公司生产经营分析范文

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电力是生活中不可或缺的能源之一，实现电力的有效管理不仅能够促进生产建设水平的进一步提升，同时，还有助于电力行业的可持续发展。在县级的供电企业建立完善平台对电力进行全方位的覆盖，是当前工作的中心任务，因为只有从县级的电力单位入手，加强电力的生产经营活动，才能有效的保证电力发展具有稳定的根基，就我国当前县级供电公司存在的问题而言，还存在众多的问题需要我们进一步的解决，由此实现电力发展的长远目标，希望通过本文的论述能够为相关工作提供帮助。

1 县级供电企业生产经营一套表主要内容

基于这一发展目标，县级供电公司为了深化发展，实现长远的目标，制定了生产经营统计一套表的方案，在“一套表”中，主要包含26张报表，其中包含月报表11张，5张半年报表以及10张年报表，通过26张报表的内容，可以直观的展现出县级供电公司在生产过程中的指标是否符合国家的相关规定，并且根据报表中的内容进行详尽的分析，从中找出发展中的不足之处，并且加以改正，以实现县级供电企业的进一步发展，由此可见，“一套表”制度的落实对于电力企业的发展具有积极的意义。

2 县级供电企业生产经营一套表的应用流程

在具体落实“一套表”制度的过程中，需要进一步强化县级供电企业中各部门的管理职责以及具体的任务，将生产经营一套表落实到具体的环节中，以此实现发展的意义。在实际的应用中，为了进一步落实这一重要的工作任务，要分别在不同的阶段进行严格的管理，主要可以分为四个阶段，一是准备阶段，二是实施阶段，三是进行评价总结，最后进行资料的归档，通过对这四个阶段具体工作的落实，有助于促进县级电力企业的发展，实现进一步的改革。

2.1 准备阶段

在准备阶段，首先由发展策划部门对工作进行进一步的落实，主要是将“一套表”的具体内容以及一些重点的问题传达给供电企业中的各个部门，使员工认识到这一工作的重要性，在此基础上，将工作分配给各个部门，重视核心指标以及相关的数据，做好记录工作，将工作的结果反馈给发展策划部，并由发展策划部将所收集的问题开展专门的会议进行处理，听取大众的意见，进一步将“一套表”的相关工作得到落实，为实现县级供电企业的上报以及分析工作作出贡献。

2.2 实施应用阶段

在实施阶段，各部门已经对自身的工作任务具有了初步的了解，在此基础上，可以进行具体工作的执行，并且落实相应的考评体系，将工作中的具体情况进行进一步的落实，以此达到“一套表”的发展目标，县级供电企业要随时进行工作的监督与管理，及时处理在实践过程中产生的问题，并且按照要求制定出相应的报告，帮助处理工作中的问题，在生产经营环节，尤其是要重视“一套表”在落实中所具有的突出问题，对于数据异常的情况应该及时上报给相应的发展策划部门，并且再由更高一级的发展策划部门进行接收，通过逐层的递进关系，最终由市级电力公司对数据异常的问题进行处理，并且撰写相关的处理报告，将报告转发给各级管理部门，使他们认识到问题的重要性，在此基础上，可以通过“一套表”中存在的问题将县级供电企业的生产经营情况作出有针对性的指导，这样一来，不但有效的落实了县级供电的生产经营活动，还有助于其整体水平的提升，为实现全方位的供电指导工作提供更加宝贵的经验。随着“一套表”在县级供电企业中得到更广泛的应用，在今后的工作中值得进行大范围的逐层推广。

2.3 评价总结阶段

各职能部门通过月度数据统计分析、实地检查等手段核查各单位整改措施落实情况，根据结果提报各县单位考评意见。发展策划部汇总整合考评意见，提报执行，以保障推广应用工作顺利开展。

2.4 资料归档阶段

对相关资料进行归档保存。包括：（1）数据采集阶段资料；（2）诊断分析阶段资料；（3）整改落实阶段资料；（4）评价总结阶段资料。

3 数据应用

县级供电企业生产经营一套表，涵盖公司经营六大类指标，县公司可根据自己业务开展的需要，一是开展专业性分析，从技术、管理两个维度为异常问题的解决提出专业治理建议，如线损专题分析、投资计划完成分析、售电结构分析等。二是建立相关部门协同分析机制，进行综合应用分析，向决策层、管理层全景展示生产经营活动中“横到边、纵到底”的各类问题，为公司经营、发展提供第一手资料和信息，保证数据分析工作的广度、深度和准确度，如开展公司经济活动分析、区域经济发展情况分析等。以产业用电情况简单举例：

1-6月县公司累计全社会用电量6.6727亿千瓦时，同比增长3.80%，增幅较上年同期下降9.61个百分点。

（1）第一产业用电呈增长态势。受农业生产大棚种植扩大的影响，用电量0.1759亿千瓦时，同比增长6.61%。

（2）产业用电量增幅趋缓。用电量3.5604亿千瓦时，同比增长1.35%。一是由于我市各县以发展旅游业为龙头，工业经济上行动能不足，尤其是重工业影响较大，1-6月重工业电量同比下降8.58%。二是节能减排治理影响，四大高耗电行业用电同比仅小幅增长0.16%。

（3）第三产业跃升为全社会用电量增长的最大贡献力量。用电量1.0564亿千瓦时，同比增长6.01%，用电比重较去年提升0.36个百分点，对全社会用电量增长的贡献率由去年的14.12%增至今年的24.55%，成为全社会用电量增长的最大贡献力量，拉动全社会用电量增长近1个百分点左右。

（4）居民生活用电量继续保持快速上涨。用电量1.1570亿千瓦时，同比增长7.18%。

结束语

县级供电企业生产经营一套表具备全面性、继承性、针对性，既可以展示县级供电企业在某一时点上的现状，也可以体现出其在一个特定时期内的动态与发展趋势；既可以客观反映其生产经营状况，也可以直观展示其生产经营所面临的突出问题。县级供电企业生产经营一套表向企业决策者全景展示了其生产经营活动各类突出问题，为县公司管理提升的重心指明了方向，从而使其能够分清主次、有的放矢地开展工作。

参考文献

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中国是一个人口大国，也是一个农业大国，其中从事农业生产的人口的比重占到了全国总人口的68%，但是农业的产值仅仅只有全国GDP的13%(2006年数据)，这充分说明了中国农业生产力的低下，农业作为一个弱势产业、农民作为一个弱势群体成了一个不争的事实。农业作为一种产业有着不同于其它产业的特点，首先，体现在产品上，农业生产受到天气、气候、季节、土壤等诸多因素的影响，其中任何一种因素的变化都会影响农业产品的生产，而控制这些影响农业生产的外生因素又是极其困难的，农业的先天敏感性注定了农业产品很难做到规模生产;其次，农业生产面临着很大的市场风险，农民的生产活动往往远离市场，而且农业的生产周期又比较长，由于信息的不对称，很难接受到市场信号的指导，因此常常会发生收成好了，却卖不了一个好价钱，这就造成了“谷贱伤农”的现象时有发生;再者，我国自改革开放以来开始实行，这虽然提高了农民生产的积极性，促进了农业的生产，但是这又引发了一个问题，就是农户过于分散，无法产生规模效应，形成产业集聚，从某种程度上来说，这扩大了农业生产的风险，使农民无法得到产业化生产所带来的好处。

1.2、“公司+基地+农户”生产经营模式存在的理论基础

新制度经济学认为，社会的分工需要各种合约来进行安排，有效的合约安排造就有效的社会分工，有效地社会分工会产生有效率的生产方式，而一种产业组织形式，从本质上来说就是一种合约安排。根据现代产业组织理论的奠基人贝恩的理解，产业组织是指生产者之间的相互关系结构，它解决的核心问题是怎么样创造一种既能避免垄断的弊病，又能使生产者获得规模经营的有效条件。而将这一理论应用到农业产业的研究中，重点就是探讨农业产业部门的市场结构，企业行为和经济成果之间的关系(SCP分析框架)【2】，即在特定市场条件下，使农业的生产不仅能够形成一定的产业规模，而且能够给农户带来稳定可靠的经济效益，同时有较强的能力抵御市场外部条件的变化给农户所带来的不利影响。

美国、日本的农业产业之所以能取得非常好的经济效益，其中一个很关键的原因是它们都建立了一套完善的农业产业组织模式，极大地促进了农业生产力的发展，因此，我国要实现农业产业化也必须建立一套完善的农业产业组织模式。这种农业产业组织模式，既要体现现代市场经济的要求，能够给农户带来切实可靠的经济效益;同时也要符合中国的地少人多的国情，以及农村试行的的客观实际【1】。由于中国的特殊国情，这就决定了中国不可能照搬国外成功的农业产业组织模式，必须从我国的实际国情出发，实施符合我国实际国情的农业产业组织模式。众多实践证明，“公司+基地+农户”生产经营模式能够极大地促进农业生产力的发展，是我国农业实现产业化经营的有效组织形式。

1.3、“公司+基地+农户”生产经营模式的产生

正是由于农业生产的不确定性和高风险性，决定了农业生产必须寻求一个更稳定和低风险的农业产业模式，“公司+基地+农户”生产经营模式因此孕育而生。“公司+基地+农户”生产经营模式采用“订单农业”的方式来指导农业生产，即龙头企业在农户进行农业生产之前就与农户签订产品购销合同，这就保证了农户产品的销路，无疑是给农户吃了一颗定心丸，大大的降低了农户的风险。其次，该模式中的公司往往对农业产品的需求量很大，需要农民专业经济合作组织多家农户进行联合生产，扩大产品生产规模，这样就有利于形成产业化生产，降低生产成本;再者，在该模式中，基地作为公司与农户的“中介”，在其中充当着非常重要的作用，它一方面代替公司负责组织农户的生产活动，并对农户的生产活动进行必要的技术指导，另一方面，它也充当农户的“代言人”，一旦发现公司有损害农户的行为发生时，它会作为农户的代表与公司进行谈判，这有利于农户提高自己的谈判资本，降低自己的谈判成本，从而使公司的违约成本提高政策建议，降低了公司的违约可能。总而言之，“公司+基地+农户”生产经营模式是对传统农业生产的一种组织创新，使农户原本处于农业产业组织之中的弱势地位提到提高，极大地促进了农业的生产。

2、“公司+基地+农户”生产经营模式的运行方式

2.1、“公司+基地+农户”生产经营模式在我国的发展

“公司+基地+农户”的生产经营模式在国内最早出现在20世纪80年代，泰国正大集团在深圳建立了第一家合资饲料厂，至今在国内有100多家企业和合资分公司，它们围绕蓄、禽、水产饲料的生产和销售，建立了配套的种鸡场、养猪场以及多级技术服务体系，采取有中方联营公司和农户签约，向农户提供鸡苗、饲料、防疫药品和饲养技术，按预定的价格回收成鸡等方式，推动养鸡业的发展，带动饲料销售。20世纪80年代末，瑞士的雀巢公司与黑龙江省政府达成生产奶制品协议，建立了双城雀巢有限公司。此后国内一些加工企业争相模仿，出现了像四川希望集团、广东温氏集团等一大批大型饲料企业【1】。

2.2、“公司+基地+农户”生产经营模式的运行方式

“公司+基地+农户”生产经营模式作为一种合约的成功必然有着它独到的优越性。农户作为农业产品最基本的生产单位自然希望能够进行持续稳定的生产，公司作为工业产品的加工生产单位自然希望能够获得持续稳定的原材料供应，而“公司+基地+农户”生产经营模式作为一种组织创新使农户的持续稳定生产、公司持续稳定的原材料供应都成为现实。农户在这个合约中得到了更有利的交易条件，如技术服务，公司在这个合约中不仅使处于自己产业链上游的产品供应得到了保证，并且降低了这个环节中的交易费用，使公司能够专心应对下游市场，扩大生产以提高市场占有率。

“公司+基地+农户”生产经营模式是以一个技术先进、资金雄厚的农业公司为龙头，利用基地的作用把分散的农户集中起来，最终以合约的形式把农户和公司连接起来。农民负责生产，公司负责加工和销售，而基地充当二者的“中介”作用。在实际运行过程中，公司利用自身靠近市场信息的优势提前对农产品价格进行预测，通过与基地签订合约的形式确定本年度生产数量、品种及主要品质和技术指标。公司不仅与基地签订合约，也与农户签订合约。公司与基地以经济合同的形式确定双方的权利义务关系，同时为了保护农户的利益，公司在合约中会指明一个最低收购价，这个最低收购价有可能低于当年农产品实际价格，也可能高于当年农产品实际价格，目的是当市场价格突然下降很大时，农户那不至于受到很大的损失，这对农户的利益起到了很大的保护作用，因此也被成为最低保护价。在生产过程中，基地会根据实际情况对农户实行技术培训、物资采购、生产期间的日产管理或标准化的生产规程。待农产品收获之后，由基地根据公司与农户签订的合约，进行检验、收购，最后由公司进行最终加工和销售。

2.2.1、公司起主导作用

公司在整个生产经营模式中起着主导作用，正是公司对农产品的需求，才使得公司、基地与农户连为一体。公司作为一个对市场信息时刻保持高度灵敏度的生产单位能够把生产的各个环节有机的结合起来，并通过市场价格的波动来调整产品的生产，并且提高资源的利用率，促进资源的优化配置。具体来讲，公司通过自己的信息网络了解国内外市场对农产品品种、品质、规格等的需求，然后通过采取“公司+基地+农户”生产经营模式，将这些信息传达到农户和基地手中，引导农户合理确定产品结构和生产规模。公司作为一个富有竞争力的市场主体，能够带领农户与市场接轨，实行专业化、标准化生产。公司通过农户集中生产的方式降低农户的生产成本，从而使自己的生产成本下降，有利于扩大产品生产规模，提高市场占有率，形成当地的主导产品，并最终创造出一批具有竞争力的知名品牌。

2.2.2、基地起关键作用

基地在这个生产经营模式中充当公司与农户的“中介”，对于“公司+基地+农户”生产经营模式这个合约安排的实施，基地起到了非常关键的作用。基地一方面与公司签订合同确定本年度农产品收购的数量和价格，一方面负责组织农户的生产，确保产量。基地的表现形式为农民专业合作经济组织，农民专业合作经济又可以分为农民专业协会、村级经济合作社和贸工农一体化企业，其中农民专业协会表现形式为农户一起共同开发、生产、经营，或就某一产品的生产技术进行交流、推广和学习，属于多功能的农民合作组织;村级经济合作社表现形式为农户共同生产和经营，实行民主决策制度、农户进退自由的原则，进行共同生产经营、服务活动的“民办、民管、民受益”的互经济合作组织;贸农工一体化企业是为了拉长产业链，扩展生产经营范围而介入了农业生产的贸工农一体化联合经营企业，为实现了纵向一体化的进行农业生产的企业，一般属于法人机构【3】。本文研究的农民专业合作经济组织为第二种，这也是现实中存在最多的一种形式。基地的作用主要体现在，首先，基地是公司与农户之间的桥梁，充当了农业产业化链条中的断层，将农户与公司结合在一起，使产、销连成一线，降低了公司与农户之间的交易费用，减少了市场风险。其次，基地有助于农业产业化的形成，农民专业经济合作组织多家农户集中进行生产，有利于规模生产，降低生产成本，实现规模效益。再者，基地的存在有利于农户提高自己的谈判资本，降低自己的谈判成本，从而使公司的违约成本提高，降低了公司的违约可能，是该合约安排能够长久的持续下去的有力保证，从长远来看，这对双方都有利。

2.2.3、农户起基础作用

农户是现代化农业最基层、最基本的生产单位，农户的职责是按照公司对农产品产量、质量、规格的要求进行生产，在整个农业生产过程中起着主导作用免费论文。由于农业的特殊性，很难实现规模生产，一方面，虽然可以通过机械来部分代替农户进行农业生产，但是在一些农业生产环节中，至少在目前农户仍然具有不可替代性，另一方面，农户作为农业生产的决策主体起着不可替代的作用，因此，农户在农业生产中起着决定性的作用。

3、“公司+基地+农户”生产经营模式存在的问题

虽然“公司+基地+农户”生产经营模式作为一种组织创新有着很多内在优越性，给农业产业生产带来了很大的好处，被认为是我国农业产业化经营的有效形式，但是作为一种合约安排，它仍然存在它的局限性。部分实行“公司+基地+农户”生产经营模式的地区的农业产业的发展出现了停滞不前的现象，下面我们分析一下它存在的一些具体问题。

3.1、信息不对称

“公司+基地+农户”生产经营模式最大的问题在于它存在着信息和履约方面的缺陷。新制度经济学中关于合约理论认为，由于信息费用的存在且不可能降为零，这就导致了信息不对称的存在，所以合约是不完全的，也就是说合约存在着违约的风险。

从公司的角度来说，由于在“公司+基地+农户”生产经营模式中，公司直接面对市场，可以时刻掌握最新的市场信息，因此公司在与基地的合约中处于信息优势，而且每年农产品的交易价格一般都是公司确定。具体表现为，在市场价格低于合约价格时，公司存在强烈的压低交易价格的动机，另外，他也可以利用合约的不完全性，在合约制定时就向自己的利益偏移而企业管理去损害农户的利益，而处于信息劣势的基地和农户无法阻止这种行为发生。按照博弈论，当处于信息优势的一方能够遇见未来行为的结果时，如果预期的结果对己方不利，它就不会选择合作，或者利用自己信息优势地位去改变合约的某些条件，以使预期的结果对自己有利【4】。因此，在信息不对称的情况下，只有在预期的结果对自己有利时，公司才会选择合作，这就加大了合约的不确定性。

从农户的角度来说，由于大多数农户的法律意识淡薄，普遍缺乏长远意识，可能为了短期的利益而不惜放弃长期的利益。具体表现为：当合约价格高于市场价格时，农户为了获得更多的利益，可能虚报产量，以增加履约的数量，而增加的部分可以从市场中购买，以赚取合约价格与市场价格的差价;反之，当市场价格高于合约价格时，农户可能隐藏产量，以减少履约的数量，而将隐藏的产量按照市场价格卖出。这也加大了合约的不确定性。

3.2、基地中介组织的不完善

在“公司+基地+农户”生产经营模式中，基地的组织法律地位不明确。在市场化不断深入的今天，许多农村专业经济合作组织仍然是以民间组织的形式存在，无法平等地参与市场竞争。

在基地的内部构架方面，由于农村专业经济合作组织实行农户进退自由的制度，往往会出现这样的现象：当合约价格大于市场价格时，农户觉得有利可图，便加入农村合作组织，一旦发现合约价格低于市场价格时，便觉得自己的利益受损，马上就宣布退出农村合作组织，这就导致了农村专业经济合作组织资产和成员的不稳定。这使得基地无法履行合同中规定的对农户的权力和义务，因此有些地方即使有基地的存在，但是当地农户还是“单打独斗”，基地的作用没有凸显出来。而且当基地一方违约时，公司即使向法院起诉政策建议，基地也可以以法律地位不明确为由不承担法律责任，这导致了基地的违约成本很低，加大了其违约的可能性【4】。

在基地的人员管理方面，由于基地成员的流动性和资产的不稳定性，导致基地很难在组织内部实行标准化管理、制度化运行政策，从而使基地服务农户的职能难以得到实现。由于基地几乎对农户没有实行任何约束性的制度，处于农民专业经济合作组织的农户往往都表现得很松散，农户之间的凝聚力很低，缺乏集体行动的意识，农户背离基地分配给自己的生产任务而自行决定生产的事情时有发生，这违背了基地最初组织农户统一进行生产的意愿。

因此，基地中介组织无论是在内部构架方面，还是在人员管理方面，都亟待进一步加强。

4、政策建议

为了在弥补“公司+基地+农户”生产经营模式的制度缺陷，需要一定的制度优化安排，即在不改变该模式的优势的同时，对该模式存在的缺陷进行修正以避免其所带来的不利影响。

4.1、制度优化安排存在的理论基础

杨小凯—博兰德的专业化分工演进模型认为，人们对专业化水平有一个最优决策，所有人的专业化决策一起决定了当时经济的劳动分工水平，分工的水平决定了当时的经济增长率。分工的演进扩大了市场规模，而市场规模的扩大又反过来促进了分工的潜力，同时提高了交易成本。只有分工演进到一定水平并保持进一步分工的潜力，人均收入的在增长率就会随着时间而不断提高，从而经济增长率的持续提高是有可能的【5】。

该理论认为，专业化分工在产业生产过程中扮演者很重要的角色，同时专业化分工存在着进一步分工的潜力，当专业化分工进一步细化时，就可以使原有的合约安排更有利于产业的生产，在理论上，农业产业组织模式分工可以进一步进行细化和优化，使之达到一个最优状态，这是“公司+基地+农户”生产经营模式的制度优化安排存在的理论基础。

4.2、制度优化安排的具体体现方式

“公司+基地+农户”生产经营模式合约安排的完善。当合作将无限期地合作下去时，或者说任何一方的违约成本都高于其的违约收益时，任何一方追逐短期利益、背离合作的动机和行为都是不理智的，在这种情况下，双方会根据遵循经济人的假设，实施对自己利益最大化的行为，于是就会选择履约，此时，合约能够长期稳定的持续下去。因此在“公司+基地+农户”生产经营模式合约中，应加强任何一方的违约成本，具体来讲，可以引入信誉度指标，公司可以给每家参与生产的农户的信誉度评级，一旦发现某农户出现违约的现象时，立即降低该农户的信誉度级别，采取不予再次合作或与之类似的措施，使农户的违约成本提高;同时基地也可以代表农户给公司的行为进行信誉度评级，一旦发现公司有损害农户的行为发生时，也可以采取不予再次合作的措施，使公司的违约成本增加。新制度经济学认为，当某个行业所面临的竞争变得激烈时，处于合约双方的违约成本就会提高，因此增强公司和农户的竞争意识也很重要。

完善农民专业经济合作组织的内部构架。基地作为“公司+基地+农户”生产经营模式中的公司与农户的桥梁，具有极其关键的作用。针对农民专业经济合作组织在内部构架和人员管理上的缺陷，需要政府、基地和农户的共同参与。首先政府作为一个公共机构应当支持农民专业经济合作组织的发展，要在关于建立农民专业经济合作组织的舆论宣传、政策引导和提供市场信息上下功夫，不断提高广大农户对农民专业经济合作组织在农业产业化中的中必要性的意识，同时对于农民专业经济合作组织的信贷和税收等方面给予优惠措施。其次，作为农户来说，要不断提高自身的法律意识，摒弃追逐短期利益的狭隘思想，科学合理的参与基地的相关工作。最后，对于农民专业经济合作组织本身，一定要加强修炼自身的“内功”，在花大力气在完善组织的内部构架上，加强农民专业经济合作组织的人员管理，成立相关职能部门，在市场信息的收集、技术方面的培训、生产计划的制定等诸多方面对广大农户服务，尽最大可能维护广大农户的利益，在广大农户中凸显农民专业经济合作组织的作用。

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一、主成分分析法基本原理

人们在从事科学研究的时候往往面临众多的复杂因素，且这些因素很多时候包含着重复的信息。科学研究的过程中，这样的信息越多，研究人员就越不容易对事物的发展规律做出正确判断。然而在大部分经济研究过程中，充当自变量的众多变量之间总是有一定的相关性。因此，如何消除变量之间的相关性以使研究更加精确成为一个颇受人们关注的问题。1933年，霍特林提出的主成分分析法便是实现这一目的的有效途径之一。

主成分实际上就是由原变量X1～Xm。线性组合出来的若干个互不相关且未丢失任何信息的新变量，也称为综合变量。因而，建立在主成分基础上的主成分分析法就是一种针对多指标的综合评价方法，该方法的基本操作原理是通过对原始变量相关矩阵内部结构关系的研究，在尽量不损失或少损失原指标所包含信息的条件下，把多个指标简化为少数几个综合指标。运用主成分分析法计算出来的结果，在保留了原始指标主要信息的同时，又使其彼此之间不相关，比原始变量具有某些更优越的性质。运用主成分分析法可以使得我们在研究复杂问题时抓住主要矛盾。

对石油公司某一年度的生产经营状况进行评价时，需要用到较多的指标，各个指标所反映的信息必然存在着相互重复的现象，例如石油储量和石油产量、总收入和净利润就是高度相关的。对于企业而言，若要评价某一方面的生产经营状况比如产量，则只需对具体指标的数据进行直接的比较就可以了，这一点相对容易。但在对生产经营业绩进行综合评价时则需要将各个指标所反映的信息进行高度概括。正因为如此，用主成分分析法综合评价中外石油公司生产经营业绩就具有现实基础。

二、中外石油公司生产业绩评价数据

在这里我们立足石油产业技术和经济特点，选取若干具有代表性的中外石油公司2003／2004年度的生产经营数据，包括财务方面的数据和生产方面的数据，作为分析评价各个石油公司生产经营业绩综合评价的基础数据。这些数据主要来自《美国石油情报周刊》，涵盖了各个石油公司上游和下游主要业务领域，具有一定的代表性和科学性，基本能够综合反映年度生产经营状况。2003／2004年的数据见表1、表2。

这里用X1～X9分别代表各个指标。需要说明的是，表中的数据没有考虑人均数据指标。中石油和中石化拥有的职工人数在世界所有石油公司中居前两位，因而如果从人均财务指标和生产指标看，国内两大石油公司业绩排名肯定位居后列，不具有可比性。

三、评价模型

根据主成分的基本原理和计算步骤，借助分析软件(SAS8．1)，对2003年数据进行综合处理，根据计算输出结果，选取2个主成分(累积贡献率达92．2％)，构建中外石油公司业绩综合评价模型。两个主成分的线性组合方程式分别为：

根据综合评价模型对中外石油公司生产经营业绩进行综合量化评价，需要将各个石油公司数据进行标准化处理。在此对数据进行处理采用标准差标准化方法，将标准化后的数据代人Z1和Z2的计算公式，可以计算出主成分Z1和Z2的数值。之后，再将其代人S的计算式，计算出2003年各个石油公司的业绩综合评价分值，见表3。

运用同样的方法对2004年的数据进行处理，得出该年度各个公司的生产经营业绩综合评价分值，并将2003/2004年的评价结果进行汇总和比较分析，结果见表4。

四、生产经营业绩综合评价结果分析

通过比较分析表4中的数据信息，可以发现以下规律：

1。经营业绩排序。以上10家石油公司中，按照2003年业绩评价结果排序依次为埃克森美孚、壳牌、BP、中石油、道达尔、德士古、巴西国家石油公司、意大利埃尼集团、中石化以及挪威国家石油公司。2004年这一排序发生“微调”，壳牌、BP位置互换，其余则未发生变化。

2．相对优势量化评价。2003年埃克森美孚的经营业绩最好，综合评价分值为4．06，中石化股份公司和挪威国家石油公司生产经营业绩相对较弱，得分值分别为-2．46和-2．89，最高值与最低值差值为4．06-(-2．89)＝6．95。

2004年埃克森美孚石油公司的综合业绩依然最好，得分值为3．86，相对较弱的依然是中石化和挪威国家石油公司，但2004年强弱的差距已明显缩小。埃克森与挪威石油公司得分差值为3．86-(-2．85)=6．71，小于2003年的6．95。这从另一个方面说明美孚石油公司的相对其它石油公司的相对优势正在减弱。

3．“进步”与“退步”的测度。虽然综合评价排序没有发生大的变化，但各个公司的相对变化确实很明显的。根据得分变化情况看，相对于2003年而言，2004年经营业绩得以提升的公司为BP、道达尔、德士古、中石油、中石化、埃尼集团和挪威石油公司。其中提升力度最大的公司是BP，得分增加0．13，其次是中石化，得分增加0．11。

2004年综合经营业绩有所下降的公司是美孚、壳牌、巴西石油，其中美孚下降的力度最大(-0．2)，这也再一次说明其相对竞争优势正在减弱。

需要说明的是，《美国石油情报周刊》对世界石油公司队排名也是以上述指标为基础，但《情报周刊》的做法是将3项财务指标和6项生产指标截然分开，分别评价，所以有两个综合排名结果。此处的研究将财务指标与生产指标予以融合，通过主成分分析法对各项指标予以综合比较分析，抽象出能够反映9项指标信息的主成分。这样的评价结果涵盖信息量更大，评价结果也更具科学性。相对于《情报周刊》的比较方法，笔者以为有一定程度的创新。

当然，如果将评价的指标增减或者将评价的公司数量予以拓展，评价的结果肯定会发生变化，因此以上的评价仅仅是一种相对的比较和分析，对其理解不能绝对化，例如不能因为挪威国家石油公司的得分为-2．89，就认为该公司的生产经营业绩很差。但即使如此，相对的比较亦然具有其应有的意义。运用此方法可以对上述石油公司进行连续年度的生产经营业绩评价并排名，通过不同年度经营情况得分的测度来把握各个公司年度相对经营业绩的水平。综合得分情况的变化基本可以衡量某一公司在整个群体当中相对的生产经营发展状况。公司的决策者可将这种排名和相对得分的变化状况作为提升企业竞争力的战略部署和调整的基本依据之一。

参考文献：

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关键词：集团事业部制生产；管理模式

事业部是企业在宏观政策指导下，具有经营自，完全实行独立经营、独立核算的部门，是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。

XX集团计划建立以母公司为核心的事业部制，亦即对与重型装备相关的研究开发、采购、生产、市场等活动实行统一领导，实现资源共享。

一、XX集团事业部制的主要特点

1.按照重型装备的种类和地域将母公司、子公司一和子公司二的生产组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

2.在母子公司关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理母公司高层领导与子公司之间的关系。

3.在各子公司关系方面，各子公司均为利润中心，实行独立核算。

二、XX集团事业部制生产管理机构及其职责权限

1.母公司生产管理部——第一级生产管理机构。母公司生产管理部的工作定位是：对各子公司生产实行总体监督、控制、顾问、支持、协调的作用，为事业部经营战略的实施提供服务和支持。

2.子公司生产管理部——第二级生产管理机构。各子公司直属生产管理部的工作定位是：对子公司的生产经营活动进行监督、控制和评价。

三、XX集团事业部制生产管理运作模式

总公司经营的主要目的是以效益为中心，追求利润的最大化。事业部制则是以总公司经营目的为核心，将总公司内重大决策权集中在母公司，赋予子公司自主经营权。

（1）母公司在制度上，要制定统一的内部生产管理制度，明确生产权限及职责方法，各子公司要遵照执行。生产系统各项规章制度和报表主要包括：

①产前计划制度：产前计划准备会议制度、计划管理制度、物料信息通报管理制度等；

②产中控制制度：技术准备管理制度、过程控制制度、进度管理制度、设备管理制度、安全生产制度、仓库管理制度、半成品管理制度、物控管理制度等。

③产后总结制度：交货期管理与分析制度、交货期变更制度、生产周期管理制度、成品管理制度、绩效评估制度。

（2）充分发挥母公司的优势，对部分权限实行集中管理。生产管理运作模式如下：

①. 生产计划：

公司级产品计划大纲由市场部（包含各子公司）统一下达，由一个部门――生产管理部根据产品技术要求和各子公司加工工艺条件、生产资源准备等产前情况，统一下达公司级生产计划，在计划中明确对各子公司的生产任务指标，以及各主要部件等工时间要求。

②. 生产协调和控制：

对关键材料统一采购的物资，由生产管理部统一调配和控制。整体考虑特殊工装和关键设备的利用，协调技术、设备、采购等有关部门与生产部门的关系。从而分生产阶段管理和控制各关键主要部件的投入和产出量，最大限度地提高生产过程的有效性和经济性，减少和限制半成品和在制品的数量，最终保证生产指标的完成。

③. 生产组织：

各子公司根据实际情况，进行所负责生产任务的组织和协调沟通。各子公司的生产信息与生产管理部的沟通与交流，生产进度的掌握和生产计划的调整。

④. 生产统计：

主要部件完工单、产品入库单、影响生产信息反馈单、生产总结分析由各子公司及时报送生产管理部。生产管理部根据报单信息和实际生产信息，进行信息的处理，甚至计划的调整，以及生产作业统计工作，最终由生产管理部形成统一报表。

（3）在生产上要充分调动子公司的生产经营积极性、主动性、创造性。各子公司围绕总公司经营的目标，在遵守总公司各项规定的前提下，可自由制定生产经营的各项决策，为了有效避免配合失误，界定责任，所有需要由母公司决策的在有效时间内，母公司应给予明确回复，否则，子公司可以自行处置。

（4）在生产上，加强对各子公司生产的监督控制。监督控制是管理的主要手段，是贯彻落实规章制度，实现母公司经营目标的重要保证。

①建立以生产经营指标为重点的生产目标控制系统加强生产计划管理，可将事业部的一切生产活动统一纳入严格的生产经营指标控制体系内，对各子公司的目标、业绩评价、绩效考核等各种管控手段融合到一起，成为渗透到事业部生产各个环节的主要控制手段。 ②建立以重大生产事项决策为重点的生产决策控制系统。为了有效保障事业部发展战略目标实现和生产经营的安全，规避风险，减少失误，应建立企业重大生产事项审批规定，也就是说凡属重大生产事项均需经母公司总部做出决定后才能办理。

③建立以生产检查、生产考核为主的生产监督控制系统。生产监督控制系统主要包括生产检查与生产考核两个方面，由母公司生产管理部门对所属子公司生产部门执行生产管理规定、生产组织和生产管理活动所进行的监督，主要目的是及时发现问题和解决问题，保障事业部能够按照既定目标平稳运行与发展。 ⑤建立以生产分析报告和生产信息网络为主的生产信息控制系统。哪种控制都离不开真实、及时、准确的信息，生产控制是一种动态的随时变化的控制过程，要保证实现事业部的生产目标，必须对各子公司进行跟踪监控、检查，并不断修正偏差。

总之，事业部制生产管理模式应是在综合分析集权型与分权型生产管理模式后建立起的一种创新型的生产管理模式。要从企业实际情况出发，充分规避集权与分权这两种制度的缺点，将它们的优点有机的结合起来，它的最大特点是把集权与分权融为一体，按照抓大放小的原则，最大限度的调动每一环节的积极性。（作者单位：保定天威集团有限公司）

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一是抓教育，鼓干劲

公司党委首先把加强学习培训、提高思想认识作为开展好学习实践活动的基础和前提，于3月26日在全公司组织召开学习实践科学发展观活动动员大会，制订出详细的《学习实践科学发展观活动方案》，在学习调研活动过程中，公司领导班子成员首先做到“五个带头”，带头学习，带头讨论，带头撰写心得体会，带头听取意见，带头遵守学习纪律，形成了“一级带着一级学”的良好学习氛围。从4月3日起，在广大职工中认真组织开展“五个一”活动，先后开展了16场以“以解放思想科学发展”为主题的专题大讨论，举办了“实践科学发展观，推进义翔大发展”演讲比赛和黑板报展，还以座谈会、知识测试等方式组织各级员工结合公司经验发展主体深入学习实践科学发展观理论。

二是抓练兵，提素质

__的新建单位，年轻职工多，工作经验少，为此，公司党委把提高年轻员工的整体思想素质和劳动技能放到战略高度，以岗位学习、岗位成才、岗位奉献为主题，广泛开展创建“青年文明号”、“青年岗位能手”等活动，引领广大青工树立健康的人生观、工作观。同时，采取专家授课、外出培训、师带徒等活动进行岗前培训和岗位练兵，在学习实践科学发展观活动期间，共举办培训班3期，培训员工150人次，有效提高了广大青工的思想政治水平和岗位操作技能。

三是抓创业，打硬仗

根据集团公司20__年“__”总体工作思路，针对当前金融危机对__的严重影响，公司党委深入调研，积极行动，大力倡导“节支降耗，挖潜增效”观念，印制“打响节能降耗攻坚战”宣传彩页，号召大家要树立信心，积极应对，科学组织生产经营活动，不断提高工艺设备管理水平，减少消耗，杜绝浪费。同时，全面开展“百日大会战”活动，提高__建设速度，为公司安全渡过危机、尽快恢复正常生产经营提供坚实的思想和制度保证。

四是抓思路，促发展

科学发展观的第一要义是发展，学习实践科学发展观心须要立足当前实际，理清发展思路。为此，公司党委通过发动群众，听取意见，分析检查，集中讨论，逐步形成了“__”的科学发展新思路，一方面不断加大科技投入，加强科技攻关，提高公司生产经营水平，另一方面，还积极开展可持续发展问题研究，__为降低企业生产经营成本，提高市场抗风险能力，做强做大集团公司三大支柱产业提供了重要的理论和技术保证。

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中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0021-02

在社会主义市场经济条件下，集团公司为了实现其发展战略，必须以科技进步为立足点，加大科技投入，因为，必要的科技投入是集团公司实现内含扩大再生产的客观要求，只有加大科技投入，才能促进集团公司的健康、快速和持续发展。换言之，只有建立在依靠科技进步基础之上的发展战略，才是集团公司应当确定的既积极可靠，又稳妥可行的发展战略。集团公司为保持科技进步，就要管好、用好科技经费，力求使科技经费的使用达到最好的效果。本文拟就企业集团科技经费的管理作一些探讨。

1 对科技开发经费管理的目的和意义的认识

（1）科技开发经费管理的目的。集团公司科技开发管理，是指集团公司为了不断提高生产经营活动的经济效益，根据集团公司发展战略的要求，对与集团公司生产经营活动有关的科技情报、科技开发项目的立项、科技开发合同和科技开发经费等所进行的一系列组织、控制和协调活动。集团公司科技开发经费管理则是指集团公司对科技开发活动经费的筹集、计划、使用、评价和分析的管理。科技经费管理的目的，是要保证集团公司以最少的科技投入，获得最大的科技成果，形成和维护集团公司的核心技术，促进集团公司生产经营活动健康、快速和持续地发展。

（2）科技开发经费管理的重要性。集团公司生产经营活动离不开科技投入，科技投入的增加依赖集团公司生产经营的发展，二者相辅相成，互相促进。增加科技经费投入的重要性表现在以下两个方面：

①适当增加对科技人员和劳动的投入是集团公司生存和发展的关键。根据马克思政治经济学所阐明的原理，在劳动对象、劳动资料和劳动者诸因素中，劳动者是最积极、最活跃的因素，而劳动者又可以进一步划分为生产工人、科技人员、管理人员和经营者。各类人员在集团公司生产经营活动中所起的作用是不相同的，生产工人主要保证集团公司现有生产流程的正常运转；科技人员既要负责现有生产流程生产技术问题的研究处理，又要负责影响集团公司发展战略的科技项目的研究和开发；管理人员负责集团公司生产经营活动的组织、控制和协调；经营者主要负责生产经营活动中重大问题的协调、决策和集团公司发展战略确定。生产经营活动中的重大生产技术和集团公司发展战略中的技术问题的解决都要依靠科技人员在科学研究和系统思考的基础上提出可行方案。可见，要维持集团公司生产经营活动的正常进行，要实施集团公司的发展战略，都需要充分调动科技人员的劳动积极性。因此，集团公司应适当增加对科技人员劳动的投入，制定与科研活动相适应的科研劳动分配方式，对科研人员实施短期和长期相结合的激励机制，保证科研活动不断出成果并及时转化为现实的生产力，这是集团公司生存和发展的关键。

②合理的科技活动经费投入是集团公司生存和发展的重要条件。在生产力三要素中，劳动者的因素诚然是最积极、最活跃的因素，但离开了劳动资料，劳动者的作用仍然不能发挥，因此，在科研项目已经确定的基础上，及时准备开展科研活动所需要的物质条件，对正常开展科研活动也是必不可少的。保持适当的科技经费支出比例对促进集团公司的发展具有特别重要的意义。科技经费支出比例一般以科技投入占企业销售收入的比例来衡量。科技投入占企业销售收入的比例在发达国家和发展中国家之间，发达国家之间，发展中国家内部的不同企业之间都是不同的。有关资料表明，发达国家一般占比例较高，世界500强的许多企业高达10%以上，发展中国家比例普遍偏低。在发展中国家，集团公司的科技投入比例高于中小企业。但一般认为，科技经费支出比例2%时仅能维持，换句话说，这是集团公司科技经费支出的底限。本人认为，集团公司的科技投入比例并不是越高越好，而是要与集团公司发展战略和科研力量相适应。达不到底限的科技投入不利于实现集团公司的发展战略，但过多的科技投入，没有与之相适应的科技力量来运作、消化和吸收，必然造成科技投入的浪费。

因此，集团公司应在充分调动科技人员科研劳动积极性的基础上，保持适度的科技投入，并随着科研力量的增长，研发能力的加强而增加。

2 科技开发项目的立项要慎重

集团公司是由多个子公司组成的企业群体，为避免集团内部各个子公司在科技投入上的低效率和重复投入，客观上要求集团公司加强对科技开发项目立项的管理。集团公司加强对科技开发项目立项的管理应当做好以下几方面的工作：

2.1 适度收集科技情报

集团公司对科技情报的收集要注意适度收集。因为收集科技情报也需要一定的资金投入，因此，集团公司在收集科技情报时不能面面俱到，而是要以集团公司发展战略为依据，收集那些与集团公司生产经营活动和中长期发展相关的科技情报，这样才能避免在科技情报收集上的无效投入。

2.2 加强科技开发项目立项的可行性评价

科技开发项目立项前必须进行立项的可行性评价。因为，科技开发项目一经立项，就要进入编制科技项目经费预算的程序，预算一经批准就要付诸实施，就要按项目预定的程序开展研发活动，就要发生科技费用支出。因此，加强科技开发项目立项的可行性评价，是避免大量无效投入和降低科研费用的必要环节，未经可行性评价证实技术上可行，预计开发后很可能对集团公司带来经济效益的项目，不应当立项。科技开发项目立项的可行性评价主要由负责项目研发活动的单位和部门提出，主管科技开发的部门组织有关专家审核。可行性评价主要有经济评价法和综合评价法。

（1）经济评价法。经济评价法是对所要立项的项目从经济的角度，对项目实施的收益进行评价的方法，计算公式为：

项目收益率=项目预测收益额/项目预计研制费用×项目研制成功概率

式中项目预测收益额可以是项目实施后增加的产品销售收入，如项目实施后的日常运作要发生费用，则项目收益额应是二者的差额。项目预测收益额还可以是成本费用降低额；项目研制成功概率一般由具有科研实践经验的企业内外部相关项目研究专家所组成的专家组确定。

（2）综合评价法。简言之，是对与项目相关的各种因素进行综合评价的方法。这些因素包括：项目实施后对集团公司产品的贡献程度、项目的创造程度、项目的紧急程度、项目的开始时间、项目实施后产生的销售收入、科研机构（队伍）的适应程度、环境保护情况等。由有关专家对所要求立项项目的这些因素进行综合评价后给出每一个因素评价分数，加计各因素分数得该项目的综合评价分数。根据综合评价分数的高低确定项目可行与否。

实际工作中应将经济评价法和综合评价法结合起来应用，以便对立项项目进行全面评价，对项目课题的可靠性、技术上的先进性、生产上的可行性、经济上的合理性，特别是科技产品技术设计的先进合理性作出评价。经过评价，对项目可否立项提出专家意见。

2.3 严格立项审批程序

集团公司对科研项目的立项应当制定严格的审批程序。科研项目立项审批程序包括：

（1）科研项目承担单位提出立项申请。科研项目承担单位提出的立项申请应当明确项目的名称，项目来源，项目研究的主要内容和技术上的可行性、先进性，预期实现的技术经济指标和能获得的经济和社会效益，国内外从事相近项目研究的现状、水平及发展趋势，开展研究已经具备的和需要提供的技术条件和物资条件，开展研究所需的经费预算，项目组人员水平和组织分工，协作单位的特长和承担的研究内容，计划进度等。

（2）科研项目主管部门提出立项意见。集团公司科研主管部门应对各单位提交的立项申请按规定进行严格的审查，提出立项意见，包括：确定项目名称的意见，确认可行性评价结果的意见，参与项目实施单位、人员的意见，实施项目所需资金筹集和支付时间的意见，实施项目所需物资来源、供应量、供应价格和供应时间的意见，项目实施阶段、时间等方面的意见。科研项目主管部门提出的立项意见，应当与科研项目承担单位交换，求得科研项目承担单位的共识，为立项后科研项目的顺利实施创造条件。科研项目主管部门提出否定立项意见的，应向项目申请单位说明原因。

（3）集团公司科研项目审批小组批准立项。集团公司科研项目审批小组主要成员由集团公司主管科研、生产的领导、总工程师及其相关业务部门的人员组成。在科研项目承担单位提出立项申请，科技主管部门提出立项意见的基础上，审批小组成员对需要立项的各个项目逐个进行充分的讨论，在取得一致意见的基础上确认立项。

3 完善科技开发项目合同管理

市场经济是契约经济，市场经济中每一项重大经济活动和经济事项的实现都离不开契约，都需要有关各方在充分协商的基础上，就经济活动中的有关问题达成协议，以契约的形式确立，以促使有关各方积极履行各自的义务，取得各自的利益。

篇7

一、经营调度在生产经营当中的必要性和重要性

1.生产计划具体实施需要经营调度来完成

编制一个周密、完美的生产经营计划对一个现代化的大型企业来说是管理工作的基础，但理想化的生产和经营计划的具体执行，以达到预期的销售的合格产品及获得可观的利润，就需要一个专门负责实施生产计划的部门来完成。作为大型煤化工业企业集团，子公司多、生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强，不可预见的情况多且变化多端，某一个点或面发生故障，或某一措施没有如期实现，往往都会波及整个集团公司煤化工生产系统的安全、稳定运行。因此，经营调度工作对于督促、控制、管理，及时了解、掌握生产情况，研究分析影响生产的各种因素，根据不同具体情况采取相应策略，确保生产计划的顺利完成是非常必要的。

2.经营调度的重要性

生产调度是从生产的角度解决制约生产衔接等方面的问题，经营调度则是不仅要解决制约生产衔接的问题，还要从根本上解决影响生产经营以及相关的一系列的不和谐的因素。企业经济效益的好坏，不仅仅取决于生产调度，最重要的是取决于生产与经营整体管理水平的高低，包括各环节之间的协调性。因此，在市场行情瞬息万变、煤化工行业发展形势尤为严峻的当前，经营调度对于企业发展更为重要，它由单一从生产调度角度统计分析转变为从生产经营整体的、全方位、全过程的进行经营活动分析，为企业的经营活动作出客观、公正、准确的科学评价，为企业决策层提供真实、可靠的数据信息。

二、提高经营调度工作的具体方法

1.要完善信息系统发挥预测职能

经营调度要通过对煤化工产业各方面的经营信息的采集和分析，来预测企业内部经营管理发展的趋势和外部市场的变化，为领导经营决策提供可靠的依据。预测包括市场预测、物资供应预测、各种经济技术指标完成情况预测等。为搞好预测，经营调度不仅要掌握经营信息，还要掌握大量的政策信息和技术信息。经营预测的准确与否直接影响着企业经济效益的提高。因此，经营调度要运用数理统计、线性回归等现代数学方法，根据企业实际，设计预测数学模型，以提高预测的科学性和准确性。

2.要打好日常工作工作基础。

搞好调度质量标准化建设，抓好调度基础管理工作。调度质量标准化建设是响应煤化工企业整体标准质量化建设的基石，是更好、更有效的为安全生产服务的前提和基础。经营调度日常管理工作是最基本、最主要工作。首先要日常工作坚持实事求是原则，坚持把视野放在整个集团公司的层面上。其次要注重立足一线，实地考察。煤化工生产属于高危作业，经营调度要起到指挥作战部的作用，必须对生产实际有足够的了解，经营调度员要经常深入基层单位一线，深入生产一线，掌握第一手原始资料，并建立完整的原始记录；了解各公司生产变化的趋势，深入细致地分析研究所出现的问题，及时向有关领导汇报或是提出有建设性的意见，及时处理和解决生产中的关键问题。

3.要注重监督、考核，发挥经营约束作用

经营调度的监督考核职能是运用信息，揭示差异，实现跟踪管理和超前管理。经营调度一方面是生产经营的指挥都，另一方面又要成为经济效益的总监控部门。通过动态的调度平衡，及时下达调度指令来纠正经营中的偏差，运用经济杠杆来约束各部门沿着企业既定的目标前进。对于煤化工生产经营的监督考核一要贯穿于生产现场，及时制止生产过程中的浪费现象；二要渗透到专业技术管理领域，根据技术经济分析确定项目是否可行；三要落实到经济效益上，一切以经济效益的高低作为考核的依据。

4.要加强学习，提高思想境界。

实践证明，思想是行动的先行。要坚持时刻不忘学习，坚持在学中干，干中学，积极参与培训，不断提高自身综合素质，使自己具有高度的事业心、责任感和良好的职业道德，具有较强的组织协调能力；做到内行管理，熟练把握各公司生产布局、生产系统流程，了解主要设备性能、完好情况，掌握生产所需主要原材料等生产要素；熟记标准化管理和掌握集团公司的各项制度，各子公司的《安全规程》、《安全技术操作规程》及有关安全生产管理规定，并能灵活运用于生产管理中。

同时，为进一步规范调度专业管理工作，逐步推行调度管理制度化、问题处理闭环化、应急管理程序化、资料管理档案化、调度装备信息化“五化”建设，及时协调、解决各公司生产中发生的实际问题，确保生产系统的安全稳定运行。

三、经营调度要坚持的基本原则

要坚持效益最大化原则。经营调度要及时反映投入、产出与外部市场变化情况，发挥经营调度信息横向对比作用，运用信息、预测走势，及时纠正偏差科学利用资源，为各级领导决策提供依据，合理组织调配，有效进行整个集团公司的生产过程控制，获取最佳经济效益。

要坚持安全原则。经营调度工作应坚持“生命高于一起、一切服从安全”的根本方针不动摇，对威胁安全生产的重大问题有权下达调度指令，并督促有关公司采取积极措施解决。

要坚持集中性原则。坚持经营调度集中统一指挥为原则，各公司的生产、建设、安全、经营的调度指示、命令，一般须通过经营调度指挥系统下达。情况紧急或必要时，经营调度指挥系统有权调度各公司范围内的所有人力、物力，以确保生产安全、系统稳定运行，保质、保量、按时完成生产任务。

篇8

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01

资金流是企业生产经营活动的重要内容，企业的生产经营活动需要资金作为资源保障，资金管理关系到企业生存和发展。当前，烟草工业集团公司资产多、资金量大，所属烟厂地点分散，给资金的管理带来了一定的难度。烟草行业实行专卖管理，严格规范是行业发展的生命线。加强资金管理，在提高资金使用效益的同时保证资金活动的规范性对烟草工业集团公司而言显得尤为重要。

一、资金管理的重要性

资金管理是财务管理的重要内容，资金的筹措和使用能力反映了财务管理水平的高低，也反映着公司的盈利水平和管理水平，公司生产经营实现的利润也是资金活动的结果和反映。卷烟集团公司由于规模大、层级多、资金的涉及面广、资金流量大，如果不重视资金管理，很有可能出现资金大量闲置、财务费用过高，内部舞弊等，更为严重的是影响公司生产经营活动，危及公司的生存发展。另外，资金活动客观上反映了公司的生产经营活动，资金管理的难点也是公司内控管理的薄弱环节，通过对资金活动的加强和改进，完善内部控制，提高基础管理水平，更好的为公司发展提供内在动力。

二、建立资金管理机制体制

集团公司资金管理主要采取集中管理的方式，加大对下属烟厂、所属单位的资金管控，便于集团公司宏观调控，发挥规模效益、优化资源配置、降低筹资成本、也有利于防范资金风险，保证资金安全。各下属烟厂及独立核算单位在集团公司的授权范围内开展资金活动，加强资金收支的严格审批。

集团公司的资金集中管理模式包括：统收统支模式、拨付备用金模式、设立结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式，这些管理模式各有优劣。烟草工业集团公司应根据自身实际情况，建立符合现代企业要求的资金管理机制，比如集团公司作为资金结算中心统一对外收款，下属企业的资金支出在集团公司核定的银行资金限额范围内开支，每月或固定时期由集团公司总部进行银行资金余额补足，此种方式既集中资金管控又赋予了下属企业一定的资金使用灵活性。

三、集中资金管理模式的一些措施

集团公司在实施资金集中管理模式下，需要重点加强以下方面的管理。

（一）银行账户管理

烟草工业集团公司下属核算机构较多，应避免下属核算机构多头开户，造成资金管理失控。下属核算机构开立银行账户必须报经集团公司批准，集团公司销售卷烟、原料等主要收入集中在集团总部收款，各下属核算机构银行账户只负责核算范围内的零星收入及采购、工程技改、工资税金、管理费用等日常开支。

（二）资金的预算管理

预算是公司生产经营过程中资金支出的依据，集团公司应严格要求下属单位执行预算管理，避免资金使用的随意性，在资金支付审批中，财务人员和各级领导应做到无预算的活动不允许发生资金支出，强调预算执行的刚性，使资金的支出有章可循。

（三）资金管理信息化建设

借助信息化手段来提高资金管理水平，集团公司应通过信息系统软件来统一会计核算，实现集团公司财务信息的一体化，提高会计信息质量，为资金信息化管理提供一个可供分析的平台，同时也使集团公司及时准确了解各下属单位的资金状况。烟草行业目前正在推进资金监管系统建设，主要目的就是借此对资金支付行为进行多视角监管，将资金的监督前移到事前和事中的业务环节，变规范为程序，进行系统在线控制。

（四）业务环节的资金控制

筹资活动的资金管理，根据既定的资金战略，以目标资本结构为指导，结合企业的生产经营需求合理预测资金需要量，统筹考虑最优的筹资方式，筹资渠道、筹资规模和筹资结构。投资活动的资金管理，以企业发展战略为导向，合理选择投资项目，对重大投资方案应进行详细论证，充分考虑投入与产出的经济效益情况以及投资风险情况。经营活动的资金管理，在保障生产经营活动正常开展的前提下，分析成本费用控制中的薄弱环节，优化业务流程，改进管理模式，有效降低成本费用水平，提高资金使用效益，减少资金的不必用支出。注重与各地烟草公司的卷烟收入往来账清理，对应收账款进行账龄分析，及时催收，加速资金的周转。

（五）资金管理的内部控制

烟草工业集团公司应建立健全内部会计控制体系，加强会计基础工作管理。建全完善会计人员岗位责任制，明确职责，对不相容岗位实施内部牵制，业务经办与审批人员的分离、出纳与账务处理、稽核、档案保管人员相分离。妥善保管库存现金、有价票据，做到日清月结，定期不定期进行盘点检查。定期核对银行存款余额调节表，对未达账项逐笔核对清楚。完善资金支付审批制度，按资金支付额的大小、资金性质等内容实施分层级授权审批。

总之，烟草工业集团公司要在新的市场竞争当中占得先机，获得竞争优势，就要完善内部的监督和管理机制，从资金管理入手加强管控，规范资金使用，降低财务风险，充分发挥资金使用效率，提高企业的经济效益，增强集团公司的盈利能力和市场竞争力，促进集团公司持续健康的发展。

参考文献

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2009年是我公司发展历史上具有重要意义的一年，在这一年当中，公司治理不断规范，管理改革进一步深化，产业整合效果明显，核心主营业务经营取得持续增长，主要的历史遗留问题得以顺利解决，公司的基本面发生了根本性的转变，一举扭转了连续两年亏损的局面，为公司的加速发展、做强做大奠定了良好的基础。

2009年度公司董事会重点做好了如下几方面的工作：

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作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

篇11

1、切实加强了本部门职工的思想政治学习，及时准确地传达了公司决定、决策、规定等，并认真学习落实。使大家能自觉遵守公司的规章制度，处处以公司大局为重，维护了公司的利益和形象。

2、按照公司财务收支计划，做好财务收支登记工作，认真编制公司财务收支情况表。

3、加强公司预算管理工作。定期不定期地对公司财务预算(计划)执行情况，进行检查、考核，并对执行中存在的问题及时提出整改意见，按年度编制公司财务预算执行情况报告。

4、严格按照公司印鉴管理使用规定，管好、用好了财务印鉴，确保公司资金的统一调度安排使用，有效地保证了资金的安全运营，提高了资金使用效率。

5、配合财务部门一道做公司财务核算管理和税收管理工作。

6、加强自身业务知识学习，进一步提高了业务水平及工作效率和办事能力。先后参加了会计人员继续教育培训、企业所得税培训等。

二、深入生产经营工作实际，配合生产单位做了一些工作。

1、按公司安排，定期不定期地到公司各单位了解生产经营及财务运营情况。在工作中以资金管理和物流管理为基础，以成本控制为核心，参与生产经营过程，并将有关情况及时与生产单位勾通。

2、积极配合协助生产单位财务部门，进一步建立和完善内控制度，特别是生产成本、费用的控制和考核，理顺基础财务管理、会计核算工作。

3、与公司其他管理部门一道，就炭素厂xx年的生产经营及财务运营现状做了认真的了解分析，为炭素厂降低经营风险，提高经济效益做了一些工作。

篇12

在过去，企业资金管理主要将重点放在事前预算以及事后核算上，无法针对企业资金使用状况实施全面监管。部分公司发生认为控制资金预算的行为，出现企业资金遭到私自挪用的现象。虽然大多数企业均建立了内部控制制度，但是没有根据制度要求进行有效的贯彻落实，执行力度有待提高，造成资金使用存在很大随意性。对于某些重要项目的投资，部分上市公司没有充分执行约束机制，内部控制工作存在严重的形式化现象。相当一部分母公司没有及时了解子公司的资金运转状况，针对子公司采取的是统一化的预算管理，缺乏真对象，管理措施不够科学和详细。上市公司部分管理人员忽视财务管理工作，错误地认为财务管理就是会计工作，不断干涉企业财务管理工作，导致内部控制制度难以有效发挥其监督职能。

(二)未能建立专门的营运资金管控机构

导致我国上市公司营运资金管理营运效率低下的原因多种多样，其中一个重要原因就是因为我国很多上市公司没有建立负责营运资金管理的专业机构，无法针对营运资金管理实施专业的统筹管理。虽然目前也有一些上市公司已经建立营运资金管理控制机构，但是机构规模相对较小，而且机构内部管理人才的专业技能以及专业水平也还有待提高。有相关调查显示，到2012年12月为止，我国境内A股上市公司一共有2494家，但是已经建立营运资金管理部门的仅为34家，占据的比较仅有1.36%。这就导致营运资金管理与投资无法得到专业人才的指导，很难获得有价值的参考意见及建议，造成投资分析缺乏合理性，引发严重的盲目投资现象，使投资失误现象大量增加，不利于公司的资金周转，给公司生产经营带来很大风险，严重的导致破产的发生。

二、加强上市公司资金管理的措施分析

(一)不断加强现金流预算管理

其一，遵循收支两条线管理的原则，全面发挥预算在资金管理中的积极作用。我们不但要注重上市公司成本费用预算编制工作，而且要兼顾收入以及利润预算编制工作的有效性和合理性。其二，对不同责任中心的每年的现金流量定额进行确定。不同责任单位应综合分析年度总额情况，结合生产计划，科学制定月度现金流量具体额度，通过这种方式促进预算编制工作过的有序开展。其三，预算编制必须要保证其全面性，不但要包括经营预算，同时还要包括资本性预算和财务预算，只有不断完善预算编制内容，才能保证上市公司资金管理工作的全面开展。针对经营预算，在编制过程中应该高度重视应收账款的管理，针对资本性预算，必须不断加强项目所需资金以及公司资金资源总额的平衡管理。最后，加强现金流量预算管理，强化执行力度。针对上市公司的具体收入项目以及具体支出项目实施动态监测，全面掌握公司不同责任中心的经营收入进度以及支出情况，保证预算工作的有效开展，顺利完成相关预算指标。

(二)完善内控制度，加强执行力，科学控制费用开支

上市公司必须要不断建立和完善资金管理机制，对制定出来的各项制度以及措施进行贯彻落实，构建科学、系统的监督考核体制，确保不同阶段的现金流均能得到有效监控。加强预算管理，实施定额考核，推动现金流动态监督控制工作的开展，针对开支标准实行量化管理。在对公司资金进行控制的过程中必须要遵循轻重缓急的工作原则，将营运资金划分为两大部分，第一部分是生产经营资金，第二部分是非生产经营资金。上市公司应该根据公司内部不同单位实施年度计划以及月度计划，统筹管理，科学调配，确保生产经营资金能够正常供应，避免出现挤占现象或者挪用现象。针对非生产经营资金，由于此类资金不会对上市公司的生产经营活动造成过大影响，两者联系不是很密切，我们应该要对其进行有效节约，坚持适度原则实施资金管理，最大限度地降低总额开支。现阶段，生产经营企业的销售、管理以及财务费用在总成本中占据着20%到30%之前的比例，我们必须要加强该类费用管理，有效开发企业潜力，增加企业收入，促进企业经济效益的有效提高，同时减少产品成本，增强公司的核心竞争力。针对上市公司各项费用，建议开展预算管理，在制定预算方案的过程中，应该对固定性费用以及变动性费用实行有效划分。预算方案制定完毕后，一定要为维护其严肃性，假如企业业务经营量变化较小，则通常不应进行预算调整。针对预算，应以部门、月、季等为依据进行科学分解，按月开展检查，按月实施考核，针对节约现象给予奖励，针对超额行为进行处罚。

(三)成立财务公司，加强资金的集中管理

首先，建立健全上市公司资金管理信息系统，构建科学的资金信息控制网络化平台，成立财务公司，专门负责上司公司的资金筹措、投放工作，管理资金周转等，对公司的资金实施全过程监测，有效控制资金使用。其次，财务公司应充分发挥其职能，针对集团企业实施集约化资金管理，采用多样化方法针对成员单位开展贷款业务管理以及融资租赁业务管理。最后，构建公司内部结算中心，通常可通过以下方式实现。其一，上市公司内部应构建科学的责任中心。不同结算中心在开展各项经济业务往来的过程中必须要根据市场规律来实行。不同责任中心在开展业务管理过程中一定要依靠公司内部结算中心实施计价结算。不同责任中心的经济业务往来以及资金管理活动应该交由内部结算中心负责，实现对上市公司资金的集中管理。其二，内部结算中心应充分发挥其结算职能，针对不同责任中心的经济业务活动实施结算，促进产品价值实现有效的内部转移，为不同部门的经营业绩考核工作提供参考依据。其二，内部结算应依法履行其信贷职能，有规律地针对不同责任中心的流动资金实施核算工作，同时根据定额要求进行资金下发。其三，充分发挥控制作用，针对不同责任中的经济结算业务的具体资金流向实施实时监控，评价其合理性以及合规性，尽量避免违规使用资金现象。其四，内部结算中心应积极寻求与上市公司之间的合作，促进两者在财务信息方面的共享。按照内部结算中心提供的相关信息资料，促进财务公司投资功能的有效发挥。从组织层次角度上看，内部结算中心属于财务公司的一部分。