汽车企业经营管理范文

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中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01

前言

近年来，我国国内市场经济发展已经进入了飞速发展时期，全球经济也呈现出逐步的大融合趋势。交通运输产业的兴旺发达带动起了一大批汽车制造企业的兴盛，而市场的不断扩大、消费者在汽车消费方面提出的更高要求以及企业自身的竞争意识逐渐抬头，给汽车配套企业带来了更为广阔的发展市场及空间。但是在迎来发展空间的同时，竞争企业数量不断增多、企业产业竞争压力不断加大、消费者要求不断提高也给汽车配套企业的生存与发展带来了前所未有的冲击与挑战。因此，作为企业管理者、经营者与决策者，应该重视自身的经营管理理念创新，为企业的健康发展寻找到更为有效和科学的出路。

一、汽车配套企业经营管理现状

汽车配套企业的兴盛和发展与国内外汽车产业的不断发展密不可分，但是配套企业的发展也有自己需要考量的出路和前景。归根到底，汽车配套企业与汽车生产企业之间仍然不属于完全的利益共同体，她们既具有相互依存的关系，但也相互独立，其经济利益并不能在任何情况下都完全保持一致，因此作为汽车配套企业的管理者、经营者与决策者必须更加重视自身的改革与发展，以更加积极的心态投入到更为激烈的市场竞争当中。当前时期虽然汽车配套企业的生产经营效益逐年提升，但仍然存在着一些固有的问题未能得到有效解决，这些问题如果无法得到及时有效解决，必然制约企业的自身发展，同时也将影响到整个汽车产业的健康发展，想要解决这些问题，我们首先就应该深入分析这些问题。

（一）缺乏独立意识。汽车配套企业从产生之初可以说就对汽车制造企业有一种依附性，它们根据汽车制造企业的要求进行配套物件的生产，其生产数量、规格、周期、交货时间乃至价格都事先进行合同签订及商议，这种模式能够确保企业在生产经营活动中的基本收益，避免市场冲击及同行企业的竞争，但是这也让许多企业管理者形成了一种依赖思想，在生产经营过程中独立意识无法得到有效确立，从而在市场不断扩大、竞争不断加剧、原有的依附关系不断受到冲击与挑战时难以凭借自身优势立于不败之地，从而开始出现订单下降、收益缩减等问题。

（二）经营管理理念被动。由于在产生之初变存在着与汽车制造企业看似天然的依附关系，从而经营管理工作方面所花费的精力与时间也明显不足，在过去很长一段时间内，甚至许多管理者、决策者并无心企业内部管理，只将管理重点放在生产销售等能够为企业赢得直接经济效益的窗口部门。从而在企业一旦陷入竞争漩涡的时候，管理方面的被动甚至管理者长期以来的无动于衷就让企业经营管理工作难以帮助企业获得竞争实力的提升，不懂得如何主动改革管理加强管理，进而影响到生产经营及各个方面的良性运作。

（三）管理方式陈旧。管理工作想要获得实质性水平提升，管理方式就成为了一个非常重要的推动力，而当前我国众多汽车配套企业的经营管理方式仍然相对落后，不仅是被动式，同时还存在许多机械刻板的地方。管理方式落后包括了预算管理、成本管理、物资管理、人员管理等多方面。继续沿用历史基础加弹性空间的预算管理方式让预算管理无法在瞬息万变的市场发展过程中帮助企业更好的合理安排资金，抑制了资金的有效使用。只重视窗口部门的狭义成本控制难以真正实现资金在整个运作流程中的精细化控制，成本常年居高不下、疏漏百出，从而让企业的资金压力一直难以有效缓解，物资管理缺乏更为系统化精细化的管理流程及制度，浪费现象严重、部门间攀比问题也非常突出，人员管理上更是缺乏人性化理念，这对于具有劳动密集型特点的汽车配套企业来说直接制约了人力资源的有效开发利用，加速了人才流失及人员管理各项成本。

（四）缺乏市场竞争机制。汽车配套企业的经营活动与汽车生产企业的活动密切相关，许多规模较小的企业甚至直接挂钩于制造企业，对于市场竞争缺乏了解认识，同时也认为无需过多关心。虽然这种问题比较普遍，许多企业也能够依靠这种非市场进入模式来维持基本的经营效益，但是随着市场日益扩展、随着汽车制造企业在配套企业选择方面的范围不断扩大，缺乏灵活机动的市场竞争机制与分析研究能力，必然会在日后承受更大冲击，甚至直接危及企业存亡。

二、加强汽车配套企业经营管理理念创新

（一）树立独立意识。独立意识是否有效树立，对于汽车配套企业的健康发展至关重要。独立意识包括了对市场变化发展的独立判断意识、对企业自身发展的独立研究意识、对与制造企业之间依存关系的科学对待意识、对参与市场竞争的积极主动意识。而意识树立不仅仅应该停留在口头上，更加需要根据需要加强相关方面的知识学习与实践加强，尤其是对于企业最高管理层、决策层来说，必须通过正确意识树立才能引导企业各项生产经营活动健康有序开展。

（二）化管理的被动为主动。主动管理是指不仅要保质保量的完成各项生产加工订单，稳固与原有企业制造企业之间的合作关系，同时还要就自身的生产经营技术及管理方法的问题与疏漏进行积极主动的研究探索，加强同行企业之间的经验交流，取长补短，及时发现自身问题，寻找改良措施，要先于制造企业提出要求之前就提升自己。

（三）改革管理方式。预算管理应该采用零基础预算编制方法及滚动式预算编制周期，从而加强企业现实发展推动力，避免预算编制周期内的执行空窗期出现，同时有效实现预算执行与编制之间的相互促进与协调。成本控制也要推行大成本控制理念，不仅要关注直接的生产经营及销售，同时还要将企业内部一切存在成本支出的部门都纳入管理网络当中，进一步细化成本管理。资产管理应该进一步细化固定资产管理、建立一对一的固定资产档案跟踪管理制度，将固定资产从采购、运输、管理、使用、维护、报废回收各个环节都规范化、制度化起来，最后在人员管理方面也要进一步加大人性化渗透，加大企业文化建设力度，将各项规章制度融入企业文化当中，提升企业内部的凝聚力与向心力。

（四）引入市场竞争机制。市场竞争机制必须在企业内部进行确立与运行，要加强对市场需求的研究分析、企业自身运作及市场适应能力的分析、制造企业对配套企业要求变化与提升的分析，各项生产原材料价格波动及供求关系的分析，通过一系列的分析研究，才能够真正明确企业在市场当中的地位及竞争优劣势，从而提升参与市场竞争的勇气及能力。

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关键词:

精益成本管理;制造业;降本增效

一、背景及意义

随着我国信息化、智能化发展进程的不断加快,传统企业之间竞争将被虚拟化、网络化的供应链之间的竞争所代替。如何降低成本,提高整个供应链的综合竞争力是汽车制造业企业普遍关注的问题。正如美国杰弗瑞•莱克教授遍访丰田工厂,揭示丰田“精益制造”体系中所指出的那样“与供应商和合作伙伴共同成长,实现互利互惠、培育支持持续改善和学习的氛围”是精益制造根本性原则。作为国内最大的重型汽车变速器制造商,F公司同样面临着行业竞争日烈激趋、市场需求日益减弱,盈利能力下降,成本压力增大等问题。对此,F公司将精益思想及精益成本管理的方法应用到企业实践中,以产品为载体,构建F精益成本管理体系。本文采用案例研究方法,通过对F精益成本管理实践的研究。探索精益成本管理在我国汽车制造行业的应用。

二、F公司精益成本管理体系设计

精益成本管理是一种以客户价值为导向,为顾客创造价值的管理活动,把精益思想与方法系统地应用供应链管理中,提升供应链竞争力。F公司从成本控制的角度出发,以产品为载体,把精益思想应用到产品的设计、采购和制造等环节,消除价值链上不增值的环节和资源浪费,构建F公司精益成本管理体系。

1、精益设计成本管理研究表明,在产品的成本结构上,开发费用只占整个产品成本的5%,而在成本控制的效果上,开发阶段占70%。因此,精益成本管理的首要任务是通过5%的开发费用来控制80%的产品成本。精益设计要求在产品设计过程中关注产品的经济性和先进性,时刻关注产品设计的动态环境。将产品的成本规划要贯穿到产品开发、试制全过程,F公司精益设计成本管理流程如图1所示:从图1可以看出精益设计成本管理主要包括以下内容:(1)规划产品的盈利水平。指企业中长期规划中对产品盈利水平的要求;(2)新产品开发目标成本。采用市场倒逼法确定新品开发目标成本。计算公式为:目标成本=市场预售价-目标利润;(3)各部件、各环节制造成本目标。按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上的目标成本;(4)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;(5)持续成本改进。分析成本中存在的问题,利用价值工程和价值分析等方法,确定下阶段降低成本措施。产品设计目标成本应在产品设计任务书中体现,产品设计任务书中包括产品的性能指标、质量指标和成本指标。这些指标是产品开发刚性指令。这些指标不仅关系着产品能否顺利开发,而且关系着产品投入市场后的命运,是落实公司战略的重要环节。这就要求产品设计人员不仅要熟悉产品开发技术,而且需要掌握成本业务知识和主要产品生产要素资源的价格。因此,拥有具有产品设计、制造技术和技术经济分析的复合型人才是开展精益设计成本管理关键。

2、精益采购成本管理精益采购成本管理是将精益思想和方法引入到采购成本控制中,追求采购环节的JIT。企业通过物联网技术和采购物资程序优化来控制采购成本。通过优化采购程序和方法,实现降低采购成本,同时促进和协助供应链上企业进行产品创新和改善,信息技术和智能制造技术的快速发展正在加速这一过程。F公司精益采购成本管理流程如图2所示。从图2可以看出F公司精益设计成本管理主要包括以下内容:(1)价值链中顾客需求,指顾客对该环节在成本、质量、交付等方面要求;(2)精益采购成本目标设定。通过采购环节的规范化、信息化等手段,在保证质量和交付的前提下,降低采购价格;(3)采购过程管理。主要是通过规范优化采购机制、利用物联技术和信息化技术,达到性价比动态最优,并不断改这个过程。主要目标是与供给商建立长期互利合作的战略伙伴关系,实现供应链稳定和低成本;(4)目标实现情况对比分析。主要指供应链采购绩效管理中采购成本目标完成情况对比分析和动态跟踪与改进分析;(5)采购环节降成本的措施。主要包括招标比价、供应链管理、物联网、两化融合等。精益采购是运用精益思想,以采购成本管理为切入点,通过规范采购行为、科学决策和有效采购过程控制,消除采购环节的各种浪费和不增值业务。使采购的每一环节实现精益化的控制目标。

3、精益制造成本管理精益制造成本管理是产品生产制造环节开展的降低成本的活动。主要是通过排除生产制造过程各种浪费,应用各种新工艺、新技术来降低制造环节的成本。F公司精益制造成本管理构成如图3所示。从图3可以看出,精益制造成本主要包括以下几个方面:(1)制造技术降低成本。主要是通过生产技术和生产管理技术的自动化、信息化和智能化降低制造成本;(2)制造环节价值工程分析。采用技术经济分析方法,在平衡产品制造功能与成本中不断改进;(3)制造作业成本管理。对产品作业和资源消耗过程的成本动因进行分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值作业,使成本控制从产品级精细到作业级;(4)员工自主成本管理。不仅要求生产资料的自动化、信息化、智能化,而且要求员工进行自主成本管理,把精益思想付诸于行动,消除制造过程中的无效劳动及浪费。在精益制造成本管理中,参与制造过程的全员自主成本管理是基础,制造技术降低成本是手段,制造环节的价值工程分析和作业成本管理是重要方法。FAST公司高度重视成本管理中的全员参与,推行“万人千元活动”、“KTJ(科学改进、提高效益、降低成本)改善活动”和全面对标,降低成本等活动。

三、F公司精益成本实践及取得的效果

F公司将精益成本管理理念应用到企业实践中,通过构建F精益成本管理体系,加强了产品在设计、采购、制造和物流等环节成本管理,降本增效工作取得明显成效,仅2015年实现各类降成本1.21亿元(详见表1)。不但实现短期降本增效目标,而且提升了企业的长期综合竞争力。

1、开展设计降成本,通过精益设计提高产品性价比F公司依据公司发展战略和产品规划,采用精益成本管理方法,通过推广新技术、应用新材料,应用价值工程,不断降低产品的设计成本,提高产品性价比。近年来,公司新开发的6DS客车变速器、S系列变速等新产品,不但性能达到或超过竞争对手,而且成本远低于竞争对手,得到市场高度认可。此外,F公司加大老产品技术改进力度。通过优化老产品功能设计和加工工艺,减少不合理用料和工序,降低了产品设计成本。2015年该公司实现技术降成本3207万元。

2、开展采购降低成本,通过精益采购降低采购成本F公司时刻关注原材料市场变化,避峰就谷,降低原材料采购价格。同时,公司通过比价采购、强化供应链管理、供应商整合和协助战略供应商降成本等措施,不断降低采购成本。2015年F公司主材采购降成本3378万元。随着国内设备制造技术实力不断增强,部分国产装备能够满足生产要求。F公司通过加大国产化备件、工装刀具采购来降低成本。2015年该类物资采购降成本2969万元。

3、开展制造降成本,鼓励全员开展降成本改善活动全面推广精益成本管理,开展全员降成本,鼓励生产一线员工参与现场降本增效改善,2015年仅生产一线员工开展的改善可实现降成本313万元。通过调整排产时间及班次,优化生产安排,用电上避峰就谷,提高功率因素,采用节能环保设备,不断降低能源消耗。积极开展修旧利废,盘活和处理长期积压物资。实现生产管理降成本1603万元。通过物流技术改进,提高运输装载率,用可循环物流器具代替一次性包装等措施可实现物流降成本216万元。此外,F公司通过开展精益生产,优化工艺布局,推广快速换产技术,缩短生产周期,降低库存资金占用等其他措施可实现降成本408万元。

四、结束语

本文以F公司为例,重点阐述了企业如何以产品为载体,将精益思想贯穿到产品实现过程中,构建精益成本管理系统,提升供应链竞争力,对制造企业具有普遍参考意义。但精益成本管理内涵应随着行业经营环境变化发展,如何将精益思想与精益成本管理的方法应用到日常工作中,提高资源利用效率,值得我们进一步探讨。

参考文献:

[1]、马士华、林勇等,《供应链管理》(第4版),机械工业出版社,2014

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一、行业发展现状

自2001年以来中国汽车工业总体上保持了良好的发展势头,2007年销量比2003年翻了一番,中国汽车工业已连续九年增幅保持两位数增长。2008年,受国际金融危机的影响,我国汽车产销量分别为934.5万辆和938.1万辆,增幅低于2007年。2009年以来,汽车市场回暖,今年一季度国内车市在去年下半年出现负增长的情况下止跌回稳,汽车产销分别为256.76万辆和267.88万辆,同比增长1.91%和3.88%。此数据显示国内汽车业“产销两旺”。上半年我国汽车产销量保持高位增长,连续4个月超百万辆,不断刷新历史纪录。在这种良好的发展势头中企业不应该盲目乐观,我国企业的发展还存在很多内在的问题,与国外先进汽车企业的差距仍然很大,如信息化水平、产品很难适应消费者多样化的需求等。

二、国内外库存管理研究现状

(一)相关理论

库存成本是供应链成本的最重要组成部分之一,一般占总成本的 30%以上,人们视库存为资本的观点已经转化为视为一种“负债”,以日本丰田的“零库存”与 JIT 为代表的管理者视“库存是万恶之源”,由于库存过高导致占用资金、库存成本上升、企业经营风险加大,导致了整个供应链的运作效率十分低下, 供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分。

Clark 和 Scarf(1960)最早提出“多级库存”的概念:供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。这样检查库存状态时不仅要检查本库存节点的库存数据,要检查其下游需求方的库存数据。多级库存系统与单级库存系统既有联系又有区别,单级库存系统是构成多级库存系统的基础,许多对单级库存系统的分析方法也可用于多级系统,多级系统还具有单级系统不具备的问题。当多级系统中各成员只根据来自其相邻下级的信息进行决策时,供应链将产生需求波动放大现象,也就是牛鞭效应。Lee等人(1997)发现不仅是在各成员非理下会产生这种现象,即使决策行为是理性的情况下也可能产生这种现象。从四个方面分析各成员决策行为是理性的情况下产生牛鞭效应的原因:需要信息分析、订货批量、价格波动和限额配给。为了消除或抑制这种现象,提出采取信息共享、缩短提前期、协调订货和简化促销行为等方法。

(二)传统库存控制及原理

传统库存管理是各节点企业独立管理自有库存,从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需求不确定性等风险,一定程度减少对外部交易商的依赖,会出现库存成本上升、Bullwhip 效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有 MRP/MRPII、经济批量订货法、需求预测、订货点与 ABC 法等。自从 20 世纪 90 年代供应链概念产生以来,供应链管理得到了长足的进步。上下游企业的关系从交易演变为合作,进而发展联盟及供应网络,从传统利益博弈,转变到以信任为基础的风险共担、信息共享的利益共同体,依赖合作降低供应成本,实现共赢。但在实际中,供应链管理是一个渐进的过程,企业难以在短期内从低级发展到高水平的供应链管理。

三、汽车行业库存管理措施

(一)降低产品及库存的复杂性――通用件的使用

在顾客个性化多品种生产模式产生后,企业的零配件、原材料种类越来越多,特别是汽车工业,加大了管理库存的难度,采用通用件以后可以提高需求预测的准确性和物料的可获得性,降低供应提前期的不确定性,缩短生产准备时间,缩短总的提前期。企业可以通过缩短提前期来快速对客户的不同需求做出反应,可以生产不同的产品,增加了产品维修维护、产品升级的柔性。惠普公司、通用公司、Allen-Bradley、芝加哥 Pneumatic都是采用通用件思想的成功案例(Barkan, 1991)。

假定企业只生产两种产品,产品1和2,(如图1)是产品1 和2的 BOM结构,产品分别由两个零部件(3和4,5和6)组成。在采用通用件的情况下(如图2)产品1和产品2的零部件4 和5由通用件7替代。

由图可以看出,产品的原材料种类变少了,可以大规模生产,在供应链企业间进行推广,这也是加强库存管理的有效方式,最根本的还是要加强多级库存的管理,实现供应链的整体规划。

(二)多级库存管理机制

供应链环境下库存管理的最高理想是在不增加成本或不降低响应的情况下,减少必要的供应链库存,实现库存管理与控制的最优化。多级库存控制的方法通常有两种:一种是非中心化(分布式)策略,另一种是中心化(集中式)策略。非中心化策略是各个库存点独立采取各自的库存策略,这种策略在管理上比较简单,需要更多的信息共享,否则,多数情况产生的是整体供应链优化的次优结果。用中心化策略,所有的库存点的控制参数是同时决定的,考虑了各个库存点的相互联系,通过协调的方法可获得库存的优化。

多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成,单级库存策略只通过单个库存点的库存数据来判断当前节点的库存水平,不考虑下游节点的库存水平,这样会造成需求放大现象,使得供应链整体库存量扩大,不能达到最优结果。通过考察本地库存节点和其下游节点的库存数据,某节点级库存等于节点现有库存加上转移到或正在转移给其下级节点的库存。

对国内外学者关于多级库存问题的研究内容进行了梳理,从中可以看到现有的供应链环境下多级库存的管理模式,在不同程度上体现了系统、集成、协同的思想,而CPFR(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment)是近年来提出的供应链管理方面的一个新模式,对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度等均有重要的意义。CPFR 建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上,同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点。1995 年,Wal-Mart(沃尔玛)及其 Warner-Lambert(供应商)、SAP(软件商)、Manugistics(供应链软件商)、Benchmarking Partners(咨询公司)等 5 家公司联合进行 CPFR 研究和探索,其目的是开发一组业务过程,使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作,显著改善预测准确度,降低成本、库存总量和现货百分比,发挥出供应链的全部效率。

其后 Warner-Lambert 公司零售商品满足率从87%增加到 98%,CPFR 取得初步成功。CPFR建立在 JMI 和 VMI 的最佳分级实践基础上,CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。CPFR采取了一种“双赢”的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及方案实施办法,以库存管理为核心,兼顾供应链上的其他方面的管理,能实现伙伴间更广泛深入的合作。CPFR真正实现统一的业务过程,供应链中的企业只基于其核心能力(资源)构建业务流程,实现供应链的集成,这正是JMI和 VMI没有实现。

CPFR有3条指导性原则: (1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心,并且面向价值链的成功运作。(2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统,这个系统驱动整个价值链计划。(3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

供应链管理环境下的库存管理是以供应关系(交易、合作、联盟)为前提,没有以供应链整体的优化为目标、以合作与利益同享为基础,再好的库存技术都无法解决供应链库存管理问题。随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展,供应链管理环境下的库存管理是人们关注的一个新课题,库存管理的方法也在不断地变化和创新,在供应链管理环境下研究库存控制的理论与方法、实践对汽车行业的发展有特殊的现实意义。

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随着我国加入世贸组织，中国市场不断向国外开放的背景下，国外各大汽车制造企业纷纷涌入中国市场，这就造成了我国本土的汽车制造企业面临着越来越大的竞争压力，国内汽车制造企业如何开展有效的市场竞争，成为当前中国汽车制造企业面临的重要课题。在这种背景下需要中国汽车制造企业不断进行创新，不断完善和加强自身的生产管理建设，增强自身的竞争力，汽车企业精益生产管理系统就成为汽车制造企业，提升自身管理水平的重要途径。

一、精益生产系统的概念和内涵

精益生产方式最早是由日本丰田公司提出来的，精益生产方式是日本丰田公司，根据当时的国际化背景以及结合自身公司的实际发展情况，创造出来的独一无二的生产经营方式。这种生产方式一经提出，迅速推广与整个日本市场，日本汽车公司凭借着这种高效的生产经营管理系统迅速发展壮大，在上个世纪九十年代，日本制造企业凭借着这种精益生产管理系统，快速提高了本国的制造业水平和质量，迅速打入国际市场，成为市场竞争中强有力的竞争者。对于日本汽车制造企业来说，正是由于普遍使用了精益生产管理系统，迅速增强了日本汽车制造业的整体实力，为日本汽车企业迅速打入欧美市场提供了强有力的基础。欧美国家相关工业和制造业专家，不惜投入巨资分析日本汽车制造业的精益生产管理方式，对日本汽车企业创造出的精益生产管理系统赞不绝口，并纷纷模仿，这就奠定了日本汽车制造企业精益生产管理系统成为世界主流的生产管理系统。这种精益生产管理系统，从最早的汽车生产制造业，不断向其他产业扩展，已经成功运用到其他生产经营领域，引发了世界生产经营的革命。

当时的美国制造业专家通过对日本汽车制造企业精益生产管理系统进行考察研究，对精益生产管理系统下个比较完整的定义。精益生产管理系统指的是，在生产制造过程中，在产品设计产品管理和客户关系上面，通过运用特定的方式和手段全面减少其中的浪费，用最短的时间最高的效率生产出高质量的产品，最好的服务服务于顾客。精益生产管理系统最为关键的核心是，对无业与企业生产经营管理的各种行为进行杜绝，最大限度地降低生产经营成本，提高生产劳动效率，使生产经营不断尽善尽美。生产经营管理模式通过实行有效的激励手段，能够极大地提高企业员工的生产积极性和生产效率，

精益生产管理系统的发展过程。从精益生产管理系统的发展历程来看，可以将整个发展过程分为三个阶段，最初的阶段是由日本丰田汽车制造企业提出来的，日本汽车制造企业是通过长时间对美国著名的福特汽车制造商进行详细的调查研究，最后得出结论，如果只是一味的模仿美国汽车制造企业的发展管理方式，是不适应日本本土市场的发展环境的。这是因为当时的日本汽车市场比较狭窄，采用大批量的生产经营方式是不能够满足日本的市场需求。除此之外，日本汽车制造企业刚才战争的失败中恢复起来，由于设备资金的不足，缺乏相关的资金支持要想完全模仿美国那种大投入，大规模的制造生产模式，是完全不适用于的日本经济环境的。美国福特汽车公司当时的大规模生产经营方式是由当时是由当时美国拥有大量丰富廉价的劳动力为基础的。但当时的日本人口下降，缺乏相应的劳动力。

二、精益生产管理方式的内容

精益生产管理系统由最初的汽车生产制造领域逐渐拓展到其他的领域和行业，从生产环节来看精益生产管理系统由最早的制造领域逐渐发展到产品的设计研发和产品销售各个领域，发展到现在精益生产管理系统已经贯穿于，企业的各个，生产经营环节，精益生产经营管理系统的核心内容就是减少各种浪费和节约成本，减少浪费和节约成本贯穿于生产经营的各个环节和细节，无论是从生产制造环节销售环节，各种浪费包括，过多的制造浪费，时间上的浪费，加工上的浪费，由于品质不合格造成的浪费。除了生产部门，其他部门的浪费包括，由于各职能部门协调不够导致的浪费，各个部门之间各自为政造成的内耗，管理过程中无益于解决实际问题产生的浪费。

三、精益生产管理系统的相关建议

在具体的讲有商场管理系统建设中，要根据汽车生产企业的实际情况和需要，并根据当时的市场环境建设和完善适应于自身的精益生产管理系统，这种精益生产管理系统可以不断提升和加强汽车制造企业的自身管理和生产水平，也是增强汽车企业的核心竞争力的重要举措。精益生产管理系统是一个比较复杂的，由多个子系统构成的整体，其中包括资源集成，信息化管理，目标考核系统三个子系统构成的生产管理系统，精益生产管理系统主要涵盖的职能部门有，生产制造部门，工业物流部，安全控制部门，每一个部门和模块都有自己清晰严格的标准，和业务流程，在明确相关的标准和流程之下，还有清晰点考核体系，这样就可以对业务流程进行具体的考核。在汽车制造企业的各个职能部门中，在精益生产管理系统的指导下，可以有效地促使汽车生产制造企业内部员工生产积极性，有效的消除在物质空间，设备等方面的浪费情况，有效地降低生产经营成本，持续地提高生产经营指导，有效地提升了汽车制造产品的市场反应速度。我们同时也应该注意到能够有效地建设和完善经营生产管理系统也可以有效地提升汽车制造企业的管理文化建设水平，这种汽车制造企业的经营生产管理系统可以使企业员工提升精益化的管理思想最大限度地减少生产经营过程中产生的各种浪费，使企业员工能够形成良好的勤俭节约习惯。

四、结语

精益生产管理体系作为当前生产经营过程中主流的管理系统，它的最核心的思想在于通过准时生产，从而降低企业内部生产经营环节和企业内部各个职能部门之间的浪费情况，可以在最大程度上降低成本，减少浪费，本文就是着眼于这一角度对精益生产管理体系的发展含义和内涵，以及关于汽车制造企业如何建设和完善自身的精益生产管理系统进行详细的探讨和梳理，希望通过本文的系统介绍能够为汽车制造企业在精益生产管理系统上提供有益的借鉴。对于我国当前的汽车制造行业来说，国际化程度的加深市场竞争变得日趋激烈，如果不能顺应时代的潮流与时俱进不断增强和改变自身生产经营管理体系，就会被日趋激烈的市场竞争环境所淘汰掉。因此，中国当前的汽车制造企业管理者和经营者应该重视精益生产管理系统的建设，亩喔龇矫娑喔鼋嵌冉岷希企业自身的生产经营实际，找出一条是适合自己发展改变的道路。不断提高和完善自身的精益生产管理体系建设，只有不断的创新和改变自身生产管理体系，才能在这个竞争激烈的市场环境中不断发展壮大。也只有不断建设和完善精益生产管理系统才能提升汽车生产企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]张根保，付兴林，朱瑜庆，任显林. 汽车制造企业精益生产系统模型[J]. 机械工程学报，2010，02：93-98.

[2]汪玉春. 汽车制造企业精益物流管理创新及应用研究[D].天津大学，2011.