工作任务管理方法范文

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中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）05-156-01

从事教育工作者都深知班主任在学校、班级管理中的重要性，一个班好不好与班主任的工作密不可分，所以班主任工作显得尤为重要。为了做好班主任管理工作，我探讨了一些方法和措施。

一、注重班干部的培养

班干部是班级管理的核心，班干部能起到带头和纽带的作用，所以抓好班干部管理是班主任工作的方法之一。进入高中以后，班干部由学生民主投票，通过选举产生一支能力较强、有一定影响力的班干部队伍。对待班干部，我积级引导，大胆使用，定期培训，注意培养他们的工作能力，教给他们的工作方法，要求他们团结同学，不要高高在上，搞好与同学之间的关系，以身作则，“各守其位，各司其职，各尽其责”。另外，定期召开班干部会议，研究解决出现的问题，同时布置新的工作和任务。这样，由于班干部积级配合，起到榜样的作用，从而带动全班，收到了较好的成效。

二、制定并实施有效的班级管理规定

班级管理应走简洁制度的路子。沉冗繁杂、朝令朝夕改的班纪班规都不利于学生自觉的形成、习惯的形成，更不利于班级整体精神的建设。在班级走上正轨前，班主任和班干部在开学初根据班级学生的具体情况，制定出合乎学生并切实可行的班级管理制度，包括思想道德、纪律、学习、清洁、自我管理能力等方面，学生每天表现得怎么样要用具体分数来进行量化管理，实行班干部轮流值日考核，每周一小结，每一个月总结一次并评出优秀学生，每个学期期末对优秀的学生进行鼓励和表扬。实践证明，这是一种班级管理行之有效的方法。

三、真正地平等对待和及时的鼓励学生是对学生最大的尊重

教育是一门艺术，教育是心灵的耕耘，必须讲究教育有艺术。在多年的班主任工作实践中，我感受最深的是真正地对待学生是对学生的最大的尊重。只有这样，才能把班主任工作做得轻松、做得更好。高中学生很会察言观色，很注重一视同仁，他们会很在乎班主任在对待学生的一举一动，或许有的班主任认为没什么，我想怎么做就怎么做，我是班主任，有谁奈我和？其实不然，什么事都是班主任说了算，这样会给今后的班主任工作带来很多的障碍和不必要的麻烦，比如拿编座位这件事来说，刚开始我担任班主任工作时，我对一些学习好和表现好的学生在安排座位方面给予照顾，总是让他们做在中间，直到有一次有一个同学就提出了异议，说凭什么总是让他们坐中间？我顿时无语。从那以后，我开始反思自己的工作方法并开始考虑那位同学提出的意见，后来我一视同仁，原来坐在旁边的同学到中间去坐，原来坐中间的同学去旁边坐，这样一来，大家都很开心，更重要的是我从学生们的目光里赢得了尊重和信任，为今后开展班主任工作扫清了许多的障碍，我深深地体会到了真正做到对待每一位学生一视同仁的重要性，这也是留给我做班主任工作的一笔宝贵财富。

我们每个人都需要鼓励，尤其是学生，他们很在乎老师的鼓励特别是班主任的肯定，记得有一次高三的模拟考试，有一个学生成绩以前进步了很多，而我在表扬时只表扬了那些成绩比较突出的学生，后来第二天她给我写了一封信，问为什么只是表扬别的同学而没有表扬她？她与被表扬的同学只差一分，我马上找她来谈话，这时她哭了，泪光中凝聚着不少的委屈和渴望得到班主任的认可与鼓励，我突然觉得很惭愧，原来老师的鼓励是这么的重要，即便是简简单单的一句话、一个眼神、一个笑容。她给我上了一堂很好的课，这件事将会永远刻在我的脑海里。

四、学校、家庭和社会相结合

教育是一项艰巨的任务，单靠班主任显然是不够的，而要依靠各种力量齐抓共管。通过班主任的工作，可以把学校、社会、家庭组合成一个整体，形成教育的合力，从而达到互相促进共同教育孩子的目的。我通过定期召开家长会，用校讯通或电话联系，及时和家长取得沟通，汇报学生在校的各方面表现情况，对于个别不听班主任管教的后进生还会依靠家长的力量来进行协助教育，收到了良好的效果。我班有一个叫郭俊良的同学，上课经常睡觉，下课经常走出校园到外面玩，学习不用功，对于我的教育不以为然，这时我马上联系了家长，家长也积极配合我的工作，马上来到学校对他进行耐心说服教育，现在这个学生上课非常认真，变得有礼貌，学习态度有了根本性的转变，这让我深深地体会到了家庭教育在班主任管理工作中是不可忽视的。

篇2

作为部门主管,您是否曾碰到以下场景:员工经常向您来请示这件事该怎么做,那件事该怎么做,打断了您对一项重要工作的思考;得力的下属突然离职,他所负责的工作陷入混乱;检查工作时才发现,早该完成的工作,下属竟然还没开始做......

有没有办法让主管摆脱这种疲于应对日常工作的困境呢?下面,我将探讨在网络信息技术条件下,如何利用“任务管理”的思路,系统性地管理日常工作,提高团队的工作效率,使主管越做越轻松。

一、什么是任务管理

企业各项战略目标的实现,是各个阶段性、局部性目标完成的集合,再细分则是一个个工作

任务保质保量及时完成。对于某个具体的企业,这些工作任务,内容相对固定并且数量有限,且其中大部分是重复性发生的,偶发事件占的比例很小。

1.管理思路:把每个工作任务作为基本元素,通过建立任务执行和任务控制两个独立的循环,实现多维度管理的管理方法。

2.构成:

如图1所示,任务管理由以下三个部分构成

1.员工与任务之间的自我更新完善的工作循环;

2.管理者对任务的监督控制循环;

3.衔接上述两个循环的信息化平台。

二、怎样实现任务管理

任务管理实施分为四个部分:一是配置资源,建立保障机制,让员工能够基本脱离主管独立执行任务;二是分析管理需求,拟定任务属性,满足多维度管理需要;三是搭建信息平台,将带有各种管理属性的任务按照关系型数据库逻辑进行管理并配置操作界面;四是如何安排任务管理的日常工作,实现任务管理的自我完善。

(一)建立任务执行的机制保障

1.持续进行的任务梳理

基于对部门任务数量有限性的基本判断,我们可以对本部门所执行的任务进行盘点和梳理,梳理的目的是弄清楚:部门内都要完成哪些任务,这些任务需要细分和清晰地界定,如邮递员投递报纸、投递邮包等,是不同的两项任务。

梳理任务不是一次性工作。在初次梳理的基础上,通过每日任务检查,我们可以逐步将还没有纳入管理的任务添加入系统中。重复性发生的任务,梳理一次后,该任务就已纳入了系统,因此,任务梳理虽然持续时间长,但后期工作量不大。

2.标准化的任务指导书

在一个专业、部门内部,任务操作流程和方法基本类似,所以每一项任务都应该可以被描述为标准的作业流程或方法,即“任务指导书”。任务指导书的内容可包括以下内容:1.任务名称 2.目的和目标 3.准备工作和资源 4.办理流程 5.资料存档 6.通报与报告 7.相关联系人及联系方式 8.其他需要说明事项等等。任务指导书应言简意赅,点明要点,应能够指导具备基本从业技能的新员工,独立完成该项任务。

编制任务指导书,需要员工熟悉任务,并系统地思考与任务完成相关的各项信息,其本身就是总结工作经验的过程。完成部门所有任务指导书的编制、更新和完善,有一定的工作量,是个在较长时间内不断积累的过程,需要耐心和恒心。在编制环节,应建立复核、审查机制,在应用环节,应建立定期评价机制,以确保任务指导书持续有效。

3.建立并持续完善共享部门知识库

任务指导书只能点明完成一项工作要点,高效完成任务还需要各方面知识的支持,尤其是历史数据和经验。建立共享统一的部门知识库,将与工作相关的各项知识用标准结构(如共享文件夹树状结构,数据库系统)管理起来,可以为任务的执行提供信息支撑。共享知识库主要由以下三个部分构成:1.任务指导书 2.来自于工作中的数据和信息,如报告、图表、分析、测算等 3.工作过程中遇到的(来源互联网、书籍、文件、档案等渠道)各项知识。

部门知识库建立和完善也需要较长的时间,由于员工之间普遍存在的竞争关系,分享经验缺乏主动性。因此,编制任务指导书和建立部门知识库需要制度或强制性安排。通过任务管理的逐步推进,员工体会到共享知识带来团队效率提高后,初期的抵触情绪会有所缓和,共享主动性会逐步提高。

4.人员的角色及权责划分

在任务管理中,有以下三种角色,定义及相关职责如下:

① 任务负责人:事前已明确,经主管授权有权调动所配置的各项资源,直接负责组织任务执行的员工,一项任务对应一个任务负责人。其职责是:在授权内,任务负责人有权安排工作计划,分派工作,调配资源,不再需要事前请示主管,但应主动向主管报告进度情况(主要借助在系统中更新进度栏的方式)。任务负责人在部门内对任务完成结果负责。

② 任务执行人:实施或参与任务执行的人,属于任务执行中的人力资源,服从任务负责人的工作指挥,对任务中自己执行部分负责。

③ 主管:任务授权人,监控人。其职责是对任务负责人授权,监督并指导任务的执行,确保任务相关资源配置,考评任务完成质量。在部门内,对任务完成情况负领导责任;对资源配置不足导致任务失败负直接责任。在部门外,对任务执行质量负责。

在任务简单情况下,任务的负责人与任务的执行人是同一个人;在多人参与的复杂任务中,则二者并不完全重合。

5.任务资源配置安排

完成一项工作,光知道怎么做是不够的,必须匹配相应的人、财、物资源。根据企业权利分布,在二层结构里,主管是资源的提供或配置者;在多层结构里,主管除为任务的执行提供、配置资源外,有些资源是需要向更高层级的管理者争取的。

在上述措施有效实施后,负责某项任务的员工基本上可以脱离主管,独立组织完成该任务了。工作的成效完全取决于员工自身的技术、组织等能力。

(二)满足多维度的监控管理要求

要实现任务管理中的监控职能,就需要满足管理者不同的关注重点。而实现这一目标的基础,就是按照管理需求,对每项任务赋予各项管理属性。管理属性可以从任务相关人员的角色、时间、重要性、工作量、工作难度等多个维度定义,并且可以在系统中随着管理深度的变化随时调整。如:

(三)利用MicroSoft Sharepoint Server&Designer搭建信息化平台

“任务管理”在逻辑上是标准的关系型数据库结构(参见表1:任务清单),因此,利用网络协同工作系统,很容易使用系统内置的数据库和表单定义功能,实现数据的录入、检索、更新等功能,满足管理者的实际需要。

笔者使用的是MicroSoft sharepoint server搭建工作网站的方式实现的。该方式的优点在于:1.内置了协同工作的逻辑;2.不需要程序开发;3.可设定个性化界面,适应工作习惯;4.查询检索便利;5.带文件共享库,可直接用于建设知识库;6.与广泛使用的MicroSoft Office软件无缝连接等等。

在服务器端安装MicroSoft Sharepoint Server,主管在IT人员的帮助下,完全可以利用Sharepoint Designer模板自行创建一个网站门户。将部门所有成员添加为网站用户后,根据系统设定,员工可在其权限内添加、修改、更新分配给自己的任务;同时可以查看其他员工的工作情况。使用系统中的数据筛选功能,按需筛选关注的任务。主管和员工通过系统交换信息。

(四)任务管理的日常工作安排

1. 两个重要的定义:岗位与岗位分工

“岗位”指的是同一类任务的集合,是任务基本属性之一。考虑岗位设置时,只需要从任务本身的属性出发,不需要考虑人员的数量。

“岗位分工”是指主管将一类业务指定给一个或多个人负责的行为。一个人也可兼管几个岗位的工作。

这里的“岗位”,完全根据任务自身的属性来定义,有多少类任务就有多少个岗位。对员工进行岗位分工后,可能一个岗位由几个员工管理,更多情况下,是一个员工同时负责几个岗位。岗位分工的安排,在新任务发生时,负责对应岗位的员工就有义务主动处理,也为主管分派任务负责人提供了参考,但岗位分工并不取代任务负责人的安排。岗位分工还构建了员工轮岗的基础。

2. 任务管理日常工作内容

员工的工作:每天定时:1.将其所负责的已纳入任务管理系统的所有任务检查一遍,并将各项任务的最新进度在进度栏中填列;2.将主管布置或从其他途径接到的本岗位任务填列入任务管理系统;3.根据岗位分工,将应隶属于本人负责岗位的尚未纳入系统管理的任务添加入系统中;4.编制或更新任务指导书;5.将工作过程中的知识存入知识库等。

主管的工作:可以:1.检查已布置任务的完成情况,需要时在指导栏批注意见。如日常工作中,关注重要性较高的任务;在特定时点可以关注阶段性任务的完成情况;在某个员工离开所负责的岗位时,可以专门处置他所负责的任务等等;2.布置新任务,可以直接将任务添加入任务管理系统并指定负责人,也可以按岗位分工,口头、书面告知员工,由其填入;3.关注例外事项和异常情况,进行必要的干预;4.优化任务流程和任务资源配置等。

三、任务管理模式与传统管理模式对比分析

对比传统管理模式,任务管理的实施预期可以实现以下效果:

1. 提高管理效率。横向看,指定岗位责任人和任务负责人可以减少了推诿扯皮现象;纵向看,所有已明确负责人的任务,一般情况下,管理者不必重复介入。随着任务管理工作地推进,将有越来越多的工作纳入任务管理机制中,需要管理者直接介入的任务范围将不断缩小。管理者可以将精力投入如何调动员工工作积极性、优化任务处理方法和流程、处理重要任务项目和例外事项上。

2. 提高了员工工作的执行效率。有了授权、作业指导和共享数据等措施,员工可以更专注于当前处理的工作。同时,任务项下的进度更新,让管理者无须打扰员工,也可以了解沟通信息。

3. 客观上,避免了工作中的“私有化”,降低管理者被胁迫屈从于某些员工,提高了管理的主动性。

四、任务管理的自我更新完善机制

任务管理将按如下机制激发员工的工作积极性并实现自我更新完善:

更多的工作纳入任务管理,工作的计划性和效率也会越高,相关知识越丰富,流程也会越优化。员工能更专注于执行―优化了执行效率,主管能更专注于机制、流程、资源上的问题―优化了管理效率,因此,任务管理可以实现自我完善。

五、结语

将任务作为管理的基本元素,在传统技术手段下,其工作量之大是不可想象的。但利用信息网络平台,按照数据库管理的逻辑:管理者可以随时检索某个时间段,某个人负责,隶属于某个岗位,不同重要性的任务信息,调阅与其直接相关的处理流程、方法和历史资料。而且实现上述目标,并不需要大幅增加工作量。

本文中任务管理是按照管理者――员工的二层结构描述的。公司级管理中也包含“例外管理”的逻辑,因此,这种二层结构有按照公司实际管理架构进行拓展的空间。同样,阶段性、跨部门专项任务,也可以应用任务管理思路进行分工管理,职责更加明确。笔者在实践工作中,运用上述任务管理的思路和方法,在本部门日常任务和跨部门的专项任务管理上,初步实现了执行层独立运作,管理者重点进行例外管理的效果,工作效率提高明显。

受客观条件的限制,任务管理的实践范围还很小,其普适性还有待检验。希望通过本文,能够得到大家的批评指正,并获得更多实践检验和反馈,让任务管理方法得以完善。

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和谐是客观世界的普遍法则，是人类社会的永恒追求。和谐管理是管理中各项职能、各种资源、各个方式方法之间的协调与互补所达成的组织整体状态和良性运行机制。通过和谐管理实现组织和谐，是现代企业管理理论和管理实践的基本追求。早在100年前，和谐、合作就成为美国工程师弗雷德里克·w·泰勒（frederick·w·taylor，1856—1915）创立科学管理理论、实施科学管理的指导思想和基本前提。重新研读泰勒1911年发表的标志现代管理理论诞生的《科学管理原理》，真切回顾100年多前泰勒所从事的艰苦卓绝的科学管理实验，都可以发现蕴含在科学管理理论中的深刻而丰富的和谐管理思想，这些思想依然是对当今时代的组织管理具有重要的理论启示和实践价值的思想遗产。

从1878年到费城米德维尔钢铁厂做一名普通的机械工到1911年发表《科学管理原理》乃至1915年不幸染病去世，泰勒所处的时代，正是美国工业化城市化快速推进、大型企业不断产生、周期性经济危机频发的社会转型时期，社会矛盾尖锐、社会冲突加剧，企业内部的资源浪费、效率低下特别是劳资之间的冲突引发泰勒对工厂管理问题的思考，并致力于通过科学研究和试验探索协调劳资冲突、提高生产效率的科学方法。基于先后在米德维尔和伯利恒钢铁厂持之以恒进行的搬运铁块、铁砂和煤炭铲掘、金属切削等管理实验，泰勒冲破了工业革命以来传统的经验管理方法，第一次系统地把科学方法引入管理实践，创立了科学管理理论，首开20世纪作为“管理的世纪”之先河。“从管理学的角度看，泰勒最重要的贡献是创造性地把管理当做一门科学”。[1]但是，泰勒的科学管理理论，绝不仅仅是一种提高生产效率的科学方法或管理制度，如工作研究、时间分析、工具标准化、职能工长制、差别工资制等，“科学管理主要包括一些广泛意义上的原则和一些可用于很多方面的理念。”[2]克劳德·小乔治就曾指出“科学管理中，概念和哲学的成分大于技术的成分”[3]。和谐管理就是这些原则或理念中的核心内容，也成为科学管理理论的重要特征。著名管理学家德鲁克就认为，泰勒的科学管理理论包含着与流行的认识（如效率工具、忽视群体、视工人为机器、强调等级控制等）完全不同的内容，这就是他的管理“和谐观”。[4]泰勒的和谐管本文由收集整理理思想既是科学管理理论的总体特征，也表现在人机和谐、劳资和谐、团队合作和社会和谐等方面，这些正是泰勒科学管理理论的当代价值之所在。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/

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中图分类号：TU957 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）40-0151-01

在整个施工全过程中，筑施工管理是要始终贯穿的，当然，不同阶段定出不同的工作重点和具体管理内容。通常情况下，施工管理的主要包括这几个方面：落实工作任务；签定工程承包合同，进行开工前一次性和施工中经常性的施工准备工作；按工程计划科学地组织施工，并有针对性的对施工全过程进行全面的控制和协调；编制施工组织设计和下达施工任务书，完成最基本的施工管理；最后组织工程的交工验收等几个方面。

1.目标管理在高层建筑施工中的应用

1.1 关于目标管理

所谓的目标管理，是指管理工作的一种组织方法，其主要是通过行之有效的管理技术和行为科学等方法集中在一起，综合成一个系统的、完整的管理组织的总方法，实现预定的总目标。而任何企业及单位，只有具备了企业总目标，才能让生产经营的活动有依据。而在高层建筑施工中，具体工程项目也有自己的总目标，比如工期究竟多少，经济效益、各种技术经济指标应达到什么程度，质量要达到什么标准等。因此，为了保证施工目标的实现，施工管理者，就必须要明确目标的含义和特点，只有这样才能很好的理解目标管理的概念和实质，并能够在实践中自觉地实行目标管理。

如果能够顺利的实现目标管理，就能够有效的将每个成员组织起来，为每个成员提供行动纲领，拟定每个成员的基本任务和努力方向，最终保证所有成员能够在一定的工作节奏中，有成效地完成工作，达到预期的结果。

1.2 目标管理与任务管理的区别

一般认为，目标管理与任务管理的区别在于，目标管理是管理心理学在经营管理活动中的应用。通常情况下，管理心理学家们会认为，人们在明确的目标条件下，自己能够对自己负责，这也是实行目标管理的基本条件。此外认为，目标通过努力是可以实现的，所以，定位要合理，不能定得太高，但也不能太低。目标管理就是要使每个成员不断地增强和积累信心。任务管理与目标管理的区别任务管理是从“人只要有体力就可以”这一观点出发，因此不需要思考和创造性，一切听别人指挥，自己只是单纯的干活，即只是行动，因而本人可I纵不负责任，更没有主体性。过去建筑企业就是建立在此基础上，单纯的完成任务管理。但是新形势下实行的目标管理正相反，它首先确立了人的主体性，从这点出发，领导者把责任交给下级，使其有责任感，在行动时也不单纯只是行动，还要收集情报，并且自己安排自己。在行动时既需要创造性也需要思考。这样，对于人来说，既要有体力还要有能力，这就需要培养和教育。

1.3 在高层建筑施工中目标管理的基本内容

在高层建筑施工中目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的实现。具体地说，是由单位工程主要负责人根据上级要求和本工程具体情况来制定工期效益、质量等总目标。然后在充分听取广大职工意见的基础上制定出整个组织的总目标再进行层层分解展开，层层落实，要求下属各部门负责人以至每个职工根据上级的目标，分别制定个人目标和保证措施，形成一个全单位、全过程、多层次的目标管理系统。

2.施工管理

2.1 计划管理

计划管理是一项全面的和综合性的管理工作，一般称为全面计划管理，它具有系统的、全过程和全员的管理特点。

2.1.1 高层建筑施工与计划管理的关系

因为高层建筑具有大、深、高、密、难等特点，所以其计划管理更要体现全面计划管理的要求。其计划管理的特点是：具有系统的特点；具有全过程的特点；具有全员的特点。

高层建筑施工的计划管理的任务，总的说来就是通过计划管理的全过程（即编制计划、组织实施计划和及时实施情况的检查），把企业内部的各种力量和各项工作科学地组织起来，协调生产经营活动各方面和各环节的相互关系，保证全面或超额完成国家计划，使工程项目早日投产，向国家提供新增生产能力，又使企业充分发挥人力、物力、财力的作用，不断提高经济效益，加速工程完工。

2.2 高层建筑施工计划管理的内容

根据各项生产活动不同的要求编制的各种计划，构成一个计划体系，其内容有：

（1）工程总计划及分阶段作业计划

整个工程在总计划中根据制定的方针确定奋斗目标、应完成的工程量和各项技术经济指标，作为安排各阶段作业计划的依据，也是检查和考核全年经营活动的依据。工程总计划亦称建筑安装工程计划又称生产大纲，是各项施工计划的核心，也是全体职工的行动纲领。它的主要作用在于确定计划期内施工项目及其竣工日期，形象进度部位、实物工程量和建筑安装工作量等主要技术经济指标；工程要保质、保量，如期交付使用；保证人力、物力和财力得到最充分的利用。

（2）机械化施工计划

机械化施工计划是反映计划期内机械化施工水平和设备使用状况的计划。在编制时，根据施工组织设计及企业的具体条件，有计划、有步骤地提高机械化施工程度，提高机械的利用率和完好率。它通常包括机械化施工水平计划和主要机械需用计划两部分。

（3）劳动与工资计划

劳动工资计划是反映计划期内劳动生产率、职工人数和工资水平的计划。正确编制劳动工资计划对加强劳动力管理、提高劳动生产率和合理使用工资基金和贯彻按劳分配原则有重要作用。劳动工资计划通常分劳动生产率计划、职工人数与工资计划两部分。

（4）材料供应计划

材料供应计划是反映计划期内完成工程任务所需的各种材料数量，在节约的原则下，从物质上保证工程任务的完成。正确编制材料供应计划是落实计划任务的重要条件。

（5）技术组织措施计划技术组织措施计划，是反映计划期内为完成施工任务所采用的合理化建议、技术革新和生产组织措施。正确编制施工组织措施计划，对于提高企业计划指标水平有重要作用。技术组织措施计划应包括以下内容：

（6）降低成本计划

降低成本计划是反映计划期内降低成本的节约额与降低率，是企业施工活动在经济效果上的集中表现。正确编制降低成本计划对于保证最大限度地节约各项费用，动员内部资源，充分发挥潜力，以及对工程成本作系统的监督检查有重要作用。

2.3 计划管理的应用

2.3.1 技术责任制

技术责任制是技术管理中一项很重要的基础工作，是企业技术工作系统对各级技术人员建立明确的职责范围，以达到各负其责，各司其事，把整个企业的生产活动和谐地有节奏地组织起来。

三级技术责任制是一个完整的技术管理体系，凡是有关技术业务范围的事，下级应服从上级，也就是说技术负责人对下在技术业务上实行领导，有权对下一级技术负责人发表技术指令，领导他们开展各项技术业务工作，实行总调度，召开技术会议研究技术问题，必须正确划分各级技术管理的权限，明确各级技术领导的职责。

2.3.2 制定高层建筑施工技术管理制度

技术管理制定是施工企业技术管理中一系列准则的总和。建立和健全严格的技术管理制度，有助于把整个企业的技术管理工作科学地组织起来，从而保证技术工作有目的、有计划、有条理地开展起来，因此建立正常的生产技术秩序是高层建筑施工进行技术管理的一项重要基础工作。

一般情况下技术管理制度主要包括以下几项：（1）施工图纸学习与会审制度；（2）技术交底和复核制度技术；（3）技术信息工作制度；（4）与此同时还应建立工程技术档案，记述和反映本企业施工、技术、科研等活动，具有保存价值。

3.结语

高层建筑的是城市发展过程中的必需品，其具有难度大、功能多及建造所涉及到技术复杂的特点，因此在对高层建筑建造有着很大的要求。为了使得高层建筑的质量得以保证，就需要我们做好其施工管理工作。总而言之，为了保证高层建筑的施工质量和效率，管理部门需要认清工程的实际情况，从各种管理方法中，选择最适合的一种，为施工人员提供明确的施工思路，为施工管理人员提供最有效管理手段，保证工程的顺利进行。

参考文献

[1] 张博，潘华.论高层住宅水暖施工存在的问题与对策[J].才智，2011（11）.

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随着社交网络的兴起，社交化管理概念应运而生。社交化管理是指利用类似微博、QQ之类的内部社交化媒体信息系统，来实现员工的信息交流与知识分享，重建组织管理模式，提升组织有效性，进行管理创新的新型管理方法。将企业内部社交网络引入到企业管理中，建立企业社交化将是未来的企业核心竞争力的关键。当前，烟草商业企业的发展面临来自内部与外部的众多挑战，如果能够应用社交化管理提高企业管理水平，将有助于提升企业应对挑战的能力。本文以株洲烟草为研究样本，浅谈社交化管理在烟草商业企业管理中的应用

1 烟草商业企业信息化管理的现状

在信息化时代背景下，几乎所有成熟的企业都在采取ERP、OA等管理系统，强调组织工作的流程化与标准化，通过数字分析改变了过去管理者“拍脑袋”做决策的方式。流程化、标准化、层级结构，更符合企业领导者的要求。以为株洲烟草为例，上线运行有OA系统、CRM系统、营销系统、绩效系统、邮件系统、网上营销平台、96368一体化营销平台、专卖系统、内管系统、财务系统、资金监管系统、腾讯通等众多信息化系统，信息化系统已经相当完备，解决了日常管理中的大多数问题。但是从中我们仍然可以发现一些不足或一些没有得到解决的管理问题，这些问题在商业企业中普遍存在：

⑴管理者难以准确掌握员工动态。在金字塔管理系统中，由于管理层级、管理幅度限制，区域分散，管理者很难即时、准确掌握下级员工的工作情况，了解基层员工的思想动态。

⑵缺少灵活、快速、互动性强的信息传递渠道。不论是办公系统、省市局门户网站还是短信平台，都属于正式的信息传递渠道，不够灵活、难以互动，使用者有诸多限制，无法对大量繁琐的日常工作进行有效管理。

⑶缺少统一的日常工作管理平台。工具多样，管理分散，比如在线沟通时有的员工习惯用腾讯通、有的员工习惯用QQ、有的员工习惯用邮件。在信息时有些信息用OA，有些信息用短信，有些信息用专卖线或营销线的独有系统。使用者必须打开相应的系统才能接收相应的信息，工具不统一、更新信息不及时提示，无形之中增加了工作量和信息传递障碍。

⑷现有系统无法成为企业文化建设的载体。由于区域分散、部门壁垒，员工之间的信息分享和传递存在诸多限制，现在系统关注工作流程而对促进交流、活跃文化作用有限，企业文化建设缺少一个统一的有形的载体。

2 社交化管理应用的可行性

社交化管理方式可以让组织的形态发生变化，以往组织的边界是清晰的，严谨的，社交化管理则能打破行政部门间的壁垒，使管理者能更加准确的掌握员工动态，使员工沟通、分享更加简单。同时社交化管理依赖的信息系统具备很强的扩展整合能力，整合设计的管理功能，可以作为现有管理系统的补充，有针性的满足管理需求。近年来烟草行业信息化水平快速提高，企业职工已经适应信息化的办公方式，员工普遍具备操作使用信息系统的能力。并且随着90后渐渐步入职场，80后成为职场的生力军，他们是伴随着社交网络成长起来的一代，他们更能适应使用社交化管理。如果我们能够应用当今流行的社交网络技术建立一个适合我们企业管理需要的社交化管理系统，从而推进社交化管理在企业管理中的应用，以上这些管理上的不足都可以加以改善，势必能够有效提升烟草商业企业的管理水平。

3 社交化管理系统的功能需求

社交化管理系统是社交化管理的载体，社交化管理的应用其实际就是社交化管理系统的使用，当前互联网上社交工具繁多，企业社交化管理工具也如雨后春笋般，那么我们需要进行怎么样的社交化管理呢，我们对社交化管理系统有怎样的需求？

⑴需求特点。我们需要的社交化管理系统，它即不是基于“兴趣”、也不是基于“人际关系”的社交网络，而是完全基于“工作关系”的组织社交网络。使用它的目的只有一个：“高效的完成工作”。引入了SNS的理念，但是其重点不是社交，而在沟通、协作、分享以高效的完成工作任务。与其它社交网络相比它具有四个突出特点：一是具有封闭性。作为企业管理的工具，信息应只在组织内部流动，系统只供确定的人使用。二是组织性，具备社交网络功能的同时，应具备组织特点，即体现现实组织中的层级、部门、职位等，使管理作用能够充分发挥。三是具有强制性。作为一个管理平台，它的管理功能应具有强制属性，如系统强制推行，工具强制使用，下级员工被强制接收上级指令和信息等。三是具有强大的整合能力。在功能上需要整合社交网络、即时通讯及各种管理需求；在技术上深度整合B/S、C/S各子系统，形成功能完备、稳定可靠、简洁一致、友好美观的管理平台。

⑵功能需求。社交化管理系统它是我们为了能实现社交化管理而设计的一个信息化网络系统。它是集成了组织管理日常工作需要的多种管理工具的组织内部社交网络。对管理者而言，这个平台是个人的新闻中心、是信息收集中心，也是工作控制中心。可以即时掌握员工动态、督促员工工作、加强政策宣贯、促进文化建设。对一般员工而言，这个平台是自我展示的平台、是交友的平台，员工可以很方便的获取自己感兴趣的信息、促进员工之间更多的沟通交流 ，能够进行自我监督。因此它主要有三大功能需求。

第一是桌面客户端，主要是文字和图片的即时聊天，文件发送功能以及作为整个系统的中心，提供单点登录，提供消息收发转、协同管理、应用管理中心等功能。

第二是协同管理功能，根据实际工作需求，集成实用的协同管理工具，包括公告、通知、员工日报、任务管理、计划管理、日程管理、员工状态显示等。以员工日报为例，是目前很多企业都使用的一种管理方法，员工每天下班以前简单的向上级报告一天的工作内容，使管理者能够即时的掌握下属工作情况。再比如任务管理功能，管理者可以将工作任务分解分配给个人或多人，并跟踪任务进展，起到控制和督促的作用。

第三是社交功能，参考当今流行的社交网络，如人人网，设计个人主页、公共主页、话题、分享、微博、好友管理、关注、留言、私信、动态显示等功能。使得平台用户之间能够进行形式丰富的信息交流与知识分享

4 社交化管理系统的技术特点

系统涉及流行的社交化应用、即时通讯与管理工具，本身不存在技术壁垒。但需求以组织内部管理为出发点，涉及员工、领导、部门间的多维管理与交互需求，对开发技术要求高。主要表现为：

⑴系统整合要求高。功能需求丰富且注重细则，稳定性与性能要求高，目前市场上有很多成熟的社交网络及协同管理系统，不存在技术壁垒，但已有独立系统往往自成体系，要根据项目需求进行整合，涉及统一的数据交换、接口规范、权限管理。

⑵研发技术要求高。本项目包括桌面应用、企业服务、门户网站多形态应用，涉及B/S、C/S架构，对研发团队和研发工程师综合能力要求较高。

⑶用户体验要求高。在功能整合基础上，不改变用户既有使用习惯，对年长的员工而言复杂而生涩的操作无疑会让他们望而却步，如何向用户提供简洁一致、友好美观的使用体验，对UE团队要求较高。

5 社交化管理应用的意义

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

传统项目管理无论是理论研究还是实践探索,都已经经历了一段较长发展时间,研究体系和知识积累已经达到了相对完善的程度。相对于传统项目管理而言,多项目管理是一个新研究领域,这方面的研究还在不断丰富和发展,多项目管理的内涵和外延也得以不断充实。多项目管理起源于多任务管理,由于工作任务分配过程也是项目任务的分配,因而多项目管理的主导思想就是把任务当作项目来进行管理。传统项目管理只从单个项目角度出发,考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制、项目绩效等方面, 这就是的项目经理常常为了使自己负责的项目绩效最优,而忽视其他项目的资源需求,这样可以实现单个项目效益最大化。但是,这种管理

模式下，不同项目之间存在利益和资源竞争而互不妥协，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。

1.建筑工程多项目管理的产生背景

多项目管理起源于多任务管理,由于工作任务分配过程也是项目任务的分配,因而多项目管理的主导思想就是把任务当作项目来进行管理。传统项目管理只从单个项目角度出发,考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制、项目绩效等方面,这就是的项目经理常常为了使自己负责的项目绩效最优,而忽视其他项目的资源需求,这样可以使单个项目实现效益最大化。但是,这种管理模式下,不同项目之间存在利益和资源竞争而互不妥协,不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。与传统项目管理着眼点不同,多项目管理从企业高层管理者角度出发,协调企业多个项目之间的相互关系,在满足单个项目管理需求的基础上,追求企业总体目标的实现,这样各个项目不再是孤立的个体,而是整个系统中的一个组成部分。

多项目管理的产生是由企业内外部环境变化引起的,主要表现在:

(1)建立学习型企业对人才需求的观念转变。当今企业面临着复杂多变的市场环境,产业结构调整以及技术的更新换代都要求员工具备一定的知识技能, 否则企业将在市场竞争中被淘汰。人才以及附着在人才身上的知识技能是企业赖以生存和发展的核心资源,很多企业由于缺少高知识员工而限制了企业的进一步发展。过去很多企业作风比较重,知识分子得不到应有的重视,人才流失率较大,直接损害了企业的竞争力。进行单项目管理的企业,需要通过建立项目团队来实现不同项目管理的需求,但是项目团队并不稳定,这就给团队成员带来了顾虑,员工需要考虑项目结束以后自己的归属问题,担心自己接下来会得不到任用。因而,一个企业要想长期运营下去,必须要留住人才。如果企业能运用多项目管理方法和模式,就可以解决这个难题。

(2)出于降低成本和费用的考虑。一方面,企业有多个项目同时进行时,给各个项目的资源是共同使用的,而不会单独给某个项目配备充足的资源,这样可以提高资源的使用效率,减少资源分配不均衡带来的矛盾和问题,从而降低项目完成所需的支出项。另一方面,由于企业处在多变的环境之中,为了适应环境企业必须不断地调整自身,但是这种调整不是没有规章的乱调,而必须保持企业基础管理的规范化、制度化和专业化,否则企业管理将会乱作一团。这些基础工作的规范化、制度化和专业化,例如企业的绩效考评体系、奖惩制度、决策流程等,在进行单项目的临时管理时,往往使项目脱离这些制度或体系。因而,多个项目同时进行时,企业使项目管理化,将企业的每一项活动和业务都放在多项目管理这个规范化、制度化、专业化的框架中完成,这样能节省时间和成本。

2、建筑工程多项目管理问题分析

我们也看到现在很多建筑工程企业都面临着同时在不同地区运作多个项目,并且在部分区域还要对一些项目有连续承揽的计划。因此多项目管理模式有了在建筑工程企业生根的温床,通过多项目管理模式的推广和应用可以促使项目管理业务流程顺畅,各部门职能清晰,资源平衡,增强企业整体竞争力。但是我国正处在多项目管理研究的初级阶段,多项目管理问题层出不穷,具体表现如下:

2 . 1管理方式混乱

多项目管理是单项目管理发展到一定阶段的产物,目前我们处在单项目向多项目转化的过程中,很多管理方式及组织模式还是单项目管理形式,这就导致了多项目管理中的管理混乱,使多项目中的成员不知道该听谁的,造成效率低下、管理成本增加等后果。

2.2 不能科学合理的分配项目资源

当建筑工程企业面对多个项目同时建设的情况时,表现出的突出矛盾是资源的有限性。如何将有限的资源在多个项目之间合理分配,进而达到企业效益最大化是急需解决的问题。目前虽然实行多项目管理,但是大部分项目经理还是秉承单项目管理的方式,尽量的为自己所承建的项目占用资源,这就造成资源的大量闲置和浪费。缺少优秀的多项目管理人才,对项目认识不清,只凭主观愿望断定项目主次,这样就导致了次要项目浪费资源,重要项目资源缺乏的现象。

职能部门内的员工讨论和关心的是与自己职能相关的专业技能知识,并使用部门内部的专业术语。这样一来,企业内各个职能部门就被分隔开来,从而项目资源也被人为的分隔成几个部分,任务脱节和部门互相扯皮推诿[117]。如此便会使项目所需的资源和信息难以得到有效的整合,无法做到统筹安排和相互衔接,甚至在职能部门繁杂的沟通过程中消失殆尽。

2.3 沟通协调问题

目前,许多项目间的沟通与协调问题很明显。在矩阵组织中,项目的具体实施过程由项目经理负责,但是在矩阵组织中项目的协调和统筹却是由职能经理负责,项目经理的权限在一定范围内收到限制。当项目越来越多的时候,职能部门会增加,这将出现更多个职能经理,对于一个项目有这么多的职能经理和项目经理负责,必然出现分而治之的局面。项目经理之间、职能经理和项目经理之间出现沟通困难,经常造成项目多头领导,认为将流程复杂化,影响项目实施进度。

2.4项目经理与职能经理间存在博弈

当企业只有一个项目时,各个职能部门都围着这个项目展开工作,此时项目经理和职能经理间的目标比较统一,之间的关系也比较容易处理。而当企业同时有多个项目运营时,职能部门就得考虑为哪个项目优先服务的问题。如此一来,职能部门专业和管理能力能否满足项目目标,都将会使职能部门和项目部门间的矛盾深化。一般来说,项目经理和职能经理间存在三种博弈关系,如下表所示。

结语

科学、规范的项目管理工作对现代施工企业日益重要。多项目管理从统筹兼顾的角度出发,能较好地解决多项目并行时在配置资源、制定项目实施计划、协调各方关系和利益以及建立监控、调控和考核机制等方面存在的各种问题和矛盾,达成各项目的任务目标从而实现组织的总体目标。

参考文献

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伴随我国新能源产业政策的变动，风电行业开始步入大规模开发道路。但随着风电场逐步走入生产运营期，相应的生产管理却没有跟上产业开发的步伐。目前采用的火电厂对标体系与风电场生产运营管理不匹配，无法对风电场实际生产情况进行有效的评价和分析。本文主要介绍了风电场对标管理的指标建立及管理办法。

对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力，增强市场核心竞争力，使企业不断发展壮大的有效途径。蒙东协合新能源有限公司以分解、落实、考核为手段，通过扎实开展对标管理工作，积极寻找突破口，“双管齐下”，着力促进年度各项责任目标的顺利完成。

1对标指标体系

对标的指标体系包括项目前期、工程建设、生产运营、财务管理等统计指标。具体包括：

（1）项目前期对标指标：单位千瓦前期费。

（2）工程建设对标指标：工程建设指标对标重点围绕“安全、进度、质量、造价”四大目标开展。包括安全、工期、单位千瓦静态投资、单位千瓦动态投资、总投资、单位千瓦设备费、单位千瓦建筑工程费、单位千瓦安装费、单位千瓦法人管理费、单位工程验收合格率。

（3）生产运营对标指标：安全、发电量、网购电量、发电利用小时、直接场用电率、综合厂用电率、风电场风机平均可利用率、风电场电气设备平均可利用率、度电运维费、单位容量生产成本。

（4）财务管理对标指标：所属单位可控管理费。

2对标管理办法

对标管理主要是在对标形式上开展专业指标对标，然后逐渐引入管理对标；通过指标对标发现问题，并寻找出管理差距，制定出具体改进措施及实施方案，并严格加以落实。在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较，逐步覆盖企业的各项管理和业务。

2.1基建期管理方式

2.1.1项目工期

根据工程进展情况，全力协调项目融资工作，努力降低融资成本；保证项目资本金及贷款额及时到位，确保工程建设资金充足，设备按计划排产、供货；编制网络计划，对照网络计划查找偏差原因，积极协调解决问题，保障整体工期按期完成。

2.1.2项目总投资和单位千瓦投资

保证项目工程决算造价不超过批复概算，项目单位千瓦投资不超过区域标杆先进值。

2.2生产运营期管理方式

2.2.1加强基础管理，降低生产成本

成立对标工作领导小组、对标管理办公室，制定公司对标工作管理办法与考核细则，严格对标工作的实施、控制、监督、检查和指导；以区域先进标准为标杆，明确指标体系对标标准；对未完成对标指标进行分析并及时找出原因，制定相应措施；定期组织开展对标培训及经验交流。

2.2.2加强安全管理，降低不必要损失

电力的行业特殊性决定了安全生产工作是风电场生产运营的基石。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针；落实防止电力生产重大事故的二十五项反措要求；抓好“两票三制”；防止发生主要设备事故、恶性误操作和人身事故。

2.2.3认真做好机组检修管理工作

风电机组的使用寿命普遍为20年，在超出期限后会出现各种问题，且随着使用寿命的增长，风电机组可利用率约低。风电机组的持续稳定高效运行需要对设备认真、仔细维护，一是保证风电机组使用寿命达到20年，二是提高可修复系统的维修性及可利用状态的维持时间。

企业应积极向系统内外先进单位学习，并结合自身实际情况不断完善，树立自己的对标指标标杆值。坚持定期收集同区域风电场的运行指标数据进行分析，并与本企业数据进行对比，找出短板，针对不足之处制定针对性的改进措施。

3实施催化经营管理模式

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创新是快速提升企业核心竞争力的有效途径。结合企业发展的定位和战略，加强人力资源深入研究和规划，提出人力资源五年发展规划。一是深入研究人力资源规划，分专业做好人力资源的现状分析与需求预测工作，实现用工的计划管理，为实现人员合理调配奠定基础。二是适时引进合格人才。确保人力资源在各个时点能够供需匹配是企业保持正常生产运营的前提，针对高级技术人才、技工、复合型管理人才相对短缺，人力资源储备不足等问题，从企业生产的实际出发，科学分析现有管技人员队伍、技能人才队伍的状况对公司发展所需的各类专业技术人才进行定期预测，分专业、分层次提出人才需求计划。积极吸收大学毕业生进入企业，逐步形成人才后备梯队。与此同时，鼓励并大力支持职工参加自学考试、函授、脱产、对口单招和继续教育，加大选派优秀人才赴先进企业参观学习交流力度，积极聘请有关专家教授来公司授课，从而快速有效地促进人才素质的提高。三是结合同业对标工作的开展，客观做出人才当量、培训经费投入率提升目标，深入分析影响因素和调整措施，结合中层干部队伍、技术人才队伍、技能人才队伍三支队伍建设，持续做好研究工作，重点实施职业通道建设，为优秀人才的迅速成长提供良好的环境。同时，做好公司定员定额管理的基础准备工作。四是加强人力资源规范管理。建立和健全人才和人事管理各项规章制度。如《聘用管技人员实行准入考试的规定》、《关于加强人事管理工作的若干意见》等，进一步规范了人才和人事管理的程序、标准和条件。在干部考核上，不断完善科区级领导班子和管技干部年度考核办法，在人才的使用上，我们要严格实行民主推荐、任前考核和集体研究的选才程序，对人员结构相对老龄化的问题，按照公开招聘、公平竞争、双向选择的民主方式，积极选拔年轻力盛、吃苦耐劳、工作负责、求实上进的人才，充实到技术、管理以及关键的生产岗位中去，大胆提拔使用。

二、重视人力资源培训和开发

将“三支队伍”建设作为构筑人才高地的核心任务。努力建设一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有开拓精神和驾驭市场能力的高级经营管理者队伍；一支代表先进水平、具有技术创新能力、在所从事学科领域或者专业岗位上起骨干和领导作用的高素质专业技术专家队伍；一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍，“三支队伍”是企业生存与发展的源泉和生力军。企业要根据员工在实际工作中遇到的实际困难积极开展各种形式的有针对性的培训。要建立培训激励制度，包括完善的岗位任职资格要求、公平公正客观的业绩考核标准、公平竞争的晋升规定和以能力和业绩为导向的分配原则，提高员工的积极性，确保培训的质量。帮助员工制定个人职业发展规划，制定人员接替模型，为员工指明努力的方向，积极进行人才储备，以适应不断变化的外部环境；全面推行一体化培训模式，采取分层次、分专业的针对性培训方式，对各类人员进行了培训，加强培训基地的建设。直接吸纳专业科室专工直接提出培训需求，汇总形成公司全年培训计划，并由各部门采取日常培训和现场培训相结合的方式，将针对性培训工作落在了实处；重点实施职业通道建设，为优秀人才的迅速成长提供良好的环境。建立技术、技能人才成长通道，作为专家队伍的梯队加大建设力度，促其尽早成为各专业的专家。重点抓好中层干部培训，采取与矿区一流企业对接的方式，加速思维转变，为创建一流矿井做好人员思想和基础准备工作；提升管理人员培训，结合职员职级序列规范工作的开展，侧重于提升岗位胜任能力、工作组织能力、协调力、执行力；搞好班组长培训，结合班组建设，有针对性地开展分专业培训，加强专业管理的培训，提升班组长管理能力，在员工培训上，结合岗位工作，突出岗位培训、现场培训和比武竞赛培训。以“三个质量”，即：员工质量、工作质量、服务质量为指导，加强人力资源培训，为企业全面提升核心竞争力提供了有力的支撑。

三、提高绩效管理的科学性

绩效管理是人力资源管理中的一个难点问题，它是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。很多企业近年来不断深化绩效考核工作，推行新的业绩考核办法，建立起管理部门和二级机构差异化的考核指标和重点工作，开发研制工作任务管理系统，完善薪酬分配管理，通过建立激励与约束机制推进公司业绩的全面提升。具体做法：一是强化中层干部的绩效考核，考核其执行力、大局观、管理能力、组织协调能力等作用发挥情况。二是做好全体员工的绩效考核，重点考核工作的主动性、岗位职责履行情况及工作任务完成效果。三是加强劳务派遣用工的绩效考核，制定并执行岗位工作标准，采取分专业考核的方式进行。企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能结出好“果实”（财务效益好）。

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2创新与发展的关系

发展是创新的基础。我国有特定的经济发展环境和背景，经济基础薄弱，面对的问题相对复杂，导致了企业在发展过程中，没有足够的时间、精力和资源投入到企业的创新中，尤其是企业发展中前期，企业扩张与管理创新有很大的冲突。创新一方面不能脱离企业发展的脚步，另一方面也不能脱离企业制度的管控，否则就不能保障创新服务于企业自身发展，导致空头理论的产生。另一方面，创新如不能克服企业发展过程中的出现的各项困难，没有企业发展这一平台支持，管理创新得不到有效的保障，终归只能是昙花一现。

创新是发展的动力。当前我国经济飞速发展，经济和企业的发展基础有所改善，企业发展面临的政策、环境、管理和发展等问题都有集中表现，在一定程度上影响了企业的发展，传统的发展模式和认识已经不能够克服和消除当前的新的问题和要求。而管理创新作为企业管理瓶颈期克服的突破口，在改善企业的管理质量、效益和提升企业经营水平等方面发挥重要的作用，依托创新的动力和血液，实现企业中长期健康、可持续的发展。

3现阶段工程施工企业管理存在的问题

随着我国国内工程的不断发展，施工企业数量和质量都有巨大的发展，尤其是改革开放和加入世贸之后，一方面国外的先进技术传入我国，带动了国内工程技术的进步，先进管理理念与本土文化和发展环境相结合，推动了本土工程理念、工程技术和工程管理水平的提升。另一方面，国际化的市场带来的不仅仅是发展，还有挑战，老牌跨国施工企业、新兴技术企业等对传统的施工企业带了了巨大的冲击和困难，有以下几点：

1管理理念和技术落后，缺乏更新

大多数企业没有能够在第一时间对新兴的文化、技术、理念等方面吸收和利用，造成了企业自身在管理理念和技术上的落后，导致了竞争力不足，在市场竞争中处于劣势地位甚至面临着被淘汰的危险。部分企业沦落成为给外企、大企业打工承包的局面，进一步压缩了传统施工企业的成长空间。同时，部分管理者的管理理念相对滞后，不能够以符合当今时代潮流的、切合实际的管理理念和知识对企业的发展进行规划和管理，造成了企业在各方面的落后，影响了企业的进一步发展。

2企业管理和制度落后，缺乏创新

施工企业的发展，随着业务的拓展、人员的增多、技术难度增加和各方面管理的复杂化，已经不能够单纯的依靠“人治”来实现企业的发展和职工的“公平化”管理。随着我国法律的不断健全、企业职工认识的提高、市场环境的变化等等，传统的、陈旧的、缺乏实际意义的制度和机制已经不能符合当前的要求，不仅如此，甚至在一定程度上降低了企业的发展动力，阻碍了企业的进一步发展。如奖惩机制、竞争机制、淘汰机制等等的不健全在一定程度上影响了企业职工的积极性和发展的主动性，造成了企业的发展困难。

4关于对企业管理创新的认识和实际做法

企业要更好更快发展，就要寻求创新。企业管理创新是以成果来表现出管理是否有进步的标准，创新成果是指企业运用现代管理思想及理论，借鉴和吸收国内外先进管理经验及成果，从各企业实际出发，在管理理念、管理机制、规章制度、管理方式、管理方法和手段等方面有所创新，经实践检验或认定的，有价值、可复制、可推广的管理成果。以下是对管理创新的几点认识和实际做法：

1依托发展观，创新工程企业管理

立足当前企业管理实际，以传统工程管理为基础，以??代先进的工程管理理念、技术、设备等为参考，不断的发展切合自身的工程管理模式和方法，同时，依托发展的观念，将事物发展的规律结合到企业工程管理内容中来，实现工程管理的动态化发展。在此基础之上，保障工程管理的先进性发展。

2落实改革观，健全管理结构

落实改革观，依托实际，对于各类工程在施工中的实际情况，对管理机构和部门进行灵活的建立和组织。一方面，在大型项目的组织和管理上，根据项目需求力求完美。在中小型项目的组织和管理上，在保障安全和效益的基础上，力求安全和精简。保障管理得到落实。另一方面，要勤于和善于进行批评和自我批评，对于机构的建立和完善，要带着改革的勇气来执行，推动机构的健康发展。

3推动系统观，保障综合提升

推动系统化、流程化、制度化的综合工程管理，是实现工程管理高水平发展的根本。以系统的观点对工程管理工作进行综合性的分析和管理，以流程化保障各系统间的有序有效运作，以制度化来管控工程项目的过程实施，真正实现企业管理功能效果的有序提升。同时，强化工程管理的反馈机制，对于造成管理中的不稳定因素和内容，能够根据制度以有效的手段予以处理和化解，保障工程管理的质量和效果。

4依靠制度推动创新

落实管理创新关键在于基础的巩固和外部的拓展。一方面在传统的制度上进行不断完善和修订拓展，不断满足社会进步和企业发展的需求，建立决策机制、完善用人机制、优化资源配置、加强成本管控、加强物料管理等等方面，实现制度的更新。另一方面，推动制度的落实，良好的制度，依托健全的制度来实现企业管理的完善和效果的提升。对在企业发展过程中的工程管理和制度创新等方面发挥重要的组织和对象，进行表彰和奖励，以奖励的机制来践行制动创新的决心和毅力，推动制动创新和完善落实的质量和效果。

5公司管理??新做法

2016年股份公司和集团公司下发了关于企业管理创新的一系列文件，在股份公司和集团公司的指导下，公司企业发展部不断地发展管理创新的观念和理论，积极思索寻求新的管理模式。公司成立了以企业发展部为主的企业管理创新小组，分析研究了国有施工企业工作清单和责任矩阵应用，以推动工作清单和责任矩阵法为契机，以精细化管理理念为指导，以信息化为手段，结合管理实际，梳理工作清单，确定各个岗位职责，从上到下对工作清单中的任务进行分解；创新管理思路，优化各项工作管理层次，明确主责、辅责和审核三个管理层次；从编制工作清单和责任矩阵的实际需求出发，开发管理系统软件，并选取公司机关部门和项目经理试用；结合绩效考核实际，完善软件功能，增加绩效考核模块，使各项工作可以有迹可寻，使绩效考核更加科学化；编制矩阵模板，召开现场推进会，扩大试用范围，使以信息化为基础的工作清单和责任矩阵系统软件在各个管理层级得到推广应用，提高工作效率和管理水平。

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Abstract: The construction project is being implemented under dynamic conditions, so that its progress management process also needs to be a dynamic process, the need for objective analysis and appraisal of progress, and to collect information on the preparation of cantaloupe it schedule, but also the construction schedule for follow-up examination and appropriate adjustments, these are the good management of the construction progress of the premise and foundation. This paper focuses on the management of the progress of construction work as the starting point from which management purposes, tasks and measures three aspects are discussed in detail.

Keywords: building construction schedule management objectives management task management measures

建筑工程施工需要有一定的施工进度计划，这个计划是施工现场施工者、施工机械设备和施工材料的前提，同时由于建筑工程的施工是一项复杂且庞大的工程，施工进度计划是评价和检验施工状况的重要尺度，在现代社会，没有周密的进度计划，工程的工期得不到保证，所以说需要加强对进度的管理。在实际的管理中，需要明确进度管理的目的和任务，也需要掌握恰当的管理方法。

一 建筑工程施工进度管理的目的

建筑工程施工进度管理的目的就是要通过这种管理方式能够实现工程预期的进度目标。如果在施工中只是重视进度计划的编制，而将进度计划的调整抛到脑后，施工进度就无法得到有效的控制，因此实现施工进度的目标，管理者需要根据施工的实际情况对施工进度做适时地调整。

施工单位是工程建设的一个重要参与者，有许多的工程项目，尤其是大型的建设项目，工期要求紧迫，施工企业的压力很大，一方面要保证工程的质量，另一方面又要尽可能的缩短工期，按时完成施工任务。盲目的赶工很可能会造成质量问题和安全问题的出现，并且会造成施工成本的增加，在这种情况下需要加强对施工进度的管理，这不仅关系到施工进度目标的实现，还关系到工程的质量和成本问题，因此说建筑工程施工进度管理的另一目的就是要在坚持工程管理的原则下保证工程质量，在此基础上尽最大能力控制工程进度。

二 建筑工程施工进度管理的任务

建筑工程施工进度的管理需要有明确的任务，业主方进度控制的任务就是要控制好整个施工项目实施阶段的进度，即设计阶段的工作进度、施工阶段工作进度、施工材料采购阶段的工作进度，并对施工项目前期的准备工作进行控制。

设计方进度管理的任务就是要在坚持设计原则的基础上，依据设计委托合同对设计工作的进度进行管理。除此之外，设计方应该尽量的保证设计进度和招标、施工以及材料采购的进度相吻合相协调，以避免时间的不必要浪费。需要注意的是，出图计划是设计方进行进度控制的关键依据，也是业主控制设计进度的依据，需要管理者重点把握。

施工方进度管理的任务主要就是依据施工任务委托书对施工的进度进行管理，在进度编制方面，施工方需要按照施工的实际情况和特点进行编制，编制深度不同的控制性、指导性以及可行性的施工进度管理计划，并且按照施工时间进行有效的管理。

材料采购方面的进度控制工作就是需要相关的管理者按照供货合同对提供的设备材料等的速度进行管理，供货进度计划需要奥扩了材料设备采购、加工制作、运输以及检查的所有环节，要合理的把握时间，有效的控制好进度。

三 建筑工程施工进度管理的措施

上文中从建筑工程施工个进度管理的目标和任务两个方面进行了论述，可以看出加强对施工进度的控制十分必要，下面本文就从组织措施、经济措施、管理措施以及技术措施四个方面论述如何加强对建筑工程施工项目的进度管理。

（一）建筑工程施工进度管理的组织措施

组织是目标实现的决定性因素，因此说为了实现建筑工程施工项目的进度目标，需要充分重视并建立健全项目的管理组织体系，在组织结构中设置专门的工作部门和符合施工进度的专业负责人。对于施工进度的管理环节包括对进度目标的分析、编制进度计划、定期对施工进度进行跟踪检查、采取纠偏等措施调整进度计划，这些工作任务需要在项目管理组织设计的任务中体现出来，充分发挥组织措施的作用。除此之外，需要编制完善的施工项目进度控制的工作流程，要包括定系项目进度计划系统的组成，要对各类进度计划的编制程序和调整程序深入了解，并在此基础上做好记录，为其他进度管理措施提供相应的数据参考。

（二）建筑工程施工进度管理的经济措施

建筑工程施工项目进度控制的经济措施涉及到资金需求计划、资金供应条件以及经济上的激励机制。为了保证进度目标的实现，在采用经济措施加强进度管理的工作中，需要编制和进度相适合的资源需求计划，包括资金的需求和其他人力资源和技术设备的需求，以便真是的反应出工程施工各阶段的资源需要，并通过这种需求分析编制出进度计划实现的可能性，对于不符合要求的也要及时进行调整；资金的供应条件包括可能的资金总供应量、资金的来源以及资金的供应时间，对来源和时间把握不准可能会影响进度，为此需要在工程的预算过程中就要考虑到加快进度所需要的资金，并需要考虑实现进度目标需要采取的经济激励措施需要的资金，以便能够在进度允许的时间范围内完成费用的筹集。

（三）建筑工程施工进度管理的管理措施

建筑工程施工进度的管理措施涉及到管理的思想、方法、手段以及风险等多种因素，科学严谨的管理措施十分重要。由于建筑工程在施工进度控制的过程中，在管理理念上存在着一些问题，如缺乏进度计划系统观念、缺乏动态管理观念以及缺乏进度计划多方案选择的理念，为了解决这个问题，在今后的管理中，需要建立起对施工进度动态监管的系统，充分发挥管理系统的优势。除此之外，还需要选择合理的合同结构，避免过多的合同较差影响到工程的进度。为了控制进度，实现进度目标，还需要分析影响工程进度的风险因素，并在此基础上采取风险管理措施，减少进度失控的风险量，如组织风险、技术风险和管理风险等经常出现的，需要重点管理。同时为了保证管理措施正常发挥功效，需要重视对信息技术的应用，以促进进度管理信息的公开化和透明化，并促进相关者进度信息的交流和参与的程度，这也是有效控制施工进度的一个合理的管理措施。

（四）建筑工程施工进度管理的技术措施

建筑工程施工项目的进度管理还需要技术措施的支持，技术措施涉及到对实现进度目标有力的设计技术和施工技术两个主要方面。由于不同的设计理念和设计方案都会对施工的进度产生影响，因此说在设计的前期，设计者需要实地调查施工地的环境，结合自身的设计经验进行设计，设计完成之后需要进行校审，需要对设计技术和工程进度的关系作出正确的分析，从而选出最佳的设计方案。而在工程进度受阻的情况下，需要分析受阻原因中是否有技术因素的影响，为了保证施工进度有没有变更设计的必要，这些都是需要重点把握的。

因为施工的方案对进度有直接的影响，因此说在决策时，不仅要分析方案的先进性，还需要分析其可行性和对进度的影响。

结束语：建筑工程施工进度把握的好，能够为企业提供更多的经济效益，也能够为其树立良好的施工形象，由此可见，加强对施工进度的管理势在必行。对建筑工程施工进度的管理首先需要明确管理目标，之后在进行进一步的管理工作，本文就是按照这个逻辑顺序，分别从建筑工程施工进度管理的目标、任务和措施三个方面论述的，确保施工企业能够重视施工进度管理工作，为自身的发展开辟更广阔的发展空间。

参考文献：

[1] 吕高强 浅析建筑工程中施工进度的管理与控制 经营管理者，2011年第19期

[2] 苏章荣 建筑工程施工进度控制管理分析 城市建设理论研究，2011年第10期

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引言

电力设计行业作为我国勘察设计行业中信息化工作开展较早、取得成果较多、应用效果较好的行业之一，经过20多年不懈地努力、进步和发展，信息技术在电力规划研究，优化计算、CAD绘图、三维模型设计、办公自动化、工程项目管理等方面均取得了很大成绩，一个以网络化、多媒体化、智能化为特征的现代信息技术正在勘察设计工作中得到广泛应用。信息技术己成为勘察设计最活跃的生产力，是勘察设计单位能否在同行业中占领制高点的关键；是提升勘察设计单位核心竞争能力和创造财富效益的所在。只有坚持不懈地发展信息技术，才能最终达到勘察设计工作现代化，才能更好地适应我国现代化建设的需要。

近年来，随着信息技术应用的迅速发展，设计院和行业软件供应商以更为积极的态度探索行业IT应用发展方向和行业解决方案。实现工厂设计、运营和管理的集成化和智能化，实现工厂生命周期的信息管理，建立集成应用系统，建立协同工作平台等IT应用新理念或目标，已经被行业广泛接受，并为此进行了多方面的实践。浙江省电力设计院从2007年开始开展协同工作平台构建，经过多年的建设，取得了一定成效。

1.协同工作平台构建目标

1.1 设计院信息系统总体框架

1.2 协同工作平台构建目标

在信息系统总体框架下，在当前已建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心的信息系统基础上，建立企业信息门户，整合完善企业综合管理系统，包括办公自动化、财务管理、人力资源管理、经营管理等，集成设计项目管理系统，基本实现工程勘察设计行业信息化发展规划纲要中提出的大力发展基于网络的协同工作平台、信息资源综合利用和三维设计技术，实现设计和管理的一体化集成应用的发展目标。

2.协同工作平台建设主要内容

2.1 企业信息门户

基于MS SharePoint建立设计院统一的企业信息门户平台，依托门户集成主要的生产、管理等应用系统，统一应用系统界面，形成统一的信息和协同工作平台，提供有效的检索功能，实现信息资源的管理，形成知识管理。

门户分企业、部门、项目、个人四类，主要功能包括：

内容集成展现：通过目录系统进行统一管理，支持内容管理。

个性化：对用户个性化需求的支持。

内容管理：对内容更新的自动管理，依赖通用业务件的内容管理服务。

权限控制：统一的门户访问权限控制。信息搜索：门户内的信息搜索，依赖通用业务件的搜索服务。

统一认证：保证用户单一登录即可访问授权的整个系统资源。

2.2 综合办公管理系统

建立企业的综合信息管理系统，整合企业资源数据库与管理知识库。基于目前的各种管理系统，进一步整合和提高系统功能与性能，建立以财务管理、成本控制、计划管理、人力资源管理、物资管理、经营管理为核心的企业综合信息系统。整合经营决策信息，优化企业资源，优化工作程序，建立企业资源数据库（人力资源库、客户资源库、市场信息库、合同数据库等），充分利用知识流管理和数据挖掘技术技术，建立企业管理知识库，以支撑辅助决策。使管理信息资源得到充分的共享。

（1）日常办公管理

包括公文管理、签报管理、设备管理、车辆管理、会议室管理、办公用品管理等，分别建立相应的申请、审批流程，便于查询资源信息，了解使用成本。

（2）人力资源管理

在组织机构管理的基础上，通过建立机构、岗位、人员，实现人事基本信息管理、人员薪金管理、考核管理、教育培训管理、工程人员设计任职资格管理等。

（3）财务管理接口：通过专业财务管理软件接口，提供职工财务工资、公共资源查询、项目信息查询及财务数据分析，建立项目成本核算的基础。应用接口工具，可以从财务软件将需要的各种报表数据导入到系统中。财务信息可按照设定的权限由相关岗位人员查询、统计。

（4）经营管理：为院领导和经营管理人员及时提供任务信息、合同和收费信息，做好工程勘测设计合同的管理以及掌握收费情况，同时能掌握合同中包含外委合同的执行和付款情况，能随时查询某工程的合同基本信息、业主信息、到款情况、外委合同基本信息、付款情况等。市场信息和关联的客户信息可以及时的提供给决策部门，使决策层实时了解到最新的市场情况，对瞬息万变的市场信息进行分析和预测。具体包括客户关系管理、招投标管理、合同管理、收付费管理等。

2.3 设计项目管理系统

设计项目管理涵盖设计院生产流程的全过程管理，也是协同工作平台构建中的重点。其主要功能包括项目策划、项目范围、项目计划、项目文档、项目资源、项目质量等；实现互提资料、四级校审、成品出版、归档等流程；实现项目信息、项目计划等台帐展示以及数据统计和数据分析展现等。将设计项目整个生命周期在系统中管理起来，达到项目协作和项目过程控制的目的。

（1）项目策划管理：包括项目立项信息、项目任务通知单、 项目启动、项目经理任命、项目组成员配置、 项目设计计划编制、开工会会议纪要、专业设计计划编制、 搜资调研等；

（2）项目范围管理：包括设计工作分解及工作包编码、项目模板（计划模板、卷册模板、任务书模板、外部资料模板、互提资料模板、计算书模板、校审要点模板）等；

（3）计划任务管理：包括WBS任务分解、项目计划制定（月度计划制定、科室计划制定）、设计成品计划、顾客资料验证计划、提出资料计划、规范书编制计划、 设备及主要材料招评标计划等；

（4）质量管理：包括质量计划编制、设计质量信息采集反馈、设计质量分析、施工图卷册质量计划管理、施工图设计质量复查、数据分析控制、不合格控制、顾客投诉管理、工程回访及工程总结管理、工程项目创优和报优管理等；

（5）项目资源：包括部门人力资源、项目人力资源、工作任务人员配备、人力资源负荷统计、勘测设备资源调度等；

（6）项目监控：项目进度监控、项目质量监控、项目成本监控、项目管理月报、全院管理月报、项目任务执行情况汇总、项目任务交付文档监控等；主管院领导等各角色人员可方便进行生产统计分析。

（7）项目文档及协同管理：在该协同设计环境下，与项目有关的所有信息均可得到共享，同一项目中各专业的设计、校核、审核人员可随时或者根据权限看到其他相关专业的最新设计文件版本。

项目文档管理覆盖整个设计过程所涉及的设计输入资料、数据，厂家提供的设备资料等。专业互提资料经过审批可发送到相关设计人员手中，便于生产人员利用，对处于设计过程中的设计文件等动态的设计资料进行管理。设计校审流程在系统中进行，完成时可将设计成品及其他信息、资料、表单自动归档到图档管理系统。

2.4 工程设计集成系统

作为设计院目前核心业务的是电源和电网设计，逐步提升以工艺设计系统、工程设计系统、三维工厂设计系统等为主的智能化设计平台，重点研究与应用智能化与可视化、数据库、模型设计等技术，适当时优化工作流程，进一步提高工作效率质量。

特别的针对电源设计，逐步建立设计数据库（包括工艺、工程、三维模型数据库）和设计知识库（包括专有技术专家库、用于支撑智能设计系统的各种知识库，如设计规范和规则、自动工作流管理、设计专家知识等）。研究基于智能化P&ID（工艺系统流程图设计）的自动建模技术，加大使用三维设计系统进行配管研究和方案研究的工作，为项目前期的快速报价和估算提供较准确的设备和材料信息，提高报价水平。同时，逐步提升三维工厂设计系统应用水平，提升三维模型数据库和材料数据库，以满足市场竞争的需要，提高设计水平和促进企业国际化。

针对电网设计，建立典型设计标准知识库，研究参数化、智能设计技术，适时引进设计平台，整合各应用系统，提高设计水平和效率，迎接市场竞争。

2.5 文档管理系统

主要实现包括成品文档管理、原始资料管理、档案整编管理、文档协同管理、竣工图草图管理、图书资料管理和文档智能搜索等。通过文档数据库管理企业大量的知识财富，变个体知识资源为企业资源。

3.实施步骤和策略

3.1 实施步骤

协同平台的建设不是一朝一夕的事，需要按“有限目标、渐进滚动”进行。根据企业当前的业务状况和管理水平，按先急后缓，由易到难来分阶段实施，确定当前的有限目标，重点解决设计项目的管理和信息共享。使建成的系统具有很强的实用性，在技术上尽可能要有先进性和可扩充性、有较长的生命周期。

建设协同平台分两个大阶段：

第一阶段，建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心，设计项目管理为主线，使勘测设计咨询与管理初步实现一体化的集成应用系统。重点建设办公自动化系统、企业综合信息管理系统、初步的工程设计集成系统、文档管理系统。同时探讨基于EPC的工程项目管理，为建设满足工程公司应用的集成系统打下基础。

第二阶段，完善第一阶段工作成果，扩大集成协同设计的程度。在工程设计方面，人员以工程项目为中心进行组织，依托参数化设计集成系统和信息资源，以二维工艺系统设计为先导，以三维模型设计/二维原理图设计为核心，按新构筑的适合的业务流程和项目角色，高质、高效、高技术经济性的进行项目的咨询、勘测设计和服务。在综合管理方面，人员以业务功能/职能为中心进行组织，依托综合管理信息集成系统和信息资源，按科学的管理方法和优化的管理流程，采用程序化方式录入数据并日积月累，围绕项目业务的开展对院的资源进行高效控制，对院的发展进行科学决策。扩大信息集成面，重点开展覆盖设计、采购、施工管理、开车服务、项目管理的工程项目管理系统建设，促进企业向工程公司方向发展，提高我院与国际接轨的程度和市场竞争的能力。

3.2 构建策略

篇12

放射性药品行业是一个特殊行业，听起来似乎离我们的生活非常遥远，其实它与人类健康息息相关， 有着十分广阔的市场基础。我们去医院的常规性化验检查、肿瘤的检测与治疗、甚至日常生活中的食品、化妆品等都要用到放射性药品。

营销渠道是联系放药生产企业和终端消费者的纽带， 放药产品和服务只有通过相关渠道才能到达最终的消费者，营销渠道选择的正确与否直接关系到企业营销的兴衰、经营的成败。营销渠道的决策还直接影响到企业的其他决策，如产品决策、价格决策、促销决策，这些都与渠道决策息息相关。目前，越来越多的大中型医药企业开始转变自己的营销渠道策略，以期应对放药行业营销环境的变化并扩大销售和增加市场占有率。在新医改的大背景下，放药市场复杂多变，放药企业期望通过调整和变革营销渠道模式来应对放药渠道格局的变化，通过有效的营销渠道策略来支撑企业营销体系的战略目标。

本文以本人工作的Y公司作为案例，主要研究Y公司在中国放药市场的营销渠道管理策略。Y公司是国内排名前十的大型放药企业，拥有雄厚的研发实力和专长，是建国以来首批生产研发放药的企业。因此对Y公司的营销渠道策略研究在放药生产企业当中具有一定的代表性。本文将用营销渠道的相关理论，引用相关的数据，阐述Y公司目前在中国放药市场营销渠道的现状并结合相关的市场营销渠道理论，为Y公司的渠道管理策略提出一些个人建议。

一、放射性药品营销渠道的演变及商管理的背景

1. 放药营销渠道的概念

放药营销渠道是指放药产品从生产企业向消费者转移过程中所经过的所有取得其所有权的组织和个人构成的途径，放药渠道是连接放药产品生产者和消费者的桥梁和纽带，放药渠道的功能在于实现放药产品的转移，在这一过程中，需要渠道成员相互协调、配合，共同完善产品价值的传递和实现。

放药营销渠道成员主要包括：放药产品生产商、中间商（商、医院等）、终端消费者。

2.放药营销渠道的演变

在1984年以前，我国计划经济时期，药品渠道模式单一，此后， 随着经济体制、国家政策和市场竞争状况等因素的变化，I销环境发生了很大的变化， 放药营销渠道也随之不断发展。我国放药营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：

（1）计划经济时期的放药销售模式（1949年―1984年）

最初的放药销售模式是直销。由于产品的特殊性及国家的严格管控，国内只有几家可以生产放射性药物，放药市场是绝对垄断的卖方市场，坐在家中就有用户上门来订，更谈不上“营销”二字。

（2）转型时期的多样化渠道模式阶段（1985年―1995年）

随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，药品流通领域的放开和高额利润的驱动，放药生产厂家开始增多，生产厂家开始重视销售环节，增设销售部门，配备专业销售人员。营销渠道初步形成。

（3）放药市场放开的渠道发展阶段（90年代中期至今）

20世纪90年代中期，我国放药零售领域开始放开， 2000年后，我国放药批发市场放开，大量药品公司纷纷成立，中间商数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。现阶段放药营销渠道模式是，区域经销商制、制、直销制。

3.放药营销渠道的发展趋势

从我国放药营销渠道演变的三个阶段来看，放药行业与国家的政策关联度非常高，近年来医药改革对我国放药行业产生了深远的影响。医改过程中国家政策的密集出台，国家对放药产品的价格管控，药品集中招标采购，基本药物制度等都促使放药市场格局不断改变，而放药营销渠道的格局也随之而变。而影响渠道变化最根本的因素是患者所需要的服务和渠道成员执行渠道职能和流程的成本，安全、方便和快捷地满足患者的需要是药品营销渠道的总目标，药品营销渠道的发展趋势与此紧密相连。

以Y公司[125I]密封籽源项目为例，其营销模式发展趋势来看，呈现出渠道结构趋于扁平化以及渠道关系由交易关系转向战略伙伴关系等趋势。

Y公司最初采用建立自己的销售部门+散户商。其优点是：开发能力较强、同终端用户关系牢固、管理简单。缺点是：管理成本高、散户随意性强、影响企业形象、对企业的归属感较差、易引起同公司产品的不正当竞争。

在企业意识到这些问题后，逐渐转变成为区域经销制模式。优点显而易见：大大降低管理成本，可将更多资源投入到产品研发和商培训中去。商也得以提高销量及其利润率，极大提升销售积极性和忠诚度。其缺点则是：制风险更高，由于企业对市场的掌控力度低，信息反馈滞后。市场和终端用户的维系全部寄托在了商身上。一旦该商出现问题，企业就会面临失去该地区市场的风险，而再次进入当地市场会变得更加艰难。同时商更重视自身经济利益，很难维护好企业的品牌形象，这不利于企业长期的发展。由此可以看出，市场竞争越激烈，放药企业益发认识到营销渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫过对商的管理。

二、放射性药品营销渠道中有效管理商

放药生产企业的管理职责主要包括3个方面：商的遴选与布局；商的跟进与监督；商的培训与技术支持等。究竟该如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源项目为例。

1.商的遴选与布局

（1）选择商的依据――生命周期分析

放药产品都有自己的生命发展周期，这个周期就是药品从进入市场到最后被退出市场的全过程，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。

在导入期，新药刚刚进入市场，销售量低且增长缓慢，各项销售费用较高，利润微薄，竞争对手较少。在这一时期，重要的是使医生、患者了解新药，采取选择性分销方式，派医药代表到医院，通过学术活动及科室会使医师和患者认识新药。同时，也可以选择有经验的经销商进行协助销售。在成长阶段，药品的销售量上升，利润上升，竞争对手急剧增加。此时应当扩大市场份额，采用渠道覆盖宽、多的商业，进行密集广泛分销。目前碘[125I]密封籽源在中国市场正是处于成长期阶段，在进入国家医保目录之后，其销量增长显著。到了产品的成熟阶段，同类产品不断进入市场，市场基本饱和，竞争更加激烈，新的竞争对手进入更多渠道，产生了更密集的分销。在产品的衰退阶段，产品销售下降，价格下降，利润降低。此时应考虑缩减销售队伍，退出微利渠道和亏损渠道，可采取制的渠道模式进行二次营销。

对于Y公司而言，其产品处于成长期和成熟期，对于商的选择有着共性的需求，即渠道覆盖能力要强。想通过密集型的分销来达到延长生命周期、扩大市场已经变得十分困难。此时应当继续保持宽渠道，并用增加销量，确保产品的利润水平。若原本选择的商的渠道无论是宽度还是深度，都无法满足目前产品对市场的需求时，就有必要考虑重新选择新的商。

（2）严格控制商的准入

选择商一般可参考6项标准，即：资信状况与经济实力、销售能力、销售网络覆盖能力、专注程度、技术服务能力、公共关系。

（3）商的布局

商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性、商的终端覆盖能力等因素，由此决定商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，商的数目、结构与布局需要动态的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源项目在全国分为7个销售大区，7个大区共有商51家。

2.商的跟进与监督

（1）商的跟进管理

商的跟进可以分成三个部分：一是销量管理，即通过协议的形式对商给予不同级别的销量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司规定的正常财务周期内回款才算其完成销售任务；三是任务管理，即商完成企业设定的某项具体任务后享受返利。

（2）商的监督

商在销售过程中，Y公司会对其操作是否规范，有无跨区域冲击公司销售网络内其他已授权的市场，私自与其他商甚至厂家窜货，销售价格是否超出公司指导价格区间等方面随时予以监督。

3.商的培训与支持

（1）商培训

商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、国家政策、营销知识、环保手续等方面。

（2）给予商的支持

为激励商提高售前、售后的技术服务质量，提升商市场开拓的力度，Y公司对商提品的宣传支持、行业会议和大型展示活动的技术支持及市场活动的支持。包括：优先获得公司发展、生产、销售等方面信息的权利，享有优先供货权，公司在全国各地举办的行业会议等邀请商合作参与，免费提供最新的产品宣传资料等。

三、放射性药品营销渠道中商的精细化管理

1.放射性药品营销渠道中商的精细化管理的必要性及办法

商为企业初期销售网络的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，商的力量也在迅速壮大，商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。

另一方面，企业所招的商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域、部分终端的、自然人等；从性质看，有分销型，有纯销型。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的商进行更有针对性、更有效地管理呢？

商精细化管理是企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。下面来看看Y公司碘[125I]密封籽源项目是怎么实现对商精细化管理的。

2.放射性药品营销渠道中如何对商精细化管理

（1）加强品牌建设

目前，放药企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争、服务竞争，从产品营销上升到品牌营销、服务营销。尤其是对以模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。

就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀商的加盟，也意味着更多的消费者的认同。

（2）更加突出的产品定位

对于招商模式而言，好的产品和售后支持是吸引有实力、有终端的商，进而做大产品的关键。产品定位可牟品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。

（3）商差异化管理

在公司商整体管理框架下，深入分析、归纳各地商的终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予商不同的返利、奖励或惩罚。

3.Y公司高层领导对各级直接管理和负责

（1）大客户/战略客户（省级以上，重点一级商、一级商）

大客户的特点是：区域较大，分销为主（通过下游商实现销售），只公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。

对大客户的管理方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作任务，以年度协议形式明确其任务和利益，客服人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。

（2）区域商（地区、部分地区，即二级商或覆盖面较大的三级商）

区域商的特点是区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。

公司高层领导与一级商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。

（3）散户（覆盖面较小的三级商、自然人）

散户的特点是依托主流商业开发终端，通过自然人运作。

其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差。

对散户管理的主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。

（4）新药的临床推广

对密封籽源项目销售任务完成良好的商，Y公司会对其进行新产品技术推广培训，并准许其终端用户（医院）优先临床试用公司其他新产品。

（5）加强队伍建设，提升服务水平

加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与商的精细化管理措施协调配套。

总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与商建立日益紧密的合作关系，那么，招商模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。

Y公司近年施行碘[125I]密封籽源项目商精细化管理对项目产值的影响

从2012年至2016年的Y公司密封籽源项目的产值和各年商数量变化可以看出，自Y公司逐年施行对商的精细化管理以来，商数量随之逐年稳步增长，可见该政策足以吸引并基本满足商的需求。该项目产品销售量和销售额也随之逐年大幅上涨。近五年年销量同比涨幅不低于20%。这证明公司对商的精细化管理制度是科学、成功的。

四、对今后放药企业营销渠道及商精细化管理提升的思考和建议

1.企业经营理念的提升

世界大型制药企业在企业战略上重点关注研发、资本和品牌。而中国企业

更多关注规模、利润、人力资源等。似乎我们对“结果”关心得太多、太早。这不利于企业的发展、对商精细化管理。

2.营销模式及营销管理能力的差异

在市场推广中，特别是对药品，国际化企业市场推广基本采用继续教育、学术会议的形式，我国大多数采用带金销售。在市场与销售的关系处理上，国际化公司更注重市场策略指导销售行为，市场与销售协同运行。我国大部分药企没有专门的市场部门，重销售轻市场、缺乏策略目标的现象普遍存在。

3.企业与商关系的转变

正是由于最初的放药营销模式是企业挑选商，造成了相当长的一个阶段内企业和商不处于一个平等的地位。企业与商就像上下级，而非合作伙伴关系。就拿Y公司来说，在十年甚至两三年前，商还是处于一个明显弱势的位置，与公司签订的商合同也是公司单方面制定，倾向于公司单方面管理的“一言堂”模式。并且销售过程中这种不平等会处处体现出来。比方说销售、回款、制定政策及其调整等，每个环节都是由公司说了算，商的利益无从维护和保障，长久下来会造成商内心的不满、失衡，一旦有新的放药企业出现，很容易转而与其他公司合作。这种情况在过去的十年间并不少见。

企业的最初的销售模式是厂家医药代表直营还是招商，或是大包买断我们不去追溯，但所有的销售最终都是到了消费者手里。那中间的环节都是要有人去做，代表也好，商也好，销售方式大同小异，他们的共同点就是提炼产品销售链中的利益空间。

谈利益空间我们通常想到我们给商多少钱，商卖一粒能赚多少钱，其实那是销售产品的单位利润，对商而言，利益空间不仅包含最现实，最直接的单位销售利润和利润总额，还包含对客户资源积累的帮助、对自身销售能力建设与提升的帮助及打造行业品牌影响力的帮助等增值部分。

所以，作为企业除了尽可能的给予可能大的单位销售利润外还要注意为商带来其他的增值利益，单位利润往往是商关注的焦点，而药企也要制定最为合适的销售价格以保证供销双方的单位利润，只有供销双方都有合理的利润才是一个良性的合作，企业也才能更好的为商带来增值利益。

商业是带有一个明确目的的进行利益重新分配的行为。关键点就是产品在市场上的目的、利益和重新分配。但利益是双方的利益，不是单纯一方的利益，利益的产生也牵扯出双方关系的维护。关系有客户关系，伙伴关系，还有就是唇亡齿寒，一衣带水的手足关系。

客户关系，商就是医药企业的客户，“客户是上帝”。没有客户的利益就是没有企业的利益，没有客户的发展就没有企业的发展。企业要换位思考，站在商的角度看问题，这样才能发现、领悟和把握经销商的真正需求，才能尽可能的满足客户的需求，同时映射出自己服务的价值得到体现。

伙伴关系，企业与商具有共同的目标，共同承担市场风险又是共同分享利益，只要p方拥有共同的愿景，又能有一个好的风险和利益共担的合作机制，双方共同进退，那么就能真正形成合力，把相互资源优势发挥到最大，实现“双赢”。

“手足关系”是通过长期的风险和利益共担经历后，互相之间充分了解和信任，价值观进一步认同而达到的一种融合，商其实就等同于企业自有的销售渠道，其市场反应极其灵敏，配合默契，冲突极少并容易调和，是一种比较理想的放药企业与商关系。

五、结束语