房地产开发的流程范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇房地产开发的流程范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

中图分类号：F293文献标识码： A 文章编号：

1引言

对房地产进行定价是房地产开发企业非常重要内容之一，其成功或否对房地产销售及利润有直接的影响。大多数房地产企业都很重视房地产的定价工作，也就是仅仅重视开盘的价格，而对于在房地产在开发过程中的分散于其他过程中的定价没有足够的重视，使得整个定价工作过于分散；另一方面，目前对于房地产定价方面的研究主要针对于普遍采用的定价方法来分析其影响因素，从而有效构建房地产的定价模型,而这种做法，有一定的片面性，缺乏整体的认识。

2房地产价格体系在开发流程中的内容

依据房地产完整的开发流程，将整个房地产开发流程的定价分为项目论证、评审、开盘、销售以及尾盘清理等几个阶段。而在评审和开盘之间的价格测试是至关重要的一步，意在制定最终开盘价前，对早期所制定的价格进行一定的测试，用以了解客户对该体格的随承受能力及反映，以便制定具有一定竞争力的更加易于客户接受的合理的开盘价格。

在房地产企业的开发流程中，以上所列述的定价阶段也会由于项目的进展情况以及项目所侧重的内容有所不同，而具有各不相同的定价要求，从而形成由模拟定价、开盘价、销期价和尾盘清理价等构成完整的价格体系，这儿的模拟定价是在项目的论证、定位、评审阶段中，项目没有成形，统一称为模拟定价。

依据整个房地产开发流程中的价格体系，在进行房地产价格制定的时候，首先要每个阶段的定价目的，再选择合理的定价方法，然后依据其固有的定价步骤来形成最终的定价结果。这也就是我们所说的房地产的定价流程，也是在房地产开发流程中定价体系的内容。

3房地产在开发过程中不同的定价探讨

房地产开发流程中定价体系的探讨是以各种定价方法为基础，结合每个阶段的定价目的，选择最适合该阶段的方法。

3. 1项目在论证期确立模拟定价

(1)项目论证时确立定价的目的

在房地产项目的论证阶段，企业的定价目的就是要根据所确定的价格来估算企业能够接受的土地价格以及项目的各种不同投资方案的收益率，从而最终确定能否拿地并选择合适投资方案。

(2)定价原则和方法

该阶段一般是先判断本项目的收益率是否达到企业所期望收益率，从而做出最优投资决策；当然此时也要考虑到该阶段对项目的有关信息掌握的情况，与市场上现有项目进行比较,最终确定采用什么样的定价方法。

3. 2项目定位确立模拟定价

(1)项目定位时的定价目的

通常在房地产项目的定位阶段,企业的定价目的是为了完成该项目价格定位的前期策划工作,从而为后期预测项目的售价以及制定价格提供有力依据。

(2)定价原则和方法

本阶段是依据所掌握的当前市场具体情况来完成该项目的客户定位、市场定位、价格定位和产品定位等工作。而为了完成价格定位的策划，必须分析对比本项目和与附近楼盘的多种因素，形成具有明显优势的价格；与此同时也要对比本区域的房地产市场情况，本项目的优势等诸因素预测价格的变动区间，从而找出适合本项目的定价方法。

3. 3项目评审期确定模拟价格

(1)项目评审阶段的定价目的

在房地产项目的评审阶段，企业通过定价来对项目的财务指标和目标成本进行合理的分析，并且根据项目成本和预计收益率来确定项目的基础价格，为后期开盘价格的制定提供有力的依据。

(2)定价原则和方法

本阶段是评审项目在项目定位阶段的主要工作成果,确定项目的定位策划方案。所以，本阶段基本能够明确项目产品的基本特征，能够比较精确地预测到项目的成本和财务测算的结果，比较适合使用成本加成的定价方法。

3. 4在项目开盘期确定开盘价

项目价格测试的根本目的是修正项目的开盘价格,文中把价格测试的工作放在开盘阶段。

(1)开盘期定价的目的

在项目的价格测试阶段,企业的定价目的是了解客户对项目价格的认可度和承受能力,当然此时企业也能够及时了解客户对户型的需求，从而在开盘时，造成热销气氛，达到实现期望的销售率。

(2)定价原则和方法

开盘价格是整个房地产开发流程价格体系中非常重要的价格,企业为了达到预计定价目的,首先要使开盘价格和当前市场形势相一致，更要体现本项目的特色及优势，达到最终的体格目的。所以该阶段一般采用选择特征定价法和市场比较法。

3. 5销售阶段的价格

(1)进入销售阶段定价的目的

开盘后，就进入到了正常的销售销售阶段，进行房地产定价的目的则是要保证项目具有一定的去库存化速度,在预期内完成销售任务,确保资金能够及时回笼;另外，还可以树立企业良好的形象,从而强化开发商所在公司的品牌价值。

(2)定价的原则和方法

销售过程的定价，一定要承接开盘价，将其作为重要的基础上，在这个过程中,价格上不能有重大的变化,确保开盘阶段的连续性。但必要时也可以适当进行调价，这也是这一过程中的主要工作,内容是依据工程的进度、销售表现和市场的变化，来合理确定价格的调整节奏和升降幅度。当然，如果市场的大环境没有重大的突出变化,在这一阶段的价格就不能随便调整。

3. 6尾盘清理阶段的尾盘清理价

(1) 清理尾盘时的定价

在清理尾盘时,进行房地产定价，是为了及时销售剩余的房源,不要让公司出现过多的积压房,从而能够更好地实现资金回笼。

(2)定价原则和方法

在尾盘清理时，一般的定价不能低于成本价与预期利润,另外，在这个阶段，项目建设的各种成本此时已经明晰,可以使用成本加成的定价原则。当然，公司也可以根据尾盘量的多少，结合各种环境的变化，来设计一些有效的促销手段,来促进这些尾盘能够及时完成销售。

4结语

在房地产的开发流程之中，由于其定价体系涵盖了众多的环节和内容,本文只是对定价的原则和方法进行了简单的阐述。希望这些原则和方法能够为房地产开发商在确立房地产的价格时提供有益的参考和借鉴。

参考文献：

[1] 赵彬.房地产市场营销[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2008.11

[2] 袁志舜.房地产价格及定价策略分析[J].价格月刊,2004(7): 33-34

[3]袁宏川,李慧民.对新建商品房定价的思考[J].中国物价, 2006(9): 65-67

篇2

我国人口数量相对较多，如何有效的满足人们的住房需求是现阶段社会发展中的重要问题，整个房地产行业发展较为迅速，提升了我国土地资源的整体利用效率，这些房地产企业为了提升、增强自身的核心竞争能力，提升对资源的整合，对整个项目报建流程进行了系统的创新与管理，此种模式有效的提升了整个项目开发的内在效率，在根本上则提升了房地产企业的内在经济效益。对此在今后的发展中要提升对房地产项目报建流程对开发环节影响的重视，基于其存在的问题，提出科学有效的方式与策略，进而在根本上优化整体的房地产开发流程。

1 房地产项目报建流程有关问题研究背景

房地产开发是房地产行业的重要内容，具有一定的综合性因素，部分工作人员要对整个项目开发的有效性以及可行性进行系统的探究分析，对其进行系统的规划，然后再有计划地开展主要项目施工工作，在施工完成之中对相关质量问题进行系统地考量。房地产开发的内容与主要涵盖的内容与环节相对较为复杂，其整体的办理手续相对较长，对此在对其进行管理过程中，有关政府部门对于土地具有管理以及监督的责任，对于整个房地产行业起着宏观调控的作用。房地产企业在进行一些项目的开发过程中，必须要根据特定规定与流程开展报建，在其整个开发流程中始终贯穿着整个报建工作，其实际工作环境必须要通过相关部门审核批准之后才可以开展，在开展过程中也要遵循既定的法定程序。也就是说只有在政府部门审批合格之后，其一些房地产项目才可以正式开展实施，其整体的报建流程对于整个房产企业工作流程有着重要的作用，对于整个项目开展中全部资源的利用效率等因素有着直接的影响，对于整体项目的工作能力以及运作水平产生直接的作用；同时在一定程度上还影响着项目的增值效果。报建流程在开展中要保障其具体的条令清晰有效，个别项目工作要与组织有着一定的衔接，保障其整体有效性，实际审批人员要对具体的报建流程重点进行详细的掌握，房地产开发的一些企业要对具体的开发流程中的重点内容与相关项目起到足够的重视，这样可以有效的提升其整体的施工有效性，保障其整体质量，可以有效的增强其内部的核心竞争能力。对此实际的工作人员要提升对整个房地产项目报建流程的重视，基于对其的了解提出科学有效的建议。

2 房地产项目开发中报建流程现状

在整个房地产行业的发展中，不同区域范围内的市场外部环境有着不同的影响，其特定的政策因素在实践中也具有一定的区别，因为其具体的报建流程相对较为繁琐，其操作性相对较强，对此要对房地产市场进行科学的监督管理，进而保障其整体报建流程基于政府的相关政策法规开展并执行。政府部门要充分的发挥自身的内在职能，做好具体的审批工作，全面的了解报建流程中存在的各种问题。我国房地产开发的相关行政审批工作的制度以及其法律在研究中发现，房地产项目的开发与其自身的行政管理能力有着直接的关系，政府部门有着一定的监督管理责任，其要加强对房地产企业以及部门的沟通管理工作，各个企业部门之间要进行科学的协调发展，加强企业自身的运作能力，进而提升对整体的项目开发的正面影响，实际的房产开发企业要对其相关政府的的规定以及具体的审批流程进行要及时，对开发流程进行系统的优化，做好实际的管理制度的完善与改革。在对相关房地产项目报建流程开展探究分析的过程中，要基于整个开发商的视角开展，对其存在的各种问题进行系统的探究，进而制定科学的解决方案。

3 房地产项目报建流程对开发环节的影响

房地产项目开发流程对于其整个工作的开展与进度有着直接的影响。房产开发上要根据政府部门的自身监督管理有计划的开展各种实际工作，房地产企业在不同部门之间要加强对协调工作的重视，通过不同部门之间的共同开展工作与配合，及时有效的反馈各种实时信息，进而有效的完成整个工作目标。房地产开发商要对其具体的项目报建流程以及在项目开展的不同阶段的工作任务进行系统的分析，只有这样才可以有效了解、分析整个报建项目对其开发环节产生的影响。

（一）目的与意义

在对其进行分析的时候，首要明确在实际的房地产开发过程中应该遵循的相关政策法规，要对具体的行政管理部门的职责，以及各种审批流程进行系统的规划，对具体的项目报建流程明确指出，只有这样才可以保障对整个报建流程进行完善改革，了解其存在的问题与不足，确定优化路线，制定出具体的工作任务。在对其进行分析探究的过程中，要对具体的流程管理以及理论进行融合，对于开发流程的完善规划的内容与重要意义进行分析，进而对整个房地产项目开发的具体管理系统不断的完善与优化。

（二）项目开发具体流程的基本特征

第一，综合性。这是房地产项目开发的重要特征。在城市建设的发展中，房地产开发工程中的实际工作关系以及项目操作的整个程序日益复杂。其各个开发环节以及涉及的部门较为广泛，其具体的项目开发涉及到的具体土地条件、实际的规划要求以及具体的融资方式与市场情况具有所区别，对此个别开发企业要对其进行系统的调研分析，对其进行统筹规划，并在其基础之上进行各种房地产项目的开发与研究。

（二）长期性。房地产开发流程就是整个房地产项目的资本投入到其具体资本回收的整个过程。在对实际土地信息进行获取初期阶段，就要对其具体的可行性进行研究，在通过购置土地、规划设计以及具体的施工建设、竣工与验收、销售与物业管理等实际的流程的开展才可以完成整个流程，其整体工作周期流程相对较长，一些较为普通的房地产开发项目就要两年时间左右，一些大规模的则需要五年时间左右。在项目开发过程中因为相政府土地的具体规划以及相关部门之间的审批流程等因素的制s，使得整个开发流程具体的环节紧密衔接，必须要对其进行严格的实际控制，对其进行科学的管理。

（三）风险性。因为房地产开发项目流程时间相对较长，其设计面积相对较为广泛，其需求的资金投入相对较大，对此在实际的项目开发过程中会面临着各种不确定因素，对此各个房地产商在开发过程中要对整个流程中存在的各种风险问题起到足够的重视。在实际的项目开发过程中，要提升对政治环境、市场金融等相关风险的重视，要通过不同的方式对其进行科学的规避，进而提升其整体的经济效益。

4 结束语

房地产项目报建流程对于整个企业项目开发有着重要的影响，对其最终的开发效益也产生各种不同的影响，对此必须要做好相关报建流程，才可以有效的保障其最终目标的有效实现，要基于对报建流程的重点线路的了解之上，做好相关路线的改革与完善，才可以有效的缩短整体的项目报建时间，进而提升整个企业的整体的运作水平与能力，有效的增强整个企业的核心竞争能力。

参考文献

[1]方哲.房地产项目报建流程对开发环节的影响分析[J].黑龙江科技信息，2016，（15）：215.

[2]黄帅.房地产项目方案变更报建风险管理研究[D].云南大学，2016.

[3]程建军.我国房地产开发项目行政审批制度研究[D].中央民族大学，2012.

篇3

为了适应房地产开发公司经营业务发展的需要，进一步规范房地产开发企业的财务行为， 应切实加强房地产开发企业财务管理。其对于防范财务风险、促使市场经济协调发展，有着积极的意义。

房地产开发企业财务管理的内容包括房地产开发与运营期间的资金筹备、调度与运转、对资金耗费进行前期预算、中期控制以及后期记录、对资金使用进行核算与分析，以及正确处理房地产开发过程中产生的一切经济问题。确保房地产开发的顺利开展便是房地产开开发企业财务管理的主要目的

（二）房地产开发企业财务管理的特点

1.管理的资金量数额巨大

房地产开发过程中需要大量的资金支出，其中房屋工程造价以及地价方面是主要的资金投入，房地产开发企业前期的资金筹备量是保证开发过程能够顺利开展的关键所在。因此房地产开发企业财务管理具有管理的资金量大、筹集资金的任务重、资金管理的难度大等特点。

2.财务预算管理的难度大

房地产财务预算管理包括对土地征用、工程施工、设备运转、材料购置、配套设施安装等多种费用的估计与预算，而由于房地产开发经营项目的内容不同，相同类型的产品在不同环境以及不同时间段内的开发流程也具有差异性，因此导致了前期财务预算管理的难度大，房地产成本的结构十分复杂。

二、房地产开发企业的财务预算管理

（一）财务预算管理的概述

房地产财务预算管理包括对土地征用、工程施工、设备运转、材料购置、配套设施安装等多种费用的估算。根据预算管理的不同目的，可以将房地产开发企业的财务预算管理分为损益预算和资金预算两类，分别是房地产开发企业财务成果的预算与房地产开发企业现金收支的预算。

（二）损益预算

与财务支出及财务成果相关的经济情况都属于损益预算的范畴，其中包括房地产开发的整体成本预算、施工期间的费用支出、缴纳的法定税额、开发完成后的房地产收入预算等等。其中的施工期间费用支出包括了对房地产的销售费用、管理费用以及日常维护费用等；在缴纳法定税额方面，房地产开发企业需要向国家缴纳包括销售不动产的流转税、土地增值税、企业所得税以及细节税费等税务金额，是损益预算中的重要预算环节。

（三）资金预算

资金预算是对房地产开发与销售过程中可能产生的现金收入支出情况进行预算，分为流入与流出两类。首先是现金的流入预算，房地产在开发期间会以银行贷款、销售回款以及房地产开发企业资金支持等多种方式来保持现金流通情况，现金流入预算就是对上述流入企业的现金款项进行预算管理。现金流入预算是十分重要的预算流程，对工程持续开展以及房地产顺利销售起到了基础的保障作用。

现金流出预算主要针对房地产开发过程中的以现金方式支出的工程管理费用、建筑施工费用、地价费用以及后期房地产销售阶段支出的银行贷款费用、房地产管理费用、销售费用、税额费用等现金费用。

三、房地产开发企业财务预算管理中融资的管理

（一）融资概述

在房地产开发过程中，融资是主要的资金筹措方式，是以开发企业的信用为基础，通过银行或个人的资金融通进行房地产开发资金运作的方式。融资作为投资的一种，存在一定的风险，其中包括在融资期限内开发企业无法偿还债务、需要使用不动产与房地产进行债务抵押或者开发企业在接受融资后如果积累了一定的负债，会产生损害股东利益的风险。根据开发企业接受融资的方式以及融资期限的不同，融资所伴随的风险也会存在差异。

在房地产开发企业的融资管理中，存在融资成本的概念。融资成本主要由基础的融资费用以及后续的使用费用两方面组成。融资费用产生在资金的筹措阶段，房地产开发企业为了接受多方融资，会委托金融机构以自身企业资产为基础发行股票、债券等融资项目，这就会产生代办股票与债权的注册费用以及代办费用。

（二）主要融资方式

1.银行贷款

信用是银行审核房地产开发企业融资资格并进行房地产融资的主要依据。银行贷款是间接融资的一种，也是当前房地产开发企业资金筹措阶段的主要融资方。

2.房地产信托

与银行贷款对融资期限的严格要求相比，房地产信托采用信托公司评价房地产开发企业信用程度并发放信托贷款，融资期限的弹性较大。

房地产信托的形式包括与传统银行贷款相类似的贷款方式、股权转让的股权融资形式以及产品的信托交易，这也是房地产信托最主要的特点。由于是信用托付形式的融资，不会增加房地产开发企业的债务压力，对开发企业的经济结构稳定以及持续发展有着重要意义。因此房地产信托融资对当前中小型房地产开发企业来说是一种重要的融资方式。

（三）融资策略

1.投资决策阶段

前期投资决策是对整体开发流程投资的分析，对融资的分析是其中的一部分，投资决策分析决定了融资与企业的联系，同时决定了投资结构。投资决策阶段直接影响了融资来源与融资结构，同时融资结构也会随着投资结构的变化而进行调整。

2.融资决策阶段

融资决策阶段会对融资期限、融资款额、融资费用等进行综合评价。融资者在融资阶段会明确房地产开发项目的目标，并且会将可能的融资方案进行系统比较，最终确定融资方法。

3.融资谈判

该阶段主要由融资方起草方案，并与相关融资渠道方进行谈判，综合双方对房地产开发融资的要求，对融资方案进行修正与调整，以符合整体项目的投资结构。

4.融资执行

在达成共识的前提下，需要根据融资方案来执行实际融资，该阶段还包括签订融资文件并进行备案、执行详细的融资计划、对融资过程中可能出现的风险进行控制并控制资金使用情况等。

三、房地产开发企业财务预算管理的主要问题

（一）对财务预算管理报告的认识问题

房地产开发企业的财务预算管理工作是对地产开发及销售过程可能产生的所有收入与支出费用进行预算，以确保房地产开发流通的资金支出，保障工程施工的持续开展，并且合理安排后期销售流程，掌握房地产销售的经济效益情况，在整体的房地产开发过程中，是保障成本、资金、工期等情况的关键工作，而预算管理期间编制的财务预算报表与报告，便是将收入支出数据直观呈现于书面的最好方式。

目前财务预算报告的主要问题在于企业内部的认识存在错误与偏差，将预算报告的编制交由企业财务部门完全负责。这种情况使得财务部门忽略了与施工部门、销售部门的交流，无法掌控工程设计规划、设备材料采购、交通物流运输、工程开展情况等信息，一定程度上影响到了财务预算报告的可靠性和真实性，无法体现财务预算管理的综合性和广泛性。

（二）财务预算管理的准确性问题

财务预算管理的损益预算以及资金预算是系统性的预算工作，因此需要经过的流程工序长、涵盖的相关部门多，造成了财务预算管理准确性不稳定的问题，执行率也存在明显差异。另外，企业内部财务部门的业务能力以及财务预算管理经验也是导致财务预算管理准确性不稳定的问题所在，预算执行力以及统计整合能力不高。

（三）注重年度预算，忽略流程预算

当前，房地产开发企业存在侧重于年度预算与年度财务报表的制定，而忽略了开发与销售过程中的具体项目的预算工作。房地产开发是周期性的流程，从初期的获得土地产权到工程竣工再到最后的房地产售罄，期间需要经历至少两年左右的时间，在这段周期内可能发生与计划不相符合的事件，因此就需要对开发过程中的具体项目流程进行预算。目前，房地产开发企业使用传统的年度预算与年度报表方案，无疑是轻视了房地产财务预算的完整性与客观性，以年度预算为引领的预算管理不利于开发企业的宏观战略发展与管理。

（四）财务预算管理的考核机制问题

目前，在大部分房地产开发企业内部，财务预算管理的考核机制并不完善，没有建立起系统且严格的责任制度。财务部门在进行预算管理前没有签订责任合同，企业内部没有相关的奖惩制度，也降低了财务预算人员的工作积极性与责任心。在后期的考核过程中，财务部门会回避主观因素以及业务能力问题，而强调预算过程中的客观原因以及市场环境与政治环境对预算结果的影响。

四、强化财务预算管理的措施

（一）提升现金流通程度

在房地产开发过程中，现金的流通是多项工程工序持续开展的关键所在，因此，当前房地产开发企业应当将现金作为开发的主体，确定其主导位置。以流通的现金支持来偿还银行贷款等支出款项，避免市场环境对银行贷款利息率造成的影响。

（二）加强各部门交流

房地产开发企业应该以财务部门为中心，加强财务部门与企业内其他部门之间的交流与联系，保障财务部门掌握工程设计规划、设备材料采购、交通物流运输、工程开展情况等信息，将财务预算管理涵盖到房地产开发的各个环节。在提升财务预算管理效率与可靠性的同时提升部门之间的流通程度。

（三）关注国家政策变化

篇4

一、引言

房地产开发报建是一门学习房地产项目建设过程中到相关政府行政管理部门办理各种报批报建手续，以及房地产项目开发全流程的课程。学好该门课程对于学生熟悉房地产开发流程，掌握报建专业知识具有重要意义。当前我国开设本门课程的高职院校较少，教材开发、体系设置与教学方式等方面存在诸多问题，亟待改革。

二、房地产开发报建课程教学存在的问题

（一）教材体系混乱，可读性差

房地产开发报建课程的相关教材不多，目前应用较多的是余源鹏编写的《进军房地产：房地产项目报批报建与开发工作全程指南》。可以看出，书籍更偏向于报建从业人员的工作入门指导书，并不适合作为高校课程教材。赵本宇老师针对高职院校的实际情况编写了《房地产开发与报建》，一定程度上解决了这一问题，但整本教材的课程体系设置仍然有待完善。

（二）教学方式单一，理论脱离实践

房地产开发报建主要侧重于房地产开发流程中各项报建工作的熟悉与学习，知识内容基本全部为文字性质。当前的教学主要是采用教师主动讲解、学生被动接受的形式，不能发挥学生的主观能动性。这种方式使本门课程的学习流于形式，学生并不了解怎样将课堂学到的知识应用于实践。

（三）知识内容枯燥，学生不感兴趣

由于本门课程主要涉及房地产开发过程中到相关政府管理部门进行报建、报批工作，通过对当前国家房地产及土地政策的研读，了解各个部门报建工作所需准备的材料与程序，内容本身就较为枯燥，可操作性不强，因此学生普遍较为抵触，不感兴趣。

（四）当前报建工作欠规范，课程学习不受重视

当前房地产开发报建工作流于形式，房地产开发过程中的报建工作是否顺利，大多取决于房地产开发商或者是报建人员的关系网。加之从课堂上获得的报建知识比较空洞，短时间无法实践，学生将知识的学习寄希望于社会这所大学校，认为就业入门之后自然会理顺整个报建过程。以上原因造成学生对该门课程的学习不重视，学习效果欠佳。

三、房地产开发报建课程改革实践

（一）编写讲义，理顺课程体系

重庆房地产职业学院房地产经营与估价教研室报建课题组认识到该门课程教材所存在的问题，由课程负责人牵头，组织任课教师理顺房地产开发报建流程，整理出新的课程体系，编写房地产开发报建课程讲义。改革后的课程体系大致分为六部分：1.房地产开发与报建的基本流程；2.土地获取阶段的报建工作；3.办理建设工程规划许可证的报建工作；4.办理建筑工程施工许可证的报建工作；5.办理商品房预售许可证的报建工作；6.房地产项目竣工验收与办理产权证。

（二）进行实地调研，理论与实际相结合

为了加强学生对实际报建工作的了解，组织学生到负责房地产开发报建工作的各相关行政管理部门进行调研，掌握各阶段的报建流程；引导学生多关注各政府部门网站，查找各阶段报建工作动态；通过研读国家相关政策文件的方式，使学生掌握报建工作的主要内容，以及进行该项报建工作的原因，具体细节可以参照学校所在地的实际情况加以补充。

（三）采用任务制教学，激发学生兴趣

将学生划分为若干小组，分别扮演房地产开发商、国土局、规划局、发改委、建设局等角色；指导学生研读各阶段报建工作所涉及的政策法规，了解该阶段报建工作的主要内容，查找该项报建工作的主要流程与所需资料。在掌握以上知识内容后组织学生进行角色扮演，准备材料，到特定“部门”进行报建工作。承担政府行政管理部门角色的小组负责报批，对于合规合理资料齐全的“开发商”予以发证，对于存在问题的“开发商”指出问题所在，限期改正。通过这种方式增强了学生的学习自主性、参与性，激发了学生的学习兴趣。

（四）做好学生思想引导工作，重视课程学习

房地产开发报建现实工作存在的不合规现象是暂时性的。随着我国房地产行业的日益成熟，今后的房地产开发报建工作将越来越规范。房地产开发企业若想快速顺利地通过报建报批工作，必须要有具备专业报建知识与素质的报建人员。因此，教师在授课过程中应该做好学生的思想引导工作，强调课程学习的重要性。

四、结论

通过编写课程讲义，重新设置课程体系，并对教学方式方法进行合理设计，重庆房地产职业学院开发与报建课程组对本门进程进行了改革。改革后的房地产开发报建课程能更好地将理论与实践相结合，教师的可操作性、学生的参与性增强，能够较好调动学生的学习积极性，对于学生将来从事相关工作、应用课程知识具有积极意义。

篇5

关键词：全面风险管理；房地产；开发；项目

1房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。

3.3风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

3.5风险利用

风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题

4.1制定风险应对计划应具有针对性

风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。

4.2注重应对管理方法的组合

无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。

4.3注意应对管理的经济性

为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更

经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。

参考文献

［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.

篇6

作者简介：康耀江(1965－)，男，河北邯郸人，天津大学管理学院博士研究生，主要从事商业房地产及集成化供应链管理研究。

中图分类号：F293.3　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)03－0069－04　收稿日期：2007－02－07

一、商业房地产供应链分类

根据供应链的集合程度，商业房地产开发企业的供应链组合可以分为5种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这5种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着国家土地管理政策的调整和土地“招拍挂”制度的全面实施，企业的主导权逐渐丧失，政府主导的趋势越来越明显。因此，这类房地产开发商已经越来越少；综合运作型是综合了地产开发型和房产开发型两种供应链模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式已经逐渐变成了房产开发型。所以，目前商业房地产企业的供应链组合方式主要就是房产开发型、物业持有型和金融投资型3种(丁烈云、毛鹤琴，2004)，其模式分别如下图所示。

本文的研究对象是商业房地产开发型供应链，主要原因在于商业房地产开发商在整个过程中深度参与每个关键环节，全面地把握商业房地产产品“制造”的流程，能够从全局的角度把握商业房地产发展的方向。

二、商业房地产开发流程

在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段(赵世强，2003)，如下图所示：

按照国际上传统的经典房地产著作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：

三、商业房地产集成化供应链管理模型

依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合集成化供应链管理理论，建立如下图所示商业房地产集成化供应链管理模型：

(一)模型基本说明

该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是他们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的商业房地产产品。

(二)模型的四个基本流程

模型包括4个基本流程模块：土地和资金的获取、工程建设管理和运营管理，这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。

决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策；产品创意；开发流程与合作伙伴的确定；销售策略的制定等。其中也包含支持性运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量；具体开发计划进度；销售方式等。

土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业急待研究的问题。土地和资金可以看作是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。

工程建设管理：指的是项目的勘查、规划设计和工程施工管理。勘查包括地形测量、工程地质和水文勘查；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工：包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也是比较容易控制。

运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。

(三)四个基本流程之间的关系分析

1．从时间上看

从时间上看4个流程具有很明显的时间顺序，这就要求在进行商业房地产开发的时候，开发公司要遵循一定的规律，不能盲目。比如在决策不确定的情况下就不能逾越这个阶段开展工程建设。房地产行业是失败不起的行业，商业房地产更是如此，严格执行投资建设程序，环环相扣，才能确保项目实施的稳定性、可控性，才能实现投资效益。但是实际的开发过程并不是沿直线一步一步地向前进行的，因此模型并不是直线型的，而是循环网络型；开发是一门艺术，它是非常复杂且具有创造性的活动，开发中的有些做法不是完全合乎逻辑的，因此，不能完全依赖于抽象的模型。在每一个阶段，不能仅仅考虑下一个阶段，要始终从全局的角度来考虑。

2．从内容上看

(1)决策、计划和营销

这个流程内的管理活动贯穿整个供应链，“管理就是决策”，因此决策和计划在任何管理中都是贯穿始终的活动，而且是最总要的管理活动。

现代营销管理理论已经把营销管理活动视为企业发展的关键因素，占有统领性的地位。中国房地产行业前期经历了一个飞速发展的过程，已经进入“买方”市场，“顾客是上帝”的时代已经来临，因此营销管理的重要性日渐突出。将营销管理视作贯穿始终的管理活动，并作为衡量其他管理活动是否有效的标准，可以将商业房地产开发的产品始终与市场需求保持一致，大大降低开发风险，提高项目成功的概率。

(2)土地和资金

这个流程是4个环节中技术含量最多的，也是相对最易于控制的管理环节，属于产品“制造”阶段，执行的特色最明

显，但是并不是说这个管理环节就容易、简单和不重要。房地产产品和一般性产品不同，具有一次性，而且要经得住长时间的检验(至少20年以上)。规划、设计和建造不仅要满足现代需要，而且要符合未来时展的要求。

土地和资金作为房地产开发的“原材料”，是影响商业房地产开发最重要的两个要素。房产依附在土地之上，资金是项目开发的血液，两者与其他环节的关系是非常重要的。

(3)工程建设管理

工程建设管理是决策的结果，依赖于土地和资金的支持，同时对后期的运营管理有直接的影响，为了便于后期的运营管理，在这个阶段就应该安排运营管理阶段的相关机构和人员进来参与决策。所以工程建设管理与其他管理模块的交叉管理也是最多的。

(4)运营管理

运营管理是商业房地产开发的最后一个阶段，但是对商业房地产项目本身来说则意味着一个新的开始。运营管理是在前面3个流程管理的基础上开展的，因此处在最为被动的位置。在这个流程管理阶段，除了要完成前面3个环节中没有完成的一些工作外，更为重要的是要通过商业开发实现项目最终的价值。

运营管理是否能够成功根本取决于前面3个阶段的成果，取决于整个战略和策略是否正确，运营管理在一定程度上还可以弥补前面阶段的缺陷，但是对于一个商业房地产项目来说，决不能将成功押在最后的运营管理环节上。

3．从组织结构上看

商业房地产开发，在组织结构上属于典型的网络型组织结构。从图中不难看出，商业房地产开发商的关键职能基本上都是由外部的专业机构来完成的。房地产开发商利用自身优势，通过信息整合，以经济利益为驱动力，建成一个系统的组织网络，将房地产开发的各个环节的复杂职能纳入到自己的管理系统内部，不仅确立了自己的中心地位，而且有效推动了整个系统的有机运转。

四、商业房地产集成化供应链管理模型分析

(一)商业房地产业集成化供应链中企业的角色与相互关系

商业房地产业供应链是种网络结构，开发商是商业房地产项目的开发实施者，是项目的总负责人，承担项目开发成败的经济责任，是供应链的组建者，对供应链的运作起主导作用。所以，开发商是供应链的核心企业；是集成化供应链的管理者。由开发商提出以满足客户需求为目的的供应链分工措施，对各种资源进行整合；由开发商对战略性问题和支持性运作问题做出决策，在项目实施前完成市场分析、费用测算、经济评价和风险评估的过程，做出开发计划并在项目实施过程中对计划进行调整。

(二)商业房地产业集成化供应链管理的实现方式

首先，开发商要从传统的局部性思维转换到整体性的系统思维。在观念上，开发商要充分尊重链中的供应商，一流的供应商造就一流的企业，抛弃以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“极力压价”的竞争式的方式，努力营造相互合作的双赢或多赢的新局面，从竞争走向竞合，努力提高供应链整体的竞争能力，从而提高供应链的绩效，为链中企业创造更好的绩效水平。

其次，集成化供应链管理也不仅仅是合作伙伴的选择，开发商要建立相应的生产计划与控制体系、采购体系、信息技术支撑体系、价值观共享及风险共担体系、链中企业的激励制度等支持系统，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。以此来保证供应链的稳定高效运作。

第三，链中企业建立互信关系是进行有效合作的纽带与保证。开发商要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。节点企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，开发商才能赢得长久的竞争优势。

(三)商业房地产集成化供应链管理博弈分析

对于商业房地产开发商来讲，作为供应链的核心企业，进行集成化供应链管理，不仅仅是从自身的利益最大化的目标出发，而是应在争取供应链利润最大化的基础上，进行链中企业之间的利益协调和分配。供应链的竞争，首先是供应链与供应链之间的竞争，其次才是链中企业之间的分配竞争，它们之间存在博弈关系。下面以开发商和建筑商为例，对他们之间的博弈进行分析。开发商和建筑商都是独立的企业。

1．博弈分析

假设建筑商的单位产品价格为p，产量为q，成本函数为TC1，则利润为

π1=pq-TC1(q)

开发商的产品价格为P2，产量为Q2，除去中间产品(建筑商)的成本函数为TC2，则利润为

π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq

总利润为

π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))

在只有一家建筑商的情况下，则q=Q2。并且，对于商业房地产的需求曲线满足于

P=f(Q)

在完全信息的条件下，博弈双方轮流出价的讨价还价博弈为G(δl，δ2)，建筑商和开发商获得利润的贴现因子分别为δl和δ2，N={1，2}代表博弈双方，P为中间产品的集合，X∈R+为中间产品的产量空间，T={0，1，2……}为所有的时间集合。双方博弈的规则为：当一方给出中间产品的一个价格，另一方要么接受这个价格，要么拒绝这个价格，若接受这个价格，则根据这个价格选择一个使其利润最大化的中间产品的产量，博弈结束；若拒绝这个价格，博弈进入下一轮，由拒绝方出价，另一方要接受并选择一个其利润最大化的中间产品的产量，要么拒绝，博弈继续下去，直到一方接受对方的出价，达成一致。

在建筑商和开发商都不能决定中间产品的价格的情况下，建筑商选择产量来决定自身的利润最大化，开发商根据商业房地产的市场供求函数来决定利润最大化产量，当双方同时博弈时，建筑商选择产量q使其自身利润最大化化π1则最优化一阶条件为

P=MC1(q)

开发商根据需求函数决定利润最大化，并且q=Q2时，最优化一阶条件为

P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)

上两式联立可得博弈均衡解p*，满足

P*=MC1(q*)

P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)

满足供应链的利润最大化产量q*

f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0

这个均衡过程的形成过程与双方的成本函数有密切的关系，但是在传统的合作方式中不可能达到完全信息的条件。建筑商和开发商只有形成战略合作伙伴的关系，对供应链实行集成化管理，双方充分的互相信任，博弈过程是合作博弈，才能达到供应链整体利益最优的水平。

篇7

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产LP(Lean Production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献

[1]Roger Nagal，Rick Dove.21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-led View[R].lacocca Instiute，Lehigh University，1991.

[2]袁红兵，黄新燕，李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[J].工业工程，2000(12):11-14.

[3]吴光东，苏振民. 基于精益思想的房地产营销[J].经济与管理，2007(9):60-64.

[4]陈伟宁，倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[J].商场现代化，2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[J].商场现代化，2005(9):74-75.

篇8

中国房地产开发企业应全面的审视自身能力，并通过管理转型来应对未来的挑战，其核心可以体现为11个重要管理主题的转换，从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换，从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作”转换，从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换，从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系”转换，从“一次性客户交易”向“关注客户忠诚”转换，从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业”转换，从“单项目资源”向“集团整体资源利用”转换，从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换，从“专业能力”向“专业化管理能力”转换，从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队”转换，从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持”转换。

九大建议助力房地产开发企业打造核心能力实现管理转型

针对以上挑战，*提出九项具体管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理、体系化管理控制及执行保障三个层面打造九大核心能力组合体系。

(一)重新审视和制定战略布局，提升战略布局能力

房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，依据战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局，并结合未来发展环境、企业自身的资源实力、产品定位特点、管理运作水平、目标倾向区域市场以及消费者需求等情况进行综合分析考虑。

房地产开发企业提升战略布局能力必须要能洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来做决策，更要具备全国和全球化视野。

(二)提升金融资本运作和品牌运作能力

房地产开发企业要大力提升金融资本运动能力并充分考虑几个重要方面：开拓多员化融资渠道并合理运作资金，同时吸纳更多专业人士提升金融资本运作能力。

打造良好的内部管理体系，通过大力提升产品质量和加强房地产开发的售后服务管理，提升企业品牌运作能力。

(三)发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速发展打下坚实的基础

基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。同时将产品研发与创新与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系，最终做到产品研发与创新的良性循环。房地产开发企业可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续创新。

(四)强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功

将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。

(五)设计高效的“管理和运营模式”，充分发挥集团、项目及各专业的管理职能

分为集团管理模式设计、项目管理模式、专业管理模式设计三个方面。集团管理模式设计要能清晰阐明集团与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，重点关注如何创造集团价值;项目管理模式设计，要能清晰界定专业职能部门与项目间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值;专业管理模式设计，要能清晰地阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。

(六)从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理

房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化，标准化和体系化。在业务流程规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理。整个流程设计体系要能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，形成一整套从规范化到精细化的流程管理体系。

(七)建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现

房地产开发企业要重视并建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标。科学的绩效管理体系由绩效管理基本原则、绩效管理载体、绩效管理步骤和绩效管理驱动四部分组成。

(八)持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行

房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，逐步转变人才队伍结构。同时，人才队伍要注意从依赖个别核心人才向增强企业人才团队能力转变。

篇9

一、作业成本法概述

作业成本法简称ABC法，是以作业作为间接费用分配的基础，以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动跟踪反映，消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，按成本动因的多标准分配，提高了成本计算的准确性，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上。其计算思路是:产品消耗作业，作业消耗资源，根据生产费用发生的原因汇集到作业，并计算出作业成本，再按产品生产所消耗的作业量，将作业成本计入产品成本。强调费用支出的合理有效性，而不论其与产出是否直接相关，就一个制造中心而言，所有的费用支出只要是合理有效的，都是对最终产品有益的支出，就应计入产品成本。通过对作业成本的计算和有效控制，克服传统成本法中间接费用责任不清的缺点，并且将以往不可控的间接费用在ABC中变为可控。ABC法不仅能精确地计算成本，解决共同成本的分配问题，更是一种以价值链分析为基础的、服务于企业战略需要的一种现代成本管理方法。目前，作业成本法已在西方国家得以广泛认可与实施。

二、作业成本法在房地产开发中的应用

房地产开发项目的直接费用比率下降、产品多样化及异质性等特点符合作业成本法的应用前提。作业成本法在房地产开发中的应用，主要体现在以下三个方面:

1、准确核算开发成本。现行房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。一般是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或预算造价比例法分配计入单位产品开发成本。上述间接费用核算方法的弊端为:一是各开发项目本身产生的间接费用不平均，其核算出的成本不合理、不真实;二是间接费用反映到项目产品成本上后，无法准确追溯回来，也无法找出间接费用实际的发生动因，从而无法有效地对间接费用进行控制。

考虑到作业成本法能使间接费用的准确分配，可以将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下:①根据房地产企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用，如折旧费、修理费等，注意选取影响较大的间接费用项目;②针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景，结合开发实际，找出各项成本动因，是成功实施作业成本法关键的一步，并建立作业成本库及其成本动因分析表;③确定成本分配率，汇集各项作业成本费用，并分配记入各开发产品成本。计算公式为:某作业成本库分配率=某作业价值合计/某作业动因总量;间接费用分摊成本=某作业成本库分配率×被某开发产品耗用成本动因数量，将分配某开发产品的各作业成本库分摊成本与直接成本合并汇总，计算得出开发产品的成本。

2、流程再造。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素或偏离当初预测发生的情况较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在千差万别的流程。所以，作业成本法在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，完整地认识和把握开发全过程的主要成本动因，明白整个流程中的主要活动、次要活动、必需的活动和多余的活动，从而将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比行业价值链，并对作业进行联系、整合、选择等处理，协调组织内部的各项作业使各项作业之间环环相扣形成较为理想的作业链，保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，改善成本构成和提高作业的质量及效率，打造企业核心竞争力。

房地产开发流程再造的步骤如下:①绘制现有开发流程图，描述流程中的活动;②借助鱼刺图等工具发现现有开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序;③寻求解决问题的方法，由专人负责实施;④评估实施结果，修正解决方案，重新实施;⑤进行下一个问题的解决;⑥进行新一轮的流程分析，使整个房地产开发流程更精练，各环节自然衔接，运转自如。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率。

3、作业分析。对房地产开发企业流程进行再造后，进一步对流程中的各个作业进行分析，即通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、成本对象消耗作业的确认与计量、成本费用的归集等步骤，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值。具体来讲，对各作业进行作业动因分析、资源动因分析和作业间的综合分析。作业动因分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及发生的原因，从而对间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接成本按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对产品所耗资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。作业动因分析与资源动因分析仅是针对某个作业中心，为了有效控制建设各阶段的成本，还必须进行作业间的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，无重叠现象。这样，整个作业链才能形成强大的合力，如项目前期作业可以分为:土地征用及拆迁、报批报建、规划设计等工作，应对该阶段的工作合理排序，保证该阶段目标的完成。

因此，作业分析能进一步消除流程再造后的不增值作业与无效耗用的资源，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，进一步优化已经形成的作业链，降低房地产企业开发成本。

三、房地产开发中应用作业成本法应注意的问题

本文仅仅就ABC法在房地产企业成本管理方面的运用进行研究，在实际操作中，还应注意以下问题:

1、考虑房地产企业自身情况。我国房产行业与先进制造行业相比，其运用先进科学技术的领域并不是很突出，因而开发间接费用不如一些先进制造企业明显，但从综合方面来看，ABC法的实施是可以带给房产行业如前所述的益处。鉴于此，各房地产企业应根据企业自身的生产特点、经营环境、成本特点和项目流程特点来实施ABC法。可以从关键作业中心开始，逐步推进，发现实施过程中的问题，不断学习、摸索，再运用到整个房地产开发流程，同时注意吸收其他行业企业的经验与总结。

2、准确成本追溯与分配。ABC核算应注意追溯于特定成本动因、成本合理分配于特定成本对象。在房地产开发中，不仅存在某一项工作可能存在多个成本动因，如何来合理有效地选择成本动因;亦存在某项特定成本并无直接联系，仍将间接成本分配给无关联的对象，这些问题都值得进一步探讨。

3、注意重要性原则。房产企业间接费用杂而多，各项费用金额有大有小，获取各项费用数据本身的花费有多有少，应依据重要性原则，选择某些经常发生的、额度较大的费用进入ABC核算体系。

4、要在房地产企业中成功实施ABC法，还应特别关注管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。

篇10

中图分类号：F293.3 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）05-0135-02

改革开放以来，我国的房地产行业得到了飞速发展，各类房地产行业规范管理制度及法律法规都得到了建立与完善，房地产行业已渐渐成为我国经济财富的重要组成部分。由于房地产业存在着建设周期长、项目投资成本高、位置固定等多种特殊性质，使得现阶段的房地产项目开发管理十分混乱，加大了房地产项目开发管理难度。

一、房地产开发项目设计对房地产项目影响

（一）房地产开发项目设计

设计管理指的是房地产开发企业针对开发建设项目设计工作的全过程管理，高质量的工程设计是房地产开发项目成功的关键。在进行房地产开发项目设计管理时，必须充分考虑到项目定位、工程的招投标、工程施工过程中的成本控制、物资的购置以及现场施工等各项工作间的配合与衔接。将房地产开发项目的计划目标与设计过程进行充分的结合，找出最科学合理的施工管理方案与方法，以最大程度实现项目设计与工程施工的和谐统一。

（二）房地产开发项目设计对房地产项目的影响

有关专家认为，建筑施工的工期、成本以及质量等问题都可以在项目开发设计阶段找到根本原因。如缺乏可施工性导致的建筑施工进度缓慢、工程延期、成本超支等问题，都是因为项目开发设计阶段的纰漏与缺陷。因此，加强房地产开发项目设计管理，对于建筑工程的工期、成本以及质量控制都有着十分重要的意义。

1.对工期的影响

房地产开发项目设计对于工程工期的影响主要有以下几个方面。

房地产开发项目设计中的土建设计与设备的购置计划都直接影响着工程施工进度。科学完善的土建设计与设备的购置计划可以有效提高工程建设效率。反之，由于土建设计与设备购置计划的不合理，导致工程出现返工、重置设备等问题，都会严重拖延工程进度，延长工程建设工期。

高水准的设计技术文件及咨询报告可以更好的保障工程施工进度。反之，设计阶段的缺失，会导致后期出现频繁的设计变更，严重阻碍工程施工进度，还会使得业主被承包商大量索赔，引起纠纷。

2.对成本的影响

部分专家研究认为：科学有效的工程设计可以为工程项目节省6～10%的成本，减少8.7～43.3%的施工工期。房地产开发项目设计对工程成本的影响在于：有效的开发项目设计可以影响到建筑工程生命周期内所需费用的80%左右；由于在项目规划设计阶段，投资方就基本决定了工程项目规模等大体成本，因此，开发项目设计决定了建筑工程投资的80%左右。

3.对质量的影响

房地产开发项目设计阶段的技术文件及咨询报告等，可以体现出工程项目的质量标准、建筑要求、水平以及住户的基本使用需求，这些都是工程项目内在质量的重要体现。 因此，只有高水准的工程开发项目设计，才能确保工程项目的经济性、安全性及实用性。有关调查分析，我国建筑行业项目质量事故中，40.1%的事故原因都在于工程项目设计。

二、房地产开发项目设计管理

方案设计的主要流程有：制定招标设计任务书进行方案招标评审、咨询方案确定方案规划方案报建设计文本方案报建。为了制定出一套经济效益高、满足市场需求的设计方案，许多的房地产开发商都会在方案设计阶段使用如多轮方案竞标、专家咨询论证、内部评审等方法，花费大量的内外资源。但实际设计结果仍是差强人意，出现了许多设计成果偏离预定目标，设计进度缓慢等问题，严重影响了工程建设。因此，加强方案设计阶段的管理十分重要。

一般情况下，方案设计阶段可以分为两个部分，即方案招标及方案定案阶段。从形成基本方案，一直到确定最终方案是一个反复多轮次的方案设计过程。因此，在各阶段中，各房地产开发项目设计人员及有关人员，都应认真深入地剖析项目中各个价值体系，如：在建筑空间分布设计、建筑造型分析、建筑环境景观系统、建筑设备的设置、以及建筑户型的平面及立体风格等，都要与设计院进行详细沟通，并与政府有关部门保持联系，促使方案设计健康发展。

还需要加强方案设计阶段的风险管理。部分房地产开发商制定的项目目标不够科学合理，给建筑施工带来了许多风险。还有部分开发商喜欢钻政策漏洞，甚至进行违规操作，都会给建筑项目带来极大的风险。而在委托与选择方案设计公司时也存在着一定的风险，这主要在于委托人对方案设计公司不够了解，选用了资质不佳的设计公司，因而使得设计成果达不到期望效果。因此，工程项目的组织者必须具备一定的风险意识，及时分析项目风险，防患于未然，确保整个方案设计阶段与建筑施工的顺利发展。

三、房地产开发项目设计变更

（一）设计变更

设计变更指的是设计部门修改与改变已经确定的设计文件以及施工设计图纸中的设计标准状态。进行设计变更应当尽早处理，变更的越早，给工程带来的损失就越小，反之则损失更大。如果是在设计阶段进行变更，则仅仅需要修改图纸，则对于其余费用的影响会很少甚至没有；而在采购阶段进行变更时，不仅需要修改变更图纸，还需要重新采买设备及材料，浪费了大量资源；在施工阶段发生变更时，不仅会增加上述各类费用，还会拆除部分已经施工的工程，造成更大的经济损失。因此，必须加强设计变更管理，提高设计变更控制力度，尽量将其控制在项目开发设计的初始阶段，做好图纸会审，以便及时发现处理设计中的失误与漏洞问题，尤其是能严重影响到工程造价的设计变更，必须先计算变更预算，再做设计变更。

（二）设计变更产生的原因

提出设计变更的有可能是房地产开发企业、设计单位、监理单位、施工单位等。造成设计变更的主要原因有： 调整项目规划，变更户型设计；出现设计失误、漏洞；变更设计工艺技术；增减工程内容；设计材料品种变化的影响；施工中出现的错误；设计时地质勘查资料不准确导致施工出现误差，如加深基础等。

四、房地产开发项目设计变更管理

进行设计变更管理主要有以下几个方面：

（一）技术管理方面

1.在前期研究阶段，应仔细做好房地产市场分析以及相关技术准备。房地产开发企业必须提前做好搜集整理数据资料、地质勘测等准备工作，以便为设计人员提供充足的工程资料，提高设计效率。

2.一定要严格考察各设计单位的具体情况，根据其技术能力、服务内容等设计资质，科学选择设计单位，确保设计人员的专业性。

3.组织构建高效的管理团队。选择具备一定专业能力的管理人员，可以及时发现设计中的各种纰漏与缺陷，能有效减少设计后期的变更数量，节省设计成本，有效提高设计进度与设计质量。

4.平衡设计方案与初步设计。进行工程项目开发建设不仅需要宏观考虑到各建筑技术经济指标，更需要注意技术的成本消耗以及可实现性。因此，在方案设计阶段必须做好项目后期的技术深化与设计的平衡，避免出现设计与实际施工脱节的现象。

5.加强设计变更流程管理。加强设计变更管理流程，增加设计变更检验及监管程序，可以有效保障设计变更的有效性及合理性。其具体变更流程如下图所示。

（二）合同管理方面

1.完善设计合同，对于设计变更方法进行事前约定。合同中的各项具体条款需要合约成本部门及设计管理部门进行统一协商制定，对于设计中的缺陷及问题，设立相应的赔偿条款，可以最大程度的减少设计变更成本，提高设计效率。

2.做好合同交底工作

在签订好设计合同后，企业合约成本部门应立即将合同信息通报给各职能部门，确保每位项目管理人员了解合同内容及注意事项，减少及避免不必要的索赔。

3.进行设计限额

对设计成本提出一定的额度限制，可以避免对于项目成本的浪费，有效控制项目成本。对于能量化的设计指标，对其设立一定的经济指标或者技术指标。对于不能量化的设计指标，应对其所需的材料设备成本设置一定的控制建议，尤其注意其中消耗成本较多的关键点，一定要加强其设计额度的控制。

（三）责任管理方面

制定严格的设计管理责任体系，制定完整的设计变更责任图（如图2所示），确保每个职能部门都能了解自身工作内容及主要职责，将设计变更等责任落实到具体部门及个人，提高项目开发建设效率。为了提高项目建设工作效率，还可设置一定的奖惩机制，对于施工中引起设计变更的各类设计问题，设定一定的限制。以其限制金额为十万元为例，如因为设计问题导致设计变更，如果超过十万元则扣除其1%的设计费用。以此来激励设计单位，有效提高设计效率。

综上所述，房地产开发项目设计与变更管理有着较强的复杂性与技术性，其管理难度及其巨大，管理任务十分艰巨。因此，房地产开发公司必须重视房地产开发设计与变更的管理，严格把控开发设计质量，提高其设计的科学性与实用性，并加强设计变更管理，规范设计变更流程，完善合同规定，以法律手段维护开发商及施工单位利益，促进房地产业健康发展。

参考文献：

[1] 姚 昌.房地产项目的设计变更管理研究[D].上海：华东师范大学，2011.

[2] 刘 鑫.房地产企业项目开发设计管理的质量控制[J].山西建筑，2011（8）：222-223.

[3] 魏亚平.房地产开发项目设计与变更管理[J].四川建材，2011（3）：241-243.

[4] 黎东明.关于住宅房地产项目设计管理研究[D].广州：华南理工大学，2012.

[5] 张冀.房地产开发企业设计冲突管理研究[D].重庆：重庆大学，2013.

篇11

从不同的角度出发,投资控股架构可以有多种分类。根据当前房地产开发企业普遍存在的各种控股架构,本文将从直接投资者所在地、控股层次二个角度分析各种控股架构的优势及其所需考虑的问题,协助房地产开发企业管理层了解当前房地产业各种投资控股架构的利弊。以便房地产开发企业(本文指有限责任公司)选择适合自己的控股架构。

一、按直接投资者所在地划分

按直接投资者所在地划分可分为境内控股和境外控股两种。境内控股是指房地产开发企业及其母公司(控股公司)均在境内。境外控股是指房地产开发企业在境内但其母公司(控股公司)在境外。

(一)境内控股

1.优势

(1)公司投资设立和撤出的流程和要求较为简单,无需经过商务部或外经贸部门审批;(2)所采用的会计准则和制度较统一;(3)控股公司收取的股息,无需再缴纳企业所得税;(4)无需涉及外汇、外债等管理问题。

2.需考虑的问题

(1)不便于境外战略性投资者参与;(2)境外融资方式受限,仅能通过境内机构寻求借款;(3)运营环节中涉及的当地税费可能较多;(4)境内控股公司对股权转让所得需缴纳企业所得税,但可按实际情况进行税务筹划。

3.主要商业考虑

(1)便于引入境内战略性投资者,但境外投资者参与投资需要经过商务部或外贸部门审批;(2)便于境内上市;(3)运营、管理成本可能较低。

4.相关法规规定

内资房地产开发企业设立的审批程序简单,无需经过外经贸部门审批,亦无需申请外汇登记。

5.财务管理要求

(1)投资控股公司和房地产开发企业可按中国的会计准则编制财务报表,不需采用不同的会计准则;(2)财务核算系统需满足不同会计制度核算的要求。

6.收回投资

(1)股息分派不涉及企业所得税。(2)在企业清算或股权转让的审批上,内资房地产开发企业的自行清算或股权转让无须经当地商务部门或外经贸部门的审批,程序方面较外资企业简单,时间花费较短。(3)在企业清算的税务处理方面,企业清算所得=企业的全部资产可变现价值或者交易价格―资产净值―清算费用―相关税费;投资方企业从被清算企业分得的剩余资产,其中相当于从被清算企业累计未分配利润和累计盈余公积中应当分得的部分,应当确认为股息所得(免予缴纳企业所得税);剩余资产减除上述股息所得后的余额,超过或者低于投资成本的部分,应当确认为投资方投资资产转让所得或者损失。投资方应分别就投资资产转让所得或损失缴纳企业所得税或按照税法规定在企业所得税税前扣除。(4)在控股公司对内资企业股权转让的税务处理方面,企业股权投资转让所得应并入企业的应纳税所得,依法缴纳企业所得税;企业股权投资转让所得或损失是指企业因收回、转让或清算处置股权投资的收入减除股权投资成本后的余额;“产权转移书据”属于印花税纳税凭证,因此,股权转让双方应就股权转让合同金额的0.05%缴纳印花税;股权转让不用缴纳增值税和营业税。(5)内资房地产开发企业清算后不涉及外汇监管问题。

(二)境外控股

1.优势

(1)便于境外股权转让及向境外借款;(2)便于利用境外先进管理经验,提高企业资质;(3)可将税后利润分配给境外投资者;(4)运营环节中涉及的当地税费较少;(5)境外股权转让无需境内审批机构的审批且不涉及中国税务。

2.需考虑的问题

境外控股公司需考虑的是:对外投资的政策及对收取境外股息收入的税务规定。

境内房地产开发企业需考虑的是:(1)公司投资设立和撤出的流程较为复杂且要求较高;(2)外汇管理部分明令禁止“返程投资”房地产开发企业,在股权转让给境内公司时,是否符合《10号令》的规定,需考虑是否属“返程投资”;(3)受到外经贸部门审核、外汇外债登记方面的较多限制;(4)适用的会计准则和制度与境外控股公司可能不同,需适当调整配合;(5)对境外支付款项时,扣缴相关税负,但可进行税务筹划;(6)与战略投资者合作时,注入到境外控股公司的相关融资资金只能以权益性投资汇入(一般为增资)到房地产开发企业,且需要有较长的审批时间,影响房地产开发企业的资金使用效率。

3.主要商业考虑

(1)便于引入境外战略性投资者,但境内投资者参与投资可能会形成“返程投资”,具体实施需要考虑是否符合《10号令》的要求;(2)便于境外上市;(3)运营、管理成本较高,需考虑境外控股公司当地的营商环境、可能产生额外的设立和营运成本。

4.相关法规规定

(1)外资房地产开发企业设立程序较内资企业复杂,需外经贸部门审批,在商务部备案;(2)申请设立房地产公司,应先取得土地使用权、房地产建筑物所有权、或已与土地管理部门、土地开发商/房地产建筑物所有人签订土地使用权或产权的预约出让/购买协议;(3)境外投资者通过股权转让及其他方式并购境内房地产开发企业,或收购合资企业中方股权的,须妥善安置职工,处理银行债务、并以自有资金一次性支付全部转让金;(4)外资房地产开发企注册资本金未全部缴付的,未取得《国有土地使用证》的,或开发项目资本金未达到项目投资总额35%的,不得办理境内、境外货款,外汇管理部门不予批准该企业的外汇借款结汇;(5)外资房地产开发的中外投资各方,不得以任何形式订立保证凭证一方固定回报或变相固定回报的条款。

5.财务管理要求

(1)投资控股公司和房地产开发企业因地域不同可能需采用不同的会计准则编制财务报表;(2)财务核算系统需满足不同会计制度核算的要求。

6.收回投资

(1)股息分派需为境外控股公司代扣缴10%的预提所得税(具体适用税率视境外控股公司当地与中国收协议而定)。(2)在企业清算或股权转让的审批方面,外资企业在境内的自行清算或股权转让须经当地商务部门或外经贸部门的审批,程序方面较为复杂,时间花费较长;若将境外控股公司的股权转让予中国境内其他公司,商务部或外经贸部门可能将其视为《10号令》所指的规避对于通过设立境外特殊目的公司监管;外资企业境外最终控股公司可考虑在境外转让境外直接控股公司,因不涉及中国境内企业的股权转让,所以无需境内商务部门或外经贸部门的审批,但可能需考虑境外最终控股公民所在地的相关规定。(3)在企业清算的税务处理方面,外资房地产开发企业清算的具体计算方式与内资企业相同,但视同股息所得和投资资产让所得部分按税收协定的优惠税率或10%的企业所得税税率为境外控股公司代扣缴预提所得税。(4)在控股公司对外资企业股权转让的税务处理方面,境内股权转让的具体税务处理与内资企业相同;可以考虑通过转让其境外越位控股公司的股权,避免涉及中国的各项税负,但需考虑境外控股公司所在地的税务影响。(5)在外汇监管方面,清算所得或投资方股权转让所得人民币须经主管外汇管理局批准后,向有关金融机构购汇汇出;企业清算需到主管外汇管理部门注销外汇登记及外债登记(如有)。

二、按控股架构层次划分

按控股架构层次划分可分为单层控股和多层控股。单层控股是指母公司直接对房地产开发企业投资。多层控股是指母公司对直接控股公司投资,直接控股公司再对房地产开发企业投资。

(一)单层控股

1.优势

(1)投资架构直接、简单;(2)节省运营成本;(3)运营利润可直接分配给最终控股公司;(4)以母公司作为房地产集团中心,有利于整合各房地产开发企业的实力,提高集团贷款授信的融资能力,未来亦有机会成为集团的财务中心,从事集团内的融资,有利于房地产开发企业的融资。

2.需考虑的问题

(1)须考虑投资及管理过于集中在一家公司时的商业风险;(2)当境外战略性投资者对单一项目有投资兴趣时,需通过商务部或外经贸部门审核,资金进入到房地产业开发企业所需的时间较长;(3)境内控股公司需取得银监会的批准,才能从事相关集团内企业间资金拆借的经营行为。

(二)多层控股

1.优势

(1)可以相对分散单一控股公司的风险;(2)房地产开发企业之间互相受商业、法律等的牵连较少;(3)当直接控股地产开发企业,得有利吸引境外战略性投资者。

2.需考虑的问题

(1)投资架构相对复杂,集团运营成本相对较大;(2)可能因直接控股公司本身的亏损而影响地产开发企业的利润向母公司分派。

三、境、内外控股架构结合控股架构层次分析

1.境内控股且单层控股

(1)以内资控股公司作为直接投资者,设立房地产开发企业的单层控股模式,相关的商业考虑、相关法规要求、设立流程、运营成本、税务成本及收回投资等具体分析请参见上文关于境内控股的部分;(2)由于其控股公司在境内,便于集团在境内上市以及吸引境内的战略性投资者对于集团整体或单一项目进行投资;(3)可以考虑控股公司担当集团内部的融资中心,从事集团企业间的资金拆借,但需取得银监会的批准。

2.境内控股且多层控股

母公司及直接控股公司均在境内,房地产开发企业为内资企业:(1)相关的商业考虑、相关法规要求、设立流程、运营成本、税务成本及收回投资等具体分析请参见上文关于境内控股的部分;(2)房地产开展企业的利润将爱到两层提取法定公积金的影响,更多的利润被留存在中国境内。

母公司在境外,直接控股公司的境内,房地产开发企业为内资企业:(1)相关的商业考虑、相关法律要求、设立流程、运营成本、税务成本及收回投资等具体分析请参见上文于境内控股的部分,另外需考虑直接控股公司的再投资需要符合《6号令》的相关规定;(2)若境内控股公司不是房地产发企业可以借外债,但境内控股公司不得擅自更改外债用途;(3)房地产开发企业的利润将受到两层提取法定公积金的影响,更多的利润被留存在中国境内。

3.境外控股且单层控股

(1)以外资控股公司作为直接投资者,设立房地产开发企业的单层控股模式,相关的商业考虑、相关法规要求、设立流程、运营成本、税务成本及收回投资等具体分析请参见上文关于境外控股的部分;(2)由于其控股公司在境外,便于集团在境外上市以及吸引境外投资者整个集团进行投资;(3)若境外的战略性投资者仅对集团单一项目有投资兴趣,则涉及较复杂的操作的流程;(4)控股公司由于在境外,将无法担当集团内部的融资中心,从事集团内企业间的资金拆借;(5)房地产开发企业的利润分配给母公司时需缴纳预提所得税。

4.境外控股且多层控股

母公司及直接控股公司均在境外,房地产开发企业为外资企业:(1)以外资控股人司作为直接投资者,设立房地产开发企业的单层控股模式,相关的商业考虑、法规要求、设立流程、运营成本,税务成本及收回投资等具体分析请参见上文于境外控股的部分;(2)便于集团在境外上市;(3)便于境外的战略性投资者对于集团整体或者单一项目进行投资;(4)房地产开发企业的利润将受到一层提取法定积金的影响。

参考文献

[1]商务部等六部委.《关于外国投资者并购境内企业的规定》.[2006]第10号令.

[2]商务部、国家外汇管理局.《关于进一步加强、规范外商直接投资房地产业审批和监管的通知》.商资函[2007]50号.

[3]商务部.《关于做好外商投资房地产业备案工作的通知》.商资函[2008]23号.

[4]国家外汇管理局综合司.《关于下发第一批通过商务部备案的外商投资房地产项目名单的通知》.汇综发[2007]130号.

[5]国家外汇管理局综合司.《关于完善外商投资企业外汇资本金支付结汇管理有关业务操作问题的通知》.汇综发[2008]142号.

篇12

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0075-02

1房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。

3.3风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

3.5风险利用

风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。

4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题

4.1制定风险应对计划应具有针对性

风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。

4.2注重应对管理方法的组合

无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。

4.3注意应对管理的经济性

为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。

参考文献

［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.