工程管理业务范文

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全业务不仅是指传统的固网、移动网络及宽带的运营，更是指基于上述的全流程、高品质的网络、营销及其不断健全、优化的贴身客户服务，例如多媒体、娱乐、金融服务等。随着国家对运营商的分拆、优化、重组及3G牌照发行，中国电信行业的三国争霸大幕徐徐打开。中国移动随之进入了一个环境复杂、劲敌发难而又获得全面业务、可攻城掠地的新时代。

1.2全业务竞争环境中的宝贵机遇

三国演义，归为一晋。其中缘由，正是居安而不思危难、持强而不谋发展。

事分两面，有竞争才有发展，有劲敌才更奋发。获得全面业务资质后，各家运营商都意图在传统业务外开发新的利润点，都意图在对手的主导领域内抢得更大的市场份额进而削弱竞争对手反抗力度以图吞之而后快。

全业务，对每家运营商来讲，都是机会。

1.3工程建设之于全业务竞争的重要性

无形的网络信号无处不在，而托起它们风采的，是寻之无形、闻之无声却又气势磅礴、厚实无比的巨大网络工程建设根基。

这，就是工程建设之于全业务发展的重要性。

用新技术、高科技搭建起来的移动全业务网络，正是我们移动航母乘风破浪、昂首速航的巨擎，是我们开疆辟土、持续辉煌的永恒动力。

二、工程管理发展

各家运营商都需要抢占未来市场的主导权和话语权以消弱竞争对手的竞争资本，更需要满足客户不断变化而又持续增加的需求。这就需要我们有一套能适合现代通信工程建设技术新、工期短、项目多等特性的标准化的项目管理流程。而通过多年来在实际的工程项目建设管理中积累的经验，我们移动公司已建立起了较为完整的管理方法。但为满足客户不断涌现的新需求和日新月异的技术发展更新，我们也需要不断地完善和优化现有管理流程，以下就是我们后续要优化的重点方向。与大家共享。

2.1前瞻性

提起笨鸟先飞，大家会想到什么？早有虫吃还是枪打出头鸟？本文认为，我们更应该看到的是，笨鸟对于自身不足、缺陷的清醒认识。并有针对性的制定的适合自身的生存策略。试想，有如此清醒思维的鸟儿，怎会进入到猎人的枪口中？它终究会通过其自身的不断修为而蜕变成头鸟。

具体到我们的工程管理中，就是要做到不仅只是依靠上级及主管单位的整体工作安排进行网络建设。更要以本地的客户反馈、市场数据、技术指标等为依据，结合以往工程建设中所发生的实际情况，及时向上级及主管单位提供合理并切实可行的建议，为公司的整体网络规划、优化出谋划策。例如哪里是该区域的未来数据热点，哪里的数据流量密集，哪里的实测信号差强人意等等。以此做到上下互动，信息互通，建立起多向沟通的渠道。变被动等待为主动出击，提高管理效率。减少工程建设风险、隐患及由此带来的工期延误、工程质量缺陷、投资成本被迫加大等等所有会影响客户满意度、公司快速高效发展的情况。进而在全业务竞争的起跑线上就比竞争对手优胜一拍，以此来提高客户的满意度和忠诚度。

2.2主动性

我们要做到主动积极的去发现客户潜在的、可能的新需求，有可能的市场未来发展方向。再辅以前瞻性的思想去分析客户、市场的需求，其对于有可能的后续实际工程建设有什么样的特殊要求，可能会用到什么样的新技术，用什么样的设备可以满足，要用什么样的施工才能做到最快完工，交付使用。

只有做到主动性和前瞻性的完美融合，我们才能及时洞悉客户、市场的需求变化，才能赶在竞争对手之前将客户的需求落实到实际的工程建设中，并通过快速高效的工程建设第一时间竣工投产来满足客户需求。这样才有可能做到满足客户、引领市场。

2.3大局观

不以小胜小负动心，关注整体局面把握好整体利益和局部利益关系，分清主要矛盾和次要矛盾，不因小失大，对待问题能做出快速的反应和正确的决策使整体的利益最大化。此为大局观。

从大的角度讲，国家在调整、融合电信行业，是立足于国家层面、以人民、国家的利益作为标准。集团公司对于各类资源进行的调配，对于各类网络的试点建设，又是立足于集团公司层面，以集团的健康、高效发展为标准。

从我们的角度讲，我们每一个工程管理人员和参与者也必须时时、事事以公司整体发展为计，舍小利而取大成。要着眼于公司整体的工作安排而不能只顾及本单位、本部门的蝇头小利。更不能因此而影响工程进度和对公司形象、资产造成不良影响。

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[中图分类号]TU71[文献标识码] A

1建筑工程项目管理定义

建筑工程项目管理主要是通过管理使项目的目标得以实现，项目实施流程从设计规划，到施工，到竣工，到保修等阶段。建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。与此同时，工程项目设计方、施工方及用户的管理三角博弈，项目模块化管理的应用也至关重要。以上项目管理方式，在我们上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称SGMW）新业务办公楼项目上得到了充分的应用，故借此机会跟大家分享一些经验及体会。

2建筑工程的管理三角博弈

孔子在《大学》中说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”建筑工程管理三角形就是一种管理博弈，“需求”是用户方，“转换”是设计方，“实施”是施工方。一个建筑工程的成功，离不开设计方、施工方及用户方三方协同管理及相互博弈。要实现优质的建筑工程管理还必须做到：有一个明确的目标，而目标需结合公司发展需求及文化制定；有科学的方法，即模块化管理应用；有核心团队，目标一致、训练有素的高效团队；有正确的工作理念，做好而不是做完一件事，要以结果为导向。

2.1设计方管理

项目要成功，找到合适的设计团队，并与之进行有效的沟通非常重要。一个有生命力的设计，应该包含着对社会的理解，对建筑的理解，对文化的思考，对人在空间活动过程中产生的细微情感的悉心呵护，以及对艺术精神性的再现，生活方式的植入和对材料生命等的认知。为此SGMW新业务办公楼项目管理团队经多方了解及分析后，安排人员到深圳、上海等城市对设计备选方进行考察，并体验成功项目从规划到最终呈现的过程，最终选择出合适的设计资源。项目管理团队与公司领导层、工会代表及用户确定国际化现代公司办公大楼，2 300多名员工办公点定位后，结合企业文化元素，与设计团队充分沟通，达成了调动互动乐趣、安全健康开放、创新灵活效率的设计指导思想，再根据“40%图纸设计+30%现场设计+30%综合协调+设计师的绝对热情=成功作品”原则，组成由设计方主导，包括施工方及用户方的核心管理团队，每个环节核心管理团队成员采取头脑风暴方式，让施工方得到最为有效及准确的支持。美中不足的是结构效果同维护便利性平衡考虑略有欠缺，周边工程，涵盖绿化、道路、亮化工程等同步设计考虑不周详，另外保洁、安防等辅助功能设施也需提前设计考虑。

2.2施工方管理

项目要达到效果图预期，施工图是一个关键，施工方的管控也非常重要。一方面施工方管理团队需要充分理解设计方案，理清效果图和施工图细节，另一方面需与用户、项目监理人员定期进行沟通，及时解决用户及监理提出的各项问题。在SGMW新业务办公楼工程项目实施过程中，施工方指派了专职的项目经理跟进项目，形成职责分明的执行机制。首先保证项目能按计划完成并达到预期质量要求，其次确保人员、物资按项目进度提前到位，然后组织对施工人员进行培训，保证工程项目的安全、有序进行。过程中存在施工过程安全管理不到位，办公楼内装修局部手工不精细，施工过程内部考核机制不完善，交叉施工及串行、并行施工管理不到位等一系列问题。质量、安全曝光台，主材表，样板评审等工具在施工阶段也得到了很好的应用，主材表一方面定义了关键材料，另一方面也根据材料的重要程度明确相应的审批级别。

2.3用户方管理

项目是否成功最终是由用户进行评判，用户方也需要全过程参与到项目管理当中。对此，用户方在公司各级领导的指导下，组成了包括各职能部门的项目管理团队，构建项目管理机构，并明确项目模块化管理分工，各层级责任定义。新业务办公楼工程项目推进前期，项目组派出项目核心团队成员到上海，参观并了解了上海通用、通用中国及博世中国总部办公楼；推进过程中，建立有效的项目例会、问题跟踪制度、项目周报及月报制度，并应用网络公共文件夹对项目电子资源进行分类管理，重要阶段核心团队成员常驻现场进行协调、沟通解决问题，项目组也有针对性地组织了用户、施工方及设计方三方的设计方案答疑专题会，同时组织人员开展施工关键截点质量审核；项目交付使用后，项目组编写SGMW新业务办公楼使用手册，明确各关联维修内容、人员及联系方式，用户很快就可以适应新的办公环境。项目定位准确度决定项目变更控制力度，在用户方管理上也暴露了项目前期规划还存在遗漏和差异，项目立项定位及预算不准确等一系列问题。

3建筑工程模块化管理

工程模块化管理让各项措施得到更高效的执行，各项问题也得到更明确的定义及跟踪解决。贯彻模块化管理的重要因素一是理清项目模块分层拆分，二是需明确责任区域及分工，三是各模块结合项目总计划推行PDCA（P-计划，D-实施，C-检查，A-反馈）。

3.1模块化管理定位及分工

根据项目的目标及定位，项目主要拆分为项目管理、土建及公用动力、IT、办公设备、办公家具等模块。项目管理模块主要职责为，明确项目目标及项目管理团队，参与项目决策并提供资源承诺，指导解决项目存在问题、消除项目风险，审核项目计划，推动、监管项目实施，组织评审项目各阶段成果，定期组织召开项目例会等工作。其他模块主要职责为，负责本模块工作计划及汇报工作，督促、协调、安排、跟进并指导关联供应商按时完成工作计划，落实模块各问题的解决措施，并组织实施。

3.2模块化管理运行

土建及公用动力模块实施计划是整个项目主线，这个主线计划可以帮助我们主动地对项目进行管理，及时组织各项目模块加入项目的实施工作，保证项目进度，及时组织相关层级人员对重要施工材料进行评审，组织关联部门人员参与阶段验收考评工作；另外，该模块要加强对效果图与实际效果对比的分析，保证细节效果，减少过度装饰；同时材料选用应考虑环保、适用和耐用；对消防、安全设施布局及验收需有效组织。IT模块为大楼的办公网络环境设计出多种办公情景，组织专家针对智能楼宇概念进行论证；网络、门禁、监控、无线同步进行设计，网络设施安装与土建及公用动力施工有效切入。办公设备模块方面会议室线路布置与公用设施装修施工同步进行，空调内、外机布置与内、外观设计布局同步考虑。办公家具模块家具的选择需要符合人机工程，也需根据实际需要预留好足够的接口；材料均要求采用环保材料，办公隔间尺寸按1 500 mm×1 500 mm尺寸设置为宜，部分办公隔间需根据部门实际进行微调（如放置大型工作机站位置）。

4结束语

SGMW新业务办公楼项目从2011年7月立项到投入使用历时15个月，项目的最终成功得益于工程管理三角博弈及模块化管理应用。未来，还将会有更多的工程项目等待我们去挑战，项目组还需进一步完善知识库、经验库构建，更加准确、详细地做好前期规划，完善管理流程及供应商、分包方考评机制。“一个人可以走得很快，但一群人将走得更远”，我们更美观、实用及经济的“建筑梦”在未来一定会得到更好的实现。

参考文献

[1]伍育斌.建筑工程施工管理之我见.中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（06）.

[2]石岩峰，卫宏.工程项目施工的精细化管理措施及意义.山西建筑，2010，（33）.

[3]姚佐平，万君康.汽车制造管理创新――论车间管理三角形.汽车工程，2007，（5）.

篇3

2物资管理存在问题的原因

2.1物资管理方法及手段落后

石化企业目前的物资管理尚处于传统管理阶段，突出表现在工程物资的计划申报、领用、保管环节缺乏科学合理评价及程序，工程项目物资采购计划申报随意性大，采购单位对现场物资的需求不能及时掌握，有时往往违背供求规律和施工季节特点。

2.2物资消耗定额不准

工程物资消耗定额不准或不配套，是造成物资浪费的原因。一是部分物资消耗定额不符合实际，缺乏合理性，执行效果差；二是部分物资根本没有消耗定额，物资消耗失控；三是物料消耗不能与工程经济核算紧密挂钩，不严格执行物资消耗定额，无明确的奖罚制度。如检维修项目中所需备品配件管理不到位，具体表现为：（1）专业管理部门对上报的配件计划，没有从公司范围内对同型号、同生产厂家设备配件进行统一审核，未统筹建立消耗定额储备。（2）配件计划存在重复、超量申报现象，造成积压。如乙烯厂离心式压缩机配件低压缸干气密封PDGS1储备4套，积压资金552万元；造粒机CMP308切刀储备306件，积压资金371万元；离心水泵配件B5S3汽封储备16件，积压资金689万元；以上共造成物资积压1600余万元。（3）配件消耗定额计划申报准确率不高，造成积压。如炼油厂申报的换热器管束计划2台，准备联合检修使用，但到货后却没有实施，积压资金154万元；热电厂申报的210条板式换热器密封胶条采购计划，原本计划全部更换密封胶条，但到货后却没有更换，积压资金11万元。

2.3工程设计变更造成物资积压

工程项目中的设计余量及变更、工期延误甚至项目取消等会造成物资积压、浪费。如在工程项目管理和实施过程中存在：

（1）设计与实际用料偏差较大造成积压，如新区乙烯装置裂解炉增加空气预热器项目用无缝钢管（规格为。406.4mm,12.7mm，API5LGR.B），原设计量为123.55t，实际只领用86.25t，剩余37.3t；新区乙烯苯乙烯装置氢气压缩机安全隐患项目气源分配器，原设计量为14个，实际只领用了1个，积压13个。

（2）项目实施周期跨度大，而设计为一次性出图，造成设备、材料积压，如炼油厂罐区安全隐患治理项目，项目现场工程进度缓慢，物资数年后才能完成消耗。

（3）施工周期紧、施工力量组织不到位，计划申报未考虑进口物资的合理交货期而造成积压，如2011年大修乙烯联合车间锅炉给水泵项目中。N355.6mm、136kg气动V型调节球阀，。N250mm高压手动闸阀、。N152.4mm高压手动截止阀、。N300mm中压手动闸阀均是到货后，工程项目已完结，共计198.56万元。

（4）因无法实现现场能量隔离或因施工条件不具备而导致项目取消或变更造成物资积压，如：热电厂锅炉车间的J阀回料腿松动风割除项目50只手动蝶阀，库存金额80万元；乙烯厂2011年大修的部分阀门维修包，库存积压达上百万元，均属此种情况。

（5）设计质量及深度缺乏专业部门审核把关，现场核实工作不细致，设计监督不到位造成积压。如：炼油厂罐区隐患治理项目准备将雷达液位计信号引入工作控制机，设计没有考虑新增控制柜没有室内空间；炼油厂联合加热炉隐患整改设计蓝图没有考虑到基础与地下管网碰头问题，最终导致设计变更。

3统计分析在工程项目物资管理工作中的作用

3.1最大限度地利用企业现有资源实现经济效益最大化

目前，炼化企业多引入ERP系统来实现对其整个物资的管理，以最大限度地利用企业现有资源，实现经济效益最大化。对ERP中BW系统导出的统计报表数据进行分析，可以为领导决策提供有效信息：如对项目物资采购计划和实际领用量、历年物资消耗统计资料、资金预算等进行统计，给出工程项目物资报表；找出在执行中常常出现偏差且价值高的物资，供管理人员检查、分析和查定，并验证查定的结果，为分析定额和修订定额提供依据。

3.2有助于强化工程项目物资管理过程控制

（1）严格审核物资计划的上报，关注物资计划各环节的执行情况。乙烯厂针对工程项目管理实行项目经理责任制：由专人负责对项目立项、设计进度、材料、设备采购跟踪、施工组织及后期项目评价等进行全过程管理。（2）建立物资专业管理的各类台账，从而确保物资计划的申报、执行、到货、库存等的有效控制。（3）合理下达工程项目物资指标。2013年公司下达工程项目物资计划准确率指标，定期对公司所有项目物资计划准确率进行追踪、清查，及时发现项目物资管理中存在的问题，提供给决策者，避免造成损失。

3.3衡量物资管理水平

统计报表可作为衡量工程项目物资管理水平高低、经济效益优劣的重要标尺，创造更多经济效益是进行物资管理的核心。可以通过统计物资消耗定额、物资计划准确率、及时率、工程物资余料等指标，综合分析工程预算，同时结合工程项目后评价工作，衡量此工程项目物资管理水平。如：通过对物资统计报表的分析，2013年公司将维修项目配件计划审批工作作为重点，严格审批。

4利用统计工作指导制订工程项目物资管理措施

4.1优化统计的信息职能，为加强工程项目物资管理工作奠定基础

公司从2013年4月起对检维修工程备件进行信息化管理，备件信息共享；随着备品配件系统数据的积累，逐步实现配件的历史消耗查询、消耗统计、更换周期、使用寿命计算、理论储备定额计算等功能，为配件的科学化管理提供数据统计和理论依据。同时，通过统计报表分析，优化备件信息系统，建立预警机制、实现自动平库利库，采用科学管理手段，提升备件管理水平。公司采用计算机管理，对基础资料的搜集采取集中管理法，各分厂物调中心建立一套全厂完整的工程项目物资领用台帐，汇总编表，并与财务部门、采购部门、工程管理部门进行联网，提高统计的时效性，便于管理人员及时分析、掌握工程物资管理状况。

4.2为决策者提供参考

结合工作需要，对焦点、难点问题进行统计分析和讨论，提出切实可行咨询意见及预测，给决策者提供参考。如对炼化检维修项目中事故类配件进行专题分析，发现石化公司检、维修项目事故件配置不合理，科学性差，库存金额高、周转慢，由机动部门牵头对各厂的主要备品配件做三年消耗规律分析。具体做法为：（1）成立机动配件管理技术专家组，改变管理模式，依据设备分类确定不同类型配件的最低储备定额，逐步将安全储备定额转变为最低储备定额，为采购、储备提供依据。（2）继续严格配件计划审核、审批，控制事故件的采购数量，加强采购前平库利库管理，使备品配件计划采购量逐步趋于合理。（3）实行转动设备配件计划由钳工车间提报制度。机动配件的采购计划分为转动设备和静设备配件两部分分别提报，转动设备配件由钳工提报，生产车间审核；静设备配件由生产车间提报，发挥专业特长，同时利用ERP系统的费用控制功能，进行限额采购和指标控制，并与奖惩挂钩。

4.3预警监督职能

在工程项目物资管理过程中，项目物资余料造成的库存持久升高可在物资库存报表中反映出来，起到预警监督作用。如：在整个工程物资管理过程中，由于各种内部条件和外部因素，会出现一些决策和目标的不和谐，如因人为因素造成物资超存储，其库存会在统计月报中反映出来，可及时采取适当措施，以减少库存，促进资金流动，加速物资周转。

篇4

中图分类号：F407文献标识码： A

随着社会经济的快速发展，电力企业面临的问题，在中国现阶段是：在短暂的经济机会和连续的豪华改革企业如何进一步加强电力企业财务管理存在的工程，以及如何建立相应的内部控制。在本文中，电力企业项目财务管理的功能和存在的问题以及定义和加强三个方面的问题的措施使用在。根据预先设定的某个时期的投资目标是企业财务管理的内部控制，使错误和舞弊的预防问题可以在一定程度上修正，项目资金的安全性和完整性可以得到保证，并能对工程造价的影响因素的调节，这种管理行为施工成本控制，可以有效地提高投资效率。其中电力企业中的新建、迁建、扩建和技术改造类的财务管理都被包含在了其中。企业管理中的比较重要组成部分也包含了工程财务管理内部的控制，企业的生存发展也与之息息相关。电力企业工程财务管理内部控制的制度是企业必须要建立的，它能够对贯彻执行国家相关法规和企业单位内部的规章制度有一个保障作用；建设过程中也能够降低风险；使得能够协调、有序地管理建设单位所建设的工程项目，也使得项目经济的效益能够有效提高。

内部控制在现阶段的问题

因为在加强管理，问题管理控制的概念：管理思想的比较内部管理人员相对缺乏，没有一个明确的认识，建筑内部会计控制，对缺乏应有的关注，建立和实施内部控制制度。许多企业为了使日常的活动和业务的控制程序、控制与既定方案按照政策执行。公司现有内部控制方案难以适应特殊的突发流量。内部会计控制系统的自我评价是缺乏进一步深化电力体制改革，也不是现代企业内部会计控制的要求不能适应完善，企业的生存和发展是在日益激烈的竞争中立足点困难。怎样将工程财务管理内部控制加强，再结合自身的本职工作，对电力企业工程财务管理内部控制提出了几点值得借鉴的措施：（1）内部控制管理要大力加强。内部会计控制作用能够进行良好发挥的关键就是要有领导与上级的支持。实施内部控制不仅能够规范经营、将企业的风险降低、将管理的效益提高而且也符合了管理部门对管理工作的要求，能够对顺利实现管理目标有莫大的帮助，单位内部控制会计的建设要积极组织。将领导责任制建立在内部会计控制组织中，将主要领导的业绩考核和政绩考核结合起来分析企业内控控制管理工作的开展效果，层层都要起到负责作用，才能将企业的内部管理工作落实到行动中。（2）工程项目中内部控制的核心是控制点，需要牢牢抓住，同时岗位责任制也要迅速的建立起来。投资相对较大、单位、部门、经手人太多都是工程项目建设的特点。建设项目要找准内部控制的关键点首先需要掌握建设项目的具体特点，再围绕着工程项目内部控制中的关键环节将关键控制点确定出来，按照业务的流程再向周围扩展。要设置好关键控制点，要注意可行性和方便性，主要看是否具有切实的效果。而要是内部的会计控制出现缺乏活力的现象必然是因为控制点设置的过多，还会对业务员的积极性造成挫伤；会计控制目标不能或者很难实现则是因为控制点过少。工程项目在企业中进行建设和实施的过程中，相应的措施必然是要采取的，①要明确工程项目相关的责任和制度，同时决策和审批也应该明确；②工程的设计变更程序和合同签订程序应该明确，同时还包括招标和投标制度的明确；③程序的审批和编制预算的标准、依据和内容也是必须要明确的；④应当明确资金款项的支付方式和金额以及审批程序；⑤要使用科学严格的控制流程来控制竣工结算阶段，应当明确竣工需要清理的范围、决算的依据、审计要求和移交资产的手续等；⑥应当使用公司的会计准则来进行会计报告和核算。（3）将严密的工程财务管理内部控制体系建立好。项目中的项目决策控制、预算控制、招标投标、竣工验收和决算五个环节就是工程项目内部控制所包含的重点。整个工程中的前期工作便是投资决策，决定着项目建设成功与否。项目中的各种管理要求和可行性决策，建设单位也要严格执行，并将项目中的预算及时进行分类和修订，要集中招标和投标建设项目中的主要材料以及各种设备与物质，还包括工程项目的具体施工过程，要将低建设总工程造价的成果，使用招标和投标切实体现出来。对于工程资金的管理也要进行监督，管理方式要采用财务控制和业务控制两种方式，从而将建设项目中的成本管理更加深化，项目经费置换和费用混淆的现象严禁出现。各项清理工作在工程完工之后也要及时开展，盘点财产物资、会计资料的整理等便是清理的主要内容。

如何加强企业财务管理工程部门的权力必须有一个明确的分工，使各种权力的劳动部门分工明确，发挥信息沟通机制的作用仍有待加强，确保财务管理在项目管理中起着重要的作用。建立良好的信息渠道的功率效率讲企业运行速度或从金融部门的监管能力，可以为企业发挥了积极的作用，同时，一个更广泛的利益。在电力企业的工程材料，工程设备和材料的控制管理没有改善，特别是合同单位负责提供的材料管理，材料管理的重要性也从承包劳动方式表露无遗，有效提高库存管理的方法，必须同时执行库存系统，在管理会计，薄和真正的货币基金能够确保一致的。管理制度的建设 电力企业中的项目的管理制度要迅速落实，工程管理也以此为保障。管理制度要尽量详细地在实际工作中制定出来，要强化工程在费用、质量和合同方面的工作，为了防止对出现问题的工程随意更改，就要注意工程签证是否合法、合理。严格执行好招标投标制度，严加杜绝招标程序中的规避问题的现象；尽快将完整的体系应用到工程合同的管理制度中去，基本规范应该参照归口管理协调行为和专业管理，严格落实合同在分部门的会签审查工作，相关控制的专业性和系统性是在工业风险中应当引起重点注意的，合同谈判到决策确定的工作在相关的环节中也要引起高度重视，后期对工程合同履行情况的掌握也包含其中，这些都是为了尽可能规避工程中出现的风险问题。加强对内部审计的监督 对竣工工程的相关验证通常都是由外部的审计机构来完成的，电力企业通常在这个过程中发挥了重要的作用，电力企业内部的审计员相对于外部而言，对实际能够更加清楚地了解，动态化操作也能够在工程建设阶段进行良好的实施，能确保有效、及时地将信息掌握。同时电力企业内部机构在外部审计机构检查的过程中也能够给出与内部资源相关的信息，而且审计的进展也得到有效地提高。

参考文献