工程项目管理实战范文

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1 引言

随着项目日益复杂和生命建设周期的缩短以及降低运行成本的压力，我国建设工程项目管理进人了实战形式，呈现出了既规范又多样化的发展态势。工程建设中既有融资、投资、带资建设的BT管理形式；又有设计、施工、采购一体化的BOT融资管理模式；还有专业化公司代行业主进行项目管理等新模式。建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。下边将介绍我国工程项目管理的发展及趋势：

2 两个竞争

2.1 以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争

20世纪80年代以前，中国建筑业一直沿袭计划经济模式，单一的价格调整很难综合反映动态市场，最终导致市场竞争并非绝对的企业实力竞争。目前企业在抢占市场的格局已很明显依靠一流的技术和先进管理理念作为市场竞争主体，特别是政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建筑业项目管理新阶段的典型体现。这就为企业优化设计方案，提高自主创新能力，采用新技术，减少浪费、节省投资，赢得项目效益的最大化拓展了广阔的空间。

2.2 市场准入以企业资质的竞争趋向于管理人员职业化水平与自主品牌能力的竞争

现在越来越重视企业的品牌和担任工程项目经理的人选，以及项目团队能足够为其提供高水平的管理服务能力。既要注重企业层次经营管理标准化、制度化、规范化、科学化建设，又要着力培养包括项目经理在内的具有较高职业素养和能力的职业化经营管理人才。同时，随着“品牌”理念的发展创新，市场的竞争将进一步趋向企业提高创建自主品牌能力的竞争。

3 三个提升

3.1 以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设

项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制，这已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点及普遍采用的基本生产管理形式。但是随着现代项目管理文化内涵建设，建筑业企业已经注意到，要保证每个工程项目的质量安全和成功，不仅要提高项目经理本人的职业素质，更重要的是要提高项目经理部及全体人员的素质和团队建设水平。同时还要重视团队建设，这在企业的市场运行中也是至关重要的。

3.2 加强节能减排与环保、坚持高效运营，提升项目综合效率

节约型社会建设理念的提出，使得建筑业企业在传统竞争节约的基础上更加深刻地认识到社会资源节约的重要性，尤其是在当前经济危机的条件下，进一步加强建筑节能减排与环境保护工作就显得更为必要。通过创新模式，提升企业运用BT、BOT资本运营能力；通过运用高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等，提升项目管理的综合效率；通过有效沟通、信息手段和考核评价，提升企业的社会效益。高效益是企业抵御风险、增强竞争实力和内涵拓展的关键，同时又是管理提升的表现。

3.3 构建和谐、共谋发展、提升劳务管理

一个项目的实施，成也劳务、败也劳务。因此，加强劳务管理，注重现场和谐建设至关重要。作为总包单位要充分发挥党政工团协同作战的精神和组织协调管理的作用，利用文体、卫生、教育等阵地活动，坚持以人为本，实实在在地加强对工程项目全过程、全方位的管理，不断增进与劳务层的沟通，营造一种和谐的企业和项目氛围，以全面提高项目管理水平。

4 四个走向

4.1 由传统项目管理转向运用信息技术实现现代项目管理优化升级

现代项目管理包括知识管理、信息管理、集成管理、高端管理、环保管理、文化管理等，其中信息化管理是提升促进项目管理优化升级的关键。项目的管理趋向大业主、多投资、高科技，在投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方法，工程风险管理的研究也越来越受到重视。特别是信息技术、网络技术的发展，有力地促进了现代项目管理的深化升级。

（1）工程项目管理信息系统软件的开发和互联网的应用，为工程项目管理中实现计算机辅助管理提供了先进的科学工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用，为实现工程项目零距离管理，提供了快捷方便、准确高效的先进模式。

（2）奥运工程建设以创造项目价值为目标多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵的项目管理思想不断融合、管理技术和方法不断集成，面向企业经营全过程、全方位系统管理的新鲜经验。

4.2 从以现场为主的施工阶段管理转向项目全寿命（过程）管理

所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程拆迁的全寿命全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。

4.3 由不同主体施工总承包转向工程总承包管理

随着项目管理日趋完善，作为买方的业主越来越注意承包商是否具备提供更为广泛的服务能力和实力，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，这些要求将促进建筑业和建筑市场的变化和发展，业主更多地希望设计和施工紧密结合，包括项目前期的策划和开发以及从设计方案到施工组织、材料采购、项目施工试运行，乃至物业管理，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。工程总承包模式的演变趋势主要体现在：

（1）从运作方式上看，BOT/BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容，为资金实力雄厚、综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会。

（2）从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，大大降低了综合成本，提高了中标率。

4.4 从“三位一体”的文明工地管理转向项目文化建设

项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化是以品牌形象为外在表现，以创新理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以项目团队建设为主要对象的阵地文化。

（1）项目文化是露天（工地）文化。与工业生产比起来，建筑业工程项目绝大多数是户外露天作业，产品固定，队伍分散，建设周期长，环境影响大，这就决定了工程项目施工现场管理必然成为向社会公众展示企业形象的重要窗口。所以现场文明施工管理与绿色施工的好坏是体现企业项目文化建设的重要标志。

（2）项目文化是显形文化。在每一个工程项目上，有业主、有监理，有管理层次、有作业层次，多方行为主体各自履行项目建设的职责，但其行为都必须通过统一的管理制度、项目文化来约束、沟通和协调。

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近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

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1.项目和项目管理的定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。和收尾5个过程组， 以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。

    2 .项目管理的发展历史

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。在项目活动中，运用各种工具和技术，通过启动、计划、执行、控制经具有了一套比较完整的理论和方法体系，其发展大致经历了以下阶段。

2.1近代项目管理的萌芽

20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务当作一个项目来管理，命名“曼哈顿”计划。美国退伍将军L.R.GROVES后来写了一本会议录“现在可以说了”(Nowitcanbetold:TheStoryoftheManhattanProject)，详细记载这个项目的经过，项目管理着重计划和协调。

2.2近代项目管理的成熟

20世纪50年代后期美国出现了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)，60年代这种方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法，项目管理的任务主要是使项目得到执行。现在CPM和PERT常被称作项目管理的常规“武器”和经典手段。

2.3项目管理的传播和现代化

20世纪70~80年代项目管理迅速传遍世界其它各国，当时我国称CPM为统筹法(这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想为它取的名称)。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场、迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。

    2.4现代项目管理的新发展

进入20世纪90年代后，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，项目管理的应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如电讯、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。

3.现代项目管理的工作过程

现代项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面来描述项目管理过程1，可将这些过程可归纳为5类，即5大项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，参见图1。

3.1启动过程组

启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理2(如果尚未安排）。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段3。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。启动过程组包括2个项目管理过程：制定项目章程和识别干系人，详见图2所示。

3.2规划过程组

规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理具有多维性，需要多次反馈来做进一步分析；因此，项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

同时，作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。

规划过程组4包括20个项目管理过程：制定项目管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS)、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和规划采购，详见图3所示。

3.3执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。该过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发新的变更，变更的结果导致对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准；因此，费用的一大部分预算花费在该过程组。

执行过程组包括8个项目管理过程：指导与管理项目执行、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、信息、管理干系人期望和实施采购，详见图4所示。

3.4 监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。该过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。

监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对项目各阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。

监控过程组包括10个项目管理过程：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制、报告绩效、监控风险和管理采购，详见图5所示。

3.5 收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。该过程组完成，表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均己完成，并正式确认项目或项目阶段己经结束。收尾过程组包括2个项目管理过程：结束项目或阶段和结束采购，详见图6所示。

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工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1．工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2．工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。

3．工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1．建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2．建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3．努力开拓市场