经营管理成效范文

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第一,坚持企业主导与政府引导相结合。随着民营企业规模不断扩大,许多经营者纷纷开始摈弃传统的管理方法,管理创新的自觉性逐渐增强。在这种形势下,政府和企业主管部门的适时加入,正确定位,创新服务,就显得十分重要。几年来,萧山已先后出台了《萧山区工业企业管理创新基本规范和评价标准》、《萧山区工业企业管理创新成果评价和申报办法(试行)》、《萧山区管理创新示范企业评价和申报办法(试行)》,较全面地构建了以管理十大体系为内涵的基本规范体系和考核标准,包括企业发展战略规划、法人治理结构和组织结构、财务管理体系、质量管理体系、安全生产管理体系、环境保护管理体系、市场营销与品牌建设、科技进步与信息化建设、企业文化建设、人力资源管理和绩效考核,引导企业努力建立科学的管理模式和运作体系,并将企业管理创新工作的奖励政策纳入了全区工业经济的基本政策框架和范畴。同时还从2007年开始,与省经贸委(浙江省中小企业局)、杭州市经委一起,联合开展管理创新示范企业三级联评工作,使企业管理创新工作既有政策引导,又有工作抓手,有力地推动了企业管理上台阶。近三年来,区内工业企业已有管理创新示范企业69家,其中省级示范企业22家,市级示范企业47家,每年递增30%以上。同时,已累计申报管理创新成果53项,每年递增10%以上,其中国家级成果9项、省一等奖10项、二等奖15项、三等奖26项。

第二,坚持理论创新与绩效评估相结合。管理创新实际上是创造一种新的或更有效的资源整合范式,它可以是企业的全过程管理,也可是某方面的细节管理。它是一种模式,但更是一种活的理论。不少民营企业早期常常模仿国有企业或国外管理方式,而没有从自身实际和实际效果出发,因此难免会照本照抄、流于形式,制度很多,但效果不明。萧山在大力推行管理创新的同时,明确要求既有创新点又有支撑点,特别是在国际金融危机时期,萧山政府和企业都达成了“练好内功,应对外患”的共识,明确提出:“管理创新是萧山民企危机中的出路”,并在企业战略调整、市场营销、客户管理、风险控制、降本节耗等多方面提出了许多创新成果,且效果明显,从而确保了近几年来全区工业经济继续快速增长和健康发展的势头。据粗略统计,2009年上报的29个管理创新项目已累计产生经济效益273420万元,平均年度效益贡献率为32.56%,光是2008年贡献利润达80717万元。这其中有不少项目已邀请管理咨询机构进行了绩效评估。

第三,坚持思维创新与人才培养相结合。管理创新的关键是思想观念的创新。这就需要有一大批观念超前、思想新颖、懂管理、会管理的专业人才。萧山在这方面已花了大的本钱。首先是努力提高经营者的素质,每年他们都会输送一批管理者去国外或国内著名大专院校培训,经常邀请国内外管理咨询机构到厂现场把脉诊断,并在继续教育、职称评定等方面提供服务。目前,大部分百强企业经营者都已是“ENBA”或有高级职称,“农民理论家”鲁冠球曾荣获中国企业管理科学领域的最高奖――“袁宝华企业管理金奖”,被香港理工大学授予工商管理博士学位;年青一代中,如最红集团老总带着自己撰写的《用“M”效应理论解决企业发展瓶颈的实践研究》的成果走进大学讲堂的,已为数不少。其次是抓好中层专业干部的培养,2009年萧山推荐了一批企业管理人才参加了管理咨询师培训和考试,目前已有12名通过全国管理咨询师执业资格考试。

第四,坚持科技创新与管理变革相结合。管理创新与技术创新是两个不同的概念,是企业发展的两个轮子,缺一不可。萧山民企中将这两方面有机结合起来的创新成果较多。如亚太机电公司的《面向市场的新产品开发项目制度管理的实施》、东南网架公司的《以打造世界级钢结构企业为目标的持续技术创新》、荣盛控股集团《民营化纤企业打造互利共赢的同业合作新模式》、江宁丝绸公司的《产学研促进服装企业技术创新体系建设》等。浙江华欣新材料股份有限公司的《源头节能减排的多色系环保纺织新材料自主创新体系建设》介绍了企业自主研发彩色涤纶纤维及有色面料着色新工艺,省去了染前处理、高温高压染色等高耗能高排放的工序,把原来要多个厂家才能完成的工艺流程整合到一家企业完成,实现了化纤纺织品染色废水的“零”排放,填补了国际空白;同时,企业采用连锁“超市”经营模式,兴建了国内技术领先省内最为先进的高智能自动化物流配送中心,专门承担公司新产品和相关单位原辅材料的储存、批发、自动分栋、配送任务,属国内首创,这个“支持多企业业务协同的高智能自动化物流配送与ERP信息集成”项目已被列入国家“863”计划。中国社科院工业经济研究所曾专题过考察报告,对其技术和管理创新给予高度评价。

第五,坚持制度创新与信息化管理相结合。企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和,制度创新是按照现代企业制度而引入的新的制度安排,新的规范和准则。信息化管理则是将企业运行中的信息流,如资金流、物流、作业流等信息成为数字化、网络化、自动化和现代化的管理,具有提高效率、降低误差、节省成本、便于考核等特点,其明显效果已有许多案例实证。从人脑管理向人机管理相结合的方向转变,已是民企管理创新的一大趋势。这几年来萧山已有许多民企开始注重技术与管理的高度融合。传化集团《公路港物流平台的建设与运营》首创了“公路港”物流模式,早在2003年开始,传化物流就实现了公路港物流服务平台的建设与运营,其经济指标每年保持在40%左右的增长,2008年全年实现平台营业总额35亿元,上缴款1.4亿元。浙江荣盛控股集团有限公司以信息化建设为平台,建立供应商信用管理体系,完善供应商信用管理机制,提升了供货质量和及时性、有效性,促进企业健康发展。在制度创新的同时实施信息化管理的还有福恩纺织的《4R+E营销管理模式的形成与应用》、泰欣实业的《基于动态控制的可重构信息化集成管理系统在工业企业的应用》、永翔集团《现代化纺纱厂数据自动化采集系统建设》、汇林食品《基于协同商务模式的企业信息化管理》等成果,同样取得了一定的效果。

第六,坚持精细化管理与人文关怀相结合。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,其主要特征是精、准、细、严。现代管理学认为科学化管理有三个层次:规范化、精细化和个性化。因此,精细化管理要坚持以人为本,与人文关怀相结合。万向钱潮公司在实施《基于价值流的工厂制造流程优化》的管理创新项目时,在大力加强劳动保护、提高职工劳动收入的同时,通过大量而细致的数据分析,运用流程程序分析方法,找出多余的或重复的作业,进一步改善了工作流程。结果,试点班组的工作比以前减少了5次搬运、3次贮存、4次装斗,生产环节由25个减少到13个,物流路线缩短到161m,比原来减少40m,还减少了91万元设备投资,节省551平方厂房面积,节省人员工资及搬运费18.48万元/年,加快了物流速度,减少了在制品库存。3年中万向钱潮公司仅此一项成果就累计产生效益达23114万元。在这方面有创新成果的还有科尔集团《实施精细化管理从容应对危机挑战》、永翔纺织《大型棉纺企业精确量化管理》、柳桥集团《羽绒行业原毛检验的精细化管理》等企业。

第七,坚持硬实力和软实力相结合。毫无疑问,民营企业应当追求上规模上水平,有经济实力,因为“硬实力”是企业的基本骨架,但同样需要“软实力”,有品牌、有企业文化,这是企业的形象和灵魂。只有两者并重和融合,企业才会有核心竞争力,有凝聚力和向心力。几年来,萧山的民企正是按照这一路径,从生产经营管理逐步向企业文化等深层次内涵全面迈进。最红集团的《用“M”效应理论解决企业发展瓶颈的实践研究》一文曾刊登在《包装世界》和省经贸委《浙江连锁》杂志上,受到了业界的好评。“M效应”实际上是一种满意公式、和谐法则,它研究了企业与社会的关系、企业内部的各类关系以及和谐共生的四个必由之路,并用来指导公司的持续发展。2009年,该公司实现利润4090万元,其中此项管理创新成果的贡献率就达57%。类似的案例还有德意控股集团的《民营企业企业廉洁文化建设》、恒逸集团的《战略导向型的人力资源管理创新》、振亚纺织《以管理心理学为内核的企业人力资源管理》、红剑集团《以组织再造为基础构建规范管理提升平台》等。

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微信小程序是一款基于微信开发，与公众号捆绑的多功能应用平台。应用微信小程序能够对各类事项予以实现，也是现阶段各大政府机构、企事业单位、社会团体等解决管理问题的有效方案。

一、微信小程序在市场管理中的实践

微信小程序是基于java语言开发的一种B/S程序，根据编程内容的不同可以通过多种功能。进而言之，不同的功能需求均可以通过微信小程序来予以实现。从市场管理的需求来看，其大致可以分为如下四个方面：第一，信息功能的实现：通过微信小程序能够对关注的群体进行定向信息，也可以通过小程序主页展示的形式进行不定项。通过这一功能能够使得用户对相关信息进行随时随地的查询，提高了信息互通的效能。同时，还可以包括音频、视频等多种信息类型，丰富了信息体系的完善程度。第二，信息交互功能的实现：利用微信小程序在信息的同时还能够对用户信息进行收集。此种收集包括了主动提交与被动收集两种。使用者可以按照市场管理部门的相关要求填写对应的表单，也可以按照自己的需求进行包括留言在内的提问。对于部分共性问题还可以进行集中的解答，提高了办事效率，为提高市场管理部门的服务满意度奠定了坚实的基础。第三，业务办理功能的实现：通过微信小程序能够对部分业务进行办理，具体的办理内容根据不同平台的不同设置存在一定的差异。一般情况下，在政策允许的情况下几乎客户对全部功能进行支持，如企业名称的预审、企业缴费、企业网上验资等功能均可以在这一平台上进行统一的办理。第四，其他业务功能的实现：除了上述所提出的三方面主要功能之外，微信小程序在市场管理层面上海存在其他的业务功能拓展。如大数据功能，能够对注册的企业信息进行分析，从而提供相应的行业发展简报与引导信息等分析材料；警报系统可以自动提醒相关企业的逾期业务，形成有效、稳定的提醒系统；验证系统可以为信息安全保驾护航等。按照不同的功能需求微信小程序可以在多种业务上提供强大的支撑。

二、微信小程序参与市场管理的优势

通过引入小程序参与市场管理体系的运行主要具有如下三方面优势：第一，能够打破时间与空间的限制。在市场单元的运营方面来看，对于信息的接收与上传可以在任何时间与任何地点来完成，从而极大的提升了业务办理以及咨询获取的时效性。对于管理部门而言，能够实时获取相关信息，并形成集中办理、多线办理的有效态势，从而提升了办公效能。第二，能够进一步降低人力资源投入。在小程序及后台数据库的支撑下，系统能够完成部分数据的自动备份与处理，并生成相应的报告。以信息填报系统为例，其可以对于填报不完全的项目进行自动的警报，从而避免了人工提醒及反复填报。部分小程序还可以实现对数据的自动管理与分析，生成相应的统计报表，降低了需要人工操作的缓解，客观上提升了工作效率，降低了工作量。第三，能够达到有效的功能扩展。除了完成相关的市场管理操作之外，微信小程序还能够为企业提供其他更为有效的服务，如对于政策的宣传与在线解答，通过小程序相应的教学视频，开展在线培训等。上述内容有效的拓展了市场管理的边界，从而达到进一步方便企业的根本目的。

三、微信小程序未来发展建议

从上述的分析不难发现，基于微信小程序在市场管理中的应用体系构建具有多方面的优势，在后续的使用与发展过程中有如下三方面的建议：首先，进一步提高微信小程序的宣传力度。便捷的软件平台如果缺乏用户使用也只能够流于形式。下一步在完善微信小程序的基础上需要加大宣传力度，将管理区域内的市场经营者集中到微信小程序平台上来，从而提高使用频次与效果，充分发挥微信小程序的使用效能。其次，进一步完善微信小程序的功能支持。做好微信小程序的产品对接，在现有功能基础上，重点在后台分析、后台数据库构建上投入更大的力量。通过对微信小程序的升级将更多功能纳入进服务体系中来，不断的提高市场管理的服务完善性，切实做到让被服务对象满意。最后，做好平台的整合。现阶段微信小程序的开发较为混乱，不少单位的各级部门均存在自己独立的微信小程序。以市场管理为例，其往往存在按区域划分的小程序体系，降低了程序的辨识度。建议在后续的建设过程中，能够以系统为单位形成统一的小程序体系，进而提高辨识度，增加使用广度。

四、结语

本文对微信小程序在市场管理中的具体应用进行总结，并对其应用优势及后续的发展进行了探究，希望为后续的工作实践提供必要指导。

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精细化管理是将所有的工作、任务以及相关的责任依据具体的工作项目进行重新整合及细化。近年来我国的电力企业在得到了良好的发展与提升，相关的电力部门也顺应了时展的步伐加大了监督管理的力度。基于此，对电力营销业的扩展提出了一个新的标准与要求，通过拓展精细化管理的流程来有效地提升管理的效果，进而为相关用户提供更高质量的电力服务，推动整个电力企业的发展与进步。

一、电力营销业扩流程精细化管理的内涵

电力企业进行电力营销业精细化管理理念就是企业管理理念的一种衍生离你那，通过进行精确的操作、细致的规划来在管理的过程中采取相应的措施。电力企业在管理的过程中需要以精为管理的目标，以细为管理的手段，进而进行高效的管理，促进电力企业发展。电力企业通过实行精细化的管理模式对相关的操作流程进行规范，进而提升整个企业的管理质量与效率，并在管理工作中减少相关的管理成本。

二、电力企业扩流程精细化管理的意义

（一）提升服务管理的质量

在电力企业中实行扩流程精细化管理就是将营销工作程序进行重新的树立与整合，进而对相关资源进行重新调配，充分发挥出营销业的优势。电力企业通过对拨入电话、业务受理、故障维修以及查询投诉等业务进行统一的编制及纳入相关的流程中进行管理，进而构成一个完整的服务体。由此就能够满足不同客户的不同需求及服务，为客户提供个性化的服务。此外，还能够为一些客户提供上门服务、设置专业平台来解决电力营销中的一些难题等等。通过应用扩流程精细化管理，对电力企业的工作任务及工作流程都进行了更加全面的规范化处理，由此就能够更高的管理员工，提升员工的工作责任感，进而提升整个企业的经济效益。

（二）扩展营销市场

通过在电力企业中应用精细化的管理模式，能够对相关市场进行更加细致的划分，进而对不同客户提出的不同要求进行研究并采取多样化的营销手段来满足客户的需求，进而更好的开拓营销市场，为用户提供良好的服务及使用感受，提升电力企业在市场中的竞争地位。此外，通过对营销制度进行规范，能够将定性分析转变为定量分析，开拓不同的用电业务，由此来拓展营销企业的市场份额，提升整个企业的服务质量与水平，树立起一个品牌形象，积极的开拓营销市场。

（三）填补电力企业的漏洞

电力企业传统的粗放式管理在企业的发展过程中给企业带来了很多的漏洞及隐患，一定程度上增加了电力企业的经济损失。例如：在抄表工作中出现问题就会对正常缴费产生一定的影响吗，增加电力企业的信任危机。电表超标错误还会对线损考核及报表数据的准确性产生直接性的影响。通过应用精细化的管理模式，能够对其中的每一个环节都进行有效的控制，通过加强监督与管理促使整个电力企业的日常工作得以持续、有效的运转，进而消除电力企业内部的存在的隐患及漏洞，保证整个电力企业及相关用户的经济效益，促使电力企业更好更快的发展。

三、提升电力企业营销业扩流程精细化管理的对策

（一）拓展电力营销业扩流程市场

随着学习技术的不断发展与提升，我国对于各种新能源的开发与利用效果也在不断地增加，由此也就加大了电力企业在市场中的竞争力度。基于此，电力企业想要在激烈的市场竞争中得以生存与发展，就需要始终保持一个良好的企业形象，不断的扩展电力营销业扩流程市场。电力企业需要在发展的过程中不断地转变员工的工作观念，进而通过提升服务的质量、增加先进的科学技术手段来提升终端客户的用电效率。此外，电力企业在发展的过程中还需要树立起竞争意识、服务意识以及市场意识，并对相关的措施进行优化与升级，为用户提供更加高质量的服务，满足用户各种个性化的服务需求，提升服务的质量。除此之外，电力企业还需要加强电力的需求侧管理，对相关的电力市场进行实时的预测，进而拓展扩业务流程市场。

（二）应用价格优先手段

电力企业在发展的过程中需要充分的利用电网建设以及市政建设的机会来发挥电力价格调节的作用。同时，通过不断的应用现代信息化的手段来进行建设与发展，从而建立起一个电力精细化的营销服务监控系统。由此就能够对相关的电力营销服务业务流程进行不断的优化与创新，更好的优化及配置电网及设备。与此同时，电力企业在进行供电时，可以采用分时电价的模式，鼓励用电量较多的用户利用分时电价的政策进行分时生产，以此来有效的环节用电紧张等情况，保障电网的供电质量，促使整个电力企业更好的发展与提升，进行扩流程的精细化管理。

（三）完善信息管理系统

电力企业在发展的过程中需要对电力营销服务系统的相关操作行为、操作环境以及工作流程等多个方面中存在的不足之处进行实时的检查及修正，并对相关工作不断地进行简化及细化，促使整个电力营销服务系统更加完善。基于此，电力企业需要加强对企业内部员工的工作流程进行创新及优化，突出每一个员工的工作重点内容，建立起科学、高效的精细化电力营销业务制度，以此来提升整个服务水平及质量。除此之外，还需要定期对员工进行相关能力的考核及评价，并针对不足之处进行有计划性的针对训练，以此来加强电力营销服务的水平。

四、结语

我国电力营销企业在发展的过程中应用精细化管理方式的次数在不断增加，这种集约型的管理模式能够有效地提升电力企业的服务水平及质量，为用户提供全方位的服务，协调了用户与企业之间的关系，进而促进了整个电力营销企业更好的发展与提升。

参考文献：

[1]李志刚.论电力营销业扩流程的精细化管理[J].中小企业管理与科技,2010(36):49-50.

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【关键词】

成本效益分析法；公立医院；经济管理

近年来，随着我国市场经济的迅速发展及医疗卫生体制改革的不断深入，医院的经营管理模式发生了天翻地覆的变化。经济管理工作是公立医院内部管理中的重要工作之一，这项工作涉及到了经济效益及社会效益等多方面问题，深刻影响着医院的成本效益，对医院的发展具有十分重要的意义。然而，在现实当中，我国有很多公立医院的经济管理工作都做得不够到位，导致医院在实际运行过程中存在很多资本和资源浪费等问题。在此背景下，必须要进一步加强医院的经济管理力度，提高经济管理工作效率。以下笔者就结合我国公立医院的实际情况来谈谈成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用。

一、成本效益分析法简介

1.成本效益分析法的概念。成本效益分析法是企业经济管理工作中一项重要的决策性方法，它通过对项目的投入成本与整体效益进行科学分析来评估对应工作项目的实施价值，通俗点来讲，就是先分析某项工作需要投入多少资金及可获取多少利润，然后再结合分析结果来确定这项工作是否值得开展。一般情况下，在公立医院等公共事业单位中应用成本效益分析法可以以最小的投入成本而获取最大的经济效益。这些企业在对社会效益进行评估之时，大多都会采用成本效益分析法，因为通过成本效益分析法可以实现项目成本与效益的明确展现及具体量化。

2.成本效益分析法的实施。在企业经济管理工作中应用成本效益分析法，应当遵循以下实施步骤：首先，应当要明确目标项目的投入成本；其次，要确定实施该项目能够获得的额外收益及可以节约的成本费用；第三，要对项目的预期投入成本与可获得的收益进行对比，并绘制出相应的对比表格；最后，要对项目的成本与收益进行合理评估及量化处理。

二、成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用价值

1.有助于控制医院医疗成本。对于我国的公立医院来说，其经济管理工作的主要内容包括以下几点：对院内主要经济活动进行分析与评价、对医院财务进行管理、向各部门提供医疗服务信息等等。只有加强医院的经济管理力度、提高其经济管理水平，才能够使医院的经济效益与社会效益得到有效保障。在公立医院经济管理工作中应用成本效益分析法，不但能够有效控制医院的医疗成本及各项经济活动的投入成本，同时还能够促进院内资源的合理分配和利用，从而减少资源浪费。2.有助于掌握各专科的运行情况。科学地运用成本效益分析法，可以使公立医院实现对各专科成本效益的有效核算，从而有助于医院管理层及时全面地了解院内各专科工作的实际运行情况，掌握各种运行数据及运行指标，以为医院及各专科下一步工作计划的制定和工作改进提供科学的依据。通过深入分析和研究医院各专科的实际运行数据指标，可以找出更加有效的管理措施，从而提高医院管理水平，改善现状管理问题，促进医院的长远稳定发展。

三、成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用策略

1.综合考虑经济成本与社会效益。公立医院的经济活动项目中包含有部分无法简单地利用金额来进行衡量的隐性效益，不过，在进行成本效益分析之时，却并不能忽视这些隐性效益，而应当通过赋予其某个权重的方式来间接将之体现出来。医院的指标设计应当以患者为中心，而工作效率、工作质量以及患者满意度是其的核心思想，医院在依据此标准来分析成本效益之时，应当重点考虑社会效益因素，这样才能够使分析结果更加准确、客观及全面。与此同时，政府也应当进一步加强对公共医疗卫生事业的扶持及投入力度，尽快建立健全相关医疗保障制度，以为公立医院的发展创造一个良好的市场环境。

2.重点关注及有效控制医院成本。公立医院之所以要进行成本效益分析，其主要目的就是为了实现对医疗成本的有效控制，从而使院内的各项医疗资源得到充分利用。我国医疗机构产权制度市场化发展至今已经有二十多个年头，其中社会各界对于医疗卫生制度改革这方面的争议一直都比较大，部分人认为应当将重点放在扩大医院医疗服务上面，另有部分人则认为应当将重点放在发展医院经营竞争上面，而这两部分人逐渐形成了两大派系，即市场化发展与政府主导。就我国的国情现状来看，扩大公共医疗服务是非常有必要的，但是由于我国人口数量众多，公共医疗服务很难满足广大人民群众的需求，因此对这项工作带来了一定的困难。对此，公立医院应当做好模范带头作用，严格控制好医疗成本，充分利用好有限资源，以降低患者经济负担。

3.实时监控和反馈医院经营数据。在公立医院经济管理过程中，必须要对医院的各项收支数据进行持续比较及分析，从而充分了解其收支的异动因素，反映出医院的实际经济运营能力，然后再及时向上级管理层进行反馈，形成一种快速的反应机制，以确保医院节源支流工作的顺利开展及支出的有效补偿。其次，应当对医院各科室进行科学的成本效益分析，并加大绩效考核力度，将医院管理制度与奖金核算标准进行有机结合，尽快建立健全科学的约束激励机制，从而充分激发出科室人员控制成本的积极性，并使其在潜移默化中产生医院文化向心力，形成一种良性循环。

综上所述，成本效益分析法是经济管理工作的重要决策性方法，它的实施应当严格遵循相应的方法步骤，强调核算的科学性与准确性。在公立医院经济管理工作中应用成本效益分析法，可以有助于控制医院的医疗成本及掌握各专科的运行情况，从而减少医院的成本投入、提高经营效益。而在成本效益分析法的实际应用过程中，应当综合考虑经济成本与社会效益、重点关注及有效控制医院成本、实时监控和反馈医院经营数据，从而保障分析结果的有效性。

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在市场经济的条件下，终端能源市场的竞争日益激烈，在此严峻形势下，供电企业要实现可持续发展，就必须与时俱进，不断推进管理创新。由卖方市场转变为买方市场之后，标志着电力企业传统的垄断地位已被激烈的市场竞争所打破，多年来电力企业供不应求的卖方市场使得电力企业的领导和员工安于现状，无竞争意识，仍存在垄断经营管理的优越感。因而电力产品销售困难、供电服务质量差、服务体系不健全、不能完全适应电力需求的增加，这些都制约着电力销售，使得电力企业在市场竞争中处于劣势，形成了电能需求量大但供应不足和电力企业销售困难同时并存的矛盾性电力市场。传统的电力市场营销观念已经不能解决当前电力市场的矛盾性问题，电力企业应由市场上的被动方转化为主动方，进行观念和形式上的转型，使电力企业以市场需求为中心，主动研究市场，实现电力企业从旧的用电管理模式到市场营销模式的转变。精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。

一、精细化管理的涵义

精细化管理是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面化的管理模式，最大限度地提高工作效率和降低管理成本。其实质是在规范化和标准化的基础上，对管理流程进行科学细化和合理优化的过程。

    实现精细化管理的要素为：精细的管理制度，是精细化管理的前提和保障；精细的操作标准，对各个环节、各个岗位的工作进行严格的控制；精细的运行流程，从开始到结束，一系列步骤和工作细节逐步推进，每个环节达到预期的效果；精美的细节衔接，工作环节环环紧扣、前后工作衔接上严丝合缝，达到最佳效果；精确的绩效考核，管理数字化、精确化，用量化指标来衡量工作质量、工作进度、工作效率；精确的回馈修正，根据信息反馈，及时修正完善相应措施，不断优化精细化管理控制体系，使精细化管理更上新水平。

二、精细化管理的实施要点

    供电营销开展精细化管理，要将精细化管理的方法和理念付诸于营销管理实践。精在事前，细在过程，管在质量，促进营销工作由分散型向集约型转变，从相对粗放的定性分析管理向精细的定量控制管理转变，推动营销管理水平的提高。下面是实施精细化管理的几个要点。

    (一)建立严细的管理标准体系

建立严细的管理标准体系，使精细化管理有章可循。按照工作岗位和职责，确定量化的、明确的、科学的管理标准和考核制度，根据工作完成情况，进行严细的考核，通过奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。

(二)实现营销管理信息化

以信息化推动精细化管理，按照现代营销管理规律和精细化管理要求，建立营销技术支持系统，优化营销管理流程，对服务功能及程序进行重新整合，构建信息高度共享、流程运转通畅、科学规范统一的营销管理与服务平台，实现供电营销业务的流程化、规范化、自动化管理，建立客户数据管理系统，及时补充信息，分析客户的需求趋势，进行市场开发方案的制定等。

(三)优化工作流程

充分发挥营销技术支持系统的作用，对营销业务的认真梳理、整合，优化工作流程，确保每一个岗位都成为营销管理“流水线”上的一个作业环节，并做到环环相扣。

1、细化工作。对营销管理工作实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。

2、细化职责。按照工作情况，先确定全面职责，其次确定分类职责，再次确定分项职责，最后确定细节职责。

3、明确岗位职责。建立严密的岗位职责体系，界定职能，划分责任，明确业务范围，减少交叉，防止工作缺位；要做到按要求集中，按环节设岗，按流程运作，按岗位定责，按岗位职责要求标准运行。

4、修正偏差。建立监测修正体系，能量化的量化，不能量化的要确定控制原则，并研究确定一旦出现运行偏差如何进行修正，及修正的原则、程序和措施。

(四)开展绩效管理，细化战略目标

营销工作的业绩直接影响到企业的效益和发展，开展精细的绩效管理，有效地将企业的战略目标分解、量化为每个员工的具体的、可衡量的绩效指标，引导员工关注公司目标、关注岗位要求，注重能力提升，注重绩效改进，促进员工工作的精细化和积极性，确保公司经营效益的提升，逐步实现战略目标。

(五)细化标杆管理

指标是衡量企业整体素质标尺，在绩效管理的实施中，进行同业对标的精细化管理，深入细致的分析研究各项指标的情况，找出差距，进行精确的定位，确定标杆，针对每个指标的具体情况，制定措施，提高工作的规范性和作业的标准化，操作上精益求精，管理上精雕细刻，推进各项指标的提升，全面提高企业综合素质。

三、实施精细化管理的目的

实施精细化管理的目的，就是结合企业营销工作的实际要将管理思想和管理理念贯彻到实际中去，不断探索，积极创新，将工作做细、做实，促进企业科学管理、服务水平、经济效益的进一步提高。

(一)提升服务水平

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一、项目选择的理由

由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长（与国际同行业先进水平相比），缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环（未达到公司的设计能力和投资的预期效果）。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法（SCM）入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

策略性成本管理流程图如下：

策略性成本管理主要包括：

1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。

2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：

1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。

3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。

4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势。

5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。

三、策略性成本管理的方法步骤

以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯（NORTEL）、美国电报电话（AT&T）、德国西门子（SIEMENS）、瑞典爱立信（ERICSSON）等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本（COST）、品质（QUALITY）、服务（SERVICE）、准时交货（JUSTINTIME）四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满货期（JIT）？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。

在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

四、策略性成本管理的经济技术效果评价

为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。

反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.63元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达1341.41万元，平均每年为447.14万元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元）。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高，与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。

五、策略性成本管理的创新特点和推广价值

策略性成本管理法（SCM）把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货（JIT）方面实现了突破。它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格－利润＝成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货（JIT）、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范！

综观我们率先运用策略性成本管理法（SCM）得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。

表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较

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精细化管理是一种先进的管理理念和管理技术，它建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。目前，精细化管理在多种行业中得到推广应用，并逐步由企业管理向行政管理渗透。近些年，为促进河流管理与现代化管理接轨，全面提高工程管理水平，逐步开展了河道精细化管理的探索。

1 河流工程精细化管理的定位

精细化管理就是“精和细”，“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理的目标为精，过程为细，那么河流工程管理要实现精细化，一是确定更详细、更具体、更具可操作性的管理目标体系；二是在实现目标过程中，在规范化的基础上，每个细节精益求精。

2 开展精细化管理的必要性

2.1 开展精细化管理是提高河流工程管理水平的需要。大部分河流工程管理，通过水管体制改革，实行了管养分离，开展了标准化工程建设。经过几年的努力，工程面貌发生了翻天覆地的变化，取得了可喜的成绩。但是，在相同或类似工作持续一段时间之后，管理人员容易出现疲劳、厌倦情绪，丧失工作热情和创新，并在管理工作中形成了一定的思维定势，从而造成工作理念固步自封，工作方式循规蹈矩，工程面貌踏步不前，工程管理很难再上新的台阶。

2.2 开展精细化管理是实现工程管理现代化，实现可持续发展的需要。根据现代管理学划分，工程科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。在这三个层次中精细化承上启下，作用至关重要，精细化工作做得好与否，影响着河流工程管理实现现代化的进程。

2.3 开展精细化管理是水管单位实现可持续发展的需要。从宏观上，目前我国经济发展正从引进、加工型、粗放型向自主型、创新型、集约转变，在这种背景下，河流管理部门的发展必然受到影响。开展河流精细化管理，是一种提高工作效率，促进河流管理事业发展的重要手段。

3 做好精细化管理的几个要点

3.1 建立好工程精细化管理的几个体系。①建立完善的目标管理体系。建立完善的目标管理体系，大目标要明确，小目标要细化，并制定切实可行的实施计划，结合河流工程管理的特点，把日常工程管理、工程维修养护、管理单位建设等工作列出详细的目标计划，编制出工作流程图，明确每年的总体工作目标，每月的分解目标，以及每天要完成的工作任务，并且确保每项工作目标细化落实到人。②建立可行的工作标准和质量评价体系。如果目标管理体系解决了干什么的问题，那么工作标准和质量评价体系就是解决怎么干、干到什么程度的问题了。对于河流工程管理来说，要根据已经规划制定的目标管理体系，建立起一个对应的详细的可行的操作规程和合理的工作评价标准，用以指导工程精细化管理中的每项工作任务，检验其完成的是否到位，以便对每项工作任务的完成情况做出科学合理的评价。③建立完善的考核奖惩体系。结合目标管理体系和工作标准评价体系，建立起操作性强的不同等级的考核奖惩机制。按照不同时期不同阶段，工作任务完成的优劣程度，对单位、部门、人员进行月度、季度、年度考核。在允许的情况下，可实行“百分制”的考核方法，即每项工作任务完成的最优状态为100分，然后按其完成程度，根据考核等级，给予相应的成绩。

3.2 建立健全各项工程管理的规章制度。对基层管理部门，在上级规章制度的统领下，应对现行的规章制度进一步细化量化，根据具体的工作任务，制定相应的实施细则，并查漏补缺，不留死角，使规章制度囊括每项工作任务，实现制度约束每个人、每件事，排除人治，规范工作程序，崇尚规则意识，以此推进河道工程精细化管理工作。

3.3 加强内部管理，提升管理单位职工素质。一是不断提高综合分析和决策能力。把握精细化管理工作的关键所在，找准切入点和突破口，按要求按程序，开展好各项工作。二是不断提高工作组织协调能力。充分发挥管理人员主观能动性，激发起工作热情，更好地落实精细化管理。三是提高工作执行能力，认真准确地贯彻执行精细化管理的工作要求，注重细节，提高工作效率，改进工作方法，善于创新。

3.4 做好细和严。“细”是做细，细节决定成败，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。“严”就是严格执行精细化管理，不打折扣；严格执行目标管理；严格落实各项管理制度，加强制度执行的刚性；根据工程管理的实际情况，编制规范的工作流程，并严格执行与控制，实现工作有章可循、有规可循、人人遵守的新管理理念，彻底杜绝人为操纵。

3.5 工程管理中逐步突显个性。在河流工程开展精细化管理后，工程管理收获的成果之一就是实现了个性化管理。实现个性化管理也是河流工程管理水平提高的标志。笔者根据实际工作，在河流工程进行“区划管理”（突出个性）方面进行了探索，结合建设生态河流的实际划分为标准堤防区、险工闸涵区、景观文化区、经济种植区、城乡结合区、生态种植区。按照“区划管理”模式打造个性河流，生态河流，最终实现“六型河流”的目标，即标准型、防护型、生态型、效益型、景观型、文化型。

参考文献：

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    一、项目选择的理由

    由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响,致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高,消耗过大,交货期较长(与国际同行业先进水平相比),缺乏有效的竞争,增加了我们参与国际竞争的难度,其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大,公司订单剧减,生产任务不饱满,生产效率低下,最终导致企业生产不景气、大量裁员,士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实,我们深知企业内外环境是会快速变迁,未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力,为有效地评估企业经营绩效,预测企业所处的优势与劣势,以求在危机发生之前加以消除,从而推动企业蓬勃发展,策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环,不容忽视;基此,二者之结合应用,相辅相成,将有助于企业竞争能力的提高,因此,为了摆脱困境,扭转局面,我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题,从确立策略性成本管理法(SCM)入手,展开一系列的大胆改革和管理创新活动,使之富有成效。

    二、策略性成本管理的基本原理

    何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,反算企业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理,最终将各项指标控制在目标范围内,将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力,从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

    策略性成本管理流程图如下:

    策略性成本管理主要包括:

    1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择,并针对成本计划,期望能对营业及组织上有所突破。

    2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定,同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

    3、经由策略性成本管理,了解企业自身所处的位置,同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

    4、确定、了解并控制关键性成本动因,注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

    5、在兼顾财务面和竞争面的情况下,依据企业策略规划,将成本管理目标化,并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

    当然实行策略性成本仍有其它许多工具,诸如分析成本活动,以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动,期望能提高其价值。不过,在运作策略性成本管理时,应有下列认识:

    1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧,它绝不是一种流行新潮的花架子。

    2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。

    3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具,将可产生独特的效果。

    4、经由策略性成本管理,除使成本能够下降外,亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT),从而赢得企业长期竞争优势。

    5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。

    三、策略性成本管理的方法步骤

    以往,绩效评估多以企业的财务绩效为主,但时至今日,我们深切了解企业欲长期高效发展,必须能准确推测客户有哪些要求和期望,企业能满足客户期望的成功率如何,交货期的准确率多高,市场竞争价格多少,品质或服务水准怎样等,上述事项均应经常性或定期评估,以增强我们的管理水平、提高警觉,及时发现问题,在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题,这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

    针对印制电路行业特点及企业自身情况,我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式,以求增强市场竞争力。首先,对公司的主要客户,如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况,以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术,反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效,但是客户对此四项绩效并不满意,因此我们特别成立了改进小组加以检讨,经反复比较和广泛讨论,确立把满足客户期望放在首位,视客户意见为最高的命令,企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次,鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目,经过一段时间的摸索,为配合策略目标将评估指标定为:准时送货、产品制作周期、产品成本,产品质量,生产能力,亦以客户关切点为中心,掌握客户通常关心的事项是:1.有订单时,能否满货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时,亦应考虑公司:1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下,企业的任何优势都是相对的、暂时的,必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下,不断努力拼搏,才能做到相对优势的动态发展。

    在实施策略性成本管理的过程中,一是对各级管理人员进行强化培训,以达形成共识,把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部,在全厂员工中树立“三个意识”教育,即忧患意识,成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”,规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提,以总成本为重点,以经济效益为中心,把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”,即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性,大力贯彻“四”字方针,即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”,做到“三个结合”,即策略性成本管理与达标升级相结合,策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合,策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合,较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

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11月19日，全国农药市场监管暨高毒农药定点经营管理经验交流会在贵州省贵阳市召开。会议总结交流了一年来各地开展农药市场监管和推进高毒农药定点经营工作的经验和成就，部署了下一阶段的工作。

各级农业部门紧紧围绕“两个千方百计、两个努力确保”的工作目标，突出监管重点，不断创新监管机制，注重疏堵结合，实行检打联动，加强市场巡查，农药经营秩序有了明显好转。2012年共抽检粮食、蔬菜、果树和茶树等作物用药4909个样品、检查标签5038个，产品质量合格率达88.4%，标签合格率达83.0%，较上年分别提高了1.5%和1.6%。前三季度全国查处假劣农药案件7929件，货值金额7969.5万元，为农民挽回直接经济损失近2.5亿元。高毒农药定点管理工作取得突破性进展，目前已经开展试点的省份由2011年的25个增加到26个，地市由99个增加到158个，县级由806个增加到1027个，基本实现蔬菜优势区域重点县的全覆盖，其中北京、山东、湖南和陕西等四省（市）在全省范围内实行了高毒农药定点经营管理。

各地积极探索农药监管的新模式，亮点频出。江西省实施乡镇农药监管员制度，对辖区内农药经销商定期巡回检查，及时纠正违规经营行为，协调处理农药经营纠纷，成为农药监管的“流动哨”；浙江省绍兴市建立“农资实时监管网络平台”，对市区58家农药经营网点的产品采用条形码销售，实现经营溯源管理，成为农药监管的“千里眼”；山东省建立农药生产经营违法人员行业禁入制度，在全省推行农药经营登记备案制度，通过实地巡查与网上农药产品备案监管相结合，不留监管盲区；湖南省建立“黑名单”管理制度，把违法生产经营假劣农药的单位列入重点跟踪监管的“黑名单”，并对社会，提升了监管效能。会议上交流的这些好的经验和做法，为各地进一步开展工作提供了有益的借鉴。

农业部种植业管理司有关负责同志在会议上指出，各级农业主管部门要准确把握农药管理面临的新形势，增强责任感，以对人民群众高度负责的态度，把农药管理各项工作落到实处。一是抓好农药质量监管，保障农业生产安全。二是抓好高毒农药专项整治，保障农产品质量安全。三是抓好农药经营管理，规范农药经营行为。四是建立健全农药使用安全事故应急处置机制，妥善做好应急工作。五是加强法律法规体系和执法队伍建设，提高农药执法水平和效能。

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中图分类号：F426.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2016）08-0079-02

公司的主要的成本集中在项目工程，当然它也是公司利益的主要来源。因此项目是否能为公司带来经济效益，直接的影响因素就是相关项目成本管理是否得当。本文就怎样增强管理和控制企业项目成本问题进行分析，提出自己的观点和看法，给出相关意见和建议。

一、组建专业项目团队，提高经营效益

施工单位要进行一项质量优、效果好的工程，达到最佳的经营效益，最核心的是有一支专业素质过硬，管理水平极强，经营能力绝佳、责任感极强的专项团队。种种经验表明，组建强有力项目团队最有效的手段还是采取公开招聘的形式招揽项目经理，通过竞争选拔任用优秀人才。施工单位中标工程之后，按照工程合同、要求条件，施工标准等，公开招聘该项目负责人，同时组建相关招聘审核小组，经过一系列前期考核、中期测评、后期选择决定优秀人员成为该项目负责人。项目负责人选定结束后，项目相关管理组织人员的挑选也须进行公开竞争筛选才能上任。方法民主，尊重民众意见，注重实在成绩，严格遵循选拔程序，真正意义上确保有能力，有实力，有责任心、有奉献精神的人才得到重用。公开竞聘这一方式对工程发展来时提供了强大的组织结构的保障作用。

二、形成风险制约机制，保障项目保本盈利

第一，在施工作业开始之前，由企业党政负责人员同项目管理人员签署相关项目责任书，对于工程质量、施工安全、经营利润、相关支出、管理费用等一系列进行严格的规范。项目负责团队的所有成员依据项目总体价值，或者管理相关费用的指标，缴纳一定比例的抵押金，作为风险抵押。依据责任书规定，施工完成后，全方位审核和考察，一旦企业利润遭到损害，风险抵押金将予以没收，年末的工程承包奖将不再发放；假如施工任务完成良好，为企业带来盈利，风险押金予以归还，发放工程承包奖。企业首先根据项目等级和总造价确定风险抵押金额，承包形式项目施工时间，直接进行各种费用的核算，施工完成后审核兑现工资薪水问题。具体工程成本剩余的部分，三七分成，百分之三十属于企业的，剩下用作年终的承包奖。项目经理与其他管理层是不同的，他的奖金高出一般的两倍。企业对公司各个负责机构进行承包责任制，大大降低了企业风险，加强了企业管理，提高了员工的工作积极性。再者，对于员工考核检查进行进一步的强化。对于安全质量、效益多个方面进行考核，以考核优劣来决定年终奖的发放问题。通过全面考核、加强管理，及时发现错误，阻止疏漏，保障项目良好运行。

三、完善项目成本管理制度，节约成本

做好工程预算工作，完善工程评估制度。首先是，在工程前期，根据工程相关的各项运营成本进行详细核算，并对其做出准确评估。做到负责人员能够把握全局，管理人员有计划实施，各作业部门有序、有条理的进行施工。其次，施工单位在支出费用钱，切实研究经济的运行，摸清项目实施的状况，各项价格、成本数据进行比较，对于工程成本、盈利可能做出分析。制订各作业的费用使用计划，科学合理运营资金。严控各项工程成本，建立竞争制约机制。控制成本就必须控制各方面费用支出。建立全面竞争制约机制，坚决控制项目成本。首先是建立竞争上岗制度，无论是高层管理人员还是底层劳务人员都必须靠严格的考核，竞争择优上岗，人员素质的提高，工作效率提高，岗位更加精简，同时要采取员工的实时培训和考核，有利于员工自身能力的提高，对于解决降低成本问题，提高工作效率，提升工作质量具有极大的积极影响。建立劳务动态管理制度。依据施工的进展状况适时、合理调整工程施工数量，确保劳务人员都有活干、各项工作都有人干，避免工作和施工人员配备的不合理。合理支出劳务人员的工资与工程预算人工费，施工团队的施工人员，按照工程预算费用进行分配工作，工资的结算按照等级和施工阶段进行。制定出相关奖励和惩罚的制度，各等级作业团队按照业绩实施奖励或者惩罚措施。外包工作的工作方式采取定量外包或者定额外包。外包合同必须严格明晰，确定各项施工条例，并且严格遵照合同条例进行工作。建立材料设备管理制度。通过市场严格调研，竞标进行选择材料设备供应商。确保进场的材料的合格，对其进行材料员、技术员和质检员的层层检查和查收，物料一些相关合格证件必须合理合法。施工过程中，按照工程预算，制订材料发放实施计划，严格按照计划限额发放材料。建立相关账目，及时记录物料的分况以及超额或者结余情况。鼓励施工人员节约材料，严厉杜绝出现材料的浪费或者流失情况。建立管理费控制制度。精简工程管理人员，严格按照规定所需进行分配人员。严格控制管理人员的各项工作费用，尤其管理是招待外来人员的情况，使钱都花在该花的地方，按规定使用招待费。创新分配机制，定岗工资制。新的工资分配制度形成了良好的鼓励机制，项目的利益、员工的工作和收入同项目管理情况紧密联系。达到全员互相家督，利益共享，风险共担的良好提携，很好地调动了员工的积极性和主动性。做好成本核算，建立定期检查成本管理的制度。定期召开成本分析会，负责人以及各环节管理人员都要参加，结合近期资金支出、成本运行等状况开展讨论，进行经验总结，出现成本超出预算的情况，查找原因，总结教训。试推行新的成本管理措施，定期做出管理报告，及时做出反馈。堵死成本流失漏洞，建立决算制度。首先按月盘点工程进展程度，做好各项预算，其次及时做出事件反应并处理。再次，完工一项，结算一项。全部完成之后对各项工作，各个环节进行决算，并且由审核小组评估项目总体工程业绩，对企业目标实现情况作出分析。最后撤销银行户头，办理资产的转移，兑现奖罚。

四、加强员工的成本意识

首先加强学习，增强成本意识。组织员工开展各种形式的学习，提高安全意识，按照施工章程进行施工，提高员工的技术水准，保障工程高效开展。强化工程实施进程的各项管理，塑造良好的信誉，树立优良的企业形象。建立优质的项目团队，制定明确的工程目标和实现措施，给企业创造可观的经营效益。五、结语施工单位所有行为都是为了获得最大的经济利益，更好地推动公司的正常运作和向前发展进行的。施工单位实行以上举措，加大控制和管理项目运行成本，以合乎情理、符合规定的方式尽可能地提升公司的经营效益。控制项目运用成本强有力地保障了公司对内部、外部的压力，赢得了生存之地，同时它还是公司向前发展的奠基石。在施工的整个过程中，施工单位只有严格控制管理项目运营成本，才能达到提升企业经营效益的目的。通过对我国各企业施工运营状况调查分析，针对目前施工单位亟待解决的怎样合理控制项目成本达到提升公司经营效益的问题，阐述自己的观点和看法，同时给予相应的方法和措施。

参考文献：

[1]代小海.加强现场施工管理,降低工程成本追求最大效益[J].化工之友,2007(3).

[2]周福德.提高公路施工企业经济效益的探讨[J].筑路机械与施工机械化,2002(6).

篇11

我在某县级市场的工作时间很长，那里是乡里，民风纯朴，虽然没有大城市的热闹，但我在那里形成了人生观和世界观。基层利益最重要，基层群众最可靠。这些对我后来的人生路和管理生涯产生了极大的积极影响。如果不能保证基层员工的利益，就会象王莽一样众叛亲离，也会象秦二世一样兵败如山。我们要每打一个市场都能对消费者负责，不要假货也不要假话，人心企业，良心工程，不管对员工还是对干部。

2、忍辱负重是领导一个必备素质

大家知道刘玄的故事，他与刘秀的哥哥一起为他工作，也都成了高级领导，但功高震主者身危，刘玄找机会一下把刘秀哥哥在除去，刘秀一下晕了，他想下一步怎么办？去留问题成了当时的唯一问题！去，还要从头再来，留，可能意味着被动地也要去。最后他决定忍辱负重，并向刘玄表明心意，留了下来，但权力被剥夺，利益被削减，他都坚持下来了。这样才有后来一个人建立河北根据地，成就伟大的事业。很多营销人员都是精英，只是一时气愤，慨叹不公平，挂印封金，最后没了平台，泯然众人矣！

3、用一个好的亲信决不是坏事

小张是我的同学，和我同苦共甘多年，是我事业的支持者和帮助者。现在很多人不愿意用同学，怕不好处理矛盾和平衡关系，其实一个好同学能帮你做很多别人做不到的事，因为他更了解你，更能够沟通。是他给了我很多中肯的建议，使我有勇气，有信心，有被支持感。只有最好的朋友的支持，最亲的亲人鼓励才能增添勇气，小张无疑扮演了这个角色！另外同学可以推心置腹，可以披肝沥胆，他会把你的事业当成他的来做，同舟共济的一定是最好的朋友！人脉关系，最重要的一环是你最信任的人。亲信，你觉得可亲可信，而不是什么帮派。

4、领导对部下要有指导力

很多人强调下属的执行力，我不这样看，我觉得领导的指导力是部属执行力的根本。如果你不能指导他如何去做，那么他执行的一定会变形，甚至事与愿违，执行的越好，结果越南辕北辙。大家知道刘秀云台二十八将的事情，他们个个都为他和东汉的创立做了很大的贡献，但为什么他们没有人居功自傲，就是因为他们的成功后面总有汉武帝指导的影子。有的人乐于控制下属，乐于监督下属，成功者却乐于指导他们，让他们能够更好的成长，成功！他们的成功才能成就我！成就企业！牛根生、张瑞敏、柳传志、任正非都是好老师。

一个人的指导力不是来源于他的天才，而是来源于他不断的学习与实践！如果不是这样，那么结果一定很可怕！

5、光荣榜的作用别小视

篇12

（一）重战术轻战略在对企业经营管理进行综合评价时，笔者发现中小企业多存在经营管理的短期行为，对于经营过程中的技术、行为方面的工作研究得较多，而对于企业的中长期战略及发展方向研究得较少。在评价指标的选择与体系构建方面，多以定性评价为主，定量评价为辅，或者不曾采用规范的评价程序与定量评价方法。

（二）管理控制不足中小企业的管理人员层次参差不齐，经营管理凭借经验，发现问题多采用非常规方式进行解决，对于企业管理的一般性常识掌握不足，在面临大环境变化时，企业控制往往不到位，从而出现企业危机。

（三）缺乏规范的中小企业经营管理综合评价体系由于中小企业机构设置的简单化，经营范围的不确定性，企业计划制定的无序性，使得中小企业的评价问题显得尤其困难。中小企业经营缺乏规范的综合评价指标体系，会影响它的长远发展。而在城镇化视域下，中小企业数量与产值均会获得迅猛发展，构建合理的经营管理评价体系势在必行。

2城镇化视域下中小企业经营管理综合评价体系构建

城镇化是国家现阶段的重大举措，在此环境下对其有重要贡献的中小企业经营管理进行合理评价，可以借鉴中央企业评价体系。因中小企业具有灵活、规模小的特点，可在体系构建上进行创新性调整。体系的构建可以从两方面进行：经济效益和经营者业绩。所以，在体系构建时可以设置两个独立的子评价体系。不管是企业经营效益评价体系还是经营者业绩评价体系，均需通过如下程序完成。

（一）选择具有企业经营特点的合理评价指标，并建立企业经营效益评价指标体系现以第三产业企业为例，选择合理的评价指标。指标的选择应重点考虑中小企业为第三产业企业的经营实际，区别于工业企业指标的设定。如原材料利用率为工业企业指标构建的重点，而第三产业企业则可以忽略不计。2．运用综合指标法进行评价，即根据被评价现象的实际情况和特点，对数据进行无量纲化处理，并进行数据合成；（1）无量纲化处理方法（以直线型为例）式中：bix为第项指标的评价标准值。（2）数据合成因中小企业当各评价指标间相互独立，其重要程度差异较大，而且各指标评价值之间的差异较小时，宜采用加法合成。其基本公式为：式中：y为综合评价值；iy为第项评价指标的权数；n为评价指标的个数。（3）根据综合评价方法和研究目的的要求确定评价标准值，文章选择行业平均值作为评价标准；（4）确定反映评价指标重要程度不同的权数，第三产业中小企业多以投入产出方面的指标、市场占有方面的指标权重较大；（5）将指标数值与评价的标准值进行对比，去除分子分母的单位，将变量变成可比较的无量纲化的指标；（6）根据各指标的数值大小，进行综合比较与分析。利用指数法对该企业经济效益进行综合评价，见表1-2所示。此种体系构建较适合中小企业进行经济效益评价。构建的核心问题是指标的选择要符合第三产业的特点，并且要求区域内中小企业选定的指标相同，以便于横向比较。通过对表1-2的企业数据进行分析，发现本企业较基期状况提高了很多，而相比同行业还有很大的发展空间，处于高于平均水平的行业位置。

（二）引入中央企业经营管理评价框架，构建中小企业经营者业绩指标体系经营者业绩评价指标与经济效益评价指标共同构成企业经营管理评价指标。经济效益的指标选择多倾向于财务指标的比较，经营者业绩评价指标则倾向于企业管理。中央企业通常以八个方面进行衡量，如表1-3所示。

（三）对于经济效益评价与经营者业绩评价进行综合，构建中小企业经营管理综合评价体系综上所述，文章已经详细阐述了综合指标评价体系构建的步骤与思路，下面，进一步把两个大类指标赋予不同的权重，构成了完整的指标体系。其中，第一类指标的权数和为100，第二类的权重和也是100；在总权重中，两类指标的比重为7:3，级济效益占70%，经营者业绩占30%。7:3的比例分配不是一成不变的，根据企业实际情况对两类指标赋予的权重比例可以变化，但为了相同地区不同企业可以进行横向比较，权重的分配应有统一的标准。具体的权数分配举例如表1-4。由表1-4可知，企业的经营管理综合评价数值为1.05165，处于良好状态（数值高于1）。