工程项目管理实战范文

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1 引言

随着项目日益复杂和生命建设周期的缩短以及降低运行成本的压力，我国建设工程项目管理进人了实战形式，呈现出了既规范又多样化的发展态势。工程建设中既有融资、投资、带资建设的BT管理形式；又有设计、施工、采购一体化的BOT融资管理模式；还有专业化公司代行业主进行项目管理等新模式。建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。下边将介绍我国工程项目管理的发展及趋势：

2 两个竞争

2.1 以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争

20世纪80年代以前，中国建筑业一直沿袭计划经济模式，单一的价格调整很难综合反映动态市场，最终导致市场竞争并非绝对的企业实力竞争。目前企业在抢占市场的格局已很明显依靠一流的技术和先进管理理念作为市场竞争主体，特别是政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建筑业项目管理新阶段的典型体现。这就为企业优化设计方案，提高自主创新能力，采用新技术，减少浪费、节省投资，赢得项目效益的最大化拓展了广阔的空间。

2.2 市场准入以企业资质的竞争趋向于管理人员职业化水平与自主品牌能力的竞争

现在越来越重视企业的品牌和担任工程项目经理的人选，以及项目团队能足够为其提供高水平的管理服务能力。既要注重企业层次经营管理标准化、制度化、规范化、科学化建设，又要着力培养包括项目经理在内的具有较高职业素养和能力的职业化经营管理人才。同时，随着“品牌”理念的发展创新，市场的竞争将进一步趋向企业提高创建自主品牌能力的竞争。

3 三个提升

3.1 以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设

项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制，这已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点及普遍采用的基本生产管理形式。但是随着现代项目管理文化内涵建设，建筑业企业已经注意到，要保证每个工程项目的质量安全和成功，不仅要提高项目经理本人的职业素质，更重要的是要提高项目经理部及全体人员的素质和团队建设水平。同时还要重视团队建设，这在企业的市场运行中也是至关重要的。

3.2 加强节能减排与环保、坚持高效运营，提升项目综合效率

节约型社会建设理念的提出，使得建筑业企业在传统竞争节约的基础上更加深刻地认识到社会资源节约的重要性，尤其是在当前经济危机的条件下，进一步加强建筑节能减排与环境保护工作就显得更为必要。通过创新模式，提升企业运用BT、BOT资本运营能力；通过运用高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等，提升项目管理的综合效率；通过有效沟通、信息手段和考核评价，提升企业的社会效益。高效益是企业抵御风险、增强竞争实力和内涵拓展的关键，同时又是管理提升的表现。

3.3 构建和谐、共谋发展、提升劳务管理

一个项目的实施，成也劳务、败也劳务。因此，加强劳务管理，注重现场和谐建设至关重要。作为总包单位要充分发挥党政工团协同作战的精神和组织协调管理的作用，利用文体、卫生、教育等阵地活动，坚持以人为本，实实在在地加强对工程项目全过程、全方位的管理，不断增进与劳务层的沟通，营造一种和谐的企业和项目氛围，以全面提高项目管理水平。

4 四个走向

4.1 由传统项目管理转向运用信息技术实现现代项目管理优化升级

现代项目管理包括知识管理、信息管理、集成管理、高端管理、环保管理、文化管理等，其中信息化管理是提升促进项目管理优化升级的关键。项目的管理趋向大业主、多投资、高科技，在投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方法，工程风险管理的研究也越来越受到重视。特别是信息技术、网络技术的发展，有力地促进了现代项目管理的深化升级。

（1）工程项目管理信息系统软件的开发和互联网的应用，为工程项目管理中实现计算机辅助管理提供了先进的科学工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用，为实现工程项目零距离管理，提供了快捷方便、准确高效的先进模式。

（2）奥运工程建设以创造项目价值为目标多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵的项目管理思想不断融合、管理技术和方法不断集成，面向企业经营全过程、全方位系统管理的新鲜经验。

4.2 从以现场为主的施工阶段管理转向项目全寿命（过程）管理

所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程拆迁的全寿命全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。

4.3 由不同主体施工总承包转向工程总承包管理

随着项目管理日趋完善，作为买方的业主越来越注意承包商是否具备提供更为广泛的服务能力和实力，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，这些要求将促进建筑业和建筑市场的变化和发展，业主更多地希望设计和施工紧密结合，包括项目前期的策划和开发以及从设计方案到施工组织、材料采购、项目施工试运行，乃至物业管理，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。工程总承包模式的演变趋势主要体现在：

（1）从运作方式上看，BOT/BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容，为资金实力雄厚、综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会。

（2）从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，大大降低了综合成本，提高了中标率。

4.4 从“三位一体”的文明工地管理转向项目文化建设

项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化是以品牌形象为外在表现，以创新理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以项目团队建设为主要对象的阵地文化。

（1）项目文化是露天（工地）文化。与工业生产比起来，建筑业工程项目绝大多数是户外露天作业，产品固定，队伍分散，建设周期长，环境影响大，这就决定了工程项目施工现场管理必然成为向社会公众展示企业形象的重要窗口。所以现场文明施工管理与绿色施工的好坏是体现企业项目文化建设的重要标志。

（2）项目文化是显形文化。在每一个工程项目上，有业主、有监理，有管理层次、有作业层次，多方行为主体各自履行项目建设的职责，但其行为都必须通过统一的管理制度、项目文化来约束、沟通和协调。

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近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

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1.项目和项目管理的定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。和收尾5个过程组， 以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。

    2 .项目管理的发展历史

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。在项目活动中，运用各种工具和技术，通过启动、计划、执行、控制经具有了一套比较完整的理论和方法体系，其发展大致经历了以下阶段。

2.1近代项目管理的萌芽

20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务当作一个项目来管理，命名“曼哈顿”计划。美国退伍将军L.R.GROVES后来写了一本会议录“现在可以说了”(Nowitcanbetold:TheStoryoftheManhattanProject)，详细记载这个项目的经过，项目管理着重计划和协调。

2.2近代项目管理的成熟

20世纪50年代后期美国出现了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)，60年代这种方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法，项目管理的任务主要是使项目得到执行。现在CPM和PERT常被称作项目管理的常规“武器”和经典手段。

2.3项目管理的传播和现代化

20世纪70~80年代项目管理迅速传遍世界其它各国，当时我国称CPM为统筹法(这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想为它取的名称)。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场、迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。

    2.4现代项目管理的新发展

进入20世纪90年代后，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，项目管理的应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如电讯、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。

3.现代项目管理的工作过程

现代项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面来描述项目管理过程1，可将这些过程可归纳为5类，即5大项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，参见图1。

3.1启动过程组

启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理2(如果尚未安排）。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段3。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。启动过程组包括2个项目管理过程：制定项目章程和识别干系人，详见图2所示。

3.2规划过程组

规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理具有多维性，需要多次反馈来做进一步分析；因此，项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

同时，作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。

规划过程组4包括20个项目管理过程：制定项目管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS)、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和规划采购，详见图3所示。

3.3执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。该过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发新的变更，变更的结果导致对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准；因此，费用的一大部分预算花费在该过程组。

执行过程组包括8个项目管理过程：指导与管理项目执行、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、信息、管理干系人期望和实施采购，详见图4所示。

3.4 监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。该过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。

监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对项目各阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。

监控过程组包括10个项目管理过程：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制、报告绩效、监控风险和管理采购，详见图5所示。

3.5 收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。该过程组完成，表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均己完成，并正式确认项目或项目阶段己经结束。收尾过程组包括2个项目管理过程：结束项目或阶段和结束采购，详见图6所示。

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工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1．工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2．工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。

3．工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1．建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2．建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3．努力开拓市场

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 前言

国际工程项目是指在国际工程领域中的项目，其咨询、融资、设计、施工、管理等各方的参与者不止来自一个国家，它具有作为工程项目的一般特点，是跨国性的经济活动。因此影响国际工程项目管理的因素众多。国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式。多年来，随着社会和经济的发展，在国际工程项目建设管理中形成了多种管理方式。

2 国际项目管理模式概述

虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了以下几种形式。

2.1 业主方管理模式

2.1.1业主自行管理模式

其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。

2.1.2 业主委托管理模式

业主委托项目管理指:建设项目业主将建设项目管理的所有任务全部委托给项目管理咨询公司承担，对建设项目进行投资控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。

3.我国的代建制模式

是指由建设方委托有资质的专门管理机构，实行专业化、社会化管理，组织开展工程建设项目的可行性研究、勘察、设计、施工等工作，按建设计划和设计要求完成建设任务,直至竣工验收后交付使用单位使用的一种制度。代建制适用于不具备自行管理条件的行政事业单位的建设项目，非经营性政府财政性投资项目。其目的是将建设单位与使用单位分离、决策权与执行权分离，其实质是通过建设工程的专业化管理，提高政府投资建设项目的建设管理水平和政府投资效益。

4.国际工程项目融资管理模式分析

4.1. BOT模式

建造-运营-移交模式，简称BOT模式，具体来讲就是：由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者开发建设项目，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

BOT方式优点：①让政府财政的负担不再是之前那么重。②政府需要承担的项目风险也变的更小了。③组织机构较简单，更方便协调政府部门和私人企业。④对提高项目的运作效率有一定的帮助。⑤外国公司承包BOT项目的比较多，这样以来就为我们吸收国外先进技术、管理经验提供了方便。

BOT方式缺点：①项目前期需要不短的一段时间进行准备，这样投标费用就多了。②投资方和贷款人都要承担不小的风险。③参与项目各方的利益并不是非常一致，这样就不容易进行融资。

对于运输项目，通常采用BOT方式，在动力生产项目方面，通常会采用BOT/BOOT/BOO方式。

4.2PFI和PPP模式

PFI是对BOT项目融资的优化，指政府部门根据社会对基础设施的需求，提出需要建设的项目，通过招投标，由获得特许权的私营部门进行公共基础设施项目的建设与运营，并在特许期（通常为30年左右）结束时将所经营的项目完好地、无债务地归还政府，而私营部门则从政府部门或接受服务方收取费用以回收成本的项目融资方式。

PPP模式,又称公共部门与私人经济合作模式,是发达国家普遍采用的一种公共产品、公共服务市场化运营方式。在合作过程中, 由双方来共同承担责任的风险, 而不是由任何一方单独承担。

5.国际工程的传统模式

5.1 传统的发包模式DBB

DBB模式即设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称DBB，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。DBB模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。DBB模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。

5.2 DB模式

近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称DB）模式。它是一种项目组织方式，业主和DB承包商共同完成项目的一系列工作，它的特点如下：①具有高效率性。②责任的单一性。从总体来说，业主主要是根据合同的相关规定来付款，总而对承包商的要求主要是保证按时提供业主所需产品。

5.3 EPC/T模式

即设计-采购-建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，提供一个配备完善的设施（“转动钥匙”时）即可运行。EPC工程项目管理有以下主要特点：①业主让工程总承包商全权负责工程的设计、采购、施工和开车服务工作。②业主不怎么参与到具体组织的实施中区，这样就能够让总承包商充分发挥他们的聪明才智。③业主把管理风险转移给总承包商，承包商获得更多利润的可能性更大了。④业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。EPC模式最终是优点胜于缺点，还是缺点会超过优点，这还需要看项目性质，实际上这与方利益和关系的平衡是有很大关系的，尽管EPC 给承包商空间更大，但是他们同样要承担着更高的风险。

除了以上几种，还有建设管理模式、DBO模式等等，为保证施工顺利进行提供依据。

6. 国际工程项目管理的发展趋势：

6.1 合作共赢、伙伴关系的理念与方式逐渐产生

传统的国际工程管理模式中, 业主与承包商之间往往视彼此为对手, 这导致了效率的降低和成本的增加。于是, 协作开始为人们所重视和采用。选择了协作的工程管理模式, 业主和承包商之间由于共同的目标和利益走到一起, 抛弃了传统的合同之间的对立关系, 相互合作为达到一种“双赢”的局面而努力。

6.2 工程项目多阶段管理一体化趋势日益明显

工程项目多阶段管理一体化的好处是能够对工程项目全寿命的多个阶段全过程进行策划、协调和控制, 以使该工程项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务, 并达到所要求的工程质量标准, 满足投资商、工程项目的经营者以及最终使用客户的需求。

6.3 项目管理工作更加职业化

国际工程项目管理知识体系和项目管理学科在快速发展和完善中, 国际工程项目管理的专业化学科教育从学士、硕士到博士的学历教育, 非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理形成了层次化的教育培训体系, 国际工程项目管理组织积极推行项目管理认证制度, 国际工程项目管理专业资质认证在全球范围内越来越普及。

6.4 项目集成化管理

项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。

结语

综上所述，随着国际工程项目管理技术不断发展以及国际工程大型化、复杂化，工程项目管理亦更趋复杂化。任何工程项目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一种管理模式都有其优势和劣势。我们应该根据项目的不同特点, 合理采用符合项目特点的管理模式。

参考文献：

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中图分类号：C93文献标识码： A

前言

我国项目管理模式的发展历程

中国工程项目管理模式大致经历了计划经济时期、改革开放时期和多模式发展三个阶段。

1、计划经济时期

1950年至20世纪80年代初，许多大中型工程建设，采用建设指挥部的方式，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理，项目建成后移交给使用机构负责运营。

2、改革开放时期

该时期是从20世纪80年代初到90年代末期。到90年代末期，中国工程建设领域的招投标制、建设监理制和项目法人责任制，即“三项制度”，已基本形成。于此同时，建设市场的承包主体，建设服务体系以及相关的建设法律法规也基本形成，这标志着中国建设管理体系改革的发展已经初步形成了社会主义市场经济体制相适应的建设市场体系。

3、多种模式发展时期

随着社会经济的发展，国际上通行的各种工程项目管理模式被逐渐引入中国，使中国工程项目管理模式进入了一个新的发展时期。

一、我国工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点:

复杂性程度高, 建筑工程造价高, 参与人数多, 利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大, 时间长, 所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高；项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高, 受外部环境影响大, 如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程; 项目内部各利益相关者, 如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构, 变数较大; 加之项目自身建设进度也在不断进行, 其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点；建筑工程项目目标较易明确, 多实行目标管理, 目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目, 目标较稳定, 建筑工程项目化管理已实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 所以项目目标一般明确, 建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理；我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年,但与国外先进的管理尚有一定差距。

二、我国建设工程项目管理上的现状

1、工程项目管理程序中缺乏执行控制

所谓在建设程序中的各阶段(包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段)中, 建筑管理执行者通常处于一种非主动性位置, 没有体现出作为一个建设的核心部门核心建设执行者的组织性及主导力量。

2、工程项目人力资源选择配置欠缺

一般在施工阶段是整个项目的建造实施过程, 项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素, 决定着整个建设项目的建造实施。并且在当今社会高速发展的平台上, 建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后、劳动资源模式比较传统, 流动性以及各种不定因素造成配置混和。缺乏项目部门的团体学习提升, 影响工程建设进度实施。

3、有法不依，执法不力，建筑市场不规范现象令人堪忧

近年来，工程建设领域中仍存在诸多问题，一些建设主体受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。反映在：基本建设有章不循、有法不依。不抱建、不招标、搞私相授受，以及任意肢解发包工程、强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业的施工、本行业监理，不允许外行业队伍进入；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重；还有钱权交易，搞工程腐败等。这些都极大地制约和限制了我国建筑业的发展。

三、建设工程项目管理模式发展趋势分析

在不同的经济、法律环境下，外在性问题存在不同的最佳解决办法。中国地域辽阔，经济社会发展极不平衡，工程建设技术水平、建设市场发育程度等方面也有较大的差异；并且工程项目建设管理模式发展的轨迹已经证明单一的管理模式已不能满足中国经济社会发展的需要。随着投资主体的多元化，工程规模日益扩大，项目管理过程的日趋复杂，工程建设市场呼吁多种管理模式。项目业主应根据项目的经济属性、规模、复杂程度和所处地区的不同。设计和选择不同的建设管理模式。根据国际工程项目管理通用模式和发展趋势分析，个人认为代建制、PM、PMC、CM等型模式，EPC、DB、EP、GC、PC工程总承包方式和传统的DBB模式是中国建设工程项目管理可选择的模式。根据建设工程项目管理模式发展的影响因素，以及项目管理模式发展给我们带来的启示，个人认为以下模式在中国仍能够得到发展。

1、DBB模式应用广泛，仍有强大的生命力

DBB模式在国外经过多年的实践，已经发展到一个比较成熟的地步，对该模式的研究也比较深刻，美国从1926年就开始强制实行DBB模式。而中国目前监理模式实行至今也有了20年了，经过这些年的发展，目前也发展了一大批较为成熟的监理企业，随着中国宏观经济体制的变革，DBB模式已经在中国得到广泛应用。目前，DBB模式在中国仍然有比较顽强的生命力，有法律因素支持，而且DBB模式比较简单，应用起来比较容易，非常适用于普通工业和民用建筑项目，对于节省项目成本有很大帮助。

2、BOT模式牛刀小试，有一定的发展空间

近年来中国大力投入基础设施建设，BOT模式对于基础建设有很强的适用性，国家在一些工程也采用了BOT模式，比如中国的沙角B电厂和来宾B电厂。随着中国社会经济的发展，建筑企业水平的不断提高，吸取采用BOT模式的项目经验，比较成熟的应用BOT模式。采用BOT项目，一方面有利于降低工程投资，提高项目的管理水平和运行稳定性，同时还能大大减轻地方政府的经济压力，另一方面还可以加快基础设施建设步伐，满足全社会对公共工程和基础设施的需求。所以BOT模式在能够拥有一定的发展空间。

3、DB等总承包模式在专业领域具有优势，适用于水利，电力建设行业

目前中国的水利和电力建设行业所实施的项目绝大多数采用的是DB等总承包模式，与传统成立指挥部的模式相比，采用这种模式可以使优秀的承包商体现价值，降低技术困难性和工程复杂性给工程本身带来的影响。采用DB模式的优点如下，责任承担清晰，当工程出现质量问题时，责任十分明确；有利于进度控制，对于水利，电力建设这项工程项目，基本对工期要求比较紧，采用DB模式，可以缩短建设工期；有利于减少业主管理的工作量，降低交易费用；有利于投资控制，降低工程总造价。基于这些优点，所以目前中国的水利和电力建设行业大部分项目都采用DB等总承包模式。

4、代建制等型模式处于起步阶段

2003年12月31日，国务院常务会议原则性通过了《投资体制改革方案》，该《方案》中指出：“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”目前在中国，代建制已经在一些城市实行，上海，厦门等城市也纷纷出台了关于推行代建制的试行规定。目前代建制仅限于在政府投资项目上实行。

结论

工程项目管理模式的使用为了适应现代工程项目管理的特点和要求，现代工程项目管理模式必须创新，必须从系统工程的要求、高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。水平有限，言尽于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。

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中图分类号：TU198 文献标识码：A

一、建筑项目管理发展的新趋势

1、建筑项目管理的科学性发展趋势

网络与信息技术的发展带来的经济全球化，使得人们的学习和交流出现了新的便捷模式，建筑项目管理本身产生于科学化的建筑理论体系，其本身的知识性决定了其发展必须经过全球化进程。而我国作为建筑大国，建筑项目管理理念应该同国际接轨，在吸收国外先进理论的同时，注重对其应用过程中的理论化总结，在不同施工工程中的共同理论中得到创新，从而产生一套适应于社会的国际化建筑项目管理的科学理论体系。

2、建筑项目管理的信息化发展趋势

建筑项目管理作为一个管理体系，建立起自己的计算机系统，可以更好的实现对建筑施工过程的实时性管理，提高项目的共享性和应变能力，同时更好的协调不同任务人群之间的沟通，从而在提高施工效率的同时，保证工程质量。

3、提高建筑项目管理人员的综合素质

首先，积极的组织建筑项目管理人员进行相关培训，增强不同层次管理人员对最新管理方法的掌握。其次，对不同建筑项目管理人员进行分别教育，对于缺乏系统理论知识者进行科学理论的培训，对于缺乏实践经验者进行实习培训。最后，注重对管理者知识的不断更新。

4、建筑项目之间合作的发展趋势

建筑项目管理在快速发展的同时，也带来了不同建筑施工企业的参差不齐，为了保证建筑施工企业的持续发展，和建筑项目管理科学更好的运用于项目施工中，不同层次的建筑企业之间开始出现“工程项目总控”的理论体系。目前我国的工程项目总控主要有两种形式: 一是，层次相差不多的施工企业为了谋求共同的利益，自发组建的工程项目总控，整体性的合作，增加了其核心竞争力。二是，国家的地方部门，为了推动当地的建筑企业的发展，公开组织不同层次或者同一层次的建筑企业进行合作，以吸引投资。

无论是哪种方式的工程项目总控，其目的是增加各个建筑企业间的合作( 这里主要是指建筑项目管理) ，各个建筑企业之间的建筑项目管理人员相互合作，共同进行项目的可行性研究、项目的设计、项目的施工以及项目的竣工试运行的管理。这样就出现了不同建筑企业之间为了更好的应用建筑项目管理，而对工程进行外包的现象。其外包的工程主要是指是建筑施工过程中的建筑项目管理层次，即一个建筑企业为了保证其工程的工期、成本与质量，委托另一建筑企业( 具有建筑项目管理实践能力) ，对其施工进行建筑项目管理，而两者之间进行利益的分红。这一发展趋势大大的增加了不同企业之间的建筑项目管理的沟通与学习，保证了建筑工程的质量，在科的运用建筑项目管理的同时，提高了不同建筑企业的项目管理水平。

二、面向顾客的增值服务

1、确立以顾客为中心的项目管理原则

以顾客为中心，不仅应该成为建筑工程项目管理的原则，更应该成为建筑企业经营管理的重要理念。

以顾客为中心的原则对建筑工程项目管理显得特别重要，这是建筑工程项目的特点所决定。一个典型的工程建设项目往往包括立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段，其实质是将顾客的需求或意愿实体化。项目管理就是在这一实体化过程中围绕顾客的目标，对多种资源的利用和对多种活动的协调。比如，FIDIC对项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在顾客要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”可见项目管理来源于顾客的需求，终结于顾客的验证。没有顾客的需求和意愿，任何形式的项目管理都无从谈起；没有顾客财项目的验证和确认，实体化的成果也无法转化为经济意义上的商品。顾客在整个项目管理过程中这种决定性的作用，确立了他的中心地位。

2、依靠面向顾客的增值服务赚取利润

以顾客为中心，围绕“顾客满意”实施建筑工程项目管理，并不意味着项目的盈利能力不重要。盈利是项目管理的法则，但必须正确把握“顾客满意”与“项目盈利”的关系。盈利不是项目管理的目的，而是项目管理的一个限制因素，是对其有效性的一种检验。通过良好的项目管理以获得足够的利润。

服务是与企业的核心竞争力密切相关的。企业的核心竞争力越强，越是能为顾客提供其他企业无法模仿的增值服务；反之，如果企业能够为顾客提供独特的、创新性的增值服务，则说明企业具备了较强的核心竞争力。而拥有核心竞争力的企业，在目标市场将占据有利地位，议价能力较强，盈利的空间也更大。当前国内大型建筑企业的利润率仅在l%左右，而国外大型建筑公司的利润率则高达5%．IO%。其中一个主要原因在于国内建筑企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，许多企业定位在相同或近似的服务价值链的一个区段，并且极易被不断崛起的民营企业模仿，价格竞争激烈，获利空间狭小。

国内建筑企业要跳出价格竞争的陷阱，一个可行的方案就是在建筑工程项目管理上进行改进和创新，确立以顾客为中心的原则，实施“顾客满意战略”。面向顾客提供增值服务，并通过增值服务赚取利润，主要有两个方面：一是提升项目管理的核心服务能力。核心服务能力是直接满足顾客物质需求的能力，既对应具体建筑产品，项目管理在把握顾客意图（准确理解标书），扩展项目管理范围，组合运用资源，实行技术创新，实施风险控制等方面的能力。通过强化这些能力，满足不同顾客的不同需求达成顾客满意的目标，提高的企业信誉和品牌形象，吸引新顾客的购买，通过经营规模的扩张实现盈利。顾客在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，顾客通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。因此，核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。二是提升项目管理的表层服务能力。表层服务能力是满足顾客在信息、情绪、精神等方面需求的能力，包括及时、准确、全面的提供工程建设的资讯，建立有效、高速的沟通渠道，人际关怀，正确处理顾客的问讯和投诉，迅速解决工作缺陷，热情、礼貌和尊重等等。表层服务能力最重要的是如何构建良好的企业文化，提高员工的素质，让顾客体验到项目管理团队对他的关心和尊重，通过这种增值服务换取顾客重复加购买、转播企业信誉、提供理解支持等有利的行为。表务能力通过塑造良好的企业文化来影响员工的行为，继过员工良好表现来获得顾客满意，一方面提高了即期项理的效益，包括可能增加的工程量，良好的沟通提高了效率，以及对降本方案的支持和按期支付工程款等利益一方面对远期项目管理提供助益，包括后续工程中标可和对企业商誉的传播等。

结束语

国内企业也要拓宽视野，积极研究和探索建筑工程项目管理的未来发展趋势，以更加灵活和富有远见的经营方式贴近市场，以更加完善和富有个性的项目管理服务来满足顾客需求。适应建筑工程项目管理发展的新趋势，确立以顾客为中心的原则，依靠增值服务实现顾客价值与企业效益的双赢，将是国内建筑企业应对全球化市场竞争的有效战略。

参考文献

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关键词：

电网施工；市场竞争；成本控制

0引言

近年来，“西电东送、南北互供、全国联网”已成为我国电网建设的发展方向，在这种背景下，国家电网公司正在不断加快推进特高压电网建设。同时，国家电网公司也开始参与、主导海外特高压直流输电项目建设，中国的特高压技术逐步走向世界。面对这样一个大好的发展机遇，电网工程施工市场竞争也变得日益激烈，电网施工企业要在市场中生存和发展，工程项目成本控制就显得尤为重要。本文通过分析电网施工企业变电工程项目成本控制管理中存在的问题，提出了一些加强工程项目成本管理的相关对策,从而降低施工成本,有效提高电网施工企业在市场上的竞争力。

1电网施工企业进行成本控制的必要性

在电网施工市场竞争中，优胜劣汰是最基本的生存法则，电网施工企业只有以成本优势参与市场竞争才能更好地生存并取得长足发展。虽然成本控制管理的重要性已被很多施工企业意识到了，而且他们也根据各自的管理情况，制定了相应的办法并取得了一定的成效，但从实际效果看来，并不是特别理想。这些年电网建设加快推进，很多施工企业总产值连年上升而利润却连连下跌是最好的说明，只有解决好了成本管理的实际问题，才能增强电网施工企业的竞争力和发展力。在生产过程中，项目部只有科学有效地控制好项目成本，并在实践中不断发现自身经营管理中存在的缺点与薄弱环节，不断总结管理经验，克服自身问题，才能使整个企业综合管理水平得到不断提高。

2电网施工企业成本控制的现状

2.1成本控制目标制定不科学

电网施工企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考电力建设工程预算定额、参照定额消耗量以及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实，这样的成本测算是很难准确的，脱离了现场施工实际情况，这样制定出来的项目目标成本在实际施工中并没有多少参考价值和意义。

2.2错误地把技经人员当作成本控制的主导

目前，很多电网施工企业并没有意识到：成本控制管理需要项目施工各个部门共同参与完成来保证目标成本实现。成本控制起主导作用的并不是大家一直认为的技经人员，而应该是具体组织项目施工的工程管理人员。实际上，在项目生产中技经人员仅仅起着成本管理组织者的角色，如果施工企业不改变这种错误认识，那么成本控制工作永远也很难做到让人满意。

2.3成本管理意识淡薄

伴随着市场经济不断深入发展，电网施工市场中标竞争也越发激烈，很多施工企业还是习惯性地以为通过完成产值、扩大投资、谋求业主多计价等方式就可以实现盈利。并没有将基本的市场调研放在显著的位置上，总是认为如果出现价格偏差可以通过其他方式向业主实现追偿，同时又将成本管理放在可有可无的位置。而工程任务到达施工现场时，施工项目部潜意识里就认为项目部的主要职责就是确保工程安全，建造出质量过硬的建筑产品，而工程投入似乎并不重要，对公司层面的要求采取应付了事。

2.4责权奖励机制缺失

在一些国有电网施工企业中，吃“大锅饭”的思想还具有一定的市场，有些职工还存在干好干坏一个样的错误认识。企业奖惩机制还不是很完善，一般对工作突出的员工奖励不足，对犯错误的员工也是惩处不够。这种考核不严、奖罚不到位的管理模式，不但会降低员工的工作热情，还会对成本控制管理工作在以后的开展带来重大影响，因为拥有完善的责权奖励机制是最大限度发挥企业员工积极性的根本动力与保障。

3电网施工企业成本控制的策略

3.1投标阶段的成本控制管理

电网工程的投标阶段竞争是非常激烈的，投标的好坏直接关系着工程项目的最终效益，这就要求施工企业必须重视投标文件的编制。一份高质量的投标文件离不开企业专业的投标机构对招标文件的深入理解以及对工程实际状况的调研。这其中就包括工程所在地民风民情、当地市场材料价格、运输成本、地质地貌、天气状况等等在工程具体实施过程中可能会对工程造价及工期造成影响的因素，把这些因素通通考虑到投标报价文件中去，通过这样专业的分析研究而编制出的投标文件，不仅可以提高中标概率而且还可以减少中标后不盈利的风险出现。

3.2施工阶段的成本控制管理

施工阶段的成本控制，是整个工程成本控制的核心和重点，需要通过科学合理的管理方法，在确保工程质量和安全的前提下，尽量减少施工成本投入，合理缩短工期，以达到工程项目的最大效益。

3.2.1优化施工组织设计

电网工程开工建设前，施工项目部应该组织力量对招投标文件、设计图纸、施工合同进行充分研究，再结合自身施工技术能力、现场实际情况尽可能对施工组织设计进行优化，进而编制出经济、合理的施工方案、工序、进度计划等。例如，在新建变电站安装工程中，由于主变、高抗、GIS等一次设备安装已经形成了非常成熟的安装工艺与方法，所以施工方案基本上是确定的。在这样的情况下，整体的施工顺序安排就显得尤为重要了，施工项目部就要根据预计的设备到货计划、土建场地交付情况等，最大限度地合理编排吊车、升降车等大型机械的使用以及技术工人的投入，尽量做到平稳有序，避免窝工或者“突击战、歼灭战”的情况出现。还有针对老旧变电站改扩建的工程中，施工组织方案就有很大的灵活性，施工项目部需要更多的与调度部门沟通停电方式，最大限度地争取有利于施工单位安全、工期、投入的停电方式，最后根据停电方式编排出安全经济的施工方案。

3.2.2加强施工过程中安全质量的管控

在施工过程中，必须对工程质量进行有效的管控，避免质量事故、工程返工现象的出现。一旦出现质量问题，不仅仅是工程项目成本失控的问题，更加会影响公司在市场竞争中的形象。所以，在实际工作中，项目部应该严把工程质量关，使各级质量人员定点、定责，把施工工序的质量检查和管理工作真正的落实到实际施工中去。以有效地避免工程返工及验收不合格造成的工程项目及公司名誉损失。在项目具体实施中，必须加强安全事故的预防，对于电网施工项目来说不仅牵涉到人员安全，还涉及到设备安全及电网安全。正所谓“安全无小事”，一旦出现安全责任事故，将会彻底导致工程成本失控，甚至影响企业未来投标工作等。因此，施工中具体应做到：建立健全和严格执行安全生产规章制度；加强各种安全教育培训力度；落实工作前的交底工作，及时消除可能造成事故的隐患；落实现场专人安全监护措施等。

3.2.3加强人材机等费用管理

加强人工费管理。项目部应在施工组织设计、进度安排及现场实际进度的基础上，做出用工计划，从而保证投入的劳动力能够满足施工需求，避免不必要的人员不足或窝工。在对劳务分包队伍选取时，尽量选用技能水平比较高、人员相对稳定的队伍，还应当培育能长期合作具备一定的组织管理能力的高效精干的劳务队伍，以便利于减少人工费超支，提高经济效益。同时，项目部要建立用工考勤制度，对进场的作业班组做好用工记录，定期与施工班组核对，确认人员投入与工程进度相适应。加强工程材料费管理。材料费用在整个电网工程成本中所占比例较大，因此，节约材料将对成本的降低有很大的帮助。加强对材料费用的管理应当从原材料的采购、供给等源头抓起，对材料质量、价格、出入库等关键环节加强监督。例如，在变电站安装中对金具的管理，项目管理人员不能盲目按照设计图纸进行提料，很多时候图纸中的线夹、金具与到货设备的接线端子并不匹配，还有角度不合适的情况出现，所以，项目部应该在设备开箱后，确认接线端子尺寸、材质后在进行提料，以避免不必要的浪费。同时，项目部建立材料使用奖惩机制，按时按需发放施工材料，充分发挥员工节约用料的积极性。加强机械费管理。电网安装工程中涉及到大量机械使用，因此，需要通过优化设备入场计划及施工工序来合理编制机械使用计划，要避免机械大面积入场交叉施工、机械到达现场后长期闲置、机械反复进出场的情况发生。力争机械使用效率得到提高。例如，一个500千伏的变电站安装工程，在具体工程实施前，要确定哪些设备使用25吨吊车，哪些设备使用16吨、12吨吊车等，尽量在施工组织设计中，将同样型号的机械施工的工作连续安排，避免反复进出场，还有临近有交叉机械施工的，尽量错开时间施工，避免出现交叉等。同时，在机械使用过程中，还应该加强检查、管理、保养，避免造成不必要的维修及工期、费用损失。

3.2.4积极增强签证、索赔意识

施工项目部要提高和强化签证、索赔意识，有效降低工程成本。在工程开工前，项目部应该充分研究招投标文件及施工合同，明确具体项目施工任务，明确各单位工作界面划分，明确各项工作的计价依据等。一旦出现超出合同范围及未计价的工作时，以及预想不到的原因导致的工程延期或费用增加的情况，这个时候施工项目部必须及时积极地办理签证、索赔手续和提供足够的证据材料，通过签证、索赔来解决问题。例如，在变压器安装中，定额中规定“油过滤如搭设滤油棚，其搭设和拆除费可另计”，如果安装中确实需要并搭设了滤油棚，这就属于未计价工作，可以通过签证的形式达到追加费用的目的。

3.3竣工结算阶段的成本控制管理

工程完工后，项目部应积极配合企业进行结算，结算过程中，严格按照施工合同、实际工程量及综合单价进行，为企业早日收回成本创造良好的条件。完成结算后，项目部应该对实际成本与计划成本进行详尽的比照，然后总结和分析，找出两者之间的偏差，为下一次成本计划提供积极的参考依据，使先进的PDCA循环管理良好地运行起来，为项目成本控制服务。

4结语

加强电网工程施工项目成本管理，企业要采取科学合理措施不断地降低生产成本，减少资金压力，才能有效提高电网施工企业在市场上的竞争力，最终促进整个电网建设市场的健康持续发展。

参考文献

[1]杜友剑.国有建筑施工企业项目成本管理分析[D].成都:电子科技大学,2011.

[2]张宝岭.施工项目成本管理与控制[M].北京:机械工业出版社,2012.

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引言

电力行业是关乎国计民生的基础产业，不仅为工业、农业、科学技术和国防事业提供必不可少的动力，又同广大人民的日常生活密切相关。保证电力供应的持续和高效是电力企业工作的重中之重。

近些年来，受国内一些宏观调控政策的刺激，国内经济快速发展，电力消费需求明显加快，电力供需日趋紧张，变电站建设进入高速发展的阶段。输变电建设项目本身具有资金技术密集、设计专业复杂、建设周期长等特点，客观上要求变电站的建设要从长远出发，科学规划、合理设计、整体化施工管理，加强工程过程管理，严格执行招投标法，确保变电站建设进度、成本、质量和安全。

110kV变电站是电力系统的枢纽，它的施工建设关系重大。在以往的施工过程中，很少去研究工程的控制过程，人们只是按照口头命令去施工，管理人员也是只拿个笔记本，工程的人员分配、物资供应、各个活动的过程控制等等一切都在脑子里。这种凭记忆施工，常常造成一小部分人干活，大部分人无事做的局面，因此急需规范施工过程的管理。

一、110kV变电站施工项目管理现状

110kV变电站目前的施工项目管理主要是针对风险而非全过程的管理，是一个较为复杂的对风险进行识别、评价、量化、处理、监控的过程，而其中主要的过程是对风险的识别和评价。电力工程实施过程中各种风险要素模糊多变，对其风险管理的各个实施阶段所涉方法多样，同时风险管理的各个管理阶段互相交叉变化。工程项目管理全过程体系的缺失为电力工程项目的项目管理造成了一定的障碍。

1.1目前110kV变电站施工项目控制节点

目前电力工程项目节点控制分为两部分，第一部分是围绕着工程现场的各节点进行的倒闸操作、现场安全措施布置、危险点及控制、施工机械的定点控制、交互过程的特殊手段、人员的落实等。第二部分是围绕着新设备的消化、运行管理、设备管理的同步进程。

第一部分的工程节点属于现场控制部分，必须将每个节点，或者每天的工程内容、停复役设备、邻近的带电设备、所涉及的公共回路、现场的安全措施布置、危险点、控制手段等进行展示与落实，并且落实责任人。完善状态是：每个节点均布满人，谁操作、谁监护、谁落实控制等，每个责任人根据节点图及三措布置了解如何做，在责任人后面再设一道防线;即每个节点均有一监督人，进行监督检查，以保证工程的安全进行。理想状态是：每个节点的责任人对于自己所担负的节点有详尽的书面计划。

第二部分的节点属于运行管理部分，即：新设备的规程编写，技术培训、设备台帐的修改、典型操作票的修改、典型工作票的编写修改、现场铭牌的命名与张贴、设备验收卡的修改、辅助用具（如熔丝等）的现场配置、事故处理规程的修改、图纸资料的归档等。这些运行管理部分必须落实责任人配合工程的各节点同步进行，不允许有滞后，以保证新设备的顺利运行。

1.2工程现场控制

过程现场控制阶段是对计划执行的过程，这个阶段需要的是严密的组织、严谨的执行，杜绝随意性、发挥性。现场控制就是对计划执行正确性的控制，即对现场运行人员的控制、对施工队伍的控制、对个节点的控制。

（1）运行人员的控制

即根据落实的各节点的责任人，严密的执行三措所规定的各项措施及节点计划，既是提倡现场人员的自觉执行力，又一定要有监督程序，保证每个节点的过程完美实施，并且要确保实施的正确性。集控站管理人员要根据各节点的工作量、工作的复杂程度等情况安排能够胜任此项工作的人员及须有书面或者口头的复诵，并且进行现场考问。必须注意：在连续的高密度工作条件下，不要将集控站的骨干人员使用到疲劳，在各节点间有弹性的安排好有限的人员。

（2）对施工队伍的控制

即对工程的项目经理人、工作负责人及所带领的各工种队伍的控制、严格来说，项目经理对工程节点只了解一半，凡是涉及运行部分的及公共回路对项目经理人来说是不清楚的，这需要运行人员对他们采取必要的控制手段，归纳起来即：沟通、协调、监督、评估。

工程前及工程过程变电站的工程负责人与项目经理人必须不断的沟通协调，将变电站的运行部分、危险点、设备先后停复役的秩序及需要注意的部分进行沟通，并且不断沟通与协调。对于大型机械进场，事先必须有详细的计划，规定停放地点、大型吊车的伸展长度及旋转角度都必须有安全施图加以控制。

二、110kV变电站施工项目问题分析

2.1施工开始前面临的问题

在施工开始之前，要调整整个参与工程人员的思想状态，做好技术培训和安全教育宣讲。只有将准备工作做充分，才能达到事半功倍的效果，如果做得妥当，则会大大促进整个施工过程的进程和质量。

（1）工作人员安全意识方面问题

在施工现场，质量就是生命。有些工作人员误以为变电站建设或者改造的过程是单纯的流水线循环作业，或者自认为已经是熟练工，在思想上麻痹大意，在工作中存有侥幸心理。事实上，施工期间的纰漏和错误都是来源于工作人员的不小心谨慎，对工作掉以轻心。要让工作人员意识到整个操作过程比较频繁，工期长，人员劳动量大，同时，重复同一类型的操作极容易导致人员思想麻痹，造成工作人员安全意识淡薄。

（2）施工现场危险分析方面

由于变电站的作业面多、设备安拆复杂、人员众多，造成了车水马龙的施工现场存在着很多表面上不起眼的危险性。针对这样的情况，如果事先没有做到到位的分析，很容易造成悲剧发生，从而影响施工的进度，同时又可能带来不必要的损失。改造现场危险要素主要有：机构箱门、端子箱、万用钥匙使用、电缆进出口经常打开，易进水及小动物;管理不善;接地线螺丝松动;现场施工电源使用不规范等情况。另外改造现场工作面复杂，工作人员任务不同，措施变化频繁，工作人员对改造站现场的措施、工作进展及运行情况不能熟练掌握，对现场危险因素不能及时控制等都存在危险性。

（3）用具准备方面

关于安全用具的准备如果不充分、不完善的隐患也很多，例如：绝缘手套不合格则容易触电，给改造工作人员人身危害造成影响;物资和用具准备不充分，则影响工作进度，无法保证停、送电的及时性、有效性;物资和用具不合格，则容易导致操作过程中隐患重重，如验电器不合格，在验电时不能正确判断设备是否无压，而无法保证挂地线时的安全等。这些都是因为准备不充分和不完善造成的隐患问题。

（4）人员培训方面

由于变电站一直在顺应经济发展更新设备，施工人员的培训常常做不到同步更新，不能及时掌握新设备。容易造成对现场突况的处理有欠缺和不妥之处，无法及时进行设备运行和系统维护。这与工作人员的岗前培训息息相关，问题所带来的后果也是很严重的。

2.2施工过程中所面临的问题

施工过程中工作人员要做到精力绝对的集中，施工管理要到点到位。施工过程中的常见问题有：

（1）工器具的使用管理制度不明确或执行不严，造成工器具丢失或损坏。工器具可用率低会直接导致工作效率低下，影响工作进度和工作质量。采用工器具使用和维护记录，做好工器具使用和维护工作。

（2）万用钥匙使用没有严格的审批制度，导致万能钥匙滥用，造成安全隐患。施工过程中务必按手续启用万用钥匙，加强监护，用后及时封存;操作过程如出现问题在未查明原因前，未经许可，不得随意解除运行。

（3）现场看板管理制度不严格，多流于形式，未起到看板实时跟踪和公示的作用。现场看板作为工期控制的主要工具和反映工程问题的重要平台，应得到施工管理人员的足够重视。

三、110kV变电站施工项目管理建议优化

3.1项目施工前

（1）提升工作人员安全意识

要避免上述情况就应当提前做好宣传活动，真正做到“预防为主”，让工作人员在思想上做到高度重视。要教育工作人员在工作中千万不能麻痹大意，时时刻刻要把人身安全放在首位。在施工之前，要明确整个工作的目的、意义、任务和总体目标，充分认识到此项工作的重要性、复杂性和危险性。动员全体人员牢固树立“安全第一”的思想，从自身出发，依照工作实际，认真分析工作过程中容易导致人员思想麻痹、松懈的不安全因素。真正做到防患于未然。

（2）加强施工现场危险分析

对于复杂又多变的施工现场，要全面的考虑到现场施工过程中可能出现的风险因素，并且针对每一项危险可能性都要提前做好应急预案，以备现场不时之需。并结合现场的变化来调整危险分析档案，要做到提前预测有可能的危险，并用相应的安全措施做到尽量避免危险发生，防范于未然，以保障变电站施工的顺利进行。

（3）完善用具准备

在施工开始前，我们就应该提前做好一切安全用具以及设备的准备工作，要依照工作程序仔细核对所用设备，并做好设备的全面检查。并且要求有专门负责物资和用具的人员。要把责任落实给个人，以便出问题的时候，有专人承担责任并及时挽救损失。

（4）优化人员培训

为了避免这种现象发生，对新工入工前的岗前培训应该给予极大重视，对相应的知识技能要做到了然于胸。新设备的投入，对于工作人员的技能就更是一个挑战，因此要在实践培训上投入力度，使施工人员能在较短的时间内尽快掌握新设备的使用、维护和管理，确保新设备投入后，安全运行。

3.2施工项目过程管理优化

在施工项目管理的过程中，为了各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项工作中，必须加强管理工作，施工项目管理的主体是以施工项目敬意为首的项目经理部，即作业管理层，管理的课题是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。施工项目管理的内容如下：

（1）建立施工项目组织

施工企业采用适当的方式选聘称职的施工项目敬意、各局施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组件施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。在遵守企业的规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制定施工项目管理制度。

（2）施工项目管理规划

进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，一边确定阶段控制目标，从局部到整体的进行施工活动和进行施工项目管理，建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。编制施工管理规划，确定管理点，形成文件便于有效执行。

（3）施工项目目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现个项目目标是施工管理的目的所在。坚持以控制原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全管理目标、施工现场控制目标。在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的告饶，各种风险因素有随时发生的可能性，要通过组织协调和风险管理，对施工项目目标继续动态控制。

（4）对施工项目生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术（即5M）。生产要素管理的三项内容包括：分析各项生产要素的特点，按照一定的原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对其配置的状况进行评价。对施工项目的各项生产要素继续拧动态管理。

结束语

电力行业是高危险行业，电力项目工程是非常复杂的系统工程，包括资源、人员的调配、安全措施保证、计划管理、进度管理、质量管理、变动管理、成本管理、风险管理等诸多子过程。传统变电站项目管理采取工序流程和风险控制结合的管理方式，对于日益复杂的变电站建设项目控制越来越乏力，暴露出越来越多的问题。变电站施工项目全过程管理模式的提出，解决了传统项目管理模式的局限性，更好地适应了现代电力项目管理的需求。本文借助于对于110KV变电站项目施工过程管理研究，以更好的提升整体工程施工有效性，保证项目的顺利实施与质量。

参考文献

[1]柏学恭.电力生产概论[M].北京：中国电力出版社，2008，4.

[2]谭伟，范玉顺.业务过程管理框架与关键技术研究[J].北京：计算机集成制造系统，2004.07.

[3]郑玉抵.加强施工项目全过程管理[J].中国电力企业管理，2010，3.

篇10

高速公路机电工程是项目的核心构成，其管理水平关乎项目质量。新时期背景下，若想确保高速公路机电管理稳定发展，提升建设企业核心竞争力，需将企业管理水平提升，才能确保机电工程项目管理整体质量，促进机电工程建设效益提升。准确把握市场环境，对机电工程项目管理发展趋势分析很重要，有助于寻找针对性优化措施，促进机电工程项目管理更具科学性，为机电工程项目管理稳健发展奠定了基础。

1机电安装工程项目管理存在问题

首先，管理水平有待提升。伴随科技技术高速发展，世界范围内受数字化技术影响，然而我国部分企业自身管理理念缺乏创新，无法满足现代化发展要求，一定程度阻碍企业员工获取知识的途径，最终造成员工获取机电工程管理信息渠道单一，难以准确把握市场实际需求，最终造成管理与现场项目施工匹配度较低，管理水平有待提升。其次，设备、材料编号设计缺乏规范性。现阶段，我国多数机电设备材料生产厂家，未将自身产品进行统一编号设计，导致设计标注具有一定盲目性，使客户出现订货错误，增加设备及材料更换频次，影响工作实际进度。再次，安装造价管理秩序缺乏规范化。由于造价管理缺乏规范化，部分施工单位技术水平较低，仅将核心置于利益层面，履约行为频频发生。或出于建设单位利益考量，采购质量不达标的材料设备，最终项目质量难以保证，增加工程造价。最后，工程设计缺乏合理性，协同水平薄弱。高速公路机电安装过程中，会造化一定交叉施工，管理人员未做好项目协调管理，不仅影响项目实际施工效率，而且增加现场不安全因素。

2机电工程项目管理策略

2.1目标管理

针对高速公路机电工程项目管理而言，其涉及内容较多，不仅包含机械、电子，而且涉及计算机等学科，目标管理主要包含以下几方面：（1）成本目标。确保项目合同要求及预算范围内，做好各项资源优化配置，提升资源利用率，根据项目实际施工状况，合理安排项目及人员进场，减少成本耗损费用，提升项目建设经济性，凸显建设单位竞争力。（2）进度目标。立足项目战略目标统一协调下，科学控制项目开展进度，严格依照施工要求以及合同规定，有序开展项目施工。实现计划工期，确保项目建设质量基础上，高效完成项目施工，如期完成工程交付。（3）质量目标。施工质量是项目的核心命脉，确保处于国家及行业标准内，控制施工组织质量目标，满足高速公路使用功能要求，确保后续实际使用效果，高效、优质完成项目施工。（4）安全及现场目标。安全作为项目核心管理内容之一，安全控制需从施工人员、环境等方面着手，对施工人员行为约束，确保施工现场环境安全。同时，施工现场应积极可续组织，施工材料摆放、消防环保等工作进行有效管控。

2.2质量管理

质量有效管控，作为机电项目管理重要构成，需严格依照相关标准进行施工质量控制，特别是与工程质量密切相关环节，更应加强管理力度，依照相关要求与分包商签订质量合约，为项目质量做以保证。首先，健全质量检测系统。项目管理核心内容之一，对工程质量监控及把控，所以高速工程机电工程项目管理中，需健全相关质量检测体系，严格依照相关制度进行各项工作开展，对各工种、工序组好自检和互检工作，切实落实下道工序为上道工序把关。其次，设备质量控制。项目中设备、材料使用不可或缺，直接决定项目最终质量，所以需从源头严抓高速公路机电工程项目建设，严控设备质量，从设备选型、厂验、调试和测试均严格把关，严格审核供应商资质，以及特殊材料的试验，确保施工中使用材料质量达标，禁止采购人员仅将价格作为唯一采购标准。再次，隐蔽工程质量控制。机电工程实际施工中，部分较为隐蔽的区域，极易被下一道工序隐蔽，针对此类工序质量应把好关，避免遗漏关键点。

2.3成本管理

成本管理是企业核心竞争力提升途径，应从多维度控制成本支出，确保项目质量达标基础上，降低施工项目成本支出。第一，材料采购控制。机电项目施工中，设备、材料采购占比较大，采购价格的合理性十分关键，应确保施工材料质量基础上，最大限度降低材料价格，可通过与供应商建立长期合作实现。第二，施工中变更控制与风险控制。项目施工过程中，由于多重因素影响，如施工方法，造成工程变更，影响工程费用和进度等。为避免此种现象，应成立专项机构审核工程图纸变更，针对施工中出现变更问题，总承包商进行科学、合理检查，杜绝不良行为出现，严格依照合同内容执行，确保合同规定进行变更服务。第三，竣工成本控制。工程完成之后，主要包含两大方面，即竣工验收、竣工结算，也作为成本控制最后一个环节，该环节中建设单位应与总包单位做好施工验收及竣工。必要时应与分包单位做好竣工交接工作。

2.4安全管理

安全作为施工中核心管控内容，所有工作开始均需以安全为落脚点。工程实际施工中，应建立完善的施工安全体系，对施工人员行为约束，增强人员安全意识。若在施工过程中，未有完善安全保障体系，难以保证施工中人员、设备等处于最佳状态，增加安全事故发生风险，不利于工程项目有序开展。此外，施工过程中，应加强环境管理控制，特别是近年来我国倡导节能环保理念深入，应设置专项环境管理机构，对施工中产生各类废弃物进行合理回收及利用，严格控制施工中污染物排放，避免对环境造成污染。

3机电工程项目发展趋势

3.1微型化发展

新常态下，现阶段机电工程技术管理特点，可估测机电工程设备趋于微型化方向发展，由于当前更强调节能环保、节约资源以及生态环境保护，成为我国乃至全球发展主趋。机电工程也应满足时展潮流，遵循节能环保原则，以有限的空间、资源发挥无限价值。机电工程体积逐渐缩小，技术应用过程中微型化发展，需将控制与机械部件进行区分，有效融合机械与电子零件的融合。未来机电工程管理微型化，逐渐趋于微米级、纳米级，相信在不久将来获取良好成就。

3.2智能化发展

伴随信息技术发展，现代化智能技术不断深化，促进机电工程技术管理趋于智能化。立足时展潮流，智能化必定成为机电工程发展核心目标，只有准确把握市场环境，不断深化智能化方向发展，才能确保其更加服务于各个领域，满足多元化需求。机电工程智能化规划发展主要表现在自动化决策、自动换算实施等，与普通机电工程项目相较，智能化时代的到来，提升机电设备工作效率，降低人工成本投入，为机电行业发展创设良好的效益。现阶段，我国范围内，具有代表性、智能机电工程技术管理主要包含：智能机器人、智能化保洁技术等。

4结语

高速公路机电工程项目管理对施工质量管控具有促进作用，更是项目有序推进的参考依据，有必要加强机电工程项目管理。具体项目开展过程中，高速公路机电项目管控需从多方面着手，如安全管理、质量以及目标管理等，准确把握市场环境变化，精准定位机电管理发展趋势，为管理水平提升奠定基础，促进了高速公路机电项目稳健实施。

参考文献：

[1]丁悟良.高速公路机电工程施工技术及质量管理分析[J].技术与市场,2019,310(10):198-199.

篇11

1引言

工程项目管理是项目管理中的主要内容，其对建筑业的发展也有着十分显著的影响。如今，建设工程项目显著发展，工程项目管理也受到了人们的高度重视。机电安装工作是建筑施工项目中的重点环节，其质量对建筑设备的平稳运行有着十分显著的影响，因此必须采取有效措施做好项目管理工作。

2机电工程项目的特点

机电工程项目涉及的范围较广，其与多个专业有关，施工中会涉及到设备采购、安装等，故而设备应具备完善的使用功能，且施工涵盖了同类或不同类装置及不同的生产工艺流程，因此对管理技术和管理人才也提出了更高的要求。企业转型和产品升级成为了十分重要的发展趋势，这就出现了众多的新材料、新工艺和新技术，其对项目的管理也提出了更为严格的要求。工业的发展扩大了机电工程的规模，大型吊装工程规模明显扩大，同时对起重和吊装技术也提出了更为严格和细致的要求。现阶段，大型工业和设备不断发展，控制系统的自动化水平也得到了显著的提升，科技含量越来越高，对施工技术和施工工序也提出了更为严格的要求。因此施工企业的项目管理人员也应不断提高自身的专业能力和综合素质。企业需要定期更新技术培训的主要内容，优化技术，完善管理体系。

3机电工程项目管理的发展趋势

3.1智能化

网络技术的发展深化了多个行业的智能化与现代化程度，而且也促进了很多智能化与现代化技术的发展。故而机电工程管理技术的智能化成为了发展的重要趋势。另外，智能化也是机电工程未来的发展核心。机电工程若要更好地顺应时代的进步，就必须充分保证其所提供的服务能够满足社会发展的基本需要。在机电工程项目管理发展中，其自动化换算和自动决策也是智能化的重要表现形式。智能机电工程可在工程发生故障后，利用智能化控制的功能解除故障，提高设备的运行效率，减少生产中的成本投入，进而促进机电行业的稳定发展。现阶段，智能保洁技术和智能机器人是智能化机电工程的典型代表，其也逐渐应用于人们的日常生活，机电工程项目的智能化发展推动了社会的快速发展与进步。

3.2微型化

社会发展中机电工程项目微型化也是项目发展的重要趋势。现阶段，人们十分重视节能环保，生态保护也成为了世界各国均十分重视的理念。为了保证机电工程的稳定和健康发展，应当充分认清并顺应这种发展趋势，始终坚持节能环保的原则，提高资源、能源、空间的利用率。机电工程管理微型化主要体现在机电设备体积较小，但功能强大方面。机电工程项目施工中，微型化趋势无需划分控制部件以及机械构件。如CPU设备就是电子零件和机械元件融合后产生的一种新型的元件。利用集成化技术控制产品的体积，从而缩小工程设备的尺寸，更好地实现机电工程的微型化发展目标。且微米级和纳米级也是未来机电工程项目微型化的重要趋势。

3.3信息化

信息技术在社会发展的诸多领域都发挥了重要的作用。机电工程项目若要更好地顺应信息化管理环境，就必须要在管理中积极推动管理信息化建设。知识经济是二十一世纪主要的经济形态。在工程管理中信息化管理也会占据主导地位，在管理中需要高度重视知识的共享，不断提高工程管理的综合能力。并采取有效措施推动工程管理的信息化建设，以此更好地满足社会发展的趋势。

3.4专业化

在长期的实践当中，工程项目管理经验也越来越丰富，在归纳和整合管理经验后也拥有了丰富的本土化项目管理的知识，工程项目管理的专业性也得到了提升。现阶段，我国也成立了多家工程项目管理和咨询公司，且其专业性较强，可为工程项目提供高质量的管理和咨询服务。专业化发展中，业主也积极地应用了公平公正的招标方式，从而提高了项目单位筛选的科学性与合理性，在这一过程中也可以选择水平更高、专业性更强的单位，进而为工程投资管理和组织建设管理创造良好的条件。

4机电工程项目管理策略

4.1目标管理

机电工程管理中目标管理策略是十分重要的策略。管理策略中涵盖了成本目标、进度目标、质量目标、安全目标、客户满意度和现场目标等。其中成本目标为：机电工程项目管理的过程中，应以预算合同要求为基础合理应用各类资源，从而有效降损，在规定时间内请款，合理安排工程材料。另外还要加大对现场人员的管理力度，从而提高资金利用率，以最高性价比作为最终目标。进度目标为：在项目管理中采取统一的协调方式，同时还要对工程进度予以全面控制，确保工程施工协调的质量，加大工程进度的控制力度，以此提高工程施工的规范性，在保证工程质量的基础上，提高工程的效率，这样方可在规定的时间内如期交工。质量目标为：机电工程项目管理的过程中，其质量应充分满足国家专业设计和施工方案的具体要求，以达到预期的目标。再者还需完善工程的功能，提高工程的使用性能，增强工程的安全性。安全目标为：机电项目管理中，安全是不容忽视的关键要素，工程施工中应采取多种措施有效规避安全问题，并创建完善的劳动环境，加大对劳动对象和劳动者的控制力度，从而确保工程建设的安全平稳进行。现场目标为：施工现场中，应采取有效措施提高施工的科学性与合理性，按照要求放置和储存施工材料，且采取多种有效的保卫与消防措施，加强对劳动者日常生活的管理。这里需格外注意的是，务必高度重视环境保护工作。客户满意度为：机电工程项目施工中，应合理应用专业的知识和技能，减少客户变更，确保工程项目的质量和性能可达到客户的基本要求，充分发挥出其经济效益和社会效益。

4.2技术管理

在机电工程项目管理中，要将机电设备安装管理作为重要的工作内容。首先，施工方需依据机电工程施工的基本要求科学选择机电设备，确定机电设备的规格、型号及数量。其次，在设备安装处做好放线工作，为初期检查奠定基础，确保设备性能满足要求，严格按照说明书完成安装工作。再次，采取多种有效措施保证机电设备的维护与管理工作。全面清洗机电设备中容易锈蚀的位置。最后还要结合实际涂抹适量的油。机电设备安装主要的流程为：施工准备复核检查预埋预留公共区电缆桥架安装线管和设备用房电缆桥架安装动力照明施工电气设备安装电缆敷设搭接线路设备调试工程验收。

4.3安全管理

4.3.1协调经济效益与安全管理的关系

工程的经济效益主要分为间接效益和直接效益，机电工程项目安全管理中需要投入大量的资金，不仅可以有效确保工程的安全运转，规避安全事故，而且还能减少工程建设中的经济损失，提高工程的经济效益。良好的经济效益是企业稳定发展的重要保障，而安全管理也是实现企业经济效益的有效措施。

4.3.2安全管理的有效措施

篇12

2我国工程项目管理模式的发展方向

随着全球经济一体化进程的日益加快，建筑国际化的需求越来越迫切。在政府推动和需求拉动的共同作用下，我国项目管理模式结合其发展现状，并参照国外工程项目管理的模式，将会朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。

2．1国际工程项目管理的主要模式

目前，国际上流行的几种工程总承包方式和工程项目管理的主要方式有:设计———采购———施工工程总承包(EPC)、设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包、设计———施工总承包(D－B)、项目管理服务(PM)、项目管理承包(PMC)。实践表明，国际工程项目管理日趋显示出规范化、专业化、集成化等特征，其项目管理模式已发展得较为完整，并在许多大型工程项目中都取得了成功，值得借鉴。

2．2我国工程项目管理模式的发展方向

1)呈现国际化、信息化发展趋势

随着全球经济一体化进程的加快以及入世的需求，一方面，我国的建筑业企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。因此，我国工程项目管理模式发展趋势要体现国际化。同时，随着信息技术的不断发展以及工程项目规模的不断扩大，工程管理需要面对大量的动态信息。只有将有效的信息技术与项目管理相结合，才能更好地开展工作。因此，我国工程项目管理模式发展的信息化趋势必不可少。