工程管理业务范文

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全业务不仅是指传统的固网、移动网络及宽带的运营，更是指基于上述的全流程、高品质的网络、营销及其不断健全、优化的贴身客户服务，例如多媒体、娱乐、金融服务等。随着国家对运营商的分拆、优化、重组及3G牌照发行，中国电信行业的三国争霸大幕徐徐打开。中国移动随之进入了一个环境复杂、劲敌发难而又获得全面业务、可攻城掠地的新时代。

1.2全业务竞争环境中的宝贵机遇

三国演义，归为一晋。其中缘由，正是居安而不思危难、持强而不谋发展。

事分两面，有竞争才有发展，有劲敌才更奋发。获得全面业务资质后，各家运营商都意图在传统业务外开发新的利润点，都意图在对手的主导领域内抢得更大的市场份额进而削弱竞争对手反抗力度以图吞之而后快。

全业务，对每家运营商来讲，都是机会。

1.3工程建设之于全业务竞争的重要性

无形的网络信号无处不在，而托起它们风采的，是寻之无形、闻之无声却又气势磅礴、厚实无比的巨大网络工程建设根基。

这，就是工程建设之于全业务发展的重要性。

用新技术、高科技搭建起来的移动全业务网络，正是我们移动航母乘风破浪、昂首速航的巨擎，是我们开疆辟土、持续辉煌的永恒动力。

二、工程管理发展

各家运营商都需要抢占未来市场的主导权和话语权以消弱竞争对手的竞争资本，更需要满足客户不断变化而又持续增加的需求。这就需要我们有一套能适合现代通信工程建设技术新、工期短、项目多等特性的标准化的项目管理流程。而通过多年来在实际的工程项目建设管理中积累的经验，我们移动公司已建立起了较为完整的管理方法。但为满足客户不断涌现的新需求和日新月异的技术发展更新，我们也需要不断地完善和优化现有管理流程，以下就是我们后续要优化的重点方向。与大家共享。

2.1前瞻性

提起笨鸟先飞，大家会想到什么？早有虫吃还是枪打出头鸟？本文认为，我们更应该看到的是，笨鸟对于自身不足、缺陷的清醒认识。并有针对性的制定的适合自身的生存策略。试想，有如此清醒思维的鸟儿，怎会进入到猎人的枪口中？它终究会通过其自身的不断修为而蜕变成头鸟。

具体到我们的工程管理中，就是要做到不仅只是依靠上级及主管单位的整体工作安排进行网络建设。更要以本地的客户反馈、市场数据、技术指标等为依据，结合以往工程建设中所发生的实际情况，及时向上级及主管单位提供合理并切实可行的建议，为公司的整体网络规划、优化出谋划策。例如哪里是该区域的未来数据热点，哪里的数据流量密集，哪里的实测信号差强人意等等。以此做到上下互动，信息互通，建立起多向沟通的渠道。变被动等待为主动出击，提高管理效率。减少工程建设风险、隐患及由此带来的工期延误、工程质量缺陷、投资成本被迫加大等等所有会影响客户满意度、公司快速高效发展的情况。进而在全业务竞争的起跑线上就比竞争对手优胜一拍，以此来提高客户的满意度和忠诚度。

2.2主动性

我们要做到主动积极的去发现客户潜在的、可能的新需求，有可能的市场未来发展方向。再辅以前瞻性的思想去分析客户、市场的需求，其对于有可能的后续实际工程建设有什么样的特殊要求，可能会用到什么样的新技术，用什么样的设备可以满足，要用什么样的施工才能做到最快完工，交付使用。

只有做到主动性和前瞻性的完美融合，我们才能及时洞悉客户、市场的需求变化，才能赶在竞争对手之前将客户的需求落实到实际的工程建设中，并通过快速高效的工程建设第一时间竣工投产来满足客户需求。这样才有可能做到满足客户、引领市场。

2.3大局观

不以小胜小负动心，关注整体局面把握好整体利益和局部利益关系，分清主要矛盾和次要矛盾，不因小失大，对待问题能做出快速的反应和正确的决策使整体的利益最大化。此为大局观。

从大的角度讲，国家在调整、融合电信行业，是立足于国家层面、以人民、国家的利益作为标准。集团公司对于各类资源进行的调配，对于各类网络的试点建设，又是立足于集团公司层面，以集团的健康、高效发展为标准。

从我们的角度讲，我们每一个工程管理人员和参与者也必须时时、事事以公司整体发展为计，舍小利而取大成。要着眼于公司整体的工作安排而不能只顾及本单位、本部门的蝇头小利。更不能因此而影响工程进度和对公司形象、资产造成不良影响。

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[中图分类号]TU71[文献标识码] A

1建筑工程项目管理定义

建筑工程项目管理主要是通过管理使项目的目标得以实现，项目实施流程从设计规划，到施工，到竣工，到保修等阶段。建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。与此同时，工程项目设计方、施工方及用户的管理三角博弈，项目模块化管理的应用也至关重要。以上项目管理方式，在我们上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称SGMW）新业务办公楼项目上得到了充分的应用，故借此机会跟大家分享一些经验及体会。

2建筑工程的管理三角博弈

孔子在《大学》中说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”建筑工程管理三角形就是一种管理博弈，“需求”是用户方，“转换”是设计方，“实施”是施工方。一个建筑工程的成功，离不开设计方、施工方及用户方三方协同管理及相互博弈。要实现优质的建筑工程管理还必须做到：有一个明确的目标，而目标需结合公司发展需求及文化制定；有科学的方法，即模块化管理应用；有核心团队，目标一致、训练有素的高效团队；有正确的工作理念，做好而不是做完一件事，要以结果为导向。

2.1设计方管理

项目要成功，找到合适的设计团队，并与之进行有效的沟通非常重要。一个有生命力的设计，应该包含着对社会的理解，对建筑的理解，对文化的思考，对人在空间活动过程中产生的细微情感的悉心呵护，以及对艺术精神性的再现，生活方式的植入和对材料生命等的认知。为此SGMW新业务办公楼项目管理团队经多方了解及分析后，安排人员到深圳、上海等城市对设计备选方进行考察，并体验成功项目从规划到最终呈现的过程，最终选择出合适的设计资源。项目管理团队与公司领导层、工会代表及用户确定国际化现代公司办公大楼，2 300多名员工办公点定位后，结合企业文化元素，与设计团队充分沟通，达成了调动互动乐趣、安全健康开放、创新灵活效率的设计指导思想，再根据“40%图纸设计+30%现场设计+30%综合协调+设计师的绝对热情=成功作品”原则，组成由设计方主导，包括施工方及用户方的核心管理团队，每个环节核心管理团队成员采取头脑风暴方式，让施工方得到最为有效及准确的支持。美中不足的是结构效果同维护便利性平衡考虑略有欠缺，周边工程，涵盖绿化、道路、亮化工程等同步设计考虑不周详，另外保洁、安防等辅助功能设施也需提前设计考虑。

2.2施工方管理

项目要达到效果图预期，施工图是一个关键，施工方的管控也非常重要。一方面施工方管理团队需要充分理解设计方案，理清效果图和施工图细节，另一方面需与用户、项目监理人员定期进行沟通，及时解决用户及监理提出的各项问题。在SGMW新业务办公楼工程项目实施过程中，施工方指派了专职的项目经理跟进项目，形成职责分明的执行机制。首先保证项目能按计划完成并达到预期质量要求，其次确保人员、物资按项目进度提前到位，然后组织对施工人员进行培训，保证工程项目的安全、有序进行。过程中存在施工过程安全管理不到位，办公楼内装修局部手工不精细，施工过程内部考核机制不完善，交叉施工及串行、并行施工管理不到位等一系列问题。质量、安全曝光台，主材表，样板评审等工具在施工阶段也得到了很好的应用，主材表一方面定义了关键材料，另一方面也根据材料的重要程度明确相应的审批级别。

2.3用户方管理

项目是否成功最终是由用户进行评判，用户方也需要全过程参与到项目管理当中。对此，用户方在公司各级领导的指导下，组成了包括各职能部门的项目管理团队，构建项目管理机构，并明确项目模块化管理分工，各层级责任定义。新业务办公楼工程项目推进前期，项目组派出项目核心团队成员到上海，参观并了解了上海通用、通用中国及博世中国总部办公楼；推进过程中，建立有效的项目例会、问题跟踪制度、项目周报及月报制度，并应用网络公共文件夹对项目电子资源进行分类管理，重要阶段核心团队成员常驻现场进行协调、沟通解决问题，项目组也有针对性地组织了用户、施工方及设计方三方的设计方案答疑专题会，同时组织人员开展施工关键截点质量审核；项目交付使用后，项目组编写SGMW新业务办公楼使用手册，明确各关联维修内容、人员及联系方式，用户很快就可以适应新的办公环境。项目定位准确度决定项目变更控制力度，在用户方管理上也暴露了项目前期规划还存在遗漏和差异，项目立项定位及预算不准确等一系列问题。

3建筑工程模块化管理

工程模块化管理让各项措施得到更高效的执行，各项问题也得到更明确的定义及跟踪解决。贯彻模块化管理的重要因素一是理清项目模块分层拆分，二是需明确责任区域及分工，三是各模块结合项目总计划推行PDCA（P-计划，D-实施，C-检查，A-反馈）。

3.1模块化管理定位及分工

根据项目的目标及定位，项目主要拆分为项目管理、土建及公用动力、IT、办公设备、办公家具等模块。项目管理模块主要职责为，明确项目目标及项目管理团队，参与项目决策并提供资源承诺，指导解决项目存在问题、消除项目风险，审核项目计划，推动、监管项目实施，组织评审项目各阶段成果，定期组织召开项目例会等工作。其他模块主要职责为，负责本模块工作计划及汇报工作，督促、协调、安排、跟进并指导关联供应商按时完成工作计划，落实模块各问题的解决措施，并组织实施。

3.2模块化管理运行

土建及公用动力模块实施计划是整个项目主线，这个主线计划可以帮助我们主动地对项目进行管理，及时组织各项目模块加入项目的实施工作，保证项目进度，及时组织相关层级人员对重要施工材料进行评审，组织关联部门人员参与阶段验收考评工作；另外，该模块要加强对效果图与实际效果对比的分析，保证细节效果，减少过度装饰；同时材料选用应考虑环保、适用和耐用；对消防、安全设施布局及验收需有效组织。IT模块为大楼的办公网络环境设计出多种办公情景，组织专家针对智能楼宇概念进行论证；网络、门禁、监控、无线同步进行设计，网络设施安装与土建及公用动力施工有效切入。办公设备模块方面会议室线路布置与公用设施装修施工同步进行，空调内、外机布置与内、外观设计布局同步考虑。办公家具模块家具的选择需要符合人机工程，也需根据实际需要预留好足够的接口；材料均要求采用环保材料，办公隔间尺寸按1 500 mm×1 500 mm尺寸设置为宜，部分办公隔间需根据部门实际进行微调（如放置大型工作机站位置）。

4结束语

SGMW新业务办公楼项目从2011年7月立项到投入使用历时15个月，项目的最终成功得益于工程管理三角博弈及模块化管理应用。未来，还将会有更多的工程项目等待我们去挑战，项目组还需进一步完善知识库、经验库构建，更加准确、详细地做好前期规划，完善管理流程及供应商、分包方考评机制。“一个人可以走得很快，但一群人将走得更远”，我们更美观、实用及经济的“建筑梦”在未来一定会得到更好的实现。

参考文献

[1]伍育斌.建筑工程施工管理之我见.中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（06）.

[2]石岩峰，卫宏.工程项目施工的精细化管理措施及意义.山西建筑，2010，（33）.

[3]姚佐平，万君康.汽车制造管理创新――论车间管理三角形.汽车工程，2007，（5）.

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2物资管理存在问题的原因

2.1物资管理方法及手段落后

石化企业目前的物资管理尚处于传统管理阶段，突出表现在工程物资的计划申报、领用、保管环节缺乏科学合理评价及程序，工程项目物资采购计划申报随意性大，采购单位对现场物资的需求不能及时掌握，有时往往违背供求规律和施工季节特点。

2.2物资消耗定额不准

工程物资消耗定额不准或不配套，是造成物资浪费的原因。一是部分物资消耗定额不符合实际，缺乏合理性，执行效果差；二是部分物资根本没有消耗定额，物资消耗失控；三是物料消耗不能与工程经济核算紧密挂钩，不严格执行物资消耗定额，无明确的奖罚制度。如检维修项目中所需备品配件管理不到位，具体表现为：（1）专业管理部门对上报的配件计划，没有从公司范围内对同型号、同生产厂家设备配件进行统一审核，未统筹建立消耗定额储备。（2）配件计划存在重复、超量申报现象，造成积压。如乙烯厂离心式压缩机配件低压缸干气密封PDGS1储备4套，积压资金552万元；造粒机CMP308切刀储备306件，积压资金371万元；离心水泵配件B5S3汽封储备16件，积压资金689万元；以上共造成物资积压1600余万元。（3）配件消耗定额计划申报准确率不高，造成积压。如炼油厂申报的换热器管束计划2台，准备联合检修使用，但到货后却没有实施，积压资金154万元；热电厂申报的210条板式换热器密封胶条采购计划，原本计划全部更换密封胶条，但到货后却没有更换，积压资金11万元。

2.3工程设计变更造成物资积压

工程项目中的设计余量及变更、工期延误甚至项目取消等会造成物资积压、浪费。如在工程项目管理和实施过程中存在：

（1）设计与实际用料偏差较大造成积压，如新区乙烯装置裂解炉增加空气预热器项目用无缝钢管（规格为。406.4mm,12.7mm，API5LGR.B），原设计量为123.55t，实际只领用86.25t，剩余37.3t；新区乙烯苯乙烯装置氢气压缩机安全隐患项目气源分配器，原设计量为14个，实际只领用了1个，积压13个。

（2）项目实施周期跨度大，而设计为一次性出图，造成设备、材料积压，如炼油厂罐区安全隐患治理项目，项目现场工程进度缓慢，物资数年后才能完成消耗。

（3）施工周期紧、施工力量组织不到位，计划申报未考虑进口物资的合理交货期而造成积压，如2011年大修乙烯联合车间锅炉给水泵项目中。N355.6mm、136kg气动V型调节球阀，。N250mm高压手动闸阀、。N152.4mm高压手动截止阀、。N300mm中压手动闸阀均是到货后，工程项目已完结，共计198.56万元。

（4）因无法实现现场能量隔离或因施工条件不具备而导致项目取消或变更造成物资积压，如：热电厂锅炉车间的J阀回料腿松动风割除项目50只手动蝶阀，库存金额80万元；乙烯厂2011年大修的部分阀门维修包，库存积压达上百万元，均属此种情况。

（5）设计质量及深度缺乏专业部门审核把关，现场核实工作不细致，设计监督不到位造成积压。如：炼油厂罐区隐患治理项目准备将雷达液位计信号引入工作控制机，设计没有考虑新增控制柜没有室内空间；炼油厂联合加热炉隐患整改设计蓝图没有考虑到基础与地下管网碰头问题，最终导致设计变更。

3统计分析在工程项目物资管理工作中的作用

3.1最大限度地利用企业现有资源实现经济效益最大化

目前，炼化企业多引入ERP系统来实现对其整个物资的管理，以最大限度地利用企业现有资源，实现经济效益最大化。对ERP中BW系统导出的统计报表数据进行分析，可以为领导决策提供有效信息：如对项目物资采购计划和实际领用量、历年物资消耗统计资料、资金预算等进行统计，给出工程项目物资报表；找出在执行中常常出现偏差且价值高的物资，供管理人员检查、分析和查定，并验证查定的结果，为分析定额和修订定额提供依据。

3.2有助于强化工程项目物资管理过程控制

（1）严格审核物资计划的上报，关注物资计划各环节的执行情况。乙烯厂针对工程项目管理实行项目经理责任制：由专人负责对项目立项、设计进度、材料、设备采购跟踪、施工组织及后期项目评价等进行全过程管理。（2）建立物资专业管理的各类台账，从而确保物资计划的申报、执行、到货、库存等的有效控制。（3）合理下达工程项目物资指标。2013年公司下达工程项目物资计划准确率指标，定期对公司所有项目物资计划准确率进行追踪、清查，及时发现项目物资管理中存在的问题，提供给决策者，避免造成损失。

3.3衡量物资管理水平

统计报表可作为衡量工程项目物资管理水平高低、经济效益优劣的重要标尺，创造更多经济效益是进行物资管理的核心。可以通过统计物资消耗定额、物资计划准确率、及时率、工程物资余料等指标，综合分析工程预算，同时结合工程项目后评价工作，衡量此工程项目物资管理水平。如：通过对物资统计报表的分析，2013年公司将维修项目配件计划审批工作作为重点，严格审批。

4利用统计工作指导制订工程项目物资管理措施

4.1优化统计的信息职能，为加强工程项目物资管理工作奠定基础

公司从2013年4月起对检维修工程备件进行信息化管理，备件信息共享；随着备品配件系统数据的积累，逐步实现配件的历史消耗查询、消耗统计、更换周期、使用寿命计算、理论储备定额计算等功能，为配件的科学化管理提供数据统计和理论依据。同时，通过统计报表分析，优化备件信息系统，建立预警机制、实现自动平库利库，采用科学管理手段，提升备件管理水平。公司采用计算机管理，对基础资料的搜集采取集中管理法，各分厂物调中心建立一套全厂完整的工程项目物资领用台帐，汇总编表，并与财务部门、采购部门、工程管理部门进行联网，提高统计的时效性，便于管理人员及时分析、掌握工程物资管理状况。

4.2为决策者提供参考

结合工作需要，对焦点、难点问题进行统计分析和讨论，提出切实可行咨询意见及预测，给决策者提供参考。如对炼化检维修项目中事故类配件进行专题分析，发现石化公司检、维修项目事故件配置不合理，科学性差，库存金额高、周转慢，由机动部门牵头对各厂的主要备品配件做三年消耗规律分析。具体做法为：（1）成立机动配件管理技术专家组，改变管理模式，依据设备分类确定不同类型配件的最低储备定额，逐步将安全储备定额转变为最低储备定额，为采购、储备提供依据。（2）继续严格配件计划审核、审批，控制事故件的采购数量，加强采购前平库利库管理，使备品配件计划采购量逐步趋于合理。（3）实行转动设备配件计划由钳工车间提报制度。机动配件的采购计划分为转动设备和静设备配件两部分分别提报，转动设备配件由钳工提报，生产车间审核；静设备配件由生产车间提报，发挥专业特长，同时利用ERP系统的费用控制功能，进行限额采购和指标控制，并与奖惩挂钩。

4.3预警监督职能

在工程项目物资管理过程中，项目物资余料造成的库存持久升高可在物资库存报表中反映出来，起到预警监督作用。如：在整个工程物资管理过程中，由于各种内部条件和外部因素，会出现一些决策和目标的不和谐，如因人为因素造成物资超存储，其库存会在统计月报中反映出来，可及时采取适当措施，以减少库存，促进资金流动，加速物资周转。

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中图分类号：F407文献标识码： A

随着社会经济的快速发展，电力企业面临的问题，在中国现阶段是：在短暂的经济机会和连续的豪华改革企业如何进一步加强电力企业财务管理存在的工程，以及如何建立相应的内部控制。在本文中，电力企业项目财务管理的功能和存在的问题以及定义和加强三个方面的问题的措施使用在。根据预先设定的某个时期的投资目标是企业财务管理的内部控制，使错误和舞弊的预防问题可以在一定程度上修正，项目资金的安全性和完整性可以得到保证，并能对工程造价的影响因素的调节，这种管理行为施工成本控制，可以有效地提高投资效率。其中电力企业中的新建、迁建、扩建和技术改造类的财务管理都被包含在了其中。企业管理中的比较重要组成部分也包含了工程财务管理内部的控制，企业的生存发展也与之息息相关。电力企业工程财务管理内部控制的制度是企业必须要建立的，它能够对贯彻执行国家相关法规和企业单位内部的规章制度有一个保障作用；建设过程中也能够降低风险；使得能够协调、有序地管理建设单位所建设的工程项目，也使得项目经济的效益能够有效提高。

内部控制在现阶段的问题

因为在加强管理，问题管理控制的概念：管理思想的比较内部管理人员相对缺乏，没有一个明确的认识，建筑内部会计控制，对缺乏应有的关注，建立和实施内部控制制度。许多企业为了使日常的活动和业务的控制程序、控制与既定方案按照政策执行。公司现有内部控制方案难以适应特殊的突发流量。内部会计控制系统的自我评价是缺乏进一步深化电力体制改革，也不是现代企业内部会计控制的要求不能适应完善，企业的生存和发展是在日益激烈的竞争中立足点困难。怎样将工程财务管理内部控制加强，再结合自身的本职工作，对电力企业工程财务管理内部控制提出了几点值得借鉴的措施：（1）内部控制管理要大力加强。内部会计控制作用能够进行良好发挥的关键就是要有领导与上级的支持。实施内部控制不仅能够规范经营、将企业的风险降低、将管理的效益提高而且也符合了管理部门对管理工作的要求，能够对顺利实现管理目标有莫大的帮助，单位内部控制会计的建设要积极组织。将领导责任制建立在内部会计控制组织中，将主要领导的业绩考核和政绩考核结合起来分析企业内控控制管理工作的开展效果，层层都要起到负责作用，才能将企业的内部管理工作落实到行动中。（2）工程项目中内部控制的核心是控制点，需要牢牢抓住，同时岗位责任制也要迅速的建立起来。投资相对较大、单位、部门、经手人太多都是工程项目建设的特点。建设项目要找准内部控制的关键点首先需要掌握建设项目的具体特点，再围绕着工程项目内部控制中的关键环节将关键控制点确定出来，按照业务的流程再向周围扩展。要设置好关键控制点，要注意可行性和方便性，主要看是否具有切实的效果。而要是内部的会计控制出现缺乏活力的现象必然是因为控制点设置的过多，还会对业务员的积极性造成挫伤；会计控制目标不能或者很难实现则是因为控制点过少。工程项目在企业中进行建设和实施的过程中，相应的措施必然是要采取的，①要明确工程项目相关的责任和制度，同时决策和审批也应该明确；②工程的设计变更程序和合同签订程序应该明确，同时还包括招标和投标制度的明确；③程序的审批和编制预算的标准、依据和内容也是必须要明确的；④应当明确资金款项的支付方式和金额以及审批程序；⑤要使用科学严格的控制流程来控制竣工结算阶段，应当明确竣工需要清理的范围、决算的依据、审计要求和移交资产的手续等；⑥应当使用公司的会计准则来进行会计报告和核算。（3）将严密的工程财务管理内部控制体系建立好。项目中的项目决策控制、预算控制、招标投标、竣工验收和决算五个环节就是工程项目内部控制所包含的重点。整个工程中的前期工作便是投资决策，决定着项目建设成功与否。项目中的各种管理要求和可行性决策，建设单位也要严格执行，并将项目中的预算及时进行分类和修订，要集中招标和投标建设项目中的主要材料以及各种设备与物质，还包括工程项目的具体施工过程，要将低建设总工程造价的成果，使用招标和投标切实体现出来。对于工程资金的管理也要进行监督，管理方式要采用财务控制和业务控制两种方式，从而将建设项目中的成本管理更加深化，项目经费置换和费用混淆的现象严禁出现。各项清理工作在工程完工之后也要及时开展，盘点财产物资、会计资料的整理等便是清理的主要内容。

如何加强企业财务管理工程部门的权力必须有一个明确的分工，使各种权力的劳动部门分工明确，发挥信息沟通机制的作用仍有待加强，确保财务管理在项目管理中起着重要的作用。建立良好的信息渠道的功率效率讲企业运行速度或从金融部门的监管能力，可以为企业发挥了积极的作用，同时，一个更广泛的利益。在电力企业的工程材料，工程设备和材料的控制管理没有改善，特别是合同单位负责提供的材料管理，材料管理的重要性也从承包劳动方式表露无遗，有效提高库存管理的方法，必须同时执行库存系统，在管理会计，薄和真正的货币基金能够确保一致的。管理制度的建设 电力企业中的项目的管理制度要迅速落实，工程管理也以此为保障。管理制度要尽量详细地在实际工作中制定出来，要强化工程在费用、质量和合同方面的工作，为了防止对出现问题的工程随意更改，就要注意工程签证是否合法、合理。严格执行好招标投标制度，严加杜绝招标程序中的规避问题的现象；尽快将完整的体系应用到工程合同的管理制度中去，基本规范应该参照归口管理协调行为和专业管理，严格落实合同在分部门的会签审查工作，相关控制的专业性和系统性是在工业风险中应当引起重点注意的，合同谈判到决策确定的工作在相关的环节中也要引起高度重视，后期对工程合同履行情况的掌握也包含其中，这些都是为了尽可能规避工程中出现的风险问题。加强对内部审计的监督 对竣工工程的相关验证通常都是由外部的审计机构来完成的，电力企业通常在这个过程中发挥了重要的作用，电力企业内部的审计员相对于外部而言，对实际能够更加清楚地了解，动态化操作也能够在工程建设阶段进行良好的实施，能确保有效、及时地将信息掌握。同时电力企业内部机构在外部审计机构检查的过程中也能够给出与内部资源相关的信息，而且审计的进展也得到有效地提高。

参考文献

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关键词：

工程监理；财务管理；机遇和挑战；对策和建议

一、引言

新疆宏发水利水电有限责任公司成立于2008年3月3日，注册资本人民币200万元，公司类类为有限责任公司（法人独资）。许可经营项目：II等（堤防2级）及以下各等级水利工程的施工监理。该公司已通过质量体系认证、环境体系认证。公司主营业务是水利工程II等（堤防2级）及以下各等级水利工程的施工监理，服务范围包括：“II等（堤防2级）及以下各等级水利工程的施工监理,专业技术咨询及服务。”随着我国国民经济和社会发展第十三个五年规划的实施，国家加大了对基础设施建设投入的力度，规划中提出要全面推进各类水利工程前期工作,其中，水利工程监理是水利行业中的重要组成部分，工程监理在保证建设工程的质量和效益方面发挥了重要作用，是建设工程过程中不可或缺的成员，因此，监理公司也被赋予了更加重要的意义。随着新疆新一轮水利建设的热潮，新疆宏发水利水电有限责任公司的经济业务也日益发展壮大，参与的监理业务项目越来越多，涉及的投资也在逐渐增加。加强企业的财务管理，对公司财务工作有着深远的影响。本文将从我国新疆水利工程监理企业行业的机遇和挑战分析，具体为新疆宏发水利水电有限责任公司完善财务管理提出合理的对策及建议。

二、完善工程监理企业财务管理的重要作用

目前我国经济发展正处于饱和状态，全民经济增长持续放缓，并且受到国际经济危机的影响，给我国的工程监理行业的生存和发展带来了严重的压力。财务管理活动是由筹资、投资、经营和分配这四个大的环节组成。监理公司的普遍现象是企业中的中高层管理者都是工程管理等专业背景人才，缺乏专业的财务管理人员，财务管理职能也相对比较匮乏。因此，完善监理公司的财务管理活动成为工程监理公司生存和发展的重要条件。

三、目前新疆工程监理企业面对的机遇

随着国家西部大开发加大对基础建设的投入力度,新疆建筑行业迎来了最好的发展时期，也给工程监理企业带来了巨大的市场空间。首次中央新疆工作座谈会在经济政策上对新疆给予更多的倾斜与支持，如率先启动资源税改革，对新疆困难地区部分企业给予企业所得税“两免三减半”优惠，十二五期间投资翻番等，并部署全国十九个省市对口支援新疆八十多个县的建设。新疆经济在今后一个时期向更好更快的方向发展，给监理行业提供更加广阔的发展空间。虽然监理企业在数量上增长很快，但多数新疆监理企业的业务能力还处于较低的水平上，重视人材培养和引进，让新疆宏发水利水电有限责任公司在众多的监理企业中更容易脱颖而出。工程监理是技术服务性工作，优秀的监理对人员的知识结构、深度和道德素质有较高的要求，还要具有一定实践经验、管理知识和经济方面的知识。公司可以对现有人材进行培养，与大学签订长期培训协议，以继续教育方式培养复合型监理人才，有针对性地制定相应的再教育培训方案。鼓励从业人员参加建造师、监理工程师等资质考试，对取得相应资质的人员不但报销学习相关费用，并给予一定奖励。逐步提高一线监理人员的待遇，改善监理人员的工作环境，落实监理人员带薪休假制度，健全监理人员各项保险制度，近年吸收到一些高素质人材，不断提高新疆宏发水利水电有限责任公司在新疆监理行业的竞争能力，从容面对更直接和激烈的市场竞争。

四、目前新疆工程监理企业面对的挑战

新疆监理行业经过几十年的发展,已经处于市场饱和状态,大量规模不一的监理企业存在于市场之中,给监理行业带来了无序的竞争,给监理企业的生存和发展带来了巨大的压力。目前监理行业酬金普遍比较低，导致监理人员素质普遍不太高，这成了制约监理公司发展的首要问题。监理工作需要监理公司有一个既懂技术、懂专业，又懂经济、懂法律的人才群体。但因为经济收入较低，长期驻施工现场，新疆地广人稀，水利工程施工环境和生活条件相对恶劣，高智能人材不愿在监理公司工作，监理水平一直低水平徘徊。在需要监理人员的时候，很多公司在劳动力市场上用很低的聘用成本找来有一点施工管理经验的人员，经过简单送培，就让他们轻松获得培训证。而参加的很多培训又流于形式，对监理工作和监理队伍建设造成了不良影响，监理质量没有保证。

五、完善企业财务管理的对策与建议

1.建立全面财务管理。

面对监理行业日益激烈的竞争，新疆宏发水利水电有限责任公司要想求得生存、获得发展，就必须优化财务管理，挖掘预算管理、资金管理、成本管理的各功能，对促进新疆宏发水利水电有限责任公司经济效益有重要意义。确立预算管理的目标；水利监理市场变化很快,财务人员对市场了解较少,财务部牵头组织各部门人员共同参与制定合理的预算方案；强化预算的执行和最终的绩效考评,在公司负责人的支持下，保证企业的财务预算能够落到实处、起到作用。新疆宏发水利水电有限责任公司项目点多面广，分散全疆各地，因此强化资金集中管理是重中之重。公司多数项目地处偏僻，资金收付操作不便，为此公司开通了网上银行业务，解决了资金收付难的问题。通过集团网银进行实时监控，把各项目的闲置资金通过网银及时进行集中，对其进行统筹安排。资金及时回笼大大加速资金的周转使用率，实现公司本部和各项目之间资金灵活和高效的使用。在此基础上建立起完善的现金管理制度,对不同额度现金使用和支付的审批权限进行明确规定,保证公司资金链的安全。工程监理企业市场竞争空前激烈,存在着压价竞争的现象，而监理费用又偏低，新疆同质化的工程监理企业大量存在，合理控制成本成为企业市场竞争的核心竞争力，还能最大程度地提高企业经济效益。监理企业面临着更多的差旅费、员工驻外补贴、招待费等各种费用,要实现对企业成本的合理管控,新疆宏发水利水电有限责任公司完善各项成本管理规章制度,实现成本管理的责任制,将成本管理与业绩紧密挂钩,对项目每月现场开支的各项费用进行归集整理，定期在公司总部通报各项目费用列支情况。使项目部对其开支情况及时掌握，节约的成本按相应比例回报给作出贡献的项目负责人和其团队人员，对成本超支造成损失的,应给予相应的处罚，将他们控制成本的积极性和创造性充分的调动起来。

2.加强工程监理企业的内部控制建设。

重视内部控制、风险管理才能让公司在竞争中保持可持续发展。监理企业的中高层管理人员，大多是学习工程类专业出身，对经济知识了解有限。财务负责人需要让中高层管理者认识到内部控制体系的重要作用,带头维护企业的内部控制体系；同时完善企业的财务规章制度建设,规范和统一业务的处理方法,确保各财务岗位之间的相互制约,保证企业的财务安全；工程监理企业的业务较为分散,严格的财务管理过程监督和科学合理的绩效考评能保证企业内部控制的有效性。虽然新疆宏发水利水电有限责任公司有相对完善的规章制度，企业来自内部或外部的风险依然客观存在。建立健全风险预防评价体系,有利减小风险发生的概率。需要公司各个部门、全体员工相互支持和配合,通过监理内部绩效评价体系和激励制度,调动监理人员的积极性,确保企业风险管理的有效性。

六、结语

科学有效的运用财务管理是企业持续健康发展的关键。工程监理企业要充分认清当前面临的机遇和挑战,充分利用各自优势,学习和借鉴先进、科学的管理方法和经验,结合现代信息技术，提高财务管理意识和服务水平,保证企业在复杂多变的市场条件下能够稳定发展。

作者：李莹 单位：新疆额尔齐斯河流域开发工程建设管理局

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1电网企业工程建设基建财务管理中存在的主要问题

1.1电网企业基建工程管理制度体系不健全

为了有效开展电网企业基建财务管理工作，首先需要健全的基建工程管理制度，其次便是财务会计制度。当前大部分电网企业在基建工程管理方面仍然存在制度不健全的现象，因此也影响了财务管理的效果。

1.2电网企业基建工程管理职能不完善

在电网企业工程建设中，工程管理是非常重要的，因此也承担了相当多的职能，每个职能均由不同的部门来负责，每个部门需要充分发挥该部门的职责，对建设施工的各个过程进行关注和监督。实际操作如:财务部门负责施工的经济预算、建设部门负责工程的施工等。而在各个部门职责发挥的过程中，大部分电网企业存在着部门间管理出现冲突的现象，甚至出现交叉管理、越权管理等现象，这不仅会增加各部门之间的矛盾，还会阻碍建设工程的竣工时间。在财务管理上，也是基建财务出现被动管理的现象。

1.3电网企业基建财务管理认识不全面

电网企业的基建财务管理工作包含的内容非常多，除了基本的管理职能之外，还需要对管理目标有清晰的认识。电网企业基建财务管理目标主要是指企业基建的财务预算额度和财务管理预期效果，但是大部分电网企业在该方面的管理目标认识不足，管理人员对自身工作的宏观环境缺乏整体的认识，进而对基建财务管理的实施效果产生了较大的影响。

1.4电网企业基建财务管理业务水平不够高

在电网企业基建财务管理水平上，由于大部分企业财务管理人员缺乏对基建项目管理业务的了解以及财务会计知识水平不高，造成企业财务管理水平处于较低的层次。再者，电网企业在该部分的人才投入不足，这也影响了电网企业基建财务管理的效果。

2加强电网企业工程建设基建财务管理的主要措施

2.1建立完善的电网企业基建工程管理体系

电网企业工程管理是保障基建财务管理的基础工作，主要工作内容包括:电网规划、设计管理、招标管理、可研前期、工作实施以及结算、竣工决算等过程，每个过程都涉及财务。因此，在进行具体基建财务管理之前，需要建立完善的基建工程管理体系，对各个职能部门的工作职责进行明确，并对各个部门的工作进行一定的监督，实现各部门之间的协调配合。加强过程控制，加快基建工程各项费用的结算，最大限度降低工程造价，确保投资效益提高。同时还要确保电网建设能够满足各地市经济发展的需求，发挥电网工程的实际作用。

2.2明确基建财务管理的职能

建立完善的电网企业工程管理体系后，首先需要明确基建财务管理的各项职能，针对不同的部门，财务管理的内容是不相同的，因此财务管理给各部门提供的预算和决策也是不相同的。原则上来说，电网工程的基建财务管理的决策权应当要归属于企业最高领导，各部门按照各自的职能承担相应的职责，并且各部门之间要加强沟通与协调，积极服从上级领导的安排。财务管理部门必须要明确基建财务管理的价值和作用，为整个电网工程提供支持和服务，从而达成财务管理的效果。

2.3建立基建财务管理机构，全面提升财务管理人员的综合素质

电网企业需要建立完整强大的基建财务管理队伍，提高财务管理人员的综合素质。电网企业基建财务工作具备一定的特殊性，不能够将其与企业的财务部门共同管理，而是要进行独立的核算与管理。财务管理是财务管理职能发挥的重要执行者，这对于基建财务管理人员的专业素质要求相对较高，因此，企业需要设立专门的基建财务管理机构，并聘用经验丰富的基建财务管理人员，并进行培训，使该财务管理队伍成为独立的强大的队伍。同时，电网企业在发展的过程中，要特别注意基建管理人才的培养，发掘出有能力和有思想的基建财务管理人员，定期组织他们参加培训，全面提高基建财务管理人员的专业技能，使他们能够胜任基建财务管理的各项工作，出色完成基建财务管理的各项任务。另外，为了全面提升基建财务管理人员的综合素质，电网企业要建立一个基建财务管理人才库，面向社会、各大高校引进一批高素质的基建财务管理人才，确保基建财务管理的人才输入，提升基建财务管理队伍的稳定性。

2.4实行基建项目全过程财务管理

实施基建项目的全过程财务管理是电网企业必须要长期坚持的一项政策，不管是新建电网、迁建电网、扩建电网等工程，还是小型电网基建工程，都必须要严格按照全过程财务管理的思路，基建财务管理部门要全程参与进去，确保整个基建工程能够保质保量完成。在整个过程中，基建财务管理机构要深入到每个项目相关部门中去，对整个财务体系进行全面的控制。建立起一套科学完善的全过程管理制度，包括整个项目流程，都必须要进行科学的设定。同时，为了配合全过程财务管理工作能够顺利进行，必须要建立起一支稳定性较强的财务管理队伍，保证财务全过程管理工作高效完成。

2.5建立健全电力基建工程的财务管理监督机制

针对电力基建工程项目资金的预算、拨付、核算等工作，必须要建立一套科学完善的监督管理机制，保证电力基建项目资金能够用到实处，整个流程更加清晰明了。同时，对于基建财务管理人员要建立考核评价机制，从源头上对电力基建项目资金的流转实施监督，并对专款进行跟踪监督，以项目资金的专户管理方式来实现项目资金的专款专项。

3结论

电网企业在发展的过程中，对于基建财务管理应当要引起足够的重视，确保电力基建工程能够顺利完成。现阶段，我国电网企业的基建财务管理工作还是存在一些问题的，需要进一步改进和完善，最重要的是要建立一套行之有效的基建财务管理体系，并全面提高财务管理人员的综合素质。从而全面提高基建财务管理的水平，降低电网基建工程建设的成本，提升电网基建工程的质量。基建财务管理水平直接影响电网企业整体的经济效益，当务之急是尽快解决电网企业基建财务管理存在的问题，促进电网企业可持续发展。

参考文献:

［1］戴罗仙，伍以加，徐超荣.电网企业基建财务管理模式改革探索［J］．财会月刊，2013(20):65－67.

［2］顾宁.浅谈电网企业基建全过程财务管理［J］．安徽电力，2013(S1):55－57.

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1电网企业工程建设基建财务管理中存在的主要问题

1.1电网企业基建工程管理制度体系不健全

为了有效开展电网企业基建财务管理工作，首先需要健全的基建工程管理制度，其次便是财务会计制度。当前大部分电网企业在基建工程管理方面仍然存在制度不健全的现象，因此也影响了财务管理的效果。

1.2电网企业基建工程管理职能不完善

在电网企业工程建设中，工程管理是非常重要的，因此也承担了相当多的职能，每个职能均由不同的部门来负责，每个部门需要充分发挥该部门的职责，对建设施工的各个过程进行关注和监督。实际操作如:财务部门负责施工的经济预算、建设部门负责工程的施工等。而在各个部门职责发挥的过程中，大部分电网企业存在着部门间管理出现冲突的现象，甚至出现交叉管理、越权管理等现象，这不仅会增加各部门之间的矛盾，还会阻碍建设工程的竣工时间。在财务管理上，也是基建财务出现被动管理的现象。

1.3电网企业基建财务管理认识不全面

电网企业的基建财务管理工作包含的内容非常多，除了基本的管理职能之外，还需要对管理目标有清晰的认识。电网企业基建财务管理目标主要是指企业基建的财务预算额度和财务管理预期效果，但是大部分电网企业在该方面的管理目标认识不足，管理人员对自身工作的宏观环境缺乏整体的认识，进而对基建财务管理的实施效果产生了较大的影响。

1.4电网企业基建财务管理业务水平不够高

在电网企业基建财务管理水平上，由于大部分企业财务管理人员缺乏对基建项目管理业务的了解以及财务会计知识水平不高，造成企业财务管理水平处于较低的层次。再者，电网企业在该部分的人才投入不足，这也影响了电网企业基建财务管理的效果。

2加强电网企业工程建设基建财务管理的主要措施

2.1建立完善的电网企业基建工程管理体系

电网企业工程管理是保障基建财务管理的基础工作，主要工作内容包括:电网规划、设计管理、招标管理、可研前期、工作实施以及结算、竣工决算等过程，每个过程都涉及财务。因此，在进行具体基建财务管理之前，需要建立完善的基建工程管理体系，对各个职能部门的工作职责进行明确，并对各个部门的工作进行一定的监督，实现各部门之间的协调配合。加强过程控制，加快基建工程各项费用的结算，最大限度降低工程造价，确保投资效益提高。同时还要确保电网建设能够满足各地市经济发展的需求，发挥电网工程的实际作用。

2.2明确基建财务管理的职能

建立完善的电网企业工程管理体系后，首先需要明确基建财务管理的各项职能，针对不同的部门，财务管理的内容是不相同的，因此财务管理给各部门提供的预算和决策也是不相同的。原则上来说，电网工程的基建财务管理的决策权应当要归属于企业最高领导，各部门按照各自的职能承担相应的职责，并且各部门之间要加强沟通与协调，积极服从上级领导的安排。财务管理部门必须要明确基建财务管理的价值和作用，为整个电网工程提供支持和服务，从而达成财务管理的效果。

2.3建立基建财务管理机构，全面提升财务管理人员的综合素质

电网企业需要建立完整强大的基建财务管理队伍，提高财务管理人员的综合素质。电网企业基建财务工作具备一定的特殊性，不能够将其与企业的财务部门共同管理，而是要进行独立的核算与管理。财务管理是财务管理职能发挥的重要执行者，这对于基建财务管理人员的专业素质要求相对较高，因此，企业需要设立专门的基建财务管理机构，并聘用经验丰富的基建财务管理人员，并进行培训，使该财务管理队伍成为独立的强大的队伍。同时，电网企业在发展的过程中，要特别注意基建管理人才的培养，发掘出有能力和有思想的基建财务管理人员，定期组织他们参加培训，全面提高基建财务管理人员的专业技能，使他们能够胜任基建财务管理的各项工作，出色完成基建财务管理的各项任务。另外，为了全面提升基建财务管理人员的综合素质，电网企业要建立一个基建财务管理人才库，面向社会、各大高校引进一批高素质的基建财务管理人才，确保基建财务管理的人才输入，提升基建财务管理队伍的稳定性。

2.4实行基建项目全过程财务管理

实施基建项目的全过程财务管理是电网企业必须要长期坚持的一项政策，不管是新建电网、迁建电网、扩建电网等工程，还是小型电网基建工程，都必须要严格按照全过程财务管理的思路，基建财务管理部门要全程参与进去，确保整个基建工程能够保质保量完成。在整个过程中，基建财务管理机构要深入到每个项目相关部门中去，对整个财务体系进行全面的控制。建立起一套科学完善的全过程管理制度，包括整个项目流程，都必须要进行科学的设定。同时，为了配合全过程财务管理工作能够顺利进行，必须要建立起一支稳定性较强的财务管理队伍，保证财务全过程管理工作高效完成。

2.5建立健全电力基建工程的财务管理监督机制

针对电力基建工程项目资金的预算、拨付、核算等工作，必须要建立一套科学完善的监督管理机制，保证电力基建项目资金能够用到实处，整个流程更加清晰明了。同时，对于基建财务管理人员要建立考核评价机制，从源头上对电力基建项目资金的流转实施监督，并对专款进行跟踪监督，以项目资金的专户管理方式来实现项目资金的专款专项。

3结论

电网企业在发展的过程中，对于基建财务管理应当要引起足够的重视，确保电力基建工程能够顺利完成。现阶段，我国电网企业的基建财务管理工作还是存在一些问题的，需要进一步改进和完善，最重要的是要建立一套行之有效的基建财务管理体系，并全面提高财务管理人员的综合素质。从而全面提高基建财务管理的水平，降低电网基建工程建设的成本，提升电网基建工程的质量。基建财务管理水平直接影响电网企业整体的经济效益，当务之急是尽快解决电网企业基建财务管理存在的问题，促进电网企业可持续发展。

参考文献:

［1］戴罗仙，伍以加，徐超荣.电网企业基建财务管理模式改革探索［J］．财会月刊，2013(20):65－67.

［2］顾宁.浅谈电网企业基建全过程财务管理［J］．安徽电力，2013(S1):55－57.

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一、工程财务管理现状及问题

作为企业财务管理工作的重要部分，工程财务管理的基本目标是控制项目建设成本，实现企业资源的合理利用和产生最大效益。为了确保工程财务管理目标的实现，在工程建设的各个环节，有效实施全过程财务管控，对降低工程成本、提高投资效益发挥着举足轻重的作用。

目前，供电企业工程管理模式是由各相关部门分工协作，发展策划部负责前期规划、立项；基建部门负责项目的初步设计审查、工程建设管理；财务部门负责项目资金的筹措、拨付、使用、监督及竣工决算管理；审计部门负责工程项目的相关审计工作。在这种模式下，工程财务管理各项职能分散在多个部门，不利于企业资源的统筹安排，影响了投资效益的发挥，造成以下几个方面问题：

（一）财务管控能力弱化

财务管理对工程管理的参与程度不断下降，财务部门一般不参与项目前期规划、概算编制、招投标等工作，仅能做到对工程的记录与反映，未能对工程管理实施财务控制。例如，由于多年来概算编制的固定模式，概算中其他费用项目额度虚高，与实际支出相比，存在较大可压缩空间，如果不对概算项目进行清理与控制，势必造成“为了花钱而花钱”的现象，造成不必要的浪费。

（二）部门间相互配合不够

由于缺乏相关的考核和约束机制，部门间责、权、利不清，欠缺有序衔接与协作，经常发生部门间相互推卸责任的现象，影响了工程管理流程的顺利运转。例如，财务部门无法及时获得工程投运信息资料，造成暂估资产入账不及时；工程结算不及时，造成财务部门编制竣工决算时间仓促。以上现象直接导致移交资产的信息不准确、不完整，对资产全寿命管理造成不利影响。

（三）缺少项目分析评估

由于后评估工作中单体输变电对收入增加的确认存在较大难度，特别是项目在产生经济效益的同时，所担负的社会职能难以计算效益；另外，由于长期以来不重视工程项目的财务分析评估，未能制定财务分析和后评估的测算体系和评价标准，项目分析处在无章可循的尴尬境地，无法从财务角度为项目决策提供有用的信息。

二、加强工程财务管理的对策

（一）健全制度标准体系

1.持续完善制度体系。根据国家及网省公司法律法规及制度情况，及时更新完善制度体系，结合本单位实际，进一步完善、补充和加强企业基本建设财务管理的条款，通过制定工程财务、固定资产、资金管理等办法，明晰部门职责，明确时间节点，将工程财务管理融入项目可研审查、概预算编制、工程招投标、重要合同签订、设计变更、工程结算以及竣工验收等方面，为加强工程全过程成本管理提供制度依据。

2.着力构建标准体系。标准化能够使企业在生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，工作标准与管理标准的应用已经成为主导各项工作开展的依据。全方位工程财务标准体系以基建财务主管工作标准、工程物资财务管理、工程竣工决算管理三大标准为主体架构，附之基建工程概预算及工程结算管理、资产全寿命周期管理两项标准。工程财务标准体系的构建与应用，能够指导财务、基建人员规范和量化各项工作，持续提高工作效率和质量。

3.理顺业务管理流程。为了解决部门间责、权、利不清的问题，按照有利于工作开展的原则对工程财务相关岗位进行设置，建立良好的信息沟通机制，发展策划、基建、农电、生产等部门均设置管理专责，在覆盖工程财务管理全过程的前提下，保证各部门岗位间的相互配合与牵制，着力提高工作效率。

为了迅速适应ERP上线以来的新形势，科学创建工程进度款管理、工程结算管理、工程竣工决算管理流程尤为重要。各管理流程应当建立在规范的业务模式基础之上，明晰相关业务部门的职责、关键节点、关联环节，并对部门间的配合形成制约。在执行过程中，对工作流程的关键环节进行优化、固化，形成完善的PDCA业务流程闭环管理。应用规范化的业务流程，按照设定的时间节点进行控制，使得部门职责更清晰，业务运作更顺畅，能够有效解决部门间配合不力的现象。

（二）积极介入前期管理

推动成本管理关口前移，财务部门积极参与电网建设分析评价，提高项目投入产出水平，优化投资结构；介入工程可研阶段的投资控制工作，分析工程的经济效益，从源头节约工程投资；在输变电工程设计阶段，积极配合选用典型设计方案和模块，通过技术比较和经济效益分析，优化设计方案，降低变电站建设和运行成本。

财务部门应对概算进行审核，并提出建议。例如概算中办公及生活家具购置费、生产员工培训费、提前进厂费、车辆购置费等费用项目，在实际操作中一般是不需要发生的，从概算中剔除该类费用，按实际需求将其纳入相应预算中管理，可以从源头上净化其他费用，杜绝浪费与失控现象。

财务部门应参与招投标工作，了解招投标的全过程，了解施工队伍的人力、物力和财力情况，了解工程的特点、工期、预算价格、承包方式，对于结算办法以及与财务有关的条款，从财务角度提出合理建议。

财务部门还应参与合同签订工作，对合同进行审批，以依法合规和维护企业利益为目的，从财务角度对经济合同相关条款提出要求。

（三）强化关键环节管控

1.资金计划控制。严格执行资金计划审批制度，项目管理部门根据项目实施进度，向财务部门报送月度资金用款计划，经审核批准后纳入月度现金流量预算管理。对于支付项目，财务部门应按照法律法规、各项制度严格审核，要求其依据充分、手续完整、程序合法。例如，前期费用支出项目，必须提供合规的计算依据；租车费用提供车辆使用情况明细表；会议费支出则需提供详细的会议说明。为了保证资金安全，在支付已开具正式发票的工程往来款项时，对方单位需出具收据，证明资金流向，并按资金管理程序由相关部门审批签字。

2.工程预付款控制。对于合同中有规定工程施工、物资采购等预付款项需提供预付款保函的，必须收到收款单位的预付款保函（且保函金额应与工程预付款金额相等）才能支付工程预付款。对于预付款支付比例，按照以下比例确定：

主要材料由建设单位自行采购的工程项目，施工预付款额度不超过工程价款总额的10%；

主要材料由施工单位代为采购的工程项目，施工预付款额度不得超过工程价款总额的30%。

3.工程进度款控制。为保证工程项目资金安全，工程进度款支付依据为项目建设单位、施工单位、监理公司三方签字盖章的审批表。

施工结算审计前，工程进度款支付应控制在工程价款总额的85%以内。

4.工程结算控制。项目结算时，由项目管理部门填写工程费用报销单，附审计定案通知单、工程结算表、工程完工验收单、发票履行内部审批手续，报财务部门审核后办理工程结算，并根据合同要求预留工程质保金。工程结算表应列明工程已付进度款及已领用工程物资金额，经施工单位签字盖章。

对动用批准概（预）算内的基本预备费，需按规定履行审批手续，项目管理部门书面说明动用预备费的项目、金额、动用原因及依据。

工程结算价款超过原订立的合同金额时，原合同签订单位需提供批准的设计变更、现场签证等相关资料，并签订补充合同或结算协议。

（四）完善指标考核体系

建立覆盖全面的网格式指标体系，包含纵向、横向、时点等一系列指标，从不同角度、不同阶段对工程管理情况进行量化，在实现更广范围控制的基础上，保证工程款支付、工程结算、竣工决算、转增固定资产等工作及时、有序完成。对目标值未达标的，分析影响原因及责任部门，严格进行考核。各指标如下：

1.现金支出误差率＝实际现金支出金额/上报现金支出计划金额×100%。用于考核项目管理部门资金计划申请情况，保证工程资金的及时申请与足额拨付，目标值小于10％。

2.工程结算按期完成率=按期结算工程项目数量/应结算工程项目数量×100%。用于考核项目管理部门结算完成情况，保证工程结算、竣工决算按时完成，目标值等于100％。

3.竣工决算完成率=实际完成竣工决算数量/应竣工决算数量×100％。用于考核工程竣工决算完成情况，保证竣工决算按时完成，目标值等于100％。

4.工程管理部门向财务部门传递竣工投运通知单时点。用于考核项目管理部门传递投运信息的及时性，保证及时暂估资产，目标值为工程投运后3日内。

5.工程验收投运时，工程实际成本支出占概算总金额比率。用于考核工程账面支出与实际进度的一致性，督促项目管理部门及时办理物资出库、工程进度款支付等，目标值大于80％。

6.暂估转资与正式转资的金额差异率。用于考核工程投运暂估转资时，项目管理部门暂估工程支出的准确性，目标值小于±10%。

（五）深化资产全寿命管理

为了保证移交资产信息的完整，应加强工程财务管理人员工程造价、概预算、固定资产目录的培训工作，了解资产的形成、功能与分类，保证准确合理划分资产分类，完善核实移交资产的信息（如设备基座价值、坐落地点、厂家、资金来源等），为资产全寿命周期管理提供准确、完整的数据。

从实际应用角度出发，开展项目决算分析。各项工程决算后，立足现有条件，综合分析工程资金到位、管理和使用情况，力求寻找工程资金使用的薄弱环节，持续改进工程财务管理工作。通过对项目立项前和投运后的容载比、投资收益率等经济、技术指标进行分析测算，为后续项目的投资决策提供重要参考意见。

在国家电网公司“三集五大”建设背景下，及时调整财务管理定位，多渠道、全方位强化工程管理，在提升企业运营效率和效益方面，工程财务管理必将发挥更加重要的作用。

【参考文献】

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1.1粗放经营，财务管理滞后

经营管理工作还处于生产型、经验型阶段，各级管理者对财务管理是财务管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要，虎头蛇尾。财务会计的反映、监督、参与决策的作用尚未发挥出来。

1.2资金管理分散

施工企业的特点是点多、线长、流动作业，这使得流动资金难于集中管理、统一调配。尽管这些年开展了工程项目管理经理负责制，实行“买料到现场，拨款到项目”的管理方式，但仍然发生资金分流、财权分离、管理分散的现象。

1.3工程成本管理弱化

在成本管理和成本核算上，缺乏相应的约束机制和内部控制制度。成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，片面认为企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目成了“万能科目”，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。

1.4工程价款结算清理困难，占用资金严重

目前，施工企业工程价款清算难已成为老大难问题，并且呈快速上升趋势。由于应收账款不能及时收回，占用了大量流动资金，使施工企业变现能力减弱，资金周转困难，严重制约了企业的发展。

1.5基础工作薄弱，人员素质亟待提高

一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不正规、不标准，会计人员是临时借调的，甚至有的是未经专业技术培训，无证上岗，从而出现了银行、现金账不能日清月结；会计账簿设置不合理、不齐全；成本核算方式不科学，内容不全面等问题。

2针对项目工程财务问题的对策

2.1工程项目应实行独立核算工程项目

财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素,采取独立核算财务管理体制,明确责任并授予相应权利,进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。因此,施工企业对各工程项目应进行独立的财务核算,在条件许可的情况下,成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由主管部门或施工企业委派,项目经理不得白行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

2.2工程项目资金应实行预算管理

在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制,通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,努力减少资金的占用,提高资金周转率。在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。项目资金使用必须执行严格内部控制制度,资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论,执行情况应及时向施工企业主要负责人和主管部门汇报。施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。2.3正确核算工程项目成本,加强成本控制

工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后,要细化成本和费用核算,要从实际出发,制定严格的项目成本计划表、降低成本措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表,作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支山建议用包干预算,一次性包死预算总额,全年不变。争创节约型企业,创建节约型项目部,杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱;杜绝各种非生产性经费开支,如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和经理“三支笔”联批制度(资金支付还要执行施工单位统一的审批程序)。除项目经理授权之外,未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处。项目利润总额是项目承包兑现的依据,兑现承包奖金之后,项目净利润必须全部及时上交,不得作其他开支。要制定统一的会计政策,保证工程项目利润口径的相对一致。

3工程项目财务管理实施过程中应注意的要点

由于工程项目具有价值量大、建设周期长、价格构成比较繁杂等特点，因此在工程价格的确定、控制和管理过程中存在着众多复杂多变、甚至是不可预见的因素。为避免造价的失控和“三超”现象，就必须建立一整套科学有效的工程项目财务管理控制措施，并使其贯穿于项目建设的全过程。具体说来，工程项目进行财务管理

可着重从以下几个方面来展开工作:

（1）抓好设计阶段的财务管理控制。技术先进、经济合理的设计是项目建设提高效益、节省投资、缩短工期的重要保证，抓住设计阶段的造价控制,就抓住了造价控制的核心。

（2）做好项目资金管理工作。以项目经理为首的项目部应根据项目规模的大小、性质、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，合理安排项目部的资金管理。

（3）建立有效地统一领导、归口管理、责任到人的监督体系，逐步培训建立一支高素质的固定资产管理队伍。通过建立一套完整的财务管理制度，靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。

（4）企业应建立健全工程项目预算和定额管理等制度。如可建立材料订单管理和订单审批制度，从而形成责任约束机制。结合工程项目预算管理和财务管理的方法，年末根据预算编制情况编制设备购置计划，做到设备采购事先有安排、财务有预算，筹资有计划，这样既可节约资金又能保证工程项目施工进度的需要。

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一、管理目标及流程环节

（一）工程财务管理目标

以工程财务风险为导向，规范工程全过程财务管理活动；以优化资源配置、提升投资效益和防范工程财务风险为目的，以资产价值形成过程管控为抓手，建立科学高效的工程财务管理体系；以财务与发策、财务与基建、财务与物资业务融合为工作平台，以风险管理工具为手段，以内控措施为保障，以信息系统为支撑，实现工程全过程风险管控常态化，切实提升公司工程财务风险全过程管控水平。

（二）流程环节及目标值

根据工程项目管理8大流程环节所涉及财务事项，结合财务集约化考核指标体系，就工程全过程各环节财务事项的内容分别界定财务管理目标并设置相应的目标值，实现工程财务风险管理规范化和指标化，并为工程财务风险管控考核提供指标体系，具体（见表1）所示。

二、措施及做法

（一）风险识别

1、识别并全面掌握工程全过程财务风险

依据工程管理全过程业务环节中的财务事项及其财务管理目标，分析影响各环节财务目标达成的不确定性因素，结合日常工作中的实际问题，对照工程管理各环节的制度和现有内控规范要求，梳理工程财务风险。

2、建立风险信息库，实时记录工程财务风险信息

根据风险识别情况、风险评估结果建立公司工程财务风险信息库。风险信息库包括风险识别、风险评估、风险管理等内容。风险识别部分主要说明风险分布以及风险内容描述；风险评估部分主要反应各项风险的发生可能性和影响程度；风险管理部分则从风险预警指标、风险责任部门和岗位、控制措施以及相关制度规范等方面对风险管理的要求进行说明，便于应用各类风险管控措施。

3、编制风险事件手册，主动规避类似风险事件发生

根据识别出来的工程财务风险，结合公司历年稽核、内控评价工作以及依法治企管理中发现的工程财务管理问题，同时，收集已经发生的工程财务风险管理事件，汇总编制H电网公司工程财务风险事件手册。对于每个风险事件，分析导致其发生的可能原因，描述其造成的影响，并就防范措施提出建议。

（二）风险评估和应对

1、设置定性定量标准，分析评估工程财务风险

对于识别的工程财务风险，从风险的发生可能性和影响程度两个维度设置风险评估的定性和定量标准，为工程财务风险的分析评估奠定基础。（见表2、表3）所示。

2、统计分析评估结果，全景展示工程财务风险

依据财务职能对风险进行分类，通过风险评估调查问卷，确定工程财务风险坐标图，全景展示各类财务职能风险的发生可能性和影响程度。（见图1）所示。

3、完善风险管控措施，有效应对工程财务风险

对于梳理识别出来的工程财务风险，结合评估调查问卷的统计情况，同时依据制度规范和内控矩阵要求细化各环节工程财务风险的控制措施，采用“5W+2H”模式描述控制措施，即“谁（WHO），什么时间（WHEN），在什么地方（WHERE），做什么（WHAT），为什么做（WHY），怎么做（HOW）和做到什么样的程度（HOW MUCH）”，便于每一位工程财务人员直观、清晰地掌握和应用相应的管控措施。

（三）明确责任

建立工程财务风险管控责任体系，明确各环节工程财务风险管控措施的具体责任部门和责任岗位，有效分离工程财务管理不相容岗位，落实工程财务风险管控职责。对于需要不同部门配合完成的事项，分清主责部门和配合部门，明确沟通联系机制，充分利用会审和会签机制，有效提升工程财务管理工作协同性。

（四）制度规范

以工程业务环节为基础，以财务事项为线条，以管理目标为指南，以工程财务风险为导向，以风险管控措施为主体，以责任体系为落脚点，以制度规范为保障，编制工程财务风险管控手册，指导工程财务人员统一业务操作，有效提升工程财务风险管控能力和水平。

（五）系统固化

对于各项工程财务风险管控措施，逐个确认是否已经在现有信息系统中固化。完善工程自动竣工决算系统功能，固化结算、决算规则，规避人为调节。

（六）监督考核

一是健全监督评价体系，定期开展工程财务风险管控评价工作。确立监督评价的组织体系，对所属单位的工程财务风险管控情况进行监督u价。二是完善考核体系，实现工程财务风险管控闭环管理。在上级单位同业对标考核指标的基础上，结合工程财务风险管控的目标值，将工程财务风险管控要求融合到本公司对下属单位的同业对标考核体系中，确保各项管控要求落实到日常的工程财务管理工作中。

三、评价与改进

（一）取得的管理成效

1、工程财务管理风险意识增强

通过参与工程全过程财务风险梳理、工程财务风险收集、识别和评估等内控深化工作，工程财务人员对于工程财务风险在工程全过程各环节中的分布情况有了清晰地认识，显著增强了工程财务管理的风险意识，有力推动了各类工程财务风险管控措施的应用和落实。

2、有效管控工程全过程财务风险

通过风险识别和评估工作，公司掌握了各类工程财务风险的发生可能性和影响程度，从多个维度完善工程全过程管理各环节风险的管控措施，并通过编制工程财务风险管控手册，指导所属各单位工程财务人员全面应用各类管控措施，有效管控了公司存在的各类工程财务风险。如通过应用强化投资能力测算、投资方案评估与审查等管控措施，H电网公司近年来电网投资规模连年缩减；通过全面应用工程标准成本，细化工程前期费用、其他费用标准，强化预算约束能力等管控措施，持续压降电网工程造价，工程实际结算金额也连年下降。

3、推进风险管控措施系统固化

通过组织工程财务人员专题研讨风险管控措施系统固化的必要性，提出系统固化建议，并与系统实施方充分沟通管控措施系统固化的可行性，对于可以直接实施系统固化的管控措施，即时拟定固化方案，组织人员实施系统固化。经过系统固化管控措施的业务流程操作大大降低了人为出错和干预的可能性，提升了监督评价的便利性和可靠性，增强了工程财务风险管控的约束力。

4、打造工程管理业财融合新模式

通过对工程管理各环节工作职责的梳理，尤其是对于各环节涉及财务事项和工程财务风险管控责任主体的明确和职责的落实，建立了工程财务风险管控的责任体系，从而扫除了业财融合的模糊点和工作盲区，有效防止工作中可能存在的扯皮和推诿现象，提升了工程财务管理工作的协同效率。

5、科学设定风险管控监督考核体系

进一步强化工程财务风险管控的监督考核工作，形成了由监督评价组织体系、定期监督评价机制以及考核指标体系三方面内容共同组成的工程财务风险管控监督考核体系。通过确立和应用风险管控监督考核体系，形成了工程财务风险管控的闭环管理，同时也能够积极引导下属各单位工程财务人员逐步应用实施以风险为导向的工程财务管控模式，有利于促进公司工程财务管理水平的持续提升。

（二）改进方向

1、持续收集识别工程财务风险

随着工程业务量的扩大以及公司内外环境的变化，新的工程财务风险必将随之出现。为此，需要持续收集、识别公司可能面临的工程财务风险，更新风险信息库内容。对于已发生的工程财务风险事件，要积极应对，采取切实有效措施予以管控，同时还应主动收集汇总此类风险事件，将其纳入公司风险事件手册中。

2、实施管控措施系统固化，强化风险管控措施的执行力

对于完善后的风险管控措施，部分已通过系统实施固化，保障了风险管控措施的硬性执行力，但依然存在部分管控措施因业务流程管控和系统实现方式的复杂性而无法立即实施系统固化。下一步，H电网公司将与项目组保持密切沟通，充分规划和论证此类管控措施系统固化的可行性，确保在规范风险管控措施有效执行的同时，强化管控措施的信息固化，进一步提高执行力。

3、强化财务人员技经素质，持续提升工程财务风险管控水平

在实施工程财务风险全过程管控工作中，对于工程前期规划、可研、计划及估算、概算审查等工作内容，部分下属单位工程财务人员存在一些技经素质不过硬、无法胜任相关工作职责的情况。为此，必须进一步加大工程财务人员技经知识的培训工作，强化跨专业工程财务业务的实际工作指导，不断拓展工程财务人员技经素质，最终提升工程财务风险管控水平。

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摘要： 与传统的工程管理模式比较，工程总承包管理模式具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点，这就对管理人员的业务素质提出了更高的要求。工程总承包项目管理需要项目管理人员具有怎样的业务素质是一个值得探讨的问题，对工程总承包项目管理人员的培养具有积极的意义。.

关键词 ： 工程管理；承包模式；业务素质

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0144-02

作者简介：何天文（1977-），男，四川蓬溪人，毕业于重庆交通大学土木工程专业，研究方向为桥梁工程。

0 引言

所谓工程总承包通常情况下是指受业主委托，从事工程总承包的企业按照合同约定对工程项目进行勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等，在这一过程中可以实施全过程或若干阶段的承包。承包工程的质量、安全、工期、造价等由工程总承包企业[1]。

目前，在国际市场上，企业通过总承包的方式对项目进行管理，根据美国设计建筑学会的统计，国际设计施工总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%，这种模式在国际主要的工程企业中得到广泛的使用[2]。

在我国，工程总承包项目管理模式自上世纪80年代初开始推行。我国工程总承包行业经过多年的不断发展，已经实现了突飞猛进。总体而言，工程总承包行业在我国依然处于起步发展阶段，依然存在法规不健全、业主不成熟、企业实力薄弱等现象[3]。

1 工程总承包项目管理与传统施工项目管理的差异

1.1 物资和采购管理 物资采购管理是项目管理的重要方面，关系到项目资源配置的准确性和时效性，进而影响项目实施的进度和成本。对于工程总承包项目来说，很多情况下物资的采购不但包括施工材料、机具的采购，还包括对设备的采购[4]。这往往牵扯到完全不同的行业和专业，需要从全局的高度进行统筹，大大增加了采购工作的复杂性和难度。

在此情况下，要做好采购工作要求从项目管理的总体出发建立完善的物资采购制度和信息沟通流转机制，减少或杜绝管理失误带来的损失。例如，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签订等全过程业务，但在采购的各环节之间没有建立起有效的信息沟通流转机制。这种情况大大增加了产生工作失误的可能性，从而产生多购、少购、错购等现象，进而在一定程度上造成物资的积压、损失，甚至浪费。

1.2 设计变更管理 对于工程项目来说，在工程总承包模式下，无论是工程项目的结构，还是规模都比较庞大复杂，在一定程度上难以做到一次设计到位，最常见的情况是勘查、设计、施工和采购工作同时进行，设计变更频繁是普遍存在的情况[5]。同时，大大增加了现场突发事件的概率，难以避免各种技术经济签证。在这种情况下，由于变更、签证制度不完善，工程费用支出必然会增加，进一步提高工程的造价。

在此情况下，勘查、设计、施工和采购之间的相互对接就变得格外的重要。各部分工作之间沟通协调不畅很可能会给项目效益带来重大的损失。为了尽可能减少这种情况的发生，也要求项目管理要格外重视信息管理工作，从项目整体出发建立项目管理信息沟通流转机制，保证信息的顺利流通，实现各部分工作之间的无缝对接。

在具体的制度管理方面，应完善各种变更、签证的签字审批手续和程序。对于影响费用变化较大的因素，需要设计部门提供变更依据，同时对施工验收记录做进一步的检查，对设计变更的部位进行实地的勘察，以此为依据判别设计变更的真伪[6]。

1.3 财务部门的职责 在内部控制制度中，财务部门是不可缺少的重要环节。工程总承包项目管理综合性强、涉及的范围广，在此情况下财务部门对项目管理的核算和管控职能就显得尤为重要。为此，项目经营管理的全过程中，需要贯穿财务负责人的活动。在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策的过程中，财务负责人扮演着重要的角色。

在传统工程项目的管理模式下，财务部门没有权力参与经营成果的控制和考核，在这种情况下，在业务管理方面，无法有效地落实财务管理理念。同时，财务部门参与项目部重大政策制定的程度不足。对总承包模式的项目管理来说，双线条或多线条管理体制是管理的基本要求，尤其是在项目管理涉及的时间、空间较广，专业较多时，这方面显得更为重要。

1.4 计量支付管理 对于工程总承包项目来说，通常情况下，涉及的合同额比较大，一般都是几亿，甚至几十亿，工作内容涉及到勘查、设计、采购、施工甚至运营等方面广泛，并且专业分包的情况较为普遍。在工程进度付款、工程结算过程中，分包单位存在弄虚作假、高估冒算、套取工程价款的现象。在编制计量资料和结算书的过程中，普遍存在“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程进度款，加大结算金额，给工程的计量支付带来了很大的资金超付风险。

1.5 项目人员的管理 管理过于苛刻容易导致员工产生逆反心理，产生对立情绪。这就要求管理既要人性化，实行奖惩制度。又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员项目管理意识。更要把企业文化很好地渗透到项目管理中，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，进而保证项目管理活动的顺利推进。

2 工程总承包项目对管理人员业务素质要求

从以上论述可以看到，工程总承包管理与传统的施工项目管理既有共同的地方，也存在很多显著的差异。工程总承包管理可以认为是从传统的施工项目管理发展起来的一种层次更高的工程项目管理模式。相对于传统的施工项目管理具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点[8]。就管理人员的综合业务素质和能力水平来说，工程总承包项目管理组织模式对管理人员综合业务素质的要求是有别于传统的施工项目管理组织模式的，工程总承包项目对管理人员综合业务素质的要求远高于传统的单纯施工项目。

3 结束语

我国工程总承包市场正在逐渐形成，涉及行业从最早的化工、石化、冶金拓展到房建、市政、公路、铁路等其他多个行业，工程总承包收入和规模不断上升。但从中美工程总承包行业的发展对比来看，目前我国工程总承包业务所占市场比例依然比较低，市场发展潜力巨大。从目前我国工程建设的大环境看，推行总承包模式是大势所趋[9]。在此背景下，高素质的项目管理人员对总承包项目管理模式的顺利推广有着举足轻重的作用，重视和推进高素质项目管理人员的培养意义重大。

参考文献：

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社，2009.

[2]陈伟哲.工程总承包项目管理模式问题与趋势研究[J].经济视野，2014，4.

[3]孙向丽，张英辉.我国工程总承包模式和工程项目管理探讨[J].中国高新技术企业，2012，8.

[4]姜怀波.关于工程总承包项目管理的探讨[J].商品与质量：学术观察，2013，1.

[5]吴一帆.大型建筑工程总承包项目中的设计管理及控制[J].建筑施工，2014，4.

[6]李建彬，付荣华.工程总承包项目管理中设计变更的控制措施[J].四川水利发电，2012，B12.

篇12

首先，感谢管委会、软件园、物管中心和同志们给予我这次展示自我的机会和舞台。我叫×××，1962年出生。1983年毕业于浙江××,××工程专业，工程师；1983至1996年在××厂工作，历任专业教师、技术员、设备分厂副厂长；1996年招入原发展物业公司工作，现为发展物业中心副经理。今天竞聘的岗位是发展物业管理中心工程部经理。

我今天演讲的主要内容分二个部分：一是我竞聘工程部经理的优势；二是谈谈做好工程部经理的工作思路。

回顾本人近年来的工作情况，可以总结为三个方面。

第一、 尽职尽责为发展物业的初期建设鞠躬尽瘁。

1996年发展物业公司物业部组建初期百业待兴，针对建筑设计及施工中的大量缺陷，我配合主管副总构建了物业管理部的基本架构，并力排众议，从实际出发，力主建立一个精简、高效的物业管理队伍，并制订了一系列初期的规章制度。在这一时期，工程部重点做了二项工作，一是自主编制了一套计算机物业管理软件，使物业管理初步纳入到现代化管理轨道；二是改造及改正了大量大厦设计、安装中的不恰当、不适宜的缺陷，使得设备设施运行更安全、更经济、更可靠。

第二、 尽心尽力为发展物业的发展做出了应有的贡献。

众所周知，发展物业经历了多次变革，但我始终一如既往地尊重、支持各任领导的工作，维护领导的威信，愿当配角、甘作绿叶。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，做到：到位而不越位，补台而不拆台。在保证自己所管辖的工程部工作符合公司要求外，还为公司主编了一套“发展大厦物业管理制度汇编”及以后辅助编制了一系列管理制度，为发展物业管理从无到有，从小到大，并且不断走向规范、走向成熟，贡献了自己的光和热。

第三、 全心全意为发展物业的突破发挥自己的聪明才智。

为了发展物业有一个更好的未来，我已积累了各种资料约10多万字，计有《物业管理招投标方案》、《住户手册》、《员工手册》、《质量手册》、《安保手册》、《企业CI手册》、《管理表格汇编》、《管理制度汇编》、《合同协议汇编》、《设备操作规程汇编》、《应急处理程序汇编》等。

我没有辉煌的过去，只求把握好现在和未来。今天，我参加工程部经理职位的竞争，主要基于以下几个方面的考虑：

一是我有吃苦耐劳、默默无闻的敬业精神。在物业初创时期，我事必躬亲，到过大厦的每个地方，摸过大厦的每个部件，工作上踏踏实实，兢兢业业，一丝不苟，充分体现出

“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”的爱岗敬业的良好品质。

二是我有虚心好学、开拓进取的创新意识。我从学校毕业后，从没间断过学习提高。84年参加××省首批汉语言文学专业自学考试，连续二年合格，后因参加新厂筹建设计及以后的安装、调试、运行等繁重的工作而中断；为了进口设备筹建、安装工作的需要，我又参加了英语言专业学习；在担任设备分厂副厂长后，又针对所管工种需要，参加了电工、司炉、空调、管道等操作培训；随着进入发展物业公司工作，我又应工作需要，学习了电信、消防设备维护、安装和保养知识；根据现代化物业管理和公司实际需要，我又自学了计算机操作和编程，掌握了计算机辅助制图、设计；当国际软件园入住我大厦后，我又很快掌握了网络设计、施工和调试知识。现在为适应公司发展和自身学历的需要，我正在读物业管理专业大专。

三是我学以致用、从实践中来到实践中去的务实精神。一直来我不唯书、只唯用，不唯虚、只唯实。我基本做到了文理贯通、机电一体，既有广博的理论基础，又有实际工作经验，所以在我的工程技术工作中时常会揉和感性的审美元素和分析问题的融会贯通、解决问题的快捷实效；我水、电、暖、通、空、消防、电信、电脑、网络皆有所学。我想，虽然我不是最专业，但我确实很全面，这对一个技术管理工作者来说，非常重要。

四是我有勇于实践、敢于挑战的求是精神。经过多个工作岗位的实践锻炼，培养了自己多方面的能力，能说，能写，能干事，干成事。工作二十年来我思想活跃，爱好广泛，勇于实践、接受新事物快；同时我朝气蓬勃，精力旺盛，工作热情高、工作干劲足。我分别参加了二个2000多万元投资的××厂的空调除尘专业设计、施工、安装及调试，我还为多个工厂企业的水电专业设计、施工、安装及调试，又为多个软件、商贸企业装潢、电气、网络专业设计、施工、安装及调试，另为一物业公司设计了全套物业管理竞标方案，并多次为大物业、控股公司上等级及技术问题献计献策、排忧解难。

五是我有严于律己、诚信为本的优良品质。我信奉诚实待人、严于律己的处世之道。我曾经多年在上百人的分厂工作，既要维护分厂领导的权威，又要和工人师傅打成一片，正因为具有良好的人格魅力和做人宗旨，同工友们建立了亲如兄弟的深厚感情，受到了工友们的爱戴；到发展物业工作后，我在日常生活和工作中，不断加强个人修养，以“老老实实做人、勤勤恳恳做事”为信条，严格要求自己，尊敬领导，团结同志，得到了领导和同事的认同。

六是我有一定的管理能力。我在基层管理岗位，已达10几年之久，从事物业工程管理工作，也有6年了，所管设备从未出现过大的事故。

综上所述，我认为自己已具备担任物业公司工程部经理的素质和才能。

那么如何做好一个合格又称职的工程部经理呢，我认为首先应该认清角色、摆正位置、行权而不越权，到位而不越位，认真履行好本职工作，具体概括为“一个原则”、“二个中心”、“三个转变”、“四个做到”。

“一个原则”就是上为领导分忧，下为住户服务，以管委会领导提出的“三个满意”为原则，作为全部工作的出发点和落脚点。

“二个中心”就是围绕服务与管理两个中心，突出服务意识，以服务促管理，以管理带服务，提高自身和部门的业务素质，搞好队伍思想政治工作建设。

“三个转变”就是实现由管理型工作向服务型工作的转变，由事务型工作向精品型工作的转变，由管家型思维向主人翁精神的转变。

“四个做到”就是：第一、全面提高自己的综合素质，努力做到政治上成熟、业务上过硬、纪律上严明、作风上优良、为人上正派、工作上突破、业绩上突出，不负众望，不辱使命，做到“以为争位，以位促为”。第二、锐意进取、增强改革创新意识，做到守法不旧、创新不变，与时俱进，全面推动工程部各项工作上台阶上水平。第三、妥善处理三个关系，做到对上级要尊重，充分发挥自己的参谋助手作用；对下级要多关心、多帮助，充分调动他们的积极性、主动性、创造性；对同级要多沟通、多交流，相互配合、紧密合作；第四、廉洁做事、树立形象，做到有权不滥用、有名不自争、有功不自居、有责不自推，以自己良好的形象和表率作用感召人、影响人、带动人、增强本部门的凝聚力、战斗力。