企业经营战略分析范文

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电力多种经营企业指的是中国各级电力企业投资建立的经营电力产业以及其他产业的企业，电力多种经营企业隶属于各级电力企业，在我国已经有20余年发展时间，由于受到电力行业的保护，传统电力多种经营企业发展过程中的观念比较落后，经营模式陈旧，不利于电力多种经营企业的转型发展。现阶段我国的经济形势发生了很大改变，电力多种经营企业受行业保护日益减少，和其他企业一样平等参与市场竞争，面临的挑战越来越大，为了进一步提高企业的发展水平，必须要加强企业经营战略设计，促进电力多种经营企业实现转型发展，更适应市场经济发展要求。

一、电力多种经营企业简介

电力多种经营企业涉及的业务比较广泛，除了电力业务之外，工业、建筑、商贸、技术服务等都有涉及。如大唐耒阳发电厂（以下简称耒电）下属的多种经营产业就涉及粉煤灰、加气块砖的生产和销售，脱硫石膏、电力软件开发、小水电、电力检修工程、耐磨铸件、保温材料等其他生产和生活服务的方方面面。在电力多种经营企业长期发展过程中，受到电力行业以及各级电力企业的庇护，其市场化进程比较慢，发展理念落后，经营管理模式没有创新。随着国资委《电力主辅分离改革实施意见》的深入实施，本着“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，电网和各发电企业主辅分离是未来电力行业发展的一个必然趋势。现阶段，电力多种经营企业面临着关联交易大幅减少，须摆脱对主业的依附，平等参与市场竞争，这对于长期处于行业保护的电力多种经营企业而言，是一种巨大的冲击。为了使得电力多种经营企业更适应市场经济环境，必须要对其经营战略进行科学合理分析，制定出更适应于电力多种经营企业的发展战略。

二、电力多种经营企业发展的行业环境分析

1.电力工业发展对电力多种经营的影响

随着电力行业的不断发展，我国的电力装机结构不断优化，技术装备水平大幅提升，节能减排改造效果显著，电力行业的发展速度十分惊人，但受经济增速放缓、电力供需形势变化等因素影响，煤电机组利用小时持续下降，多个地区将会出现电力供应过剩，电力供给侧改革，淘汰落后产能，防范和化解煤电产能风险刻不容缓。同时，随着我国城市化进程的放缓以及工业化发展持续低能耗战略的推进，原来为缓解电力短缺的集中式、大规模的改造和建设投入将一去不复返。电力多种经营企业就是电力工业化发展过程中产生的一种经济实体，其先天就与电力主业密切相关，例如电力工程、电力设计、电力设备制造、灰渣产品的销售与加工、电力生活后勤服务等，现阶段下的电力发展形势对电力多种经营的发展更为不利，电力多种经营市场中的竞争也将愈发激烈，但仍然存在和孕育着很多的市场机会，譬如电力信息化和职能化管理升级、灰渣的深加工和销售、环保改造、机组运维和检修等等。

2.电力工业改革对电力多种经营企业的影响

从上世纪八十年代开始，一些西方发达国家开始积极探索电力体制改革，提出在国有化的电力行业中引入竞争机制，对电力市场的开放程度进一步扩大，这种理念在全世界范围内都引起了巨大的反响。我国电力工业发展过程中也积极加强对电力工业体制的改革，上世纪八十年代中期，国家出台了集资办电的政策，该政策的落实也标志了电力产业由国家垄断经营的格局转为市场竞争模式。由国家电力公司分拆出来的企业形成了新的市场经济格局，这也对电力多种经营企业的发展带来了全新的机遇和深远影响。此后，电力多种经营企业的业务拓展不再受到地域限制，在市场竞争过程中，经济实力较高的企业获得市场项目的几率也越高。随着新一轮的电力改革的推进，淘汰落后产能、竞价上网的同时，将会出现更多“神华、国电”这样的资源整合和重组，电力多种经营企业将面临着煤电淘汰落后产能、机组关停盘活资产，以及整合和重组后带来的新的领域、新的商机。

三、电力多种经营企业发展战略选择与实施

每一家企业的创立和和成长发展，都离不开创始人或创始团队的艰辛努力和辛勤的汗水，如果将企业的发展分成：初创期、步入正轨初显成效期、高速发展期、成熟稳定期和寻找生态圈实现可持续发展五个阶段的话。经过近20年的发展，个人认为大多电力多种经营企业已进入成熟稳定期，正面临着积极寻找生态圈实现可持续发展的阶段。以耒电多经企业为缩影，在前期的在发展过程中，多经企业经过了改制、法人治理结构完善、管理水平提升等，多种经营涉及的行业原来越多、接触的资源也越来越丰富，多而不强的产业布局，缺乏核心竞争力，并没有带来企业效益的提升。电力多种经营企业必须要对自身的业务模式、业务结构等进行分析，找到突破的方向，选择自己擅长和适合自己的发展方向，放弃那些规模不大、无竞争优势的产业，对企业的经营战略进行新的定位，从而不断提高企业发展水平和效益。战略选择可以从以下几个方面着手：

1.把握整体方向

现代电力多种经营企业的发展应该要坚持管理科学化，有所为有所不为，面对市场竞争，电力多种经营企业要找到自己的优势所在，积极依托电力的行业及主业的人才和专业优势，成为具有市场竞争能力的、主要从事电力建设安装和电力设备制造的企业集团。总体上电力多种经营企业应该要选择正确的关注点和战略支撑点，做出正确的选择，再根据企业的主要业务对企业的运作方式进行调整，从而为企业发展提供更坚实的基础。

2.产业结构调整战略

产业结构决定了企业的发展方向，当前我国的电力多种经营企业数量较多，各个企业在发展过程中根据当地的优势资源，以及形成了不同的侧重业务。在电力多种经营企业发展过程中，必须要明确自己的核心能力以及主要业务，找到自己所擅长的业务类型与其他企业比起来具有的优势，从而提高自己的竞争实力。例如电力软件开发是未来电力行业发展过程中的一个重要方向，由于电力行业逐渐实现信息化、智能化管理，电力软件开发可以为电力运营和管理提供更多支持，根据电力系统信息化建设水平加强对各种智能化技术的应用，借助软件技术实现对整个电力系统的服务，提高电力运营水平，可以成为未来电力多种经营企业发展研究的重点。

3.市场战略

电力多种经营企业在传统的发展过程中一直都处于电力行业保护之下，在市场经济中接受的打击不多。但现如今市场经济形势已经不同，电力多种经营企业在市场竞争中必须要摆正自己的态度，认清楚自己的位置，加强市场战略设计，才能真正进入市场，获得更多市场份额。例如电力检修是为电力企业服务的一项业务，由于电力产品比较特殊，人们在使用过程中很容易遇到各种突发状况导致电力产品稳定性下降，对此，电力多种经营企业可以加强对电力检修业务的重视，在检修过程中发力，不断提高电力检修水平，为人们提供更加稳定的产品，在市场中建立起自己的品牌和影响力，促进电力多种经营企业在市场中立足。

4.组织文化战略

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我国交通运输业经过几十年的建设,已基本摆脱了经济发展的“瓶颈”制约,初步形成了铁路、公路、水运、航空、管道相互配合、共同发展的综合运输体系。但与西方发达国家相比,我国物流企业数量少、规模小,服务意识和服务质量也不尽如人意。除少数企业以外,大多数物流企业技术装备和管理手段仍然比较落后,服务网络和信息系统不健全,大大影响了物流服务的准确性与及时性。同时,我国物流市场有效需求不足,大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求,从事单一功能的运输、仓储和配送,很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的垒过程管理,物流增值少。

我国物流资源利用率很低,使得物流资源浪费严重。在各类主体中,物流企业的汽车空驶率很高,据统计数字表明,在140万公里公路上跑动着的大约1200万辆民用车辆中有近一半是空车,中国货运车辆的空驶率平均为49%。如果我们把空驶率降低10个百分点,每年就可以节省200亿元的投资。

1.2　国内外物流企业经营战略分类

制定切实可行的物流经营计划和战略,是第三方物流企业有效开展物流服务业务,突出核心竞争力的重要一环。从企业发展的战略角度来对第三方物流进行分析,可以从企业的资产专用性和机能整合能力两个方面人手,将第三方物流企业划分为系统性、综合性、柔软性和集成性四种类型。资产专用性是指第三方物流企业自身拥有的耐久性、专门性的投资,包括物流人力资本专用性、信息技术专用性、网络专用性、物质资产和专项资产专用性。资产专用性越高,退出成本就越高,也就是说阻止其它物流企业进入同一经营领域的壁垒就越高。机能整合性,主要指第三方物流企业的管理技术能力,即自身不拥有资产或者拥有不足够资产时,能够通过自己的管理能力,以高效率,低成本整合社会资源的能力。

1.2.1　综合型物流战略――先驱型TPL

先驱性TPL的特点是不但自身拥有大量的专用性资产,资产专用性高,而且具有很强的资产机能整合能力。它是一种综合性物流企业,具有独特的品牌优势,规模庞大、仓储运输设备先进,遍布全国甚至全球的网络体系,具有业务水平高,经验丰富的物流人才,先进的信息技术。它能对货主企业的全球化经营从事国际物流,优点是实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大,发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场,整合社会资源,对不同的运输工具通过多式联运形式完成全程运输,利用自身的管理整合能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应。

1.2.2　系统化物流企业战略――机能整合型TPL

这类企业资产专用性比较低、机能整合度高的第三方物流企业,一般自己不拥有或拥有少量的物质资产或专用性资产,但它具有很强的整合社会资源的能力,从而获得低成本的竞争优势。这类企业一般由咨询管理类、货代类企业经过业务拓展转变而来,这类TPL在过去广泛的客户资源基础之上拓展业务,因此客户分布比较广泛,服务层次相对较低,但它具有很强的管理整合社会公共资源能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应,一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包,其特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。这类企业对固定设备、设施的投资少,以其业务灵活,服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业难以与之竞争。因此这类企业应不断提升信息处理能力,集中有限的资源,整合社会公共资源,与工商企业结成联盟关系,增加专用性资产,向规模化、深层次的综合第三方物流方向发展。

2、电子商务环境下物流企业应采取的经营战略

2.1　内部供应链组织的一体化

(1)集中一体化

以成本优势参与市场竞争的企业,通常采取集中生产,整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商―― Mehanex公司(总部在温哥华)为例,该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理,成功地以低库存水平实现了产品的高效交付,从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。

(2)跨业务单位的内部供应链一体化

将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理,是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门,通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划,顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织,并由其重新设计物流过程后,不仅大大节省了流动资金,而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。

(3)开发内部的水平组织或跨职能组织

开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行,不再接任务或职能划分,以实现跨任务协作、以顾客为中心,同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”,通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式,开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍,负责主要产品的生产、交付业绩。

2.2　建立独立物流子公司

该模式是指把公司或企业的物流管理能一部分或垒部分离出来,由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年,Bell　Canada公司就是通过建立独立物流子公司(Progistix-Solutions),向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后,就将Bell　Canada的物流成本降低了30%。

2.3　外部供应链一体化

(1)外包物流

物流外包是指从外部购买物流服务,而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样,物流外包也是战略再造的结果。据估计,美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元,到2000年可达到约800亿美元。Ryder Logistics,TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑,由自己运输货物的化工业,也采用了第三方物流。Dow　Chemical与Menlo Logistics签署了第三方合同,将所有的Dow的货物交给Menlo Logistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。

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2网络环境对于当代企业发展带来的挑战

网络经济的发展毫无疑问地给传统企业的发展带来了巨大的冲击与挑战。网络经济与传统企业之间存在着明显的竞争关系。但是，网络的发展同时也是一把双刃剑，从一方面来说，网络经济的发展在一定程度上压缩了企业的经济利益空间，但是另一方面，网络经济的发展也促使企业不断对自身的产品和服务进行改良和创新，从很大程度上推动了企业的发展。举例来说，淘宝网是网络经济发展中的翘楚，它已经深入到了人们生活的各个方面，购物、美食、电影、车票，淘宝的功能类目全面到让人无法想象，与实体的百货公司相比，淘宝中所出售的商品种类更多而且价格更加便宜，最为重要的一点，淘宝以网络的形式出现，对购物流程进行了全面的简单化，很多人在休息过程中就可以轻松完成购物行为，也正因如此淘宝的发展使实体店铺的发展变得更加困难。在此情境下，许多公司企业都不得不对自身的经营管理战略进行全面调整，这在很大程度上使企业的产品质量和服务得到了改良，提高了人们的生活质量。

3网络环境下的企业战略选择

由于网络经济与传统的经济形式有着非常巨大的差别，因此，网络经济不断发展的时代背景下，企业应该对自身的经营发展战略进行全面的调整与创新。笔者认为，企业经济的发展与网络经济的发展应该是相辅相成的，二者的主要关系不应该是竞争对手，而应该是合作伙伴。网络经济的发展虽然势如破竹，但是在其发展的过程中也存在着诸多的问题。比如说网络商品的质量问题。许多购物网站中所售卖的产品缺乏质量保障，消费者在购买一次之后就几乎不会进行第二次购买。而且目前，大量不法分子以网络经济的名义实行诈骗等活动，让很多消费者对网络消费产生了抵触心理。所以说，企业与网络经济体进行合作势在必行。以美团网与各商家企业的合作为例。美团网是依托网络发展的一家网络平台公司，里面显示的内容为全国各个省市地区的美食、酒店、电影等娱乐类目的信息。美团网具有超高的人气，受到很多年轻消费者的青睐。但是实际上，美团网只是一个推广平台，它本身并不具备娱乐、消费等功能，它只是利用网络传播信息的速度，将实体企业商家的消费信息展现在更多人面前。利用这种信息平台，企业可以对自身的产品进行更好的推广和宣传，不仅节省了宣传成本，也加大了宣传的力度，这种O2O的新型经济方式正在被越来越多的人认可和接受。从另一方面来说，加强实体企业与网络经济体的合作也可以被理解为企业的网络化战略。在这种发展战略之下，人们对企业的认识并不仅仅局限于特定的空间范围。然而，这只是新形势下，企业调整自身经营管理战略的一个方面。网络经济的不断发展，使人们的空间距离变得更近，优秀的企业往往会得到不同区域人们的高度认可。因此，笔者认为，在网络经济不断发展的情况下，企业应该实行跨区域联合的发展策略。以万达广场为例，近年来万达广场发展态势都是有目共睹的。为了应对网络经济带来的冲击，万达对自身的经营发展战略做出了全新的调整。万达最突出的战略调整表现为其品牌的定位。提到万达，人们首先会想到的就是质量与品质。万达广场所代表的不仅是一种产品服务，也可以体现出人们的生活品质。在网络经济的冲击下，万达在强化自身品牌文化的同时也拓宽了其发展的地域范围。万达广场的建设已经从一线城市逐步深入到二线城市和三线城市，这种发展策略对城市本身的发展以及万达的整体发展都是非常有利的。而且，万达广场也与网络平台开展了积极的合作，万达影院与万达美食广场都与各信息平台进行了积极的合作。此外，在网络经济的发展背景下，为了保持企业发展的优势，在市场竞争中占据更多的市场份额。企业应该通过对自身产品质量的提高加强自身的品牌影响力。现如今，人们的生活水平不断提高，人们在购买产品的过程中更加重视产品的服务，以及产品的品牌文化给他们带来的心理满足感。举例来说，像一些比较出名的奢侈品品牌，他们的价格非常昂贵，但是人们对这些产品仍然趋之若鹜，这主要是因为这些奢侈品可以为他们带来身心的双重愉悦。因此，企业要想得到长久的发展，就一定要将自身的品牌定位不断的提高。目前，国内企业对于品牌文化的内涵建设还相对比较薄弱，虽然许多产品的质量水平都非常高，但由于缺少合理的品牌定位，导致这些商品的受众群体并不明确，产品也得不到良好的推广，在市场中占据的份额相对较小。

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（一）经营灵活

通常而言，资金少、规模小和管理人员少是中小型企业主要特点，市场进退成本不高，所以可以及时应对市场的变化，这些优势是大型跨国公司所不具备的，即可我们常说的“船小好掉头”。此外，中小型企业上马的项目通常很小，投资额度也不大，筹资较为简单，加之很多项目建设工期不长，可以迅速让产品进入不断变化的国际市场中，同时产品退出也非常容易。中小型企业在开发产品的过程中，经常会设计并生产很多适合当地条件的产品，这与发达国家跨国公司相比，产品具备极强的独特性与专业性。

（二）拥有特色产品与适用技术

我国是文明古国之一，拥有很多具备民族特色的产品，常见的有中药、茶、丝绸等，这些产品主要由中小型企业以及很多手工作坊生产。从现阶段情况来看，中小型企业在很多领域不具备现代尖端技术，不能与大型跨国公司竞争，不过却拥有很多适用技术，如劳动密集型技术、小批量制造技术等，这与发展中国家国情更为相符，更加贴近市场。并且很多中小型企业结合自身特点，有针对性引进技术，可以就地取材，价格相对低廉，所以生产出来的产品可以畅销于发展中国家。中小型企业开发这些产品，能够防止直接与大型跨国公司的竞争，开拓了独特的市场空间，并形成了自身品牌优势。

（三）产权优势

中小型企业有着明确的产权，这是其主要优势之一，这与国有股东缺位的国有企业相比，不会出现国有资产流失的问题。由于国有企业产权上的问题，造成国有企业很难在跨国经营中收获理想效果。从相关部门调查分析中可知，境外国有企业盈利、持平与亏损的比例均为1/3，主要原因是未能解决好国有资产委托―机制，从而导致国有资产出现海外流失的问题[1]。而中小型企业有着明确的产权，经营者利益直接与企业经济效益挂钩，从而确保了企业经营者有足够的积极性，这是中小型企业跨国经营的良好保障。

二、中小型企业实施跨国经营战略的对策

（一）完善融资政策

只有建立起健全的金融法律法规体系，才能让中小型企业的融资得到法律的有力保障。各省、直辖市和自治区要从本地实际情况出发，掌握中小型企业发展现状，采取一定法律措施，对中小型企业银行、基金等金融机构的运行方式、资金来源以及职责等进行明确。此外政府要采取直接或间接的金融支持方法，加大对中小型企业的扶持力度。政府要利用财政补贴与税收优惠等措施，如降低对中小型企业的税率，提升固定资产折旧率等，并对中小型企业实施出口补贴等措施，为中小型企业提供更多金融支持。各地区职能部门和金融主管机构，要不断完善金融体系，将更多金融服务提供给中小型企业。

（二）加强科技创新

当前，国际市场竞争越来越激烈，若是中小型企业不开展以技术创新为核心的“二次创业”，不主动提升产品的技术含量，则无法实现自身竞争力的提升，并难以保证自身的稳定长远发展。对此中小型企业要积极加强科技创新，尽快优化产业机构，不断提升产品的质量。此外中小型企业还要提升售后服务质量，重视以高新技术改造传统产业，以此增强核心技术竞争力。

（三）利用电子商务

一是通过电子商务和网上贸易，可以让中小型企业在进行国际贸易的过程中，减少所投入的经费，解决中小型企业资金少、规模小的问题；二是电子商务可以防止中小型企业被中间商制约与盘剥，最大限度发挥出成本的优势；三是电子商务可以增加中小型企业出口贸易的机会，不需要投入过多资金就可以顺利进入国际市场；四是电子商务能够省去出口贸易环节，从而提升效率，减少交易时间；五是网上贸易突破了时间与地域的限制，避免了自然因素的影响，有助于中小型企业产品进入国际市场，并迅速提升企业知名度，增强国际竞争力。

（四）与国外跨国公司加强合作

随着全球经济一体化加快，让企业跨国合作有了良好的条件。中小型企业能够与国外跨国公司加强合作，确保自身经营目标得以实现，可以迅速打开国际市场。在与国外跨国公司合作的过程中，中小型企业有了进入国际市场的途径，有利于扩大产品销售范围[2]。随着合作的升级，还能够得到新兴工业的立足点，实现中小型企业与信誉良好、资源丰富的公司合作。中小型企业在国外战略伙伴的协助下，可以解决自身产品研究开发能力不足的问题，可以得到大力支援，掌握先进的技术和管理方法，实现自身经营绩效的提升。

（五）培养国际市场营销人才

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中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，截止2009年9月底，全国工商登记企业1023.1万户(不含3130万户个体工商户)，超过企业总数的99%以上。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，纳税额为国家税收总额的50%左右，提供了近 80%以上的城镇就业岗位。在2008年底和2009年上半的金融危机中，中国的中小企业遭受了较大冲击，特别是对于外向度较高和劳动密集型的中小企业影响尤其严重。金融危机对实体经济的影响正在消退，全球经济正在逐渐恢复，但在危机中投入的大量货币正在形成通胀的压力，各国企业面临重新调整产业结构和商业模式，中国的中小企业在2010年将会面临怎样的挑战，中国中小企业如何发现并把握国际市场的机遇与挑战，如何借助自身的优势，在新的经济增长形势下获得高速的发展，这已成为当前巫待解决的问题。笔者正是基于这种背景和考虑，围绕我国中小企业国际化经营中所面临的机遇与挑战，根据中小企业自身的优势和劣势，对中小企业进行国际化经营的战略选择提出了一些建议。

一、中小企业国际化经营面临的内部环境和外部环境分析

本文采用SWOT分析法，对我国中小企业开展国际化经营的内外部环境进行分析。SWOT分析把环境分析分成“机会和威胁”，资源分析分为“优势和劣势”。本节针对中小企业所面临的环境的动态变化，分析中小企业所面临的机会与威胁，并明确自身现在和将来具有哪些优势与劣势。

（一）中小企业所面临的机会

1、知识经济时代为中小企业国际化经营提供了新的动力

随着知识经济时代的到来，经济的全球化有了新的内涵，主要是知识产业的崛起，计算机技术与通讯技术的结合，使得世界更加开放，全球竞争日益激烈。一国的国际竞争主要表现为效率的竞争、质量的竞争，胜败关键取决于智力资源及国家的创新能力，取决于企业的竞争力，而不在于企业规模的大小。现代社会经济的发展表明，中小企业由于具有产业规模小、资本和技术构成低、数量众多、分布面广、经营灵活、形式多样等特点，使它在保护充分竞争、活跃市场、进行技术创新和组织创新、以及增加就业机会等方面都发挥着大企业所不可替代的作用，是一国经济增长的重要支持力量。

2、电子商务的兴起和发展为中小企业注入了新的活力

电子商务和计算机网络改变了信息的传递方式，减少了信息传递的层次，使高层决策者与基层执行者面对面，更容易从实际出发及时进行决策，提高企业管理的效率。企业充分利用网络的虚拟信息技术，从信息管理的各个方面把小企业做大、做强，使中小企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。另外，企业还可以通过网络信息及时宣传自己的产品信息，将产品在第一时间投放市场，开拓国际市场。

3、我国政府对中小企业国际化经营提供的配套扶持

我国政府己意识到中小企业对于扩大就业、发展外贸、加快经济增长的重要作用，建立健全了一系列促进中小企业的法律法规。我国政府制定了一系列鼓励和支持中小企业发展的政策，尤其鼓励外向型中小企业的发展，对中小企业的外贸出口、海外投资，在资金、外汇管理、出口退税等方面给予优惠；进一步深化外经贸体制改革，使更多的中小企业获得了进出口经营权；又实施了一系列完善外经贸调控体系的政策。

（二）中小企业所面临的威胁

国际市场的经营环境诡谲多变，当企业在选择最适当的国际化经营战略时现代企业管理论文，必须考虑到进入国际市场必须承担的外在环境如政治、经济、文化等风险。

1、政治风险

区域性社会动乱、国际禁运、种族歧视、贸易保护主义、政府的限制性政策(如外汇管制)等都对企业的跨国经营构成风险。其中国际贸易保护主义近些年正以技术标准、绿色环保、食品安全、反倾销、知识产权保护等多种壁垒形式日渐猖獗[1]。金融危机以来，美国等个别西方国家甚至有政客明确要求本国政府鼓励国民优先购买国货的极端现象。这些情况虽然难以阻碍全球经济一体化的大趋势，却不能不为国际化经营的企业所顾忌。

2、经济风险

一个国家或地区的经济状况势必影响与其有贸易、投资关系的他国企业的经营。当前的全球性经济衰退对依赖外部市场的我国众多企业所造成的巨大冲击就是一个现实事例。常见的经济风险有国际市场原材料供求发生巨幅震荡以及由此导致的价格波动，国家的货币和财政等经济政策的变动等，都会直接或间接地影响外向型企业的经营。

3、市场竞争的风险

国际市场的横向竞争环境和纵向供求关系远比国内市场情况复杂和严峻。除了在数量上存在更多强有力的竞争对手，市场对企业的行为规范亦有更多限制，对产品、服务的质量和价格要求更加苛刻。在某些情况下，质量引发的问题也许会招致企业承担巨大的连带赔偿责任；而简单的低价让利行为也可能因涉嫌倾销引发制裁。

4、法律风险

从事国际贸易需要对本国和目标国相关法律以及世贸规则有所了解，确保自身的依法经营并得到法律的保护。在正常的国际经贸活动中难免有时与合作方发生业务纠纷。当纠纷需要通过法律手段来解决时，法律的适用、裁决的执行等都将因当事各方的不同国籍而变得复杂，自身权益的有效维护难度很大，相关的费用成本亦是不可忽视。

（三）中小企业国际化经营的优势

1、产权优势

国有资产流失是中国当今经济领域内一个比较突出的问题。国有企业的海外经营状况也很不理想，相比较而言，中小企业的产权要明晰得多，经营者的利益与企业的经济效益直接挂钩，保证了企业经营者的积极性，有利于中小企业跨国经营的顺利进行[2]。

2、技术优势

在中国，中小企业在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要。同其他发展中国家的中小企业相比，中国中小企业具有适应当地条件的技术和成熟的工艺等方面的竞争优势。因此，中小企业对外投资更能适应国际市场上日益凸显的市场多样化需求趋势。

3、经营机制和规模的优势

中小企业规模小，进退市场的成本与大企业相比要小得多，当发现有的市场有利可图时，就快速进入；当所处的市场竞争激烈，企业生存困难时，就迅速退出该市场。大企业决策所需的信息往往要层层传递，这样容易导致信息失真。中小企业内部的环节相对较少，有利于提高管理效率，占得竞争的先机。

4、集群企业的内部化优势

我国中小企业规模较小，资金资源有限，其内部规模经济性并不明显。但各中小企业如果组成“企业群”，进行“集群式”对外投资，就可充分共享经营资源，形成规模优势。

（四）中小企业国际化经营的劣势

1、开拓国际市场的能力差，经营管理水平低

中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，产品层次低、技术水平不高、缺乏自主知识产权、国际化观念淡薄、自律性和网络化组织欠缺、对外投资项目的可行性研究重视不够等，都严重地制约了中小企业走向国际市场的经济效益水平的提高。中小企业在成长中不协调现象之一，就是企业的规模呈现高速增长，企业的制度呈现创新型成长，企业的整体素质呈现渐进式成长，而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。也就是说，企业的管理水平跟不上迅速发展的形式，应对不了不断出现的问题。

2、产品科技含量低，缺乏国际竞争力。

产品的核心竞争力源于科技创新，与发达国家的企业相比，我国企业大多先进设备较少、技术创新能力差、产品科技含量低、附加值低[3]。正因如此，我国中小企业在国际市场上主要以低价取胜，导致了市场所在国、地区的反倾销行为，甚至一些产品的许多海外市场丧失殆尽。因此，科技的提升已成为我国企业国际化战略的最大障碍。

3、缺乏有经验的对外贸易经营管理人才

外贸经营是项复杂的工作，需要具备深远的战略视野和敏锐的市场眼光、丰富的操作实务知识和经验、通晓国际管理的复合型经营管理人才，相对大型企业来说，中小企业实力薄弱，社会影响力较小，更是难以吸引高素质国际型人才，普遍存在缺少对外经贸业务、管理、技术人才的情况[4]。

4、缺乏融资渠道，筹资困难

中小企业国际化经营需要资金的支持，在自有资金十分有限的情况下，必须寻求外部资金来弥补缺口。但是由于中小企业可抵押资本实力较弱，信用等级偏低，经营管理水平不高，取得银行贷款的难度相对较大。据中国中小企业协会提供的一项数据显示，我国每年都有35%左右的中小企业关门倒闭，其中的60%多是由于融资困难所致。

二、中小企业国际化经营的战略选择

（一）品牌战略

品牌是企业无形资产的重要组成部分，尤其在产品技术与质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至会主宰市场的成败。中小企业产品在国外时会直接受到本土产品的冲击，在价格和质量相同的情况下，消费者更钟情于本土产品。因此，塑造和培养一批高附加值的国际品牌，就成为中国企业在激烈的国际竞争中成功搏杀的关键。

1、贴牌生产

贴牌生产（OEM），即一些大企业不直接从事产品生产制造，而是利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的生产制造流程交由别的中小企业完成，承接生产业务的中小企业就被称为OEM厂商，生产出来的产品被称作OEM产品，产品上不加注制造企业的任何标识，而是按照品牌所有方的要求加注指定的品牌。我国中小企业应借OEM使产品走出国门之机搜集海外市场的信息，了解对方国家消费者的消费习惯，熟悉国际竞争规则和相关法律法规。通过贴牌生产，提高国际市场上的营销能力，促使企业自身改进生产质量、管理体系，可以了解世界市场最新产品的情况，根据这些最新的市场信息及时对自主业务进行调整。

2、创立品牌

创立品牌并非一蹴而就的事，需要投入大量的人力、物力、财力，是一项花费大、时间长、风险高的投资项目。在品牌创立和推广上，作为中小企业在品牌国际化创立和推广的初始阶段，可以通过商品输出，利用外国商家的营销渠道来创建和扩大品牌的影响力，企业可充分利用外商长期建立起来的销售网络和信誉，帮助自己的产品迅速进入国际市场[5]。核心品牌形象的树立不只是做广告，还应该包括国际公共关系的建立。通过双向的信息交流，在企业组织与公众之间建立相互了解和信赖的关系，树立起良好的信誉和形象，从而促进企业本身目标的实现。

（二）利基战略

所谓利基战略是一种以专业化为基础的复合战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入成为领先者，从当地市场到全国，再到全球，同时建立各种进入壁垒，形成持久的竞争优势[6]。

1、特色产品的选择

产品是企业进行国际化经营的核心和物质载体，为避免和大企业正面交锋，我国中小企业在选择产品策略时，应紧紧围绕是否能发挥企业特长、形成优势来进行。由于我国中小企业本身规模小，无法达到规模经济，成本难以大幅度下降现代企业管理论文，因此，我国中小企业可以从特色经营下功夫，生产和经营与众不同的产品，实现以特色取胜。在产品的开发方面愿意设计和生产适合当地条件的产品，开拓大的企业不屑一顾的市场缝隙，使其产品具有相当高的专业性和独特性。

2、投资区域的选择

鉴于中小企业的小批量制造技术和多功能的机器设备较适合发展中国家市场的需要以及劳动密集型技术等低成本的竞争优势，因而，中小企业可选择经济发展水平与中国相似的国家和地区投资，着力挖掘市场优势。近年来，拉美地区实施开放政策，经济保持适度的增长率，各国对该地区的跨国投资额也有较大幅度的增长，中国中小企业可借该地区引进资金并实施各种优惠政策的有利时机进行跨国经营；同时，东欧、中亚等作为中国的近邻与传统友好国家，我们也可以发挥其拥有的小规模技术优势，积极渗透东欧等国的市场，增强其自身的竞争实力，进一步开拓新的市场。

（三）地域集群化战略

迈克尔·波特在他的竞争优势理论基础上对中小企业集群的定义是:某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于某一特定地区，形成一个稳定、持续的竞争优势集合体。由于中国所特有的文化和人文情结，各行各业的中小企业通过地域、血缘构成一个较完整的分工网络，形成大大小小的企业地域集群，每个企业只专业化生产一、两种成本最低的零部件，产生规模效益。中小企业通过集群形式，可以依靠“集体”的力量在国际化经营中谋求比单个小企业更强的竞争优势，中小企业通过统一对外促销、规范品质标准、推广共同商标、共享集群信誉等“集群效应”，获取单个中小企业很难具有的差异化优势。这既可以增强产品的国际竞争力，又可以避免中小企业各自为政所造成的恶性价格竞争。

（四）人才战略

发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，企业必须重视对东道国本土人才的利用，这一方面是由于我国企业在产品研发人才和市场营销人才方面的相对短缺，另一方面是由于东道国本土人才更加熟悉本土市场，能更快地对本国市场需求的变化做出反应。

（五）借力战略

篇6

多年来，伴随中国染料工业在国际染料市场中地位的提升，染料进口保持了逐年下降的趋势。但2011年5月份后，受国内需求增长回落、通胀压力增长、投资减少等多重因素影响，市场整体运行明显回落。由于工资上调、原辅材料价格上涨、贷款利率提高等生产要素价格上涨因素影响，再加上内需拉动不大，投资面缩小，人民币汇率调整等外部环境压力，造成低档产品的利润空间越来越低，出口增长速度明显降低。预计，今后我国染料生产、进出口都将面临严峻考验，行业将进入低速发展期。面对多方面的压力和困难，染料企业需要根据宏观经济发展趋势，制定合理的企业经营发展战略和对策，使企业在激烈竞争顺利发展。

一、染料行业未来发展趋势分析

依据统计数据分析预测，未来染料经济运行环境不容乐观。受内外需市场的不确定性、复杂性及通货膨胀压力下的需求疲软等因素影响，行业将面临严峻的考验，企业面临的竞争和生存压力更加突显。

1、企业转型、调整产品结构是主旋律

目前，我国染料生产存在技术水平低、产能过剩、产品同质化、缺少高科技新品种支撑的状态，所以加快企业转型、调整产品结构势在必行。从2011年全行业生产走势看，在今后很长一段时间内染料、印染助剂的国内外市场需求不容乐观。特别是受国内市场棉花价格波动较大、印染行业订单不稳等方面的影响，棉印染用染料的市场不确定因素加大，染料的生产、进出口都将受到很大影响。具体品种中，活性染料、硫化染料等品种市场竞争局面仍将继续。为了改变这种局面，企业需要在转型发展、结构调整方面做积极的探索。

2、发展循环经济、推进节能减排是关键

2011年，国家工业和信息化部的染料中间体加氢还原等清洁生产制备技术、染料膜过滤及原浆干燥清洁生产制备技术、有机溶剂替代水介质清洁生产制备技术、低浓酸含盐废水循环利用技术等染料行业清洁生产技术在行业推广取得实效，这对企业的循环经济发展是个巨大的鼓舞。循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征的新型经济增长模式。在当前困难时期，发展循环经济、推进节能减排工作对企业挖潜、降低成本、提高竞争力有重要意义。

3、行业向高端化、国际化发展是趋势

“十二五”期间，我们要关注国家在发展规划方面的政策导向，把握未来发展机遇，努力推进企业“走出去”发展战略，要在高端化、国际化发展方面取得实质性进展。比如，2011年6月份，闰土股份成功地收购了德国约克夏集团，为它更好地走向世界奠定了坚实的基础。从未来全球发展看，企业要想赢得市场，必须是走向高端，走向国际化，才能赢得话语权。

4、原创性技术创新和新产品研发是核心

未来染料及助剂发展方向将高度重视创新和开发工作，依靠自主创新增加企业核心竞争力。染料行业的创新主要在两个方面，一是功能性创新，主要集中结构、性能上的改进和提高，注重物质本身的研究和改进；二是工艺技术性创新，包括清洁工艺及综合利用，注重的是过程的研究和改进。两者相互支撑，没有主次之分。技术创新和新产品研发是使我国成为染料强国的重要途径，也是企业发展强大的必由之路。

结合以上各方面分析，今后染料行业发展将会遇到很多困难和问题。但困难是暂时的，世界染料工业的发展还要看中国。在今后的发展中，企业要依靠科技进步，管理创新，加大推广清洁生产技术的应用和综合利用技术力度，努力实现自身产业的可持续发展，为民族染料工业的发展作出应有的贡献！

二、闰土股份企业未来的战略定位和发展思路

浙江闰土股份有限公司（以下简称闰土股份）创建于1986年，是中国染料工业的龙头企业，系国家重点高新技术企业，浙江省重点企业，浙江省百强企业，中国染料工业协会副理事长单位，全国民营企业500强。公司于2010年7月6日在深圳证券交易所成功上市，IPO首发募集资金达23亿元！以此次上市为契机，公司于2011年6月份成功地收购兼并了世界第四大染料生产集团――德国约克夏集团，为闰土股份更好地走向世界奠定了坚实的基础。

公司现在的主要竞争优势在于：

1、自主创新能力：在2005年度由国家统计局评选的全国大中型工业企业“自主创新能力行业十强”评选中，浙江闰土股份有限公司在“涂料、油墨、颜料及类似产品制造”行业中创新能力排名第一，摘得了行业创新之冠。2005年公司被认定为浙江省高新技术企业，2006年公司被国家科技部认定为国家重点高新技术企业。闰土股份通过发掘自身潜力，积极进行技术改造、调整产品结构，不断提高科技贡献率，生产、研发的高端品种不断增多，为我国进口需求量减少作出了贡献。

2、后向一体化策略降低成本：公司通过实施“后向一体化策略”，有力的保障了原材料供给。公司建有国际上先进的封闭式、自动化染料生产流水线58条，年生产能力15万吨以上，其中分散染料年产10万吨，活性染料3万吨，为全球大型染料生产基地之一。公司通过了ISO9001:2000国际质量体系认证和ISO14001:2004环境管理体系认证，且已通过了浙江省省级清洁生产验收。

3、区域优势：2007年8月4日，中国纺织工业协会公布的2006-2007年度中国印染行业竞争力前10强中，位于华东的有9家，浙江省内有5家，浙江省上虞市有1家。产品注册“闰土”、“龙宇”和“DRAGONPERS”商标，其中 “闰土”商标于2009年4月份被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，“瑞华素”等三个商标为浙江省著名商标，“闰土”牌分散染料、活性染料为浙江名牌产品，“闰土”商号为浙江省知名商号。华东市场成为公司最主要的市场，近三年公司超过70%的销售收入来源于华东市场。

纵观闰土股份过去的5年，经历了兼并重组、资本市场等商业化运作，企业发展速度很快，产量、产值提高较大。但未来的行业发展总体上趋于稳定，已经过渡到微利时代。未来5年中国的染料行业将会遇到很多困难和问题。我国的染料行业在平静的表面下暗流涌动，闰土股份要能在未来的5年继续领跑，就必须适应世界染料行业的发展，必须有长远的眼光，结合自身的发展定位，在相关的经营发展战略方面做好自己的规划和愿景，掌握主动，走在时间的前面。

染料行业绝对属于技术领域的范畴，要想做染料行业真正的强者，必须勇于面对挑战并且战而胜之。“十二五”期间闰土将着力发展新型材料产业，以“绿色未来”为核心实施全方位绿色战略。闰土“绿色未来”战略将以“开发绿色产品”、“构建绿色体系”、“传播绿色责任”为基础，并将其全面融入公司愿景及战略规划中，闰土股份将以实际行动促进行业可持续发展，支持国家能源战略，参与创建绿色和谐的未来。

三、闰土股份的经营发展战略

染料作为附加值和技术含量较高的产品，发展前景依然看好，特别是绿色产品、品牌产品的市场需求会持续扩大，所以未来闰土股份将不断提高自主创新能力，创企业特色发展路径，并不断融入国际市场。

1、推动技术进步，走绿色发展战略

随着低碳经济的发展，染料行业必将导致以低碳为代表的新技术、新标准及相关专利的出现，最先开发并掌握相关技术的国家将成为新的领先者、主导者乃至垄断者，而最先开发出低碳、绿色产品的企业也因为拥有核心技术的“绿色通行证”而成为领跑者。所以对于中国染整企业来说，不仅需要在生产过程中遵循绿色经济和循环经济的治理模式，更需要的是加快开发低碳、绿色的的染整产品和技术。闰土股份作为行业的龙头企业，应在低碳、绿色的技术和开发方面走在行业的前行，承担起自己的行业责任，为原创性的技术研发工作做好了充分的准备。

2、打造品牌形象，走差异化竞争战略

染料原本是高附加值、高利润率、高价格的精细化工产品，在许多化工跨国公司发展壮大的过程中发挥了重要作用。但近两年来，国内染料市场处于产大于销的局面，产品雷同、高端不足和恶性压价导致了同行业间的非理性竞争，利润率逐渐降低。这样的局面已经成为染料企业的心病，要想有可持续的发展，必须要绕出这个圈子，走差异化路线。目前很多企业，已经开始研究各自的优劣势，通过差异化竞争谋求发展空间。闰土股份未来将通过大力开创名牌产品，提高技术水平、产品质量，得到国际市场的认可；并向高档次产品发展，不一味走中低端路线；为用户提供全方位的解决方案，努力提高对下游用户的服务水平等方面来寻求新的利润增长点和企业发展特色，塑造特有的品牌形象，通过这些战略措施，闰土股份不仅在国内获得竞争优势，也可以在国际市场上立足。

3、延伸产业链，走综合性发展战略

尽管存在一定的差异化，我国目前生产的大部分染料依旧是传统的大宗原料，盈利能力有限；前些年的大规模扩张，在生产规模方面的发展空间已经非常有限，一些实力较强的企业开始向染料行业以外的空间开拓，从配套原料和中间体做起，再向其它产品发展。提高原材料自给率成为提升大宗染料产品盈利能力的有效手段。染料制造行业的主要成本由原材料成本构成，闰土股份通过不断的技术创新和强劲的资金投入，不但可以有力地保障原材料供给，并提升企业的综合能力，增强企业的竞争力。闰土股份将通过“后向一体化策略”将产业链拉长，来提升企业的综合效益。

4、加强行业合作，走国际化发展战略 金融危机继续冲击实体经济的同时，促进了行业加快产业调整的步伐。新一轮国际产业转移的机遇，使中国染料企业可以利用这个时机走出去，到纺织印染业发展快、染料市场需求大，而且染化料又不发达的国家去投资生产。积极主动地将一些有竞争优势、环保安全的产品，利用合资、合作等方式到境外去投资生产。目前，一些国内企业已经在境外合资建厂或收购国外企业，有的正在洽谈之中。另外，随着国际染料市场竞争的不断加剧，一些大的跨国染料公司退出染料的经营与生产，将造成这方面人才和技术的闲置。闰土股份将抓住这些有利时机，积极同这些公司和技术人员进行合作，将人才和技术引进来，借助外力提高自己在研究开发、生产和营销方面的水平。

我们相信，浙江闰土股份有限公司只要顺应世界染料行业的发展，响应国家“安全、环保”的号召，履行好企业责任与社会责任，明确好自身定位，抓住上市带来的战略机遇期，规划好自己的经营发展战略，闰土股份一定会实现企业稳健、快速发展，为民族工业的发展作出自身新的贡献！

参考文献：

[1]中国染料工业协会.2003年主要企业染料有机颜料中同体印染助剂色母粒产销存年报汇编手册[G].北京，2004．

[2]陈荣圻.现代活性染料与分散染料的发展[J].染料与染色，2007，44(1)．

[3]中国染料工业协会.2005―2006年染料有机颜料中间体印染助剂色母粒产量汇编[G].北京，2007．

[4]中国染料工业协会.中国染料工业年鉴：2007年[G].北京：《中国染料工业年鉴》编辑部，2008年3月．

篇7

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0042-01

1 西方企业多元化经营战略的动因

1.1 资产组合理论――分散风险的动因

分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。从理论上来说,这种理论的基础是资产组合理论。不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。从这个理论引申出的结论就是,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。

1.2 委托―关系理论――内部人行为动因

委托―理论表明,委托人与人之间的契约关系存在问题。现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人(接近于套牢模型)。这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。

1.3 范围经济和规模经济观点――获得最优经济利润动因

范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。

1.4 交易成本理论――体现企业本质的动因

Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。Coase认为,企业的存在是节约交易成本的结果,企业之间存在专业化分工, 当专业化分工的收益超过市场交易成本时,企业便会出现。企业的交易成本理论同样也适应于企业的多元化经营。

1.5 核心竞争能力理论――孕育核心竞争能力动因

该理论认为,只有不断积累起来的竞争力才能使企业更快、更有效率地建立起新的战略资产,获得超常利润(Markides ,1996)。这些对可持续性竞争优势有贡献的资源又被称为战略性资产或者核心竞争力,是多种有形和无形资产总和。其包括企业管理技术、组织程序和知识。这些战略资产非常有价值,而且稀少、不可分割,无法进行完全的交易。企业要获得长期竞争优势,最有效的方法是提高资产的交易成本,使之不可复制、替代。

1.6 企业家个性特质理论――内在主观动因

企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大,能够影响甚至主宰企业的经营理念和发展模式。包含着创新意识和冒险精神的企业家精神是企业发展的重要原动力。罗莎(Rosa, 1998)从企业家的角度指出,企业家的特质,如冒险、洞察力以及高度事业心等也是中小企业多元化的重要原因。尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时,多元化的内在主观动因就不难解释了。

2 一个新的理论框架初步构想

综上所述,虽然存在多种企业多元化动因的理论,由于它们遵循不同的理论范式,因此只有研究观点的差异,而没有孰优孰劣之分。然而,其中任何理论都不是完美无瑕的,一个普遍存在的问题是,它们只能解释部分的多元化现象,而不能为企业多元化动因提供一般性的解释。笔者认为,一个可能的解决思路是从企业存在的本质开始入手,即企业的契约性入手,理解(周其仁1996)市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约(这里的人力资本指的是职业经理人和技术团队)。由于企业主要是由经理人在经营管理和控制,因而要结合人力资本(主要指的是职业经理人)的特点、动机和约束条件来研究企业组织的多元化发展动因。用一种人力资本使用权交易的粘性组织(聂辉华2003)来理解企业和企业的多元化发展过程。把企业的多元化过程看成是企业在市场中进行人力资本使用权交易的过程来研究多元化动因。所以笔者认为沿着企业存在本质(企业和市场的替换、非人力资本的获取)和人力资本的特性(人力资本的获取、人力资本的创造价值过程及价值分割、人力资本的激励、及人力资本的本身投资和增值过程)相结合的路径进行研究,并由此构建一个新的理论框架,可能有助于摆脱当前研究的限制,促进多元化动因理论研究的进一步发展。

篇8

中图分类号:F272.3

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20000702

1中国石油企业国际化经营的现状及问题

经过近20年的发展,中国石油企业的国际化经营,在各个方面均取得了较大的转变与发展,现在已经从低风险单项油田开发,转向油田生产与技术服务、炼厂建设与管道施工等综合项目开发,从生产经营转向资本经营,从投入转向回收阶段,并已形成中东-北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。但是,目前中国石油企业对全球石油资源的占有率只有5%左右,其国际化经营总体来说也处于初级阶段,其国际化经营过程中还存在一系列问题。

1.1国际化经营风险高

由于地缘政治、战争的潜在威胁、东道国法律政策的不连续性等各种因素的制约,使中国石油企业在国际化经营进程中面临较高的风险。目前中国进口的石油一半以上来自中东,由于该地区政局最为动荡不定,而且由于伊拉克战争后美英等国对中东局势的影响,中国石油企业进入该地区或从该地区进口石油,必将承担较大的政治风险。

1.2面临文化冲突问题

跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题,文化差异导致文化冲突。文化冲突既包括跨国企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突问题,制约着中国石油企业国际化经营。

1.3受到政治大国的制约

中国石油企业的国际化经营活动受到美国、俄罗斯、日本等国家的制约,海外投资环境并不十分乐观。我国石油进口55%来源于中东地区,美国不惜以武力加强对该地区的控制权的争夺;俄罗斯虽然采取大国间平衡的国际策略,但对中国的石油供给始终采取十分谨慎的态度;2005年中海油竞购优尼科遭遇美国政治狙击而与其失之交臂,便是明证。

1.4缺乏国际化经营的专业人才

企业的国际化经营需要一支雄厚的国际化专业人才,既要懂得国际化经营的国际法律法规,又要熟知当地法律环境,只有这样才能更好开展国际化经营。目前,中国石油企业的国际化经营急需这样一支专业人才,但同时,企业对人才的投资还存在严重不足等问题。

2中国石油企业国际化经营的SWOT分析

应用SWOT分析法对中国石油企业国际化经营的内外环境进行详细深入的分析,探讨中国石油企业国际化经营过程中存在的机会与威胁、优势与劣势(见表1)。

自身优势和弱势

外部机会和威胁优势/S1石油行业一体化经营2石油企业的品牌优势3良好的融资环境4一定的国际化经营经验5国内石油科研技术进步6拥有专业技术力量

弱势/W1国内资源基础压力大2加入WTO后的挑战3国际竞争力不强4企业管理不成熟5人力资源管理不完善6科技创新能力不强7资金短缺8缺乏国贸环境的了解

机会/O1世界石油资源的总量可采储量呈增加趋势2近期世界石油供求关系总体保持稳定态势3石油理论和技术的进步4加入WTO的机遇5良好的政治、外交环境

SO战略1借助自身融资和一体化优势,加大海外投资2丰富国际化经营经验,利用先进技术,提高国际化经营水平3利用国家外交及自身品牌优势,加快海外市场拓展4加强国际市场开发

WO战略1优化管理制度,增强国家调控,整合国内资源,建立国内战略联盟2调整资产结构,引进国外先进技术,提高国际竞争力3利用稳定的国际环境,积极开发国际资源,确保国内资源开发。

威胁/T1产消分布不平衡,加剧全球石油争夺2国际油价波动影响大,石油安全问题突显3国际石油霸权主义威胁与海运生命线隐患4“中国”抬头5世界高新技术的挑战6政治风险大7环保标准越来越高

ST战略1与国外石油公司建立战略联盟,实现双赢2以科学发展观为指导,发展环境友好型经济3实施进口多元化战略4加强国际市场研究,掌握油价波动规律,降低石油供应中断的风险WT战略1坚持稳步实施的原则,进行国际化经营,逐步增强国际竞争力2加强国家调控力度,增强国内市场抵御风险能力3以国家军事力量为后盾,逐步构建自己的海运队伍4实施石油商务储备,抵御石油供应风险

由表1分析可知,中国石油企业在面临这样的内外部环境之下,应该将自身优势与外部机会相结合,借助自身融资和一体化优势,加大海外投资力度,丰富国际化经营经验,利用先进技术,提高国际化经营水平,利用国家外交及自身品牌优势,抓住入世机遇,加快海外市场的拓展,加强国际资源市场的开发;利用自身的优势克服外部环境的挑战,与国外石油公司建立战略联盟,实现双赢,以科学发展观为指导,发展环境友好型经济,实施进口多元化战略,加强国际市场研究,掌握油价波动规律,降低石油供应中断的风险;在正确认识内部劣势基础上,充分利用外部有利机会,优化管理制度,增强国家调控,整合国内资源,建立国内战略联盟,调整资产结构,引进国外先进技术,提高国际竞争力;利用稳定的国际环境,入世后趋利避害,积极开发国际资源,确保国内资源开发;结合外部的威胁,坚持稳步实施的原则,进行国际化经营,逐步增强国际竞争力,加强国家调控力度,增强国内市场抵御风险的能力,以国家军事力量为后盾,逐步构建自己的海运队伍,实施石油商务储备,抵御石油供应风险。

3中国石油企业国际化经营的战略选择

3.1多元化战略

中国石油企业国际化经营的“多元化”应重点作好投资区位、经营内容与方式选择的多元化。要充分利用地缘优势,实现资源开发多元化、经营项目多元化、经营方式多元化、石油贸易多元化、石油品种多元化。同时,还要注意扬长避短,发挥比较优势,特别是要根据不同情况确立不同的战略:对于发达国家,应充分利用它们的资金、技术和装备优势开发我国的资源或在国外合作;对于发展中的石油资源国,应充分引进它们的资源,综合利用,满足我国国内需求。

此外,还应积极拓宽海外进口原油渠道,分散石油进口风险。要抓住哈萨克斯坦、俄罗斯、委内瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亚、喀麦隆、赤道几内亚、苏丹等国2004年与国家签订的石油合作协议,抓住机遇,运用国际贸易规则和手段,实现与产油国的合作,逐步与这些国家通过资本运营、共同开采、联合运营等方式关系,实现油气进口的多元化。

3.2资本运营战略

进入国际市场的初期,中国石油企业在管理和技术上都没有明显的优势。在这种情况下,中国石油企业应该摆脱计划经济投融资决策方法,摆脱依赖国家保障的思维方式,纳入到按国际化市场的规律运作方式上来。慎重对待资金的投入和使用,充分利用国际石油市场的多元化融资结构,通过股票、债券等直接融资方式和与其它国际公司合作参股的间接融资方式,增强企业抵御和分散市场风险的能力。

同时,中国石油企业应该尽快改进现有体制,建立适应国际化经营需求的资本运营体制,更加科学合理的进行资本经营,探索产业资本与金融资本融合发展的新模式,有效地借助资本市场,增强海外资本扩张力和控制力。

3.3远交近攻战略联盟

从油气资源、地缘政治环境和以国内为主要目标市场等因素分析,把投资重点放在周边国家,实施远交近攻战略,也是针对我国石油企业国际化经营程度不高的问题制定的切实可行的战略措施。具体可采取战略联盟的措施:通过与发展中国家的石油公司联合,充分利用其信息渠道,熟悉作业环境,尽而提高中标率,进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗,开拓市场;通过与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工,学习国际大石油公司的施工经验技术和管理标准,积累在国际市场竞争的经验,扩大对外影响;按所占股份分享利润、分担风险的合作方式与东道国合资经营,有助于中国石油企业直接介入东道国石油上中下游的某些环节,取得东道国各方的支持;将已获许可证区块的部分勘探开发股份出让,在区块评价期间,可利用由对方提供的资料对区块进行深入评价,从而减少失误。

3.4跨文化管理战略

跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题,跨国公司通过实施企业文化本土化战略,从而实现与东道国有效的跨文化沟通。因此我国石油企业应充分借鉴国外大石油公司的文化本土化战略,在进行国际化经营过程中,进行有效的跨文化沟通,实现我国石油企业的文化本土化。

篇9

中图分类号:F27文献标识码:A

引言

建设海峡西岸经济区是中央战略决策的重要组成部分,是加快福建发展的战略选择。特别是2009年5月6日国务院颁布了《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》,其中明确提出“福建民营企业要增强自主创新能力,推进产业结构升级”,“要求着力转变经济发展方式和增强自主创新能力”,这对于福建乃至全国都有着十分长远的战略意义和深刻的现实意义。而对于福建民营企业来说,这更是千载难逢的机遇。

台湾地区在1997年的《中小企业白皮书》一书中提出:创新不仅是技术的改变,也可能是生产的新方法或管理的新态度。因此,凡是价值链中的各项经营活动,都可能有所创新,从而创造出企业的竞争优势。因而,海西战略背景下的自主创新与技术创新不仅仅指技术创新的概念,它更包括管理创新和营销创新方面的内涵。营销创新也是自主创新的一个方面,营销创新的研究有利于增强自主创新能力和推进产业结构升级。而营销创新的内涵包括观念与理念、手段与方法的提升等方面,即营销创新可以具体体现到营销升级上来。

福建民营企业经历了三十年的市场化演进,随着市场全球化和竞争水平的不断提升,从对阶段性、即时性营销效果的关注逐渐转变到对长期性、持续性营销效果的关注。同时,在海西战略背景下,营销也越来越凸显出它的重要性以及它的战略性特征。因此,无论是从发展机遇,还是从企业营销实践所处特定的竞争阶段和市场阶段来看,对营销问题的研究都显得十分重要。在此背景与环境下,如何通过营销升级来适应海西战略实施的需要与企业自身实践的需求,培育和强化自己的营销竞争力,就成为现今福建民营企业亟须解决的问题。

一、海西战略背景下福建民营企业营销现状

据福建省工商行政管理局公布的2009年私营企业登记管理情况统计表显示,福建省(全局)私营企业户数达到230,577户,其中分支机构达到21,241,投资者人数达530,688人,雇工人数达2,147,972人,注册资本(出资金额)达230,577。可见,民营企业在福建经济发展中的作用。

在后金融危机时代,福建民营企业的营销存在着不少问题,其中最为突出的问题是营销理念滞后、制定营销战略不科学、出现战略问题、市场定位与目标市场的分析不明确、缺乏有效营销策略、营销手段落后等,这些问题都严重制约和阻碍福建民营企业的发展。

(一)营销观念落后。在理论上关于营销观念的研究已经很成熟,但是在营销实践中,福建民营企业大多持有的仍然是传统的“推销观念”和“产品观念”,认为只要搞好科研开发、产品更新换代、做好促销和推销工作企业的利润就不用发愁了。真正持有现代营销理念乃至战略营销观念或理念的企业非常少。

(二)限于战术营销。在福建民营企业中,由于战略对营销来说过于宏观,效果不明显,也不直接,比较隐性,所以战略往往被忽视,过多关注于营销策略以及营销战术层面。“价格战”之类的营销战术在企业实践中很是盛行。同时,作为企业的高层管理者,往往将企业内部的营销部门和销售部门混为一谈,很少做营销计划,更不要说营销企划了,往往是个人拍板儿,将一个“点子”当成一个企业的发展战略。企业的整体战略营销观念薄弱,各民企领导一谈到战略营销,认识都不是很清楚。

(三)品牌意识薄弱。据统计,目前福建省获“中国驰名商标”的有14个,获“中国名牌”的有8个,其中,民营企业分别占8个和4个,分别占57%和50%,从总量上看民营企业所占的比重并不低。但由于福建省获得“中国驰名商标”的企业数量少,所以民营企业的品牌竞争力较弱。如,2002年底泉州市已有注册商标6,000多件,但只有3项获中国名牌、64件获福建省著名商标称号,民营企业正在经营的品牌、商标虽多但知名品牌较少;产品科技含量较低;企业形象塑造和企业文化建设停留在形式上,没有相应的企业行为规范和制度加以保障。

(四)营销组织机构不健全。大部分福建民营企业只有简单的销售部门,习惯上由一名主管销售的经理领导负责管理销售队伍,直接从事某些推销活动;或有部分是销售部门兼有营销职能,较少有独立的营销部门,很少有现代的营销部门或有效的营销公司。

二、海西战略背景下福建民营企业营销对策――营销升级

(一)营销观念的升级。对福建民营企业而言,营销升级的关键在于思想观念的转变。营销理念是与动态市场环境的发展变化相适应,营销理念经历了一个逐步演进的过程,已经历了生产导向、产品导向和营销导向的阶段,现在逐渐向战略营销导向阶段过渡,概括地讲,主要有生产观念、产品观念、推销观念、市场营销、社会营销观念,以及现今的战略营销观念。战略营销观念不仅强调消费者需求导向,同时也强调竞争导向,即比竞争对手更好地满足消费者的需求。

(二)由战术营销向战略营销的升级。福建民营企业经历了三十年的市场化演进,随着市场全球化和竞争水平的不断提升,从对阶段性、即时性营销效果的关注逐渐提升到对长期性、持续性营销效果的关注。同时,营销越来越凸显出它的重要性和战略性特征。如今福建民营企业最紧迫需求的不是职能策略,也不是战术层面的竞争力,而是战略层面的竞争力。因此,应该由战术营销提升到战略营销。

战略营销是指具有战略思想和意识、基于战略层面的营销行为,是一种特定层面的营销行为,其本质实际上是在一般市场营销理论中注入战略管理思想和方法,使战略营销成为营销的“升级版”,而这是理论研究的发展和实践的需求使然。

战略营销是基于竞争与顾客研究视角,顾客导向与竞争导向并重,以提升企业营销竞争力为目标的营销管理过程。相对于传统的营销理论,战略营销是适应了当今竞争激烈的营销环境的必然产物,对于福建民营企业应对复杂的竞争环境具有重要意义。

(三)品牌战略的升级。福建民营企业走过了十几年的品牌培育历程,在品牌知名度方面取得了一定成果,但在品牌培育中效率太低,即付出的代价大,投入产出率低,品牌的价值积累远未达到企业和市场的目标与期望。在“海西”发展战略背景下,以及新的市场发展阶段,福建民营企业应该由以往“单点突破”的初级品牌培育方式及策略,升级到系统化地运作品牌战略方法上来。具体体现在应改变营销观念,遵循品牌培育的基本规律,整合资源,科学规划,以点带面,稳扎稳打,循序渐进,特色取胜,系统化地运作品牌战略,依靠企业自身的智慧、创新和行动,真正培育出具有持续竞争力和高价值的品牌。

(四)营销组合策略的升级

1、产品策略升级。目前,福建许多民营企业活力不强、竞争力不强,在很大程度上是由于产品策略跟不上以及产品结构老化所致,因此加强产品策略是当务之急。而产品策略应该以消费者的需求为导向。首先,企业应加强产品策略前期的市场调研工作,由以往从产品出发提升到从消费者出发的市场导向;其次,企业应不断完善产品创新机制,保持旺盛的产品创新活力。如,从产品单一化向产品系列化的转变;从以个体型创新为主向产业集群型创新为主转变,充分利用产业集群的优势;最后,企业应增强产品创新能力,福建民营企业要采取切实措施,提高自主创新能力,特别是对于高科技公司,要切实提高科技人员的素质,改善科研条件,增大科技投入,搞好与高校科研机构,产业集群内企业的合作创新,逐步提高企业的产品创新能力。

2、价格策略升级。摆脱以往以价格战为主的价格战略,把价格创新策略转移到主要侧重在成本、竞争和需求诸要素的改变策略和改变方法上。首先,福建民营企业应该在提供多样化产品的同时,注意有效地控制产品成本;其次,福建民营企业应该有效地制定有比较优势的价格策略,但是不要采取价格战;最后,企业应把价格策略的根本点放在对目标顾客的深刻认识与理解上。着重强调无形价值的高品牌、高服务的价格策略。此外,随着技术的更新、产品生命周期的缩短。福建民营企业应充分考虑定价策略的时间序列压力,维持一定的价格弹性空间。

3、渠道策略升级。渠道策略在福建民营企业营销管理中日趋重要,尤其是随着信息技术的发展,传统渠道受到严峻的挑战。营销渠道策略必须与渠道的控制与管理紧密结合起来。随着市场经济的国际化、灵活化、复杂化,对渠道的协调和控制的难度越来越大。福建民营企业应加强与各类经销商之间的合作,完善营销渠道的控制体系以及利用先进的科学管理手段,此外,应该加强网络营销,开展电子商务以适应环境的变化。在2008年金融危机下,福建有相当一部分企业在政府的政策支持下成功开展了电子商务,开通了许多非传统营销渠道,走出了金融危机困境。

4、促销策略升级。促销策略是策略中创新点最多的领域,在未来的市场中,没有创意的促销活动将越来越失去吸引力。促销创新主要集中在促销目标、促销方式和促销观念上的创新。福建民营企业必须在这三个方面根据行业的特点和自身条件,体现自己的差异化,吸引顾客的目光。特别是对于许多小民营企业,最有能力进行营销创新的地方就是在促销策略上。

(五)营销组织机构升级。随着企业活动的发展,营销已由一个简单的销售部门成长为庞大复杂的活动群体,营销活动在组织中的作用正在发生变化。随着公司的不断发展,市场环境的变化以及竞争状况的加剧,许多福建民营企业应成立独立的营销部门,一些龙头公司或有实力的大公司,还应成立现代有效的营销公司,突出营销的重大作用,使企业成为市场导向型的企业。

三、总结

总之,在 “海西”战略背景下,紧密结合福建民营企业和市场环境的实际,适时提出营销升级有着重要的意义。首先,要在营销观念与理念上提升,即由传统营销观念提升到战略营销理念上来,以战略的眼光来看营销;其次,应该突破战术营销的局限,站在战略的高度来思考营销问题;而营销的升级策略化分解到品牌战略的升级、营销策略组合的升级以及为了保障营销功能的营销组织的变化等,以满足福建企业营销竞争实践需要及增强其营销竞争力。

(作者单位:国立华侨大学工商管理学院)

主要参考文献:

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经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。

一、多元化战略

在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。

二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾

珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。

随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。

在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。

多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？

三、民营企业多元化经营的成功案例启示

（一）和记黄埔多元化经营策略分析

李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”

和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。

珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。

（二）海尔集团多元化经营战略

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正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；

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充分运用电力营销理论对我国电力市场的运营进行分析和把握，有助于我国电力市场综合竞争力的提升，文章在综合分析我国现有电力企业运营战略的现状及存在的基本问题的基础上，对应对的基本策略提出一定的分析和探讨，在国际背景下分析我国电力企业新的发展路径。

一、我国电力企业运营的基本现状

我国电力企业经过长时间的经营，已经对经营的基本战略有了较为充分的认识，并且在管理理论的指导下进行了有效的运营，取得了较好的经济效益。在电力企业运营过程中主要接触的理论有客户让渡价值理论、关系营销理论、市场运营组合理论，这些基本理论对我国电力企业的运营都起到了巨大的指导作用，但是从写阶段的基本情况分析，关于这些理论在我国的基本实践还没有得到最大程度的贯彻，并非收到最为理想的效果，而且随着新形式的出现，新的营销理论继续出现，新的运营战略模式不断显现，应该充分把握现有理论的基础上进行营销战略的创新，在进行营销理论创新的前提下，必须对我国电力营销基本现状进行细微的探讨和反思，通过研究发现，我们现阶段电力企业营销战略现状可以从以下几方面进行分析：

（1）首先，电力营销战略定位存在缺陷

我国电力企业在世界各国中占据一定的优势，但是从全盘进行考虑，我国电力企业的运营战略在总体上存在定位的缺陷，这种定位主要集中在我国电力企业发展的基本需求与价值的实现上，我国电力企业需要的是电力的供应以及电力输出价值的实现，往往经济利益成为了电力企业运营的唯一目标，并未将环保、节能等基本发展战略作为企业发展的首要发展战略，这是存在缺陷的；除此之外，国际化发展定位缺失，现代经济已经发展成为国际市场的一个重要亮点就是国际大市场竞争，只有在这种环境下才能更加有效的实现优胜劣汰，才能又有效的促进企业的长远发展，在中国电力企业运营战略中并没有这方面的长远愿景，对其自身的定位存在盲点。

（2）其次，各种运营过程中的管理战略落实不到位

电力企业的基本运营需要各方面因素的共同作用，这样才能起到更加明朗的效果，我们知道，我国电力企业的发展是在国家宏观管理下的国企式的发展模式，这样的发展状态就决定了在管理中会出现一定的缺陷，必经这和个人利益联系不紧密，没有任何员工会将其作为自身的重要任务或者首要任务来抓，其中的信息化管理措施不到位是比较明显的表现，在很多地方的电力运营过程中，信息化普及程度低，无法进行完全高科技的信息化运行。此外，财务管理、人事管理中的各项战略在落实中都不能有效的落实，实现其应有的效果，因此，这严重制约着电力企业走向国际市场，更加阻碍电力企业在国际市场上竞争力的增长。

二、强化我国电力企业运营战略的基本措施分析

加强我国电力企业的国际竞争力，及必须对我国现有的电力企业运营基本状态进行反思，在此基础上，笔者认为，要提升电力企业的综合竞争力，可以从以下方面进行思考。

第一，强化电力企业运营定位，增加竞争优势。

企业战略定位是企业战略管理的方向和目标。我国日益完善的市场经济体制在一定程度上制约了企业决策的随意性，要求企业实行战略管理，以提升企业抗衡经营风险的能力。因此，明确企业的战略定位将有利于企业战略管理，同时，企业的战略定位还为企业管理者在企业决策过程中提供一个目标，使企业不至于在纷乱的市场中迷失自己。因此，企业需要理性地表达自己的发展方向和经营宗旨，即企业战略定位。电力企业要在国际背景下进行基本的战略定位，要加强电力企业的环保、节能意识，这一定位符合国际市场的基本规律，在发展过程中需要对其加强并完善，此外，发电企业还要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。

第二，加强电力企业管理，实现运营科学化。

发电企业要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。电力企业要在竞争中实现信息化管理，充分运用现有的科学技术，并对前沿技术进行分析研究，研发自由的新技术，加强财务管理制度建设、强化人事管理，积极引进人才，为电力企业综合竞争力的提升提供强有力的保障。

三、结语

电力企业要实现国际化发展路径，必须对其发展战略进行完整的分析，必须结合科学的管理战略和科学的运营战略，在国际化竞争中占据强有力的地位，也只有这样才能在综合能力的比拼中占据自己的一席之地。

参考文献

[1]李兆凯.浅谈电力营销创新[J].内蒙古民族大学学报，2010，05.

[2]应大包.电力营销发展的瓶颈及管理策略[J].中国新技术新产品，2010，18.

[3]薛陆娟.浅论电力市场营销[J].山西财经大学学报，2010，S1.

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