销售部经营分析范文

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上市公司与我国的财税优惠政策密切联系，其中补贴收入是财税补贴政策中的重要内容。补贴收入本质上为非经营利润，缺少稳定性和增长性，在短期内它掩盖了企业可能的经营困境。由于补贴收入不属于“收入”要素，而是直接构成利润总额组成部分，因此考察补贴收入在利润总额中所占比例，有利于我们把握补贴收入政策对上市公司利润总额影响的“深度”状况。

一、文献回顾与假设提出

福利经济学认为，补贴会导致社会福利无谓的损失。但在各国通行的惯例中，一般都会对弱质行业或落后地区给予财政扶持，以达到保护弱势群体利益、刺激落后地区经济发展之目的；或由于市场失灵需要借助政府的宏观经济政策干预并校正，以取得巨大的社会效益，维护社会公正与公平。补贴兼有正面和负面效应，一方面补贴可以促进企业加强研发投入，有利于企业更好地利用规模经营；但同时补贴诱使企业改变其现有的资金与劳动组合，引起资源的不当配置。因此，在最近的几年，我国针对财税补贴对企业经营绩效影响方面的研究逐渐增多。

针对财税补贴对上市公司绩效的研究，由于数据及资料的可获得性的问题，目前研究主要集中在对农业上市公司上。本文选取6850个财务数据，采用回归分析方法，主要从企业效率、成长性两个维度研究补贴收入对我国上市公司的经营绩效的影响。本文提出假设：补贴收入对我国上市公司的企业绩效和成长性的影响均不显著。

二、研究设计

1.样本选取

本文以上市公司2009年-2011年6850个财务指标为研究对象，选择样本理由：上市公司历年的财务数据均是公开的，因此，选择的样本数据足以满足实证研究对数据的要求。上市公司的信息公开披露制度提供了完整、具体、具有连续性的财务数据，与系统获得的其他来源的企业财务数据相比，应当更具有公信力。

2.模型建立与变量定义

根据假设，建立模型，检验补贴收入对企业绩效影响

三、实证检验——回归分析

本文以ROA和营业收入增长率为因变量，每万元营业收入取得的补贴收入为自变量，分析补贴收入对企业绩效的影响，回归结果如下：

检验结果表明：

第一，补贴收入与企业绩效之间是显著的正相关，但是系数却是很小，说明其影响效果不是很大。第二，资产负债率与企业效率是显著的负相关，说明企业的资产负债率越高，企业的负债水平和风险程度越高，企业绩效也就越低。第三，企业的规模与企业绩效成显著的正相关，因此，企业可以在一定的范围内扩大企业的规模，以此来提高企业绩效。第四，补贴收入、资产负债率和公司规模等因素均对公司的成长性没有明显的影响。第五，公司属性对企业绩效与成长性均没有影响。

四、小结

本文以上市公司2009年-2011年3年的6850个财务指标为研究对象，研究了对补贴收入对我国上市公司的企业绩效的影响。结果表明，补贴收入对我国上市公司企业绩效有显著的正相关，但是影响的效果不是十分的明显，这是由于补贴收入本身存在的特殊性导致的。因为补贴收入是直接构成利润总额组成部分，缺少稳定性和增长性。因此，补贴收入这项政策并不能提升企业绩效与长期竞争能力，甚至可能使得企业管理层可能会陶醉于寻求获得补贴收入的可能性，忽略了其经营能力的提高，而导致管理层不思进取的偷懒行为。因此，政府在对企业进行补助扶持的过程中，以鼓励企业提高技术创新能力来增强竞争力，应当坚持财税补贴政策市场化导向，将补贴收入的重点放在改善投资环境、完善市场和制度建设上来，使企业真正成为市场竞争的主体，使公司走上自主、持续的发展道路，从而提升其自身的核心竞争力。

参考文献：

[1]邹彩芬，许家林，王雅鹏.财税补贴政策对农业上市公司经营绩效影响的实证分析[J].产业经济研究，2006（03）.

[2]邱保印，石道金.农业上市企业财税补贴与经营绩效关系研究[J].绿色财会，2012（06）.

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1、服务销售型

这样的市场部定位很清楚，就是市场部的工作始终围绕着销售工作进行。天天被禁锢在做宣传品、组织展会等一些事情上面，完全服从销售部的管辖。在经营策略方面，由于对市场实际信息掌握不多，完全依据业务部门的一面之词实施各项工作，难免会出现这样那样的问题。而对于传统市场部要尽的品牌建设、市场独立立项研究等工作根本无从谈起，显得很被动。

2、服务客户型

这类型的市场部，比起第一种已经有了长足的进步。已经从简单的根据业务部门的指令工作，逐渐向研究客户、研究市场转变，在策略的执行实施方面有了更为全面的把握，防止了一些片面情况的出现。但是，单独以客户为核心的工作，免费会受到客户的误导，也很难起到其它方面的工作，还是有一定的局限性。

3、综合功效型

这里所说的“综合功效型”市场部，不是将前两种综合一下就可以了。而是这类的市场部在公司里面的定位和工作内容，除了完成市场部应做的各项工作外，还要担负起人力资源部、办公室等部门的工作，浪费了诸多的精力，无法做好其本职工作（这种情况大都出现在中小企业当中）。

但是目前国内药企无论建立的哪一类市场部，虽然有着较为重要的部门定位，却很难实现自身的价值。因为市场部经理并没有足够的权限来管辖销售部的工作，只是被动的协助业务部门做一些基础性工作。

鉴于国内药企在建设市场部中出现这样那样的问题，特别是市场部与销售部存在的似乎不可调和的矛盾，如何发展企业建立市场部的作用，体现部门的价值就摆在企业的面前。

1、有无建立市场部的必要

这是发挥市场部功效的根本。如果企业自身是一个刚刚成立的小企业，尚处于起步阶段，一切以快速产品销售积累原始资本为主的话，笔者是不赞成这类企业盲目跟风设立市场部的。 而对于那些已经发展到一定程度，需要再发展提升适应目前的市场经营情况的企业。则需要马上建立市场部，通过市场部的工作完善企业经营行为的科学性、并通过一定的品牌化之路为企业发展奠定基础。

2、给市场部明确的定位和权限

而要发挥市场部的策略执行力和企业品牌化建设的只能，有效改变市场部与销售部的摩擦与争端，就要给市场部一个响亮的名头。通过对市场部经理级别的定位，上升到营销总监的高度，直接对总经理负责，监督和落实企业各项经营策略，才能将市场部通过调研组织而提出的营销策略予以实现，极大提升企业的经营效率。

3、给市场部明确的工作目标

此外，为了便于公司的管理，药企还要对市场部的工作制定详实的工作目标和达到的效果考核。这种目标化管理，可以及早明确市场部的工作方向和要达到的效果，防止部门因为其它方面的因素走入极端。还可以在有效约束市场部的工作的情况下，发挥部门的调研、宣传等各项积极因素，真正的为企业发展提供源动力。

4、将市场部与销售部有机融合在一起

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大凡一些企业都设有销售部，但随着市场经济的发展，竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷，销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，于是市场部应运而生。在国外大企业中，市场部早已是举足轻重的部门，而在中国，目前也有许多大企业已经逐步建立起来。比如广东顺德的科龙、华宝、万家乐等大型公司，市场部已经良好地运作了好几年。事实证明，市场部的设立，早已不仅仅是一个机构设置的问题，而已成为企业生存发展重要的决定性因素之一，其意义不可低估。

目前，企业在市场竞争中失利或者竞争力不强的主要原因是经营观念不适应市场竞争环境变化，对市场调研重视不够，对市场选择不当，成长战略选择不当，缺乏战略规划等等。而这些方面的严重不足，通过市场部的有效运作，可以大大地予以化解。

1．市场部的有效运作，可以促进经营观念的转变，较好适应市场竞争环境的变化，提高企业竞争力。

我国企业目前的经营导向仍停留在市场需求导向阶段。企业的销售部门，注重于行业的需求前景和产品的推销，对市场的动态性与方向性研究、对竞争对手的研究往往不太重视。当对某一新的市场需求产生时，很多企业眼前一片光明，以为这一行业的未来便是自己企业的未来，于是一哄而上，恶性竞争。销售部门为了推销已生产的产品，广告轰炸、优惠、折扣甚至不正当手段也用上，加剧了相应行业的激烈竞争，绝大部分企业损失惨重。这是因为传统的销售部只重视市场需求所致。而市场部的工作始终是以市场竞争状况为导向，不但看到竞争，更看到争夺市场的竞争对手，对强大的对手，不采取正面攻击的办该，而是通过市场调研、策略整合，寻找竞争不太激烈的领域，寻找某些存在资源配置空白的领域，以发挥自己的优势。

2．市场部的有效运作，可以更好地搞好市场调研工作。

传统的销售部门，虽然也重视流通，但常将流通理解为产品生产出来以后的市场宣传、推销。对市场调研的作用认识不够，很多企业自己使用一些极不规范的方法，作一些简单的市场推断，而且只会对市场需求的总量和市场成长性方面作一些简略预测。对自己企业在特定市场需求中不能争取的集体份额几乎不予测算，这是极其不智的。当市场部有效工作时，市场部将市场调研作为经营战略的核心内容。既重视需求预测，又重视竞争力的调查，企业随时可以根据竞争对手实力，调整投资方案。市场部更重视投产前的市场调研(销售部往往重视投产后的推销)，但投产后也会随时监测竞争环境的变化。

3．市场部的建立，有助于企业的创新。

在企业经营中，很多情况下决定其产品的市场竞争主要表现在新市场的开拓上，即从时间上来看，竞争表现在产品投入市场的早期。也就是说创新就是市场，而创新的周期一定要比产品的生命周期与市场的发展周期要短。创新是要具挑战性的，也是具有风险的。建立市场部，主要是为了把“眼睛盯在明天的潜在的市场”上。系统地进行市场分析和预测，可以将创新的风险降至最低点。

4．市场部的有效运作，有利于企业提高经营组合运用的能力。

企业经营组合是将各种可利用的经营手段相互配合起来运用，以达到企业经营总目标。这些经营手段包括产品策略、技术策略、定价策略、销售渠道策略和促销策略等等。在传统的销售部体制下，由于销售人员围绕销售开展工作，很难全面地进行经营组合，也缺乏相应的职权，只有建立市场部，才有可能设立专门人员，进行统一策划，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。

二、市场部的工作模式

要使市场部能够切实有效地运作，应建立一个理想的工作模式。这个工作模式应能保证市场部职能的完整实现。从广东顺德市一些大企业的实践来看。这个工作模式可归纳为 A、 B、 C、 D四部分：

A部分：它是销售部门与市场两大系统的融合部分。

市场部应在促进两大系统购信息交流的基础上，进行营销战略的谋划。具体包括以下几个方面：

1．对各分区域市场进行分析研究，提出地区营销方案。

2．针对市场竞争进行一系列工作，收集情报，研究动向，提出对策。

3．对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。

4．落实各项促销宣传活动。

B部分：它是企业技术部门与外部市场环境的两大系统的融合部分。市场部的主要工作是两大系统的信息交流、反馈和技术革新战术的策划。　　 具体包括以下几个方面：

1．提出新产品今后发展的设想和现有产品的改进方案。

2．对新产品如何进入和适应市场，明确策略并提出改进意见。

3．收集市场情报，对竞争产品进行研究。

4．提出产品广告宣传的主题思想。

C部分：此部分是企业内部技术与销售部门两大关键系统的协作与融合部分。融合与协作的好坏与否直接决定了企业的命运。市场部工作的目的是使营销系统技术专业化，使技术系统反应快速化。具体工作应包括：

l．将市场中最新的技术与产品动态准确及时地反馈给技术部门。

2．把本企业产品在安装、运行和维护中遇到的问题与现状及时地反映到技术部门，协助售后服务部门与技术部门共同制定对策。

3．协助技术部门，加强对销售部门与售后服务部人员的技术培训与指导。(必要时请企业外技术权威授课，其中包括对技术人员的培训。)

D部分：(A十B十C)14 D。也就是说必须在 A、 B、C三者工作的基础上，才能导出D， D应该包括总体的市场预测和战略整合(规划)。

一个企业要想抓住市场机遇。避开风险，不断创新，真正走上科学的发展之路，就必须重视市场调研，在市场调研的基础上，进行市场营销战略与战术的谋划，在谋划的基础上再进行整个企业发展战略的整合(或规划)。这种从“市场调研14战术策划14战略整台”的逆向思维路线，对现代企业所面对的复杂多变的市场环境来说应该是最有效的，也是最可行的。

总之，市场部工作的模式应是“A十B十C十D”。

三、市场部的工作内容

市场部的职能与销售部职能应有明显的区别，市场部负责开拓的是明天的市场和潜在的市场，销售部负责管理的应是今天的市场和潜在的市场；市场部宣传的是企业形象和企业创新精神，为把新产品推向市场做好舆论宣传，销售部重点从事的是产品推销；市场部侧重揭示的是顾客的需求和利益，销售部门侧重维护企业的利益。因此，市场部作为决策层直接领导下的智囊机构，基本职能应有以下三项：

(一)市场调研

收集和了解各类市场信息和有关情报，并在此基础上进行归纳分析。其中包括国内外市场的需求状况，用户的满意度，国内外竞争对手情况，国内市场政策环境，宏观经济发展趋势等。

(二)营销策划(或市场策划)

在市场调查和研究的基础上，根据本企业的自身优劣势，在充分分析研究区域市场竞争战略态势的基础上，针对情报收集、营销渠道、产品改进与定价、促销和售后服务等几个方面，向决策者提出一系列具有创意并可实施的营销方案或建议，以提高企业的营销力度，并跟踪整个方案实施的过程及评价其效果。

(三)广告宣传与公关促销

首先，应将企业的形象广告与产品广告有机地结合起来，把企业有特色的外部风采与企业员工乐于奉献精益求精的企业精神紧密地结台起来。加强广告的高文化含量的震撼力。研究同行业相关厂家和同类竞争厂家的广告投入的媒体与频率，分析和评价各类广告的实际效果和影响力，在此基础上，根据企业新产品推出的节奏和国内各区域市场竞争的战略态势，策划一系列富有企业特色的广告创意。在加大新产品的推广力度的同时，争取在广大用户的心中牢固地树立起本企业形象。

广东顺德是我国著名的家用电器的生产基地，在这个人口刚刚超过100万的县级市里，据初步统计，1997年工业产值超亿的工业企业就有近百家。国内著名的品牌就有十几个，除了容声、华宝、万家乐、美的、康宝、格兰仕、万和、神州、舰华等家用电器企业外，还有广东北电、华润、特变、震德、金德等工业产品的名牌企业。在上述众多企业的市场部里，细分为信息料、策划科、广告料和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了其产品的市场适应力和影响力。

四、市场部的运行，实质重于形式

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一、引言

近年来，我国企业面临的税务风险日趋严重。2006年全国各级税务稽查部门共检查纳税人86万户，查补税收收入386.4亿元。2007年全年共检查各类纳税人53.7万户，查补税款430.2亿元，比2006年增长了11.3%。2008年共检查纳税人40.5万户，查补收入513.6亿元，比2007年增长了19.4%。2009年共检查纳税人31.3万户，查补收入1 192.6亿元，比2008年增长了132.2%，超过2006―2008年3年查补收入的总和，比1985年全年税收总额还多。其间包括了北京泰跃、海天房地产、天津龙腾、重庆龙芯等一系列重大案件。在这个背景之下，很多学者对企业税务风险进行了研究，并且将企业偷税行为作为企业的主要税务风险。笔者认为这里存在两个误区：第一，很多学者在研究企业税务风险时是将企业作为一个整体看待的，而在企业实际的工作中，每一个企业都会分为若干个部门，其中就包括决策部门、生产部门、销售部门及财务部门，而在各个部门的日常运作中，部门与部门之间存在着博弈，博弈过程往往就是税务风险产生的过程。第二，企业税务风险可以分为主观性风险与客观性风险。偷税行为只能归入主观性风险，表现为企业主动偷税的行为；而客观性风险是指企业未采取任何主观性的税务管理或规划，由于信息不对称导致企业税务管理活动方面的风险。由于企业部门之间的信息不对称产生的企业税务风险，就属于客观性税务风险。下面将通过企业部门之间的博弈过程来阐述企业税务风险产生的原因。

二、博弈模型的基本假设

（一）博弈模型的参与者

该博弈模型的参与者有两个：生产部门与销售部门。

（二）博弈双方都有权利作出自由选择

1.研究税法规定。2.不研究税法规定。如果选择前者，意味着本部门要花费一定的时间和金钱，同时税收的因素会影响本部门制定方案，使本部门的效益无法实现最大化。但最后的结果是导致整个企业税负减轻，企业整体效益提高，而其他部门即使没有付出成本，也能“搭便车”获得额外收益；如果选择后者，意味着本部门可以不用考虑研究税法规定的成本，同时在制定方案时也不用考虑税收的因素，只需要按照本部门的目标制定方案（比如，销售部门在与客户签订合同的时候，只考虑本部门业绩，没有考虑收款方式、收款时间等因素，直接导致企业多交税或早交税；生产部门在设计产品的时候，只考虑产品的性能，忽略了原材料税款抵扣等因素，导致企业多交或早交税），取得本部门的效益最大化同时还可享受其他部门因为研究税法而创造的效益。但最后结果会导致整个企业税负加重，企业整体效益下降。

（三）假设博弈双方都是理性经济人，都以自身收益最大化为目标，在公司没有统一组织安排的前提下，部门之间缺乏关于税法规定的交流

企业经营过程中，假设双方都不研究税法规定，双方都只能获得5个单位净收益。而如果一个部门研究税法规定，将为企业创造4个单位的额外收益，但同时会付出3个单位的成本。由于企业无法确定额外的4个单位收益与哪个部门有关，因此企业会将增加的4个单位收益平分给两个部门。也就是说研究税法的部门最终只能获得4单位的净收益（5+4/2-3）；而另一个部门不研究税法，最后反而将获得7个单位的净收益（5+2）。如果双方都研究税法规定，则各自付出3单位的成本，同时各为企业创造4单位的额外收益，从而最终各自获得6个单位的净收益（5+4-3）。图1的支付矩阵描述了这一博弈。

（四）生产部门与销售部门各自的选择

生产部门与销售部门在明确了各种情况下各自的收益以后，都可以选择研究税法或不研究税法。他们需要做的决策是：为了取得本部门利益最大化，应该选择研究税法，还是不研究税法。于是，两个部门之间就开始了博弈。

三、博弈过程分析

两个部门之间的博弈过程如下：先来看生产部门的策略选择。生产部门在选择本部门策略之前，首先会考虑销售部门的选择。根据已知的支付矩阵，可以发现，销售部门如果选择了不研究税法，那么生产部门如果也选择不研究税法，将获得5个单位净收益；如果生产部门选择研究税法，反而只能获得4个单位的净收益。于是，在销售部门选择不研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为5＞4）。如果销售部门选择研究税法，那么生产部门选择不研究税法将获得7个单位的净收益，而选择研究税法却只能获得6个单位的净收益。结果，在销售部门选择研究税法的前提下，生产部门也会选择不研究税法（因为7＞6）。综上所述，无论销售部门选择的策略是研究税法还是不研究税法，生产部门都会选择不研究税法这一策略，这也是生产部门的一个占优策略。

同样的道理，如果分析销售部门的策略选择，也会得出类似的结论。即无论生产部门选择研究税法还是不研究税法，销售部门都将不研究税法作为最优选择，这个策略就是销售部门的占优策略。

四、博弈结果分析

第一，博弈双方都得到了一个占优策略，这个策略就是选择不研究税法。因此，在这个博弈模型中就存在一个占优策略均衡（不研究，不研究）。

第二，结合之前的支付矩阵可以发现，这个占优策略均衡并不是最好的结果，很明显如果博弈双方都选择研究税法，那么双方都能获得更多的净收益（因为6＞5），同时还能为企业减轻税收负担，创造更大的效益。但是为什么生产部门与销售部门不选择更好的策略来实现（6，6）这个更好的结果，反而将不研究作为占优策略呢？原因就在于，由于研究税法需要付出一定的成本，但创造的额外收益却要与其他部门分享，虽然双方都知道，如果两个部门都研究税法可以获得更多的净收益，但由于同时担心本部门研究税法，而其他部门不研究会导致本部门净收益的减少。结果，博弈双方为了实现收益的最大化，都会选择不研究税法的占优策略。因此，（5，5）是该博弈模型的一个必然均衡结果，而且是一个很强的占优策略均衡。

第三，以上分析的是生产部门与销售部门之间的博弈，在企业内部，各个部门之间都有着类似的博弈过程，通过分析同样可以得出类似的占优策略均衡。

第四，该模型反映了企业税务风险产生的一个重要原因：企业各部门从实现本部门利益最大化的角度出发，所选择的（不研究，不研究）均衡策略的结果，并不如合作策略（研究，研究）的结果，这个均衡策略也是企业产生税务风险的原因之一。也可以说，企业各部门之间在是否研究税法规定这一问题上存在分歧，特别是很多企业老板认为，税务风险是财务部门产生的，与其他业务部门无关，财务部门少交税是理所应当的。在这种认识的基础上，各个业务部门更加缺乏研究税法规定的积极性。而在这种情况下各个业务部门会更加担心研究税法规定反而会使本部门的净收益减少，同样会失去主动研究税法的动力。最终导致的结果就是企业各个业务部门都不去研究税法规定，更谈不上去识别税务风险，税务风险也就在企业各个经营环节中不知不觉的产生了。由此可以看出，企业税务风险不仅来自于企业主观的偷税行为，也来自于企业内部各部门之间的信息不对称，只要消除这种信息不对称，就能在一定程度上降低企业税务风险。

五、博弈模型对企业税务风险管理的启示

（一）加强企业内部各部门对税收法规的学习

只有加强企业内部各个部门对税收法规的学习，才能从根本上规避企业税务风险。将税务风险的防范与控制作为企业各部门的日常工作。特别是业务部门，要充分认识到税务风险的重要性，企业要统筹安排各部门的一线员工进行税收相关法规的培训，以降低业务部门的学习成本。同时，还要对业务部门订立合同、拓展业务等经济行为实施税收监管以提高业务部门税务风险识别、评估及应对的能力。

（二）设立专门的税务风险管理部门或税务咨询岗位，全程参与企业生产的各项经营决策

通过建立完善的税务风险管理体系来管理企业税务风险，有条件的企业可以在企业内部设立税务风险管理部门，该部门应该独立于财务部以外。条件不成熟的企业可以设立税务咨询岗位，帮助各个部门解决生产经营过程中的各种税务问题。从企业的成立到生产经营决策，到原材料的采购，再到产品的销售等每一个业务环节，都要接受企业内部税务专家的监督，真正通过税收的手段来管理企业的生产经营。

（三）加强企业各个部门之间的沟通，消除企业内部的信息不对称

税收产生于企业生产经营过程中，而财务部门仅仅只是负责核算和缴纳税收。因此各部门主管在日常工作中，应加强与财务部门、税务部门之间的沟通和交流，通过定期与财务主管、税务主管的业务沟通，了解最新的税收政策，汇报各自部门的生产经营情况。在整个生产经营过程中如果遇到了涉税疑难问题，也应及时与税务主管协商，制定解决方案。各部门与财务部门、税务部门还应在事前积极沟通，共同设计最为合理的方案，最大程度地减少企业内部的信息不对称，以降低企业税务风险。

【参考文献】

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二、严格执行内部控制的管理制度，保证销售管理的水平提高

健全企业内部控制制度，有利于提高生产企业销售管理水平，有利于完善企业其他配套管理制度。企业要完善内部控制制度，就必须充分运用计算机程序与监控等现代科技，制定与管理销售业务的流程需要通过内部的控制管理制度来进行，还需定期检测与评估，提高销售管理的水平、保障销售业务、安全无缺的回款、降低经营的风险、实现经营的管理目标等。健全销售内部的控制制度，能够平稳地控制企业经营活动的整个过程，所以，企业要重视对关键岗位的控制，实行轮岗的制度，明确各工作人员的岗位与责任，建立相关的规章制度，以此做到依章、依法行事，使得销售的工作能够顺利进行。

三、重点加强销售的流程控制，保证销售管理的水平提高

企业的内部控制的管理实质就是通过强化企业过程与流程管理，制定科学合理的销售流程来提高销售管理的水平，主要包括：编制销售计划、管理合同签订、货物发运通知、核对账款结算以及分析考核销售等。

（一）编制销售计划

编制企业的销售计划这个环节能够让企业在最大程度上满足各种用户需求，销售计划的一般控制管理程序主要是企业的销售部门根据企业的生产实际情况、产品库存量以及用户的需求量，来编制出不同品种不同用户的销售计划，并经过企业管理层研究确定之后下达到各个业务科室当中。这个环节的控制与管理重点就是检查企业的销售计划是不是经过相关的审定之后才开始执行。

（二）管理合同签订

对于合同的签订和管理，能够让企业有效的规避经营过程中所存在的风险点，确保企业的利益合法化。其工作任务主要是通过加强对合同范本的管理来降低合同签订的风险，并通过信用与资质管理，建立起用户的诚信档案，减少履约过程中存在的风险。除此之外，企业还可以通过规范合同签订的流程来提高合同的审批效率，通过合同的统计分析来提高企业经营的决策能力等。这个环节的内部控制主要是以检查相关的销售部门是否审核合同、在签订合同后是否及时送交财务等部门为控制重点。

（三）货物发运通知

对于企业长期跟踪的信用良好的重点客户，可以先给客户发货后让其付款，而非重点客户就要严格按照签订的协议或者合同执行，由销售科相关销售管理人员填写好收款通知单，并于财务科审核确认账款到账、经过信息审核无误后出具销售通知单，并到销售部门办理取货卡片，货物管理科则根据取货卡片给客户发货等。这一整个关节的控制重点与管理中心就是检查货物的发运手续是否齐全，并且在价格调整的过程中按照什么标准来折价，所发出的货物是否与登记的货物品种一致，发货量是否与登记量符合等。

（四）核对账款结算

对于账款结算事项，必须经过销售部门按照销售的合同与发货的情况填写开票资料之后，送到企业的财会部门，经过财会部门审核之后开具发票，并办理好相关的手续，做好及时的账务处理等。这个环节的控制重点与管理中心在于检查财务的入账手续齐全与否，跟合同的约定相符与否，相关的审批与权限符合与否等。

（五）分析考核销售

对企业的销售进行分析与考核，则需要由销售部门与相关部门相互沟通协调，以便准确及时地对销售计划的完成情况、销售货款的回收情况、销售流程的执行情况以及用户反馈的信息情况开展分析，对所提出的意见与建议以书面报告形式展开，并定期考核销售管理的情况。

四、执行有效的内部控制，提高企业销售管理水平

企业在制定内部控制的过程中，必须建立良好的企业控制环境、规范相关控制行为、加强内部责任管理以及健全内部控制的管理机制等，从而有效的完善企业内部控制销售流程，并合理的执行管理制度。执行有效的内部控制主要从以下两个方面实施：第一，审计与纪检监察部门要对企业会计与统计资料等进行不定期的监督与检查，对于销售工作，要从事后监督转变成事前与事中监督，要充分发挥出企业职工的监督作用，约束与督促销售部门工作质量与工作效率，从而促进企业的内部控制能够有效的运行；第二，加强企业相关部门的控制管理监督，建立各个部门之间互相制约的制度，制定有效的内部控制与管理考核以及责任追究制度，不断加强对相关岗位工作人员的监督与控制，来进一步强化销售的执行力，明确好相关部门与工作人员在企业的内部控制与管理工作当中应当承担的一些责任，对于一些敷衍工作并且没有责任心的工作人员，要明确的追究因其工作失误而造成的后果，并通过相应的处罚机制来提高工作人员的管理意识与责任意识，从而有效地提升企业内部所有管理人员与工作人员的销售业务水平及高效执行内部控制的管理意识。

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新版GSP对药品采购要求主要有供货方资质评定、签订采购合同及要求、药品采购质量验证、采购员要求四个大方面。规定从事采购工作的人员应当具有药学或者医学、生物、化学等相关专业中专以上学历并经过培训，并经考试合格后才能上岗，采购工作必须专业化进行。采购人员应协助企业的质量管理部对所有供货方的资质进行审核，确定供货方是否具备法定资格：合法的药品生产（经营）许可证和营业执照，认证证书，质量保证协议及法人委托书，认真严格审查其经营方式、范围应与证照内容一致。对所采购药品进行质量审核，审核主要采取文件资料核实的方式进行。对采购药品进行实地质量审核的应做出书面评价记录。首次经营的药品和企业要进行首营审核。对正式的采购合同应归类编号，按时间装订成册，专人保管。

2如何协助销售部门做好公司销售

协助销售部门做好公司药品销售工作。采购部要做好以下几点：①协助销售部门进行投标文件、合同等的制作，为营销中心团队提供内部工作支持，协助检查和执行公司和销售部门的各项政策，部门商务工作及标书制作，报价、投标文档和销售合同的整理和管理，团队活动及塑造团队文化。②对技术问题进行解答，销售部门通常不了解药物的来源和生产方式，采购部依据自身掌握的知识及收集到的信息告知销售部门。③就所有销售跟踪药物进行登记、确认，掌握公司药品的进销存状况，根据销售情况合理配置库存结构，以便更好的进行采购工作。④对于销售药品，业务员反馈有质量问题和不良反应的，要立即与供货企业取得联系，做到信息互通及时。⑤参加例会，负责会议纪要，各个部门每隔一段时间开会，总结药物销售情况。

3做好药品不良反应的收集和上报工作

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用财务数据说话就是针对企业中各自角色用针对性的数据说正确的话。

财务数据公开的实质就是企业老板的责任和权力的下放；财务数据公开到什么层级，责任和权力就下放到什么样的层级。简而言之，知道了就要负责任。接受了指标就要接受考核。

财务数据会说话的目的就是：谁------干什么-----干成什么样

企业经营的财务报表，就是各个部门协同工作的共同劳动成果的体现。也是各个部门职责，能力的表现。

一张经营损益表包括销售收入、成本、费用（运输、促销、销售部门）、销售利润、管理费用、财务费用、折旧、税、经营利润。

财务数据要说话，首先要明确各项数字的主导责任部门。

1、销售收入：销售部门和企划（产品开发、定价）

2、成本：生产部门和采购部门

3、利润率：销售（产品结构）企划（定价）研发（配方）采购（采购成本）生产（生产效能）

4、运费：物流部门和销售部门（产品结构、销售区域）

5、促销费用：销售部门（花了多少）和企划（广告费的使用；渠道促销费用的使用控制）

6、销售部门费用：相关部门岗位设定、薪资、个人单产、办公费用控制、差旅费用控制等等

7、销售利润额，收到销售收入、费用的影响；销售利润率受到利润率、费用率的影响。达成销售利润额和达成销售利润率的方法，在方法上有诸多不同。例如：要达成销售利润额可以采取销售收入提升的方法。而达成销售利润率则可以采取改善产品结构的方法。

8、管理费用：企业管理层

9、财务费用、税、折旧：相对固定的额或者率；

10、经营利润：变动的部分（销售利润）-相对固定的部分（经营成本+税费）

财务数据要说话，就要打造适合说话的组织体系。

打造一支利润导向而不是销量导向的销售团队。懂得经营利润的团队，才是一个会思考、有战斗力、可以持续经营的团队。

销售总监要对销售收入负责，要经营产品结构、销售区域；控制促销费用；合理设置岗位，安排有能力的业务人员，从而降低部门费用。

销售经理要对销售收入负责，对产品结构和销售区域负责；要会合理运用促销方式，指导业务人员的工作改善。

业务人员要按照计划执行公司的经营方针，提升销售业绩，运用好促销资源发挥促销效益。

销售总经理要全盘掌握，经营有竞争力的产品、有效地利用促销资源提升销售收入；合理设岗、有效划分市场、设置竞争力的激励手段提高人均单产、降低费用，提升销售利润。

打造利润导向性的销售团队，就是要让销售团队的每个成员清楚自己在整个环节中，对哪一项财务数据负有不可推卸的责任，对那些数据有重要的影响，要求他们针对性的提出工作方法，从而给予他们权限并加以考核。

弱势品牌的企业，在财务数据公开方面，往往会有些顾虑或误区：

一、财务数据公开，特别是经营利润的公开，不利于老板的利益，不利于企业信息保密。

这其实是企业家天下的观念，是陈旧的企业经营理念，结果是企业或许可以生存，但难以做强做大。市场经济30年来，企业发展越来越规范化、制度化；企业老板的英雄式经营管理是不能照顾到方方面的。人才的引进、培育、留用，打一场集体智慧的组织站，才是企业壮大的核心关键因素。

谈到保密问题，确实存在某些人员买卖企业信息，从中牟取私利的现象。但不能因噎废食，阻碍企业的向管理规范方向的发展。各类管理人员也越来越专业化、职业化，职业经理人的基本操守都是具备的。况且，信任和管理手段本来就是两件事情。不能信任而没有监督，也不能只有防堵而没有信任。

用好职业经理人，首先就是信任；让他知道他该知道的数据，让他清楚他该去奋斗的目标，给他应该获得的利益。而这一切都必须要有公开，可信的数据。

二、财务数据公开目的的盲目性，造成负面的不利影响。确定一件事情的对错，首先要有目的；达到目的就是对的，没达到目的就是错的。确认事情的成败，需要有指标。

财务数据公开，要将目的和指标结合起来，才能彰显其意义和达到预期效果。

目的，是对企业经营中透过财报表现出来的主要问题的总结和提出的改善的方向；指标是可实现的改善的程度。销售总经理要在一个季度内将利润率提升1%。企划部门要在2个月内将核心品项产品毛利率提升2%；销售部门的费用率要下降1%。等等，如此的数据公开才能够达到实际效果。

否则，就变成唱衰论调居主导。弱势品牌往往在经营困难的时候，拿出财务报表，展示给大家的是销量下滑、费用高涨、利润亏损。希望员工同舟共济、停止涨薪、降低费用，提高销售。这种一厢情愿，只能产生悲观论调，让全体员工产生，企业难以为继的错误印象。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、建立客户资信管理机制

1.建立客户信用额度

信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大赊销限额，它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额，而信用期限是企业为客户规定的最长付款期限。企业信用标准较严，能使企业遭受坏账损失的可能性减小，但会不利于扩大销售；反之，如果信用标准较宽，虽然有利于刺激销售增长，但有加大坏账损失的风险，得不偿失。确定恰当的信用额度，能有效地防止因过度赊销超过客户的实际支付能力而使企业蒙受的损失。

应该由企业的销售部门、财务部门以及其它相关部门共同参与成立一个信用管理部门。该部门通过对客户的资产状况、财务状况、经营能力、客户的平均提货额、客户的信用记录等进行深入的调查，也可以委托信用评估机构进行评估，根据调查的结果来评定其信用等级，按照评估等级授予客户相应的信用额度。举例说明：

信用等级的划分，在基本资信条件符合要求的情况下，再根据客户的历史交易记录、货款回笼率以及历史合同履约情况对其信用等级进行评判。例如将客户信用等级分为以下四类：

A类：年销售额（提货额）200万以上，且货款回笼率90%以上；

B类：年销售额（提货额）100万至200万，且货款回笼率90%以上；

C类：年销售额（提货额）50万至100万，且货款回笼率90%以上；

D类：年销售额（提货额）50万以下，且货款回笼率90%以上。

以上四类客户货款回笼率未达90%以上者，比照其下一类标准执行。如果基本资信条件不符合要求和货款回笼率低于80%的客户，取消信用额度，采用现款交易。

建立客户的信用额度，基于会计谨慎性原则，考虑不同客户的经营情况，针对以上四类不同信用等级的客户，应确定不同的信用额度（赊销限额）：

（1）A类客户的赊销限额为其月平均销售额上浮20%；

（2）B类客户的赊销限额为其月平均销售额上浮10%；

（3）C类客户的赊销限额为其月平均销售额上浮5%；

（4）D类客户的赊销限额为其月平均销售额。

实施信息化管理的企业，将各客户核定的信用额度通过ERP系统实现自动控制，当客户的赊销金额超出其信用额度时，发货将受到限制，系统不能开具销售出库单，仓库将停止发货。

2.信用额度的调整方法

信用额度的调整，根据客户业务量和信用记录的变化而定期调整客户的信用额度，使客户应收账款始终保持在公司所能承受的风险范围之内。原则上每个年度终了后，根据上年度销售额和货款回笼情况重新调整下一年度各客户的信用额度，确保应收账款的安全和完整。

因季节性产品旺季需要增加客户信用额度，必须经过销售分公司总经理批准，临时调增信用额度，到期后予以恢复。

二、建立和完善应收账款业务内部控制制度

目前很多企业为了片面追求完成销售任务，对客户信用调查不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致大量应收账款不能收回或遭受欺诈。企业应收账款管理正在成为企业管理的重要组成部分，企业应当建立和健全应收账款管理制度。

1.建立和完善应收账款管理制度

为加强企业应收账款的管理，保证销售货款的及时回笼，防止应收账款坏账的发生，应当制定相关岗位职责和应收账款管理制度。制定原则是按照会计谨慎性原则，同时兼顾企业销售扩展，以降低其对销售业务负面影响。

财务部门作为应收账款的管理部门，其职责：财会部门负责办理货款资金结算；每月与销售部门进行对账分析，对不正常上升的应收款出具分析报告；督促销售部门按月与客户对账，并用电话、传真或电子邮件抽查对账结果的准确性。

销售部门作为应收账款回收的责任部门，其职责：组织应收款回收，对客户经营状况和短期还款能力进行分析；负责每月与客户核对应收账款等往来款项，询证客户的应收账款余额，并取得对方的确认回函；建立客户档案：包括客户名称及变更记录、应收款余额变化记录、合同订立资料、对账资料；建立坏账损失备查簿，对虽已冲销但以后有可能收回的坏账，公司保留债权，落实人员催讨。

企业应当建立完善的应收账款管理制度，加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致，并应当指定专人定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。根据经验数据表明，超过一定时间未能收回的应收款，如果与客户不再发生交易，则无法收回的可能性很大，而继续发生交易的客户，如果其资金回笼显著低于发货金额，表明其资金链或经营亦可能发生了问题，随着时间的延续，其坏账发生的可能性亦会越来越大。因此，实行应收账款的动态管理，根据应收账款发生时间的长短，定期对欠款客户、欠款金额、逾期时间等进行排序和账龄分析，提醒经营者加强应收账款的催收管理。企业还可以利用信息、管理优势帮助商改善经营，减少未来发生真正应收款损失的可能性。应对有偿还能力而故意拖欠的客户，可致电、上门催缴，严重的更必须通过法律方式来解决。

另外还要加强应收账款的审计工作，防范因制度执行不严而出现挪用、贪污及资金体外循环等问题。

2.建立赊销审批制度

明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保应收款项的回收。实行赊销审批制度，销售人员要想给客户赊销，必须经过批准，而对此的批准必须完全符合企业规定的信用政策和程序。公司赊销业务实行分级审批的管理制度，通过相关人员的授权批准，将各个赊销客户的应收账款控制在合理的限度内。建立赊账审批责任制，对发生的应收账款实行“谁审批谁负责”的管理方式。举例说明：

（1）销售部门接受客户要货申请时，应将客户要货清单提交给财务部门，财务部门核对客户要货金额及客户欠款余额，在其信用限额以内的要货，财务部门批复后直接交给仓储部门，由仓库管理员组织配货并办理出库手续。

（2）客户要货金额和欠款余额超出其信用限额，超出金额在10%（含10%）以内的，财务部门应提请销售部门负责人审批。

（3）客户要货金额和欠款余额超出其信用限额，且超出金额在10%以上的，财务部门应提请销售部门负责人审批后，再提请公司领导批准。

3.实行严格的货款回收责任制

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劳务与商品的赊供、赊销已成为当代经济的一个基本特征，而这种结果，一方面扩大了企业产品的销路，增加了产品销售收入，提高企业竞争能力和经济效益，另一方面形成了一定的应收账款，增加了企业的经营风险。

一、应收账款产生原因中的博弈

企业的应收账款在催生企业利润的同时，它的产生无疑给企业增加了经营风险。对于它的产生原因，通过博弈的思维，可以概括如下：

1.销售部门职权过大,内部控制不严。企业销售部门职权过大,事前签订赊销合同没有经过相关经管部门审批。销售部门在企业中追求的是销量最大化，为了创造优秀的销售业绩，而忽视了在这其中对于那些资信较差的客户产生的应收账款地回收困难给企业造成的收益下降的不良影响。这与企业经营管理者在追求股东权益最大化的目标上产生了分歧。

2.供大于求的买方市场竞争压力所致。一些企业出于竞争的需要，为了扩大产品销售和市场占有率，不适当地采取赊销方式，导致企业应收账款大量增加。而赊销客户正是抓住了企业为了开拓市场，增强竞争力这一弱点，在对其应付账款上采取能拖就拖、一拖再拖的手段，以使己方资金链保持流畅运行。

3.社会缺少信用管理部门。应收账款产生于市场经济条件下,它依托的是企业之间的一种商业信用,而在这种缺乏社会信用管理部门的情况下，没有适当的应收账款管理机制与措施，债权企业为了能够早日回收外部资金，不得已牺牲一定成本来吸引债务企业，以使其早日还款。而有意拖欠的债务方则以其手中的债务资本作为博弈标的，希望通过此种方式给己方增加收益。

二、博弈论在应收账款中的运用

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客观考核指标主要凸显对销售人员业绩的考核，强调销售成绩，考核指标清晰明确，这些指标是客观的，它直接反应了营销人员的工作结果。在实际中应用客观投入﹑产出以及比率指标考核营销人员的个人业绩。

1.2主观考核

主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。

2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析

目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。

3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义

平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：

3.1有利于加强企业的战略管理能力

随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。

3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益

平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。

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XX年年，产品销售部算帐搞销售，全年累计销售尿素 41万吨，产销率100%，货款回收率100%；累计销售三聚氰胺2万吨，产销率100%，货款回收率100%；累计销售双氧水2.6万吨，产销率100%，货款回收率100%；复合肥销量实现重大突破，销量18万吨，产销率100% ，货款回收率100%；产品销售部XX年销售收入达 万元，创历史最高水平。

二、创建学习型班组，加强班组建设

班组是企业组织的基石，各项工作的落脚点。本着提高销售人员综合业务素质这一目标，在日常的工作中，产品销售部建立了定期教育培训制度，把销售人员的业务技能培训纳入了制度化、规范化、经常化的轨道。对业务人员展开思想政治理论学习、职业技能培训。

1、加强思想作风建设通过这些活动，使广大职工的政治素质大大提高，增强爱岗敬业精神，一丝不苟、精益求精、吃苦耐劳、任劳任怨、开拓创新精神，坚定产品销售部职工克服困难，取得胜利的信心和勇气。

2、强化业务培训，提高业务素质。

市场的竞争归根到底是人才的竞争，只有建立一支高素质的职工队伍，才能迎接市场的挑战。XX年年产品销售部针对新增业务、市场波动情况，苦练内功，主动适应市场。学习培训的主要内容涉及三个方面：一为基础篇，包括针对公司各种产品的生产原理、工艺流程、设备特点、产品性能、用途特点和质量标准等有关情况；二为市场篇，包括市场营销策划、市场分析及谈判技巧、销售网络建设布局等知识；三为政策篇，包括国家有关经济法律、法规政策，重点学习合同法、会计法等内容。系统培训取得良好效果，业务人员职业技能水平和综合素质进一步提高，为销售工作的顺利进行打下了坚实的基础。

三、关注行业动态，把握市场信息

随着市场经济体制改革的进一步深入和加入wto后各行业日趋严酷的市场竞争局面的到来，信息在市场营销过程中所起的作用越来越重要，信息就是效益。产品销售部密切关注市场动态，把握商机，向信息要效益，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。

产品销售部通过市场调查、业务洽谈、报刊杂志、行业协会以及计算机网络等 方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道：密切关注行业发展趋势和国家宏观调控政策变化信息；建立客户档案、厂家档案， 努力作好基础信息的收集、汇报工作；根据市场情况积极派驻业务人员对各销售辖区市场动态随时跟踪把握。

产品销售部业务人员深入市场一线，及时了解掌握市场供求状况和发展趋势，对市场走势准确预测并提出合理化建议为领导制定价格策略提供了可靠依据，仅此一项为集团公司创造了可观的经济效益。

四、优化营销网络布局

XX年年，产品销售部坚持巩固老市场、培育新市场、发展市场空间、挖掘潜在市场，利用尿素品牌的高认知度带动复合肥销售；利用三聚氰胺带动尿素销售；利用复合肥基层销售网点反馈信息，；按照资金实力、信用状况、销售能力、仓储条件、网络控制等条件继续优化网络布局销售渠道，建立网状复合营销体系，，完善了以河南、山东、河北市场为主体，辐射两广、东北、安徽及江浙的网络格局。

为了适应市场竞争，提高中原牌尿基复合肥的市场占有率，满足各级经销商的需要，更好地服务于农业生产，产品销售部按照“适量存储，风险抵押，储销分离，现款发货”的总原则在重点销售区域异地设库，有力地促进了复肥销售。

为平衡销售，减轻用肥淡旺季变化给尿素和复合肥销售带来的不利影响，产品销售部巩固老用户、带动小用户，发展新用户，积极开拓南北方市场，努力开发工业尿素用户，并因为工业用户售价较高且用量稳定给集团公司带来了更多利润。

五、强化售前、售中、售后服务

“用户是上帝，服务是根本”。 产品销售部 一切服务于销售，一切服从于销售，由“销售产品”向“销售服务”转变，把宣传的视角和重心主要放在了回应农户需求、适应用户需求变化上，在农化服务水平上狠下工夫，把销售产品与销售服务同时提供给农民。产品销售是短期利益行为，农化服务水准和质量才具有长远效益。

农化服务下乡宣传队所到之处，走乡串户，深入田间、地头、村头、场头和基层销售网点，有针对性地通过宣传彩车、施肥手册、车载广播、传单散发、人员促销、现场讲解等各种形式，多管齐下，大张旗鼓地进行了深入细致的广告宣传、促销推广活动。宣传队以乡镇庙会、集贸市场为重点，以走村串户为主线，以现场促销为主要手段，有针对性地向农户宣讲中原大化集团公司情况简介、中原牌尿基复合肥生产设备、工艺技术的先进性、产品特点、施用量和使用方法、过硬的质量保证及完善的农化服务体系。

服务农民赢市场 。通过大规模的促销活动，达到了：（1）突出特点、强化优势（2）传递信息、沟通渠道（3）诱导需求、扩大销售（4）提高声誉、巩固市场的预期目标，既宣传了中原牌尿基复合肥的产品质量并提高了市场知名度，使中原复肥的品牌形象深入人心，又树立了中原大化企业形象，培育了用户的忠诚度，调动了经销商的积极性。体现了中原大化集团“诚信为农、服务为本”的负责任的大企业形象。通过这种服务扩大了中原复肥的推广和影响力，提高了中原大化企业的品牌形象和亲和力。宣传了产品，展示了形象，赢得了人心，开拓了市场。

六、严格市场监管，规范经营秩序

XX年年，产品销售部坚持市场开拓和市场保护并举，在大力开拓市场的同时大力保护市场。 在产品销售过程中，如何有效地规范经营秩序，严格市场监管，防止串货和恶性竞争，保护经销商的利益并调动其积极性是扩大产品销售和提高市场占有率的重要保证。 产品销售部积极研究制定和落实复合肥市场保护的措施和办法，采取区域、封闭运行、统一价格的销售政策并整顿汽车运输环节，对串货行为严惩不待，维护了正常 的经营秩序，保证了良好的经济效益。

七、工作

中存在的问题与不足：

1、业务素质继续加强。

2、品牌建设常抓不懈。