合同管理流程每一个环节的控制活动是否有效，又要理顺合同管理链与其他业务流程之间的联系。合同管理流程上游衔接的流程有项目立项流程、招投标流程、预算审批流程等，下游与资金支付流程、验收流程等流程相连，在制定合同管理流程时，要注意做到与上下游无缝对接，避免出现管理的真空。
合同管理流程可划分为合同签订流程和合同履行流程，合同签订流程包括合同准备、合同谈判、合同文本拟订、合同报批审核、合同签订和合同分发存档等环节。在这些环节中，需要有相应的责任部门实施控制，其中合同经办部门负责合同的准备、谈判组织、文本草拟，办理合同报批工作；审核部门负责对合同主体资格、财务事项、技术要求、法律风险的内容进行审核，为审批人把关；审批人在授权范围内承担最终审批责任。
合同签订后，需加强合同的跟踪，保证合同权利义务的有效执行，当因内部和外部环境变化，双方无法完全按合同约定履行时，应及时进行协商，办理变更或解除合同，如协商不成，则进入仲裁或诉讼程序。上述合同管理过程称之为合同履行流程，该流程由合同跟踪履行、合同变更和补充、合同解除、合同纠纷处理和合同登记归档等控制活动组成。
三、风险分析
在合同签订和履行过程中，存在各种各样的风险，导致合同风险的既有外部环境因素，也有企业内部环境因素，通过分析评估，采取必要的应对措施，使风险控制在可以接受的范围内。通常情况下，外部环境因素如宏观经济环境、政策、法律、自然灾害等因素，为不可控因素，企业在订立合同时，需合理预测这类风险发生的可能性，可采用风险转移的方式尽量减少可能发生的损失。内部环境因素主要有合同决策、管理水平、操作人员素质、财务状况、生产能力和技术水平等，导致的企业合同管理风险按照影响结果可以划分为营运风险、财务风险和合规风险。
（一）营运风险
合同管理的营运风险，指企业在运营过程中，可能由于合同管理某一环节的缺失，导致经营活动达不到预期的目标甚至产生损失。合同管理的运营风险有：
1．因业务评价不正确、不完整，导致决策错误，主要体现在合同需求与业务目标不一致，合同主体资格审核不当，定价策略失误等；
2．因合同条款不严谨，对合同双方权利、义务和违约责任表述不清楚，导致经济纠纷和经济损失；
3．因缺乏充分的沟通，信息缺失带来风险；
4．违约风险：一方无法履行合同约定的义务，造成对方损失，或由于自身违约需承担赔偿责任。
（二）财务风险
企业在合同订立和执行过程中，由于合同条款和合同方商业信用等原因，合同履行最终结果和预期可能会发生偏差，导致收益的下降或遭受经济损失，其主要成因有：
1．预算制定不合理，未能有效控制成本。
2．合同的支付条件和付款进度不合理，令资金占用增加，产生资金损失。
3．合同各方权利义务的约定不清晰，可能产生额外的费用，造成成本增加。
4．税收风险：忽略可能产生的税费，没有约定由哪一方承担税款缴纳义务，导致费用增加和经济损失；采购合同没有要求供货商提供增值税发票，未进项税不能抵扣，增加了税收负担。
5．因合同纠纷产生资金损失。
（三）合规风险
因企业在订立合同和履行合同时，未能遵循法律法规、标准、行业规则、公司管理制度，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。合同管理的合规风险有：
1.违反相关法律法规，合同被确认无效并需承担法律责任的风险；
2.选择的合同主体不具备合同所要求的资质，不能保证产品质量或服务质量的风险；
3.没有按流程审核或审核把关不严，致使公司利益受损；
4.违反公司有关制度、，侵吞公司利益带来的风险。
四、控制活动
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中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-245-02
一、石油企业合同管理风险评估的方法
合同管理的风险评估方法是指采取何种方式对合同风险进行评估。从逻辑上来说，风险识别与风险评估是前后先继的，先进行识别然后进行评价与估计。但从企业管理工作的宏观角度来说，合同风险评估需要结合企业自身的特点进行。笔者认为，企业合同风险的评估是一项基于经验的科学，需要依据一定的方法对企业合同运行中的各个环节进行分析。笔者认为，可以运用生产，业务流程法和调查表法识别与评价合同风险。在掌握合同流程的基础上设计调查表，先选取少量调研对象发放调查表，听取调查表试填者反馈的意见和建议后。修改和完善风险调查表。调查表经过几轮的试填一反馈一修改后，形成正式的合同风险调查表。按照上述方法将调查结果进行筛选和分析，按照统计学的方法，大致可以估算出企业合同管理过程中各个环节的风险系数水平，在此基础上分析得出此次合同风险调查反映出的问题和建议。可以说，石油企业合同管理中的风险评估工作是一项既具有科学性又具有强烈管理实践色彩的创造性工作。
二、石油企业合同管理风险评估的案例分析
按照上述生产，业务流程法和调查表法我们可以首先设计出石油企业风险评估调查表的内容。调查表的内容设计是否科学以及是否符合现实需求是调查是否能够成功的关键。笔者认为，对于合同风险进行评估的调查应该是基于对企业现有合同管理工作的关键点以及同行业企业合同风险的显露点来进行设计。
参照中石油公司合同风险评估调查表的设计原则与设计内容，笔者对大港油田合同管理的风险评估调查表设计了内容。并依据合同管理风险与合同法律风险将上述调查表进行了分别设计。设计了两大类7小类29个具体的指标。在本研究中，笔者将上述29个具体指标设计成了调查问卷，对大港油田及其所属公司进行了问卷调查，下面笔者将对下述两大类7个小类29个具体指标进行介绍，并对调查结果进行统计。
1.合同外部风险要素调查与统计。合同外部风险要索主要指的是从宏观上来说影响合同运行的因素。笔者认为，影响合同外部运行的主要指标体系有：(1)合同管理人员指标体系。合同管理人员是企业当中专门从事合同管理的专业人员，是否具有合同管理人员以及合同管理人员的素质与水平直接影响着企业的合同管理水平与风险评估水平。因此影响石油企业合同管理风险评估水平的首要因素是人力资源因素，即合同管理人员指标体系应该设计为合同风险评估的首要指标体系。该指标体系可以具体设置如下几个分项指标：公司负责人的法律意识、合同管理部门负责人的法律工作水平、合同管理人员的业务操作能力、相关部门对法律工作的支持程度、法律人员配备的充足性、法律队伍的稳定性六个子项。除了上述平面设计的内容之外，还要考虑上述人员的数量以及稳定性与有效性等。(2)合同管理制度指标体系。良好的制度是预防危机与管理危机的重要构成要素。因此笔者认为，石油企业的合同管理制度是影响企业合同运行的主要外部因素之一，围绕该部分应该设计相应的指标体系。笔者认为该项可以包含：制度健全程度、制度明确程度、制度动态调整性、制度和谐性四项内容。制度健全程度考察制度的全面性；制度明确程度考察制度的明晰性；制度动态调整性着重考察随时间发展，制度能否及时调整，以减少制度对实践的不适应情况；制度和谐性重在考察有无政出多门、相互矛盾的情形。(3)合同管理流程指标体系。管理是一种流程控制，合同管理的流程控制直接影响着合同管理的质量。石油企业合同应该按照《石油企业合同管理规定》等行业性操作过程进行操作，从合同签约依据维护，到理顺管理流程，最后到合同验收环节。都要傲到合规性操作。笔者认为该部门可以具体设计业务流程规范性、业务流程效率性、业务流程可操作性、业务流程有效性四个子项共同构成合同管理流程风险。业务流程规范性以考察各予公司所制订的合同管理业务流程是否符合公司规定和管理要求为主；业务流程效率性考察合同管理业务流程的便捷性；业务流程的可操作性主要考察所制订的业务流程是否符合管理实践，有无不合理之处；业务流程的有效性着重考虑流程操作的效果，业务流程能否有效地防范预计到的合同管理中的各种风险。(4)合同管理系统指标体系。随着《中国石油合同管理系统》的进一步应用，系统用户能够全面掌握合同签订的流程，及时跟踪合同的审批情况，缩短了合同的签订周期。同时使合同经办人员和审批人员加强了合同签订、履行、验收的自觉性和主动性，方便了合同的日常管理，基础资料的检索、合同运行状态的跟踪，明确各类合同的流程。在选择了合同类别后，合同将在系统中自动匹配相应的类别和审批流程，使合同审批更加方便，推进了合同管理的进步，提升了合同管理的水平。笔者认为对于中石油合同管理系统的执行情况应该单独设计指标体系进行调查，具体可以分为信息及时性、可靠性、有用性和网络安全性四项。
2.合同内部风险要素调查与统计。(1)合同缔结指标体系。合同缔结指标体系是指在合同内部运行过程中，合同缔结阶段所产生的风险因素而形成的调查指标体系。缔结合同风险的指标体系可以设置合同相对人风险(合同相对人在资信、资质、履约能力方面存在瑕疵)、书面合同风险、合同审查风险、人风险(合同签定人是无权人)等。目前，石油企业的大型合同都需要按照招投标的法律程序完成合同的邀约与承诺过程，因此合同缔结的指标体系可以依据招投标过程中具有风险的环节来进行设计。具体来说，可以设计如下子项目：招投标合法性风险、招投标规范性风险、招标人风险(此种情形下石油企业是投标人)、投标人风险(此种情形下石油企业是招标人)、评标专家风险(此种情形下石油企业是招投标活动的一方当事人)。评标专家风险主要是指招投标管理机构对评标专家选择不规范以及评标专家职业道德是否很好执行存在风险。(2)合同文本指标体系。标准合同对于防止合同文本风险具有重要意义，能够极大地提高企业防范合同风险的水平。中石油花费巨资开发并在其系统内推广标准合同影响重大，意义深远，可以提高合同管理效率、改善合同管理质量，所以将其单独考察。标准文本风险重点考虑了标准文本的覆盖率、文本的质量水平、标准合同的适用性三个方面。标准文本的覆盖率能够反映是否覆盖了合同业务的全部领域、标准文本的质量高低能够反映合同文本的质量水平，标准文本的适用范围能够表明是否明确，标准合同的适用性能够反映标准合同在实践中的使用程度。(3)合
同履行指标体系。合同履行指标体系是将依据法律经验的判断及行业经验的判断，对合同履行过程中容易出现风险的环节设计而成的风险调查指标。笔者认为，合同履行环节的风险点主要有合同履行风险(交易双方或者合同相对人未按照约定方式履行合同；在合同履行过程中没有行使或者不当行使了相关的抗辩权利)、合同变更的风险(未按照国家合同法律或者合同的约定而变更了合同标的，使合同履行的时间、地点、方式等发生了变动)、合同解除风险(未按照国家法律或者合同约定正确行使合同解除权等)、违约责任风险(合同当事人出现了违约事由，而没有按照法律或者合同约定追求其违约责任)。
三、石油企业合同管理风险控制的基本路径
上文中笔者对石油企业合同管理风险评估的方法进行了介绍并结合大港油田合同管理的风险评估调查进行了个案推演。结合风险识别的基本方法与路径，我们可以总结出石油企业合同管理风险控制的以下几个方面：
1.合同风险控制应纳入危机管理体系。合同风险不是石油企业的偶发事件与突发事件，而应纳入企业的危机管理进行系统管理。合同是企业微观运行的法律表征，合同的风险在一定程度上就是企业的风险，因此合同风险的控制应该纳入企业的危机管理体系，形成制度化的管理模式，建立起石油企业合同风险的防范与控制的制度体系。
