工程成本管控措施范文

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二、促使项目成本预测变得更加合理与准确

在项目投标阶段特别是进入新市场的初级阶段，一定要切实地将项目所在地的成本费用额以及其构成要素摸清，切实展开深入的现场考察，并做出相关报告，最好在考察的时候邀请项目成本预测人员一起参与，考察小组当中应该要包含工程项目各专业人员，比如商务、实验、技术等，这有助于对项目所在地的具体情况作出全方位的了解，在预测项目成本的过程中尽量将可能存在的成本和风险因素全部考虑到。此外，在对施工现场进行考察的期间，需要对项目实施阶段所需要的设备、材料以及人工等的价格构成和来源做出深入了解。针对公路工程项目，要对当地的地材情况进行了解，比如当地可不可以购买、是否有充足的供应量，进口材料的来源地在哪里，当地关税等。针对那些既可以选择进口又可以在当地采购的材料，那么就应该要展开必要的到场价格对比，不仅要选择最经济的材料来源，并且还要对材料的进场时间与施工计划之间的适应性加以考虑。至于机械设备，首先要根据合同工期要求、工程量以及项目规模大小来对相关设备展开科学合理地配置，依据施工现场的实际情况，先对需要配备设备的数量以及类型加以确定，之后再考虑需要重新购置以及现有的设备都有哪些，针对需要重新购置的设备，要弄清楚其购置来源地，并且要准确核算到场价格。当然，各公路工程项目的现场存在的差异性的比较大的，在对现场进行考察的时候需要注意项目所在地的气候情况；有没有存在疾病的情况；项目有没有进出场道路以及道路的交通状况等，这些信息对于能否准确预测项目成本来说都是有影响的。

三、将构建完善有效的成本管控制度

在进行项目管理的工作中将各项成本管理制度有效建立起来并将其完善，根据每个国际工程市场的具体特点，有效对比并分析机械台班价格、劳动力价格、进货渠道以及各类材料的采购价格，将最具合理性的成本构成拟定出来并继续将其完善。此外，在实施项目的过程中，不断完善使用和管理材料，核实和计量工程数量、机械台班和劳动力等制度，尽一切可能减少挤压、浪费以及损失材料等现象的出现；将相应地调拨材料的计划和制度制定出来你，有机结合材料采购、仓储他以及现场施工进度等内容；根据每个项目的具体规模、工期要求以及工程量将科学合理的设备购置计划制定出来，对现场的所有设备进行合理安排，杜绝盲目调度，以免导致我窝工或者是设备利用率降低现象的出现，制定管理和控制施工管理费开支的制度，对于各项计划、审批以及报销成本费用的制度要严格执行，以促使各类费用开支得到优化并有效减少。

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在电力工程中成本控制始终都是其需要面临的重要问题，而电力工程管理的顺利进行离不开成本控制措施的有效支持。因此，在这一前提下对电力工程管理中的成本控制措施进行研究和分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。

一、电力工程管理成本控制存在问题

电力工程管理成本控制存在诸多问题，这主要体现在缺乏管理意识、成本控制流于表面、投资费用控制较差、工程量存在出入等环节。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制存在问题进行了分析。

（一）缺乏管理意识

缺乏管理意识主要是指电力工程管理作为一项系统性的管理工作，并且是较为复杂的系统性管理工作，其往往会涉及工程的方方面面，但是在实际的工程管理过程中诸多管理人员本身在成本管理与控制的意识方面不到位，从而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的错误。除此之外，缺乏管理意识还集中体现在部分成本管理人员将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并没有从全局入手对成本管控进行把握，从而造成了许多难以弥补的损失，并且也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。

（二）成本控制流于表面

成本控制流于表面主要是指部分电力工程项目管理人员在履行自身的核算职责的过程中并没有完全践行自身岗位的职责，从而导致其在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场的工程结算量问题。除此之外，成本控制流于表面带来的影响还体现在其往往容易出现较大程度的材料管理失误，最终导致了材料浪费现象较为普遍。另外，成本控制流于表面还体现在部分工作人员的事前成本管控的无计划性以及事中管控举措的践行不力和相应的事后处理工作不到位，这些问题的存在都会影响到电力工程整体的经济效益与社会效益。

（三）投资费用控制较差

投资费用控制必然带来非常乏力的控制结果。在电力工程中的投资费用可以涵盖工程的诸多方面，其最为典型的是工资费用、场地费用、建设费用等不同的费用。除此之外，受到实际人均工资过高等因素的影响，导致了其时常存在着超额支出等现象。另外，投资费用控制较差还集中体现在场地费用等环节，即部分工作人员由于受到施工信息了解过少和工期较紧等因素的影响，使得无法对场地费用进行稳定性的控制，最终使其显得波动程度较大，这无疑是成本管控方面较为乏力的体现，而最后的结果是大多数项目停工、施工纠纷，最终使企业受到较大损失。

（四）工程量存在出入

工程量存在出入对于电力工程管理的影响是显而易见的。当工程量存在出入时如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是考验管理人员综合素质和工作水平的内容。除此之外，当工程量存在出入时工作人员只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。因此，在这一前提下对电力工程管理成本控制优化措施进行应用就有很高的必要性了。

二、电力工程管理成本控制优化措施

电力工程管理成本控制优化措施包括诸多内容，其主要内容包括注重提前控制、提升队伍管理水平、加强材料管理工作、增强施工管理力度等内容。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制优化措施进行了分析。

（一）注重提前控制

注重提前控制是电力工程管理成本控制的基础和前提。在注重提前控制的过程中为了能够有效地加强成本预控并且针对电力工程项目具体情况来进行成本的预控制，工作人员应当注重根据招标文件及合同信息来有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的过程中由于成本预控是首要重点，因此施工单位应当注重在工程顺利签约后合理地进行具体施工时任务安排。另外，在注重提前控制的过程中施工人员应当注重结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化水平的有效提升。

（二）提升队伍管理水平

提升队伍管理水平对于电力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升队伍管理水平的过程中施工企业应当注重优先选择高素质的承包队伍，从而能够在完成施工的同时也可以有效地提升企业管理水平。除此之外，在提升队伍管理水平的过程中电力企业应当注重为成本管理工作的顺利实施提供保障。另外，在提升队伍管理水平的过程中施工单位应当注重对队伍人员进行相应的安全管理知识以及质量管理知识的培训，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化效率的持续提升。

（三）加强材料管理工作

加强材料管理工作是电力工程管理成本控制的核心内容之一。在加强材料管理工作的过程中如果工程项目成本管理效果不良或者执行不够到位，则其结果必然是管理效果大打折扣。因此，在加强材料管理工作的过程中工作人员应当注重从材料采购计划编制和实际采购工作等环节着眼，来针对性地采取、实行相应的管理举措。除此之外，在加强材料管理工作的过程中施工企业应当注重实现全过程、全方位管控。例如，施工人员应当注重对材料编制施工预算进行详细的预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化可靠性的不断进步。

（四）增强施工管理力度

增强施工管理力度是电力工程管理成本控制的重中之重。在增强施工管理力度的过程中由于其主要内容往往会涉及质量管理和安全管理等几个方面，因此这也意味着管理人员应当注重从多角度出发来合理地加强管控，从而能够有效地实现成本、工期、质量等多个重要指标的实现。除此之外，在增强施工管理力度的过程中由于在实际的施工过程中几大指标往往会相互交叉相互影响。因此，施工人员如果想要对施工要求、条件进行全面研究，则应当注重从意识上、管理上、行动上进一步优化，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化精确性的日益进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和电力工程发展速度的持续加快，电力工程管理中的成本控制措施得到了越来越多的重视。因此，工作人员应当对电力工程管理成本控制存在的问题有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过优化措施的有效应用来促进我国电力工程整体水平的有效提升。

（作者单位为华能国际电力股份有限公司辽宁清洁能源分公司）

参考文献

[1] 唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯，2011（21）：25.

[2] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2013（26）：25-26.

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一、前言

工程建设行业是事关国家基础建设大局的重要产业。截止2015年底，全国有施工生产的建筑施工企业80911家，除有限责任公司和集体企业数量有所增长外，其余经济类型企业数量呈下降趋势[1]，反映了建筑施工市场的竞争激烈。随着市场经济的不断发展，对建筑施工企业自身的管理机制提出了更为严格的要求。从建筑施工企业的发展现状来看，项目物资管控体系的不健全和管控方法落后，已经影响企业的健康发展。对此，如何提升项目物资管理质量和成本控制能力，成为建筑施工企业提升整体管理水平过程中所要面对的问题。

二、工程项目物资成本管理工作的现状

作为建筑工程的重要生产要素,物资成本及其相关费用在工程成本构成中占比达60％～70％,有效的物资管理对于工程项目的顺利进行,降低工程成本提高企业效益,起着至关重要的作用。虽然很多企业在工程项目的施工管理过程中，出台了许多管理制度、办法等等，但这些制度、办法或流于形式，或脱离于施工生产实际的需要，可控性和可操作性较差。比如，对供应商管理没有严格、规范的准入制度和退出机制，采购、库存成本居高不下，物资管理手段落后等，这些问题都需要从整体上加以改善。通过对工程项目物资管理问题的梳理，我们大致可以分内、外两个因素对工程项目物资管理工作进行探究。首先，对施工企业管理产生影响的外因很多，既包括宏观的政策、市场也包括微观具体的经济活动和企业乃至个人，如供应商作为诸多外因中一个重要的因素，供应商管理也是工程项目物资管理的重要一环。虽然很多数施工企业已经建立了供应商管理制度，但往往受企业格局所限，管理上存有局限，甚至掺杂个别管理人员的私利；而在对供应商进行评价时，没有科学、规范地评价标准，主观性较强；准入制度和退出机制也不尽完善，导致供应商队伍良莠不齐，责任利益不明确，影响供货质量。而影响施工企业物资管理问题的内因也很多，如企业物资管理体系的建立，从业人员和软硬件的配备，物资采购和库存控制的模式等等，都会对项目物资管理的可控性和可操作性产生直接影响。从建筑工程的施工过程来看，质量、进度和成本问题往往是建筑企业在工程项目管理中所关注的重点问题[2]。这些问题和工程项目物资管理息息相关，也是工程物资成本管理工作需要重点控制、解决的问题。

三、工程物资管理及成本控制的优化措施

（一）工程项目物资管理优化措施

随着建筑市场竞争日趋激烈，一些有实力的施工企业开始尝试BT、BOT、EPC、PPP等新的工程项目建设模式。工程造价是否合理往往会对工程的施工进度和施工质量产生重要影响。为了避免与工程造价有关的不利因素，项目物资管理部门可以工作前移，积极参与规划、报价阶段的相关工作，为造价部门提供准确的物资市场价格信息，这既是对工程项目物资管理机制进行的完善，又有利于今后项目实施过程中对物资管理的控制，也可以让物资管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。从工程项目物资管理问题的细节要素来看，合理准确的施工预算是工程规划环节对工程成本费用进行控制的有效方式，工程设计和图纸内容是施工预算过程中不可缺少的两大要素。在工程所需的预算确定以后，相关部门还需要对工程设计、图纸和施工流程进行优化，物资部门在对相关物资市场价格充分了解的基础上，落实各项优化工作，从而在项目工程管理体系层面更多地实现管控职能。

（二）工程项目物资成本控制优化措施

工程项目物资成本管控制施很多，常见的采购环节的“货比三家”询价制度、物资采购招标制度，物资库存管理环节的保管、领用制度、ABC分类法等等不一而足，都是管理控制项目物资成本的有效手段。随着工程项目的大型化、建设模式的多样化和互联网技术的发展以及物流、供应链行业整体水平的提高，为工程项目物资成本的管理控制提供了更多的应用手段。比如早期在相关行业出现的物料需求计划（MRP）和在此基础上进一步发展起来的企业资源计划（ERP），基于供应链环境下的（RFID）仓库管理系统和（VMI）供应商库存管理系统等，虽然因行业不同差异有别，但其核心都涉及“物”的管理，对施工企业工程项目物资成本管理同样具有借鉴意义。以笔者在项目应用过的PowerON（目前已升级为PowerPMS）管理系统为例，通过对系统的整合应用，可以实现项目物资管理工作水平的较大提升和对项目物资成本的有效控制。该系统从项目物资需求计划、物资采购申请发起，涵盖包括供应商管理、采购招标管理、合同管理和物资入库、出库领用及报表生成等各个环节。同时系统的应用也为物资部门提供了多方位参与项目成本管理的渠道。比如在基于费用工作表的管理方法条件下，项目成本控制部门根据工程合同，建立能够合理反映项目费用构成的费用科目体系后，将合同预算对应到相应的费用科目，然后就可以在系统内根据物资采购合同、物资采购付款记录、物资领用记录等进行实际费用分摊，将项目执行过程中发生的各项物资费用归集到相应的费用科目，最终反映到费用工作表上，从而实现对项目费用的全方位管理。由于采用过程记录控制，任意一个科目上费用的盈亏情况都能实时体现出来，同时发现问题后还可以通过对记录进行回溯来查找费用超标的原因。

四、结论

工程项目物资管理与成本控制是一项系统性工作，对其优化需考虑工程特点、项目管理体系、质量进度要求等方方面面的因素，始终以“物和成本”为中心，创新运用各类管理理论和技术手段，特别是当代信息技术的优秀成果，实现工程项目物资管理与成本控制工作的有效提升。

参考文献

[1]住建部，中国建筑业协会.2015年中国建筑业发展统计分析.

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中图分类号：TU198文献标识码： A

成本，美国会计学学会将其定义是为了达到某种目的而做出的价值已经发生或者未发生的价值牺牲。[1]我过将其定义为为了达到某种结果而做出的有代价的资源利用，主要是指生产活动过程中所使用的生产要素所产生的代价（价格）。从建筑工程招标管理中来看，建筑成本的控制贯穿于整个过程，主要包括设计、招标、施工、竣工等四个阶段。下面，本文就针对工程招标控制价与工程造价涉及的四个阶段进行有针对性的成本控制措施探讨。

一、招标控制价的形成

招标控制价是工程招标中最为重要的环节之一，对评选以及确定中标候选人有十分重要的意义，也是评判标书的标准与依据。招标控制价是在公正、客观、科学的基础上建立的工程最高限价。同时，招标控制价也是对整个工程全过程成本的全面掌控，它的合理性和准确性直接影响整个工程的工程造价。招标控制价的编制方法通常以施工图的工程清算计价法为准，主要通过施工图、计价法规和计价办法进行清单计价。此外，还需要参考工程材料的市场波动、人力资源薪酬标准、地域民风民俗等。只有全方位将各个影响工程造价的因素纳入考核范围才能够更好地实现对工程招标控制价的编制与确定。这也是投标人在做标书中需要重视的环节，需要比招标方对整个工程的造价更为清楚，以此来相应招标人的条件和要求，在竞争中取胜。

二、工程建设的全过程的成本控制

建筑工程具有周期长、产品固定性强、市场波动影响大、产品单件等特点，使得招标管理中的招标控制价的制定面临多重问题。下面，我们就影响工程造价的四个阶段进行有针对性的成本控制措施分析。

1、工程设计阶段的成本控制

以天然气建筑工程为例，设计阶段的成本只占建筑工程总成本的1.5%—2%，但是对工程造价的影响在75%以上。[2]由此，可见科学合理的工程图纸设计对工程成本的控制十分重要。在建筑工程招标管理中主要可以从以下几个方面着手。

首先，实行工程设计招标管理，择优选用。考察的设计的标准出了建筑构造技术、工程主体构架、还包括配套的绿化植被、围护栏杆等。可通过多家比拼的竞标方式来提升工程设计的水平。此外，还可组织有关专家对设计方案进行综合评比，选择出最有方案，以促进整个建筑的布局更加科学合理，以此做到资本的有效利用，最优化工程效益。

其次，开展固定区域限额设计。通过将此区域的工程预算告知设计员，使其根据建筑材料的预算价格来进行工程资料的安排，以达到最好合理的工程施工图纸设计。开展限额设计也有利于健全设计经济责任制，促进设计方案的最优化，最大限度利用空间资源，控制工程成本。

最后，是采用合同措施对成本进行控制。笔者认为只有以限制条款来约束才能够使得设计更加科学合理，并且对相关成本进行有效控制。例如要求设计费用只能在总成本中占据一定的比例，如5%。如果超出就应当扣罚一定比例的设计费用。

2、招标投标阶段的成本管理

招标投标阶段的成本控制主要表现在两个方面，一是项目招标过程中的成本控制。二是签约合同条款中的隐性成本控制。

（1）项目招标过程中的成本控制

对项目招标过程中的成本控制主要体现在这样三个方面。一是在招标工作中要严格遵守公开、公平、公正、诚信的招标原则。在招标前要对所有投标的单位进行严格的资质审查，杜绝出现 “特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”的违规现象的发生。[3]这虽然在表面的招标成本上有所减少，但由于后续各种工程问题的出现会无形中增加工程造价。二是严格把控招标文件，特别是招标文件中涉及费用的条款，这需要工程造价人员对市场信息进行全方位的收集、整理、分析、判断，对各种可能影响工程造价的因素进行预测、分析、判断、评价，最后得出最科学合理的工程造价控制标准。三是杜绝低价中标，要在科学合理的基础上选择价低者，而不是一味寻找价低者，使得资质平庸的进入工程施工最终导致恶性竞争，降低工程质量。

（2）签约合同条款中的隐性成本控制

合同签订是招标过程中最为关键的环节，合同条款中的多数都会无形成为工程造价，影响成本控制。例如工期、款项结算方式、违约争议等。在签订合同的过程中，这些款项都应有明确的约定，对于不清楚的内容要双方协商确定，争取最有利的低价合作方式。同时，要注重对索赔事宜的预测和条款签订，避免索赔事件出现难缠的纠纷，给建筑工程带来困扰。在天然气建筑工程中，管道工程的条款约定最为重要。

3、施工阶段的成本控制

施工是资金投入的最大阶段，也是招投标的延续工作，在招投标合同签订中有非常重要的地位。该阶段成本控制的主要措施有：

一是抓好对工程造价工作，对工程的成本进行科学、精确的计算。对施工图纸中体现的工程清单进行报价和计算。在招投标中，很多施工单位都是“低价中标”赢取更多的利益。二是对施工过程中会出现的施工故障或索赔纠结进行预测，提出相应的反索赔条约，对成本进行有效控制。三是从工程管理模式上，对工程造价进行核算，并且在招投标完成后对相关中标单位的施工过程进行监督，落实责任，避免施工进度得不到控制。四是从技术上对施工方案和施工技术进行把控，严格把控材料成本、工艺成本和管理成本。从 建筑燃气工程施工控制程序来看，主要 包括资料准备、申报、设计及报建、立、支管安装、埋地管道安装、燃气表安装、燃气设备安装、系统调试、验收这样几个过程。[4]其中工艺技术的成本变动最大。因为一般而言，材料费比较固定，占据了总工程费用的70%左右。

同时，对工程施工阶段的成本控制也有利招标方和中标方发掘和使用新型材料和新型工艺，大大提高施工的速度、质量。

4、竣工阶段的成本控制

从工程招标的形式来看，有整体性招标也有分阶段招标，不同的招标方式所面临的成本控制措施不相同。根据招标合同中的相关款项，在竣工阶段要对工程进行多次验收，对工程施工资料、预算、竣工质量、工程达标情况进行认真审核。并且要以法规政策为依据，对工程的竣工决算进行核实，落实相关工程项目的决算，是审核后的工程结算真正体现工程实际造价水平。同时，还要避免由于工程费用结算问题而出现的法律纠纷造成不必要的项目开支，并且对工程投入使用后会造成不良的社会影响，不利于工程获得良好的经济效益和社会效益。

三、结语

总之，建筑工程招标管理成本控制是一个动态的过程。不仅需要在前期设计阶段、招标阶段进行成本把控，而且需要跟随工程的进度实施实时控制，要充分利用时间资源、空间资源和社会资源，深入了解市场动态，把握市场经济的命脉，减少大风险投资和不必要的资金浪费，最大限度实现建筑工程的社会效益、经济效益。

参考文献：

[1]曲璇.浅谈我国建设工程造价管理存在的主要问题及对策[J.中国科技博览,2011(17):56.

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一、建筑工程项目施工成本控制的原则与意义

（一）施工成本控制的原则

1.成本最低化原则

在开展建筑工程项目的施工成本控制工作时，建筑企业需要更多地引进一些先进的管理理念与控制技术，在确保施工质量不会受到影响的情况下，尽可能的将施工成本控制在最低的状态中，以此来为自身获得更多的经济效益。

2.全面成本控制原则

由于绝大多数的建筑工程项目都要历经比较长的施工周期，因此需要确保施工成本的控制工作可以贯穿于整个施工过程，结合施工项目的实际情况来展开全方位的管理，从根本上杜绝管理漏洞的出现。

3.责任权利相结合原则

在工程项目施工正式开始之前，建筑企业的管理者要将成本控制工作的责任制度制定出来，同时将具体的管理工作落实到每位施工参与者的身上，在不影响施工进度的基础之上来适当的放宽权利范围，有效激发出施工人员的主人翁意识。

4.动态控制原则

伴随着建筑工程项目施工的深入开展，建筑企业的管理者需要针对人力资源、施工材料、施工设备等实际产生的成本同预算成本展开全方位的比较，如果两者之间出现了比较明显的差异，那么就要尽快找出原因，同时制定出相应的解决方案。

（二）施工成本控制的意义

建筑工程项目中的施工成本控制与管理工作一方面能够有效的减少建筑工程的造价成本，另一方面还可以在原有的基础之上大幅度的提升能源的利用率。如今，伴随着我国建筑行业竞争压力的不断加大，施工原材料的价格也在不断的上调，建筑企业如果能够根据工程项目的施工需求来合理化的对施工成本进行控制与管理，那么将会为自己在行业当中争得更多的市场份额。

二、现存问题

（一）成本意识较差

很多建筑企业的管理者都过分的追求控制成本，并且将绝大多数的工作重点都锁定在项目的施工进度与施工质量中，根本没有结合工程项目的实际需求来对施工成本控制方案做出适当的调整与改进，尤其是在出现比较明显的成本偏差时也无法及时有效的拿出补救措施。长此以往，这种成本意识缺失的状态会严重影响到工程项目施工质量的进一步提升。

（二）尚未对施工成本实施动态控制

在建筑工程项目的施工过程当中，由于建筑企业比较容易受到参建单位以及外界环境的影响，从而经常会在制定控制与管理方案时出现一些或大或小的变化。即使项目成本的控制工作从表面上看起来已经是比较的平衡高效了，但是却极容易在工程竣工后遗留下很多的问题，导致实际成本同计划成本之间出现明显的差异。

（三）没有落实全过程管理

建筑工程项目的施工成本控制需要贯穿于整个施工过程，其中包括招投标阶段、施工阶段、竣工阶段以及保修阶段等等。然而，绝大多数的建筑企业会更加关注工程项目的中标与承揽，并没有针对可能出现的成本风险问题采用一定的预防手段，从而造成成本超支的不良结果。

三、建筑工程项目施工成本控制的主要措施

（一）着重培养施工成本控制意识

事实上，工程项目的施工成本控制与管理需要借助于人力资源的力量来落实，为此，在日后的施工过程中，建筑企业的管理者要想尽一切办法来增强施工参与人员的成本控制意识。管理者可以结合工程项目的施工现状来制定出成本考核、奖惩兑现以及超额改进等制度规定，促使施工人员可以积极主动的参与到成本控制的工作当中，在潜移默化的过程当中将企业的综合利益同员工的个人利益巧妙的结合到一起。

（二）科学化管理工程项目施工的直接成本

简单一些来解释，直接成本所指的即为在施工过程中所产生的实体费用，其中包括机械设备的租赁与养护费用、材料费用以及人工费用等等。其中，材料费用是施工直接成本的重要组成部分，建筑企业的管理者可以合理化的通过节约材料费用的方式来扭转其他成本费用的超预算局面。其次，建筑企业的管理者还要从根本上提高施工参与人员的技术水平与生产效率，在确保施工质量不会受到影响的情况下来减少人力资源的数量。最后，在针对机械设备成本进行控制管理时，管理者需要结合工程项目的实际施工需求来科学化的选择外租形式，同时要责令施工参与人员严格按照机械设备的操作手册来进行作业，避免因人为操作不当而造成机械设备的损坏。

（三）进一步加大对施工质量成本的控制力度

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面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格战”，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况，施工企业只有加强一线项目责任成本的管理，才能在日益严峻的建筑市场有立足之地。

本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控措施。

一、严控三量，把好成本关

1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大。项目严格执行公司已有项目工程数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开经济分析会对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，有效规避了工程量人为流失。

2、严控材料量，防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲供材料,还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量关和数量关，质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制度，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，作为月末劳务结算材料使用数量。 第四是把握市场行情，适时调整材料储备量。

3、严控零星用工、台班量，防止跑冒漏滴增加成本。为严格控制零星用工、台班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）现场项目副经理即时共同签认，并由副经理通报项目部，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了零星用工、台班数真实可控制的目的。

二、改变管理方式，严管细扣降成本

1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期54个月，因地处山区，交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公司资金紧张，拌合站、碎石场均采用了租赁方式。经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于地方材料价格，通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下来，地材价格将远远低于现有价格，项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和骨料加场。经过两年测算，就地材一项，项目部减少成本100多万元。

2、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量），司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。

三、定期分析成本，适时兑现奖罚

落实好“责”、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。

1、制度先行

根据企业《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，制定了《月度经济分析会议制度》和《季度责任成本考核兑现制度》，项目每月召开一次成本分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。

2、适时适度奖罚

责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力，认真落实项目《季度责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季度兑现效益工资和奖罚。适时适度有针对性的奖罚，激发员工主动从事责任成本管理的积极性。

四、结束语

项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含量的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理，优质、高效地完成每一个铁路施工项目。

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(一)财务管理有助于控制项目成本

成本预算是每一个项目投资前需要解决的首要问题，对于水利施工项目，由于其资金投入量一般都很大，所以成本预算的地位更为重要，并且成本预算的难度也更大。良好的成本预算能够降低项目的成本，提高项目建设的效率，增强水利建设企业的竞争力并确保水利施工项目的顺利实施。水利施工财务管理不仅在投资前能够做出成本预算，在建设过程中也能够及时地收集过程建设资金的基本使用情况，在过程建设完成之后计算项目投入与收益，尤其是在项目建设开始之前，良好的财务管理能够做到严格控制水利过程项目成本投入，并寻找各种措施与方法尽量降低项目成本，以提高经济效益与社会效益。

(二)财务管理能够收集动态数据，有助于提高决策水平

传统的财务管理一般都是静态的过程，在项目实施之前做好事前规划，项目完成后评估项目收益；而现代的财务管理是一个动态的过程，除了建设前的规划与完成后的评估，在项目建设过程中也要体现财务管理的职能，例如随时收集项目每个环节的具体数据，实现对项目资金使用状况全方位、多角度的实时监控，全面保障财务资金的安全及合理使用，杜绝浪费资金和的行为。与传统的财务管理相比，动态的财务管理活动有更大的灵活性，当然难度也更大。建设企业可以充分利用动态管理收集到的数据，并以这些数据为依据不断调整资金使用计划，并根据实际情况来安排财务管理工作，这使得财务决策更具有科学性，减少了财务决策的时滞效应，不仅能够真正、及时地反映项目的财务状况，而且也能提高企业的财务管理效率。

(三)财务管理有助于企业及时地掌握项目资金的使用状况，以确保资金的合理使用

资金是一项工程建设的血液，它是工程建设开展的前提并渗透到工程建设的每个环节。水利施工项目需要的资金投入量巨大，其资金来源大部分都是国家和地方政府的财政投入，也有一部分来源于社会资金，包括各种性质的企业投资。财务管理的对象本身就是资金，项目资金的收入与支出都是财务管理重点监控的环节，对项目资金进行合理调整、投资、融资管理、固定资产管理、现金管理都是财务管理的职责所在，通过掌握项目的整体运行态势与方向确保工程项目资金的充足与合理使用。财务管理还为管理者提供了大量的财务数据，依靠这些数据可以对项目的整体经济效益进行评价，也能让管理者明晰资金账目。

二、降低水利施工项目成本的措施

(一)强化施工项目组织管理

根据水利施工项目的组织结构组建一支项目组织机构，建立项目成本控制体系与项目成本控制责任制，以项目经理作为该控制体系的核心，赋予每个项目管理人员明确的责任，使所有的项目管理人员包括项目经理能各尽其职，分工合作，以使支出的每笔资金都能找到责任人，避免相互推脱责任现象的发生。这就需要提高项目管理人员的专业知识水平和综合管理水平，所以项目管理人员应不断充实自己的知识与技术，尤其是加强对成本控制与管理的学习。奖励惩罚机制是调动项目管理人员积极性的一项重要措施，通过适当的奖励与处罚增强每个项目管理人员的责任意识，为降低成本而精打细算，严格监控每笔资金的流出，把好质量关。

(二)制定科学合理的施工方案

一个完备的施工方案一般包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，在制定施工方案时要充分发挥技术人员的主观能动性，对每个环节做出必要的技术论证，既要保证施工方案的可实施性，又要保证其科学性、经济性，以提高项目质量、缩短项目工期、降低项目成本。比如在枯水季节做好施工导流降低了导流费用；在汛期到来之前完成河道维护，搭好防护堤，确保安全度过汛期，减少了洪水造成的经济损失，也缩短了工期工程，从而降低了成本。另外，应用先进的技术也是降低成本的有效措施，因此在施工工程中要不断寻找新工艺、新方法，引进新技术、新材料。

(三)加强工程项目直接成本控制

直接成本顾名思义就是直接与项目工程支出相关的各种费用，包括材料费、人工费、机械费、其他直接费用。人工费一般占工程费用的十分之一，人工费用的高低一般视工程的施工条件、难易程度及工程的预算额而定。在施工前可以安排一定的费用来对施工人员进行技术技能培训；施工过程中，从数量上要严格控制，减少闲置人员与职能重叠人员，针对每个工序要有适当的工日消耗预估以减少窝工浪费，从质量上要加强人员的纪律管理，严格控制非生产人员的比例，提高劳动生产效率，对表现良好的人员给予适当的奖励以激励其他劳动者提高出勤率和工时利用率。在人工费用给定的情况下，尽可能地提高劳动效率，获得最大的产出。材料费占据了工程成本的大部分，一般都超过了二分之一，材料费用的高低一般都是由市场决定的。在购买材料之前，水利施工方要充分了解材料市场的价格行情，在确保质量的前提下尽可能地降低材料成本，严格制度材料进场验收制度，严格计算材料的使用计划，水利过程的施工环境都在偏远地区，所以保证一定的库存材料十分重要；在施工过程中要加强材料的消耗和周转管理，实行限额领料，减少材料浪费。机械费用的控制体现在施工前要合理选择机械设备及其数量，在施工中加强对机械设备的管理及维护，落实岗位责任制，杜绝机械空转、低产、高耗等现象，减少人为原因造成的机械故障，提高机械的利益率。

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引言：随着中国社会主义现代化进程的加快，中国的建筑行业步入了讯速发展阶段，行业内部的竞争愈来愈激烈，行业利润空间在持续缩小。因此对于一个企业而言，建筑施工的成本控制在整个施工工程中是一项至关重要的任务，这就需要企业的有关管理者对此实施相关的管理与分析，把成本控制做好，为企业创造经济效益。

1、建筑项目工程管理中成本控制的必要性

1.1对企业战略性成本控制的进行有利

提高经济效益是企业运行的基本目的，而成本控制战略是企业获得竞争优势的首要战略选择，也是最根本的竞争战略。其重点思想是把成本竞争作为关键方法，市场占有率以低成本高收益的方式扩大，赢得企业最后的竞争优点。

1.2对提高整体工程管理水平有利

成本控制是建筑项目工程管理的的质量表现，降低工程成本直接反映着项目耗能的节约。不管是提高劳动生产率与资源运用率还是降低劳动力与材料消耗率，都从根本上展现了整体工程管理水平的提高。

1.3对增加企业的盈利有利

受建筑工程施工多样性、生产流动性与周期长期性等特征的影响，项目工程成本相对大的变动性，经常发生和原定合同与计划不符的状况。所以，项目工程成本的动态管理需要引起企业的高度注重，这将在非常大程度上影响到企业的最后盈利状况。

2、建筑工程项目施工成本控制现状

2.1投资控制疏忽项目工程建设前期而注重施工阶段。建筑产品不清晰的市场定位，整体不到位的开发、建设、营销方案，不明确的交付规范造成设计的随意性和后续设计变更的随意性。

2.2项目建设招投标阶段考虑不周，招标文件中相关评标方法、选择合同类型、确定风险承包区域、计量工程量、计算设计变更现场签证方法、违约责任等重要条款规定的不清楚，编制清单预算工作只求符合施工图而不思考项目特征，漏掉图纸上不能标识但在现实中一定发生的子目工作，例如在改造旧城工程中的拆除项目，设计不能在图纸上正确表达，这就需要清单预算单位认真踏勘现场，充分认识进行内容与方法，以提升清单预算编制工作的质量。

2.3随意变更项目施工阶段，变更流程不到位，不明确的变更责任与权利。

3、增强建筑项目工程成本控制的有效措施

3.1加强成本控制意识，提高项目工程业务人员素质

第一，要把建筑项目工程的成本控制做好就一定要加大成本控制宣传力度，增强全体工作人员的成本控制意识。就是对工程管理人员和一般核算人员要失手经济教育，灌输成本意识，让每一位员工都可以把项目工程的成本管理放在其工作的关键部位。第二，是组织展开培训工作，持续提升专业人员的理论基础知识，让他们既要掌握预测学、决策学、价值工程、管理会计和各类数学模式的经济管理方面的知识，要具有现场施工经验，还有优良的组织协调能力与沟通交流能力，从而在建筑项目工程成本的控制中最大化的发挥出他们的功能。

3.2健全项目工程成本管控系统

第一，企业要就现在成本控制存在的问题与弊端实施调整与优化，构建标准的、统一的成本管理系统，把项目建设的每一个程序切实抓好，把成本管理系统落实到施工工程的详细程序中，尽量杜绝出现浪费成本、控制成本失效的状况。第二，要遵从权责分明的原则，以项目经理为成本控制重点，改善企业的目标成本控制系统，把施工成本的控制落实到每一个施工程序当中，界定出每一个施工部门的权责、义务和利益的关系，落实详细进行考核的细则，从而吧企业经营、施工和质量安全等每一项管理制度纳入到成本控制系统当中。

3.3进行控制人工费、材料费、机械费的

在控制人工费上实耗工日数不能超过定额工日数，并结合现实发放工资和定额工资的状况对各工种直接费用实施控制。为避免“窝工”，项目部非常有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，方便调节各工序人数松紧状况，这样既可以使项目进度加快，又可以节省人工费用，控制材料上要着重掌握价格关与数量关，进行材料台账管理。

控制材料消耗是成本降低的重点，施工材料是组成项目成本的主体，约占总成本的70%。所以，对材料消耗的控制特别关键。既要做到保质保量，又要做到科学应用，使浪费减少。采购每一项材料要货比三家，在和材料供应商签订合同时，要对其产品的质量、价格、服务、验收办法、交货时间等实施规定。在采购有指导价格的材料时，一定要在业主定价之后，再和供货商签订合同，防止发生业主定价比采购价格低的状况。对于大批量的材料，要总量订货、分批购买。这样，既防止材料的积压和浪费，又有效运用资金。在施工经过中，要正确应用与管理项目所用模板、架具，尽量做到不损坏、不丢失，使赔偿减少，以模板、架具的租赁费开支降低。

有关施工机械费的控制，施工企业要切实增强设备的维护和保养，提升设备的运用率与完好率。对确要租用外部机械的，要把工序的衔接做好，提升运用率，推动其满负荷运转；对于依照完成工作量结算的外部设备，要把原始记录做好，计量正确。同时，还要按月把成本原始资料的收集与整理工作做好，月度工程成本要准确计算，并依照目标责任预算考核要求依照分部分项项目分析现实成本和预算成本的差异，以避免对后续施工导致不利影响和成本失控；对盈亏比例异常的情况，要非常引起重视，及时正确查清因素，让成本管理朝好的方向发展。在工程总成本上，造价编制和管理人员要负责各工种直接费的审核与汇总，工程财务部门能够使用定额包干的方式对各类费用核算，实施控制。

3.4有效控制管理成本

随着建筑行业内部竞争的加剧，行业信息的愈来愈透明，管理水平开始变成决定企业综合竞争实力的重要原因，在企业成本控制工作上展现的非常显著。建筑项目工程的管理成本控制，关键包含了工程管理成本、供应链管理成本、风险管理成本、人力资源管理成本等几个方面的内容，并且每一个程序是互相联系、互相影响的。对此，工程管理部门必须要树立全员参与的观念，使每个人都了解到自身所承担的成本控制的责任与义务，注重自身和别的部门与其工作人员之间的协调和配合，提升每一项管理成本控制方法的贯彻力度。比如，在项目工程管理成本的控制上，管理机构的人员职务设置要合理，要严谨管理财务，尽量选取综合素质高的人员；在控制风险成本上，要切实减少各类可变原因带来的项目风险，要把风险评估做好，建设有效的预警机制；人力资源管理成本的控制则需要企业多选择高素质、高技能工作人员，拟定合理的激励机制与培训计划，完成人力资源成本优化整合。

4、结语

总而言之，施工企业工程成本控制在整个工程管理系统中处于特别关键的位置，造价编制和管理人员增强建筑项目工程成本控制对控制工程造价，使经济效益增加，提升职工的主人翁意识与工作积极性都有非常关键的作用。对于建筑施工企业而言，在带来丰厚的利润的同时，也一定要持续的革新思想，增强对建筑项目工程的成本控制管理，完成项目建设最大化的经济效益与社会效益。

参考文献：

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引言

在当前竞争激烈的市场环境下，建筑施工企业应当加强成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

1 影响建筑工程施工成本的因素

施工成本是施工企业用于施工和管理的一切费用的总和，它综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗状况，是衡量施工企业经营管理成果的一个综合性指标。目前，由于建筑市场的竞争非常激烈，施工企业都在以低价标承揽工程，工程承包利润微乎其微，有的施工企业甚至亏本。向管理要效益，加强项目施工成本控制，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，进而提高经济效益，是摆在每个施工企业面前的唯一出路。现就现阶段影响施工成本的主要因素：

1.1 外部的环境因素

随着建设工程的造价改革发展，价格构成更接近实际成本，取费的标准由原来的按企业资质等级取费改为按工程对象取费。安全文明施工增加费用，远未能满足建设工程施工现场管理规定的实际发生费用的要求。国家环保条例日趋完善，建筑施工及生产技术要求，都受到环保条例的制约。都市化的发展，造成施工场地短缺，施工中的水平运输困难，垂直运输复杂，施工难度增加，这些原因都造成了施工成本费用的增加。

1.2 内部的自身因素

因施工质量问题、施工不协调搭接、现场管理混乱等造成返工，而使人工费投入增多。材料费投入的浪费：如加工错、采购错、不合用，不符合规格性能等。机具费投入不合理：如没有选择最佳机械设备和工程用模具，或所用设备功能过剩等。管理投人效能发挥差，如人浮于事、聘用不适当人选、重复管理、缺口管理造成的管理损失、市场材料涨价、人工单价提高，技术不熟练、图纸错误等造成费用提高。

2 建筑工程施工成本控制存在的问题

近几年来，建筑施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质力面都有长足的进步。但施工企业很多只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无现象仍然存在。目前施工成本控制存在的许多问题，主要表现在：

2.1 成本控制意识差

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

2.2 成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

2.3 材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

2.4 机械设备完好率、利用率低，使用费高设备管理不到位

设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象；盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置；设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。

2.5 安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。

2.6 合同管理混乱

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。

3 建筑工程施工成本控制措施

针对现今在建筑工程施工过程中出现的某些问题，根据施工成本控制中的原则和方法，提出以下几点措施：

3.1 加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

3.2 完善机构，健全机制，强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

3.3 人工费的控制

在各种生产要素中，人（劳动力）是最活跃的因素。工程的质量、工期、成本、安全、经济等管理目标都是靠人的劳动去实现的。因而人（劳动力）是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人的积极性。同时加强技术教育和培训，提高工人的质量意识、工作技能及劳动生产率，做到工程一次成型，一次合格。杜绝返工现象的发生。

3.4 材料费的控制

施工阶段是成本发生的主要阶段，是成本控制的重中之重，项目经理可以充分运用手中的人事决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，通过对人工费、材料费、机械费等直接费用和其他费用的控制，来达到工程项目的施工成本控制。工程材料的费用通常占工程造价比重50%以上，主要通过量、价这两方面来控制：

3.4.1 对材料用量的控制。项目可以以施工预算为依据，正确核算材料的消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等；

3.4.2 对材料价格的控制。材料采购部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时、准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料；合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用；

3.4.3 对工程分包单价的控制。工程分包支出是工程成本开支的一项重要组成。由于施工企业技术优势的局限性，有些单项工程需进行分包。此时预算人员应在掌握市场信息的基础上进行科学分析，以施工预算为依据，衡量工程分包单价，发现分包单价超出施工预算，应及时提请项目负责人根据实际情况分析调整，杜绝发生分包单价大于施工方与甲方的结算价的现象。

3.5 机械费的控制

工程机械费主要由台班数量和台班单价两部分决定。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。

3.6 加强合同管理

施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算。应从以下几个方面来加强合同的管理：

3.6.1 实现工程造价改革，量价分离、市场定价是理顺招、投标管理与施工合同管理关系的前提。

3.6.2 大力推行施工合同示范文本和招、投标示范文本，规范合同表述形式。

3.6.3 加强承、发包商双方对合同的法律认识。

3.6.4 加强中标承包合同的价格管理。

3.6.5 助信息网络技术，加强合同的动态控制管理，提高履约率。

3.7 提高财务人员素质

对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

4 结束语

一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优良的服务和优质的产品，又要加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低工程成本，提高经济效益。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗和占用的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制的一种成本管理活动，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

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关键词:

公路工程；工程量清单；成本控制；影响因素；成本分析

1、项目概况

某公路工程项目第八合同段，全长5.3km。路基宽度为22m，路基长度为5.4km；钢筋砼盖板涵10道。合同净价16324.7320万元。通过统计得知，该项目施工工程量有：路基挖、填方分别为77万m3和54万m3；泥混凝土面板：17210m2；砼：25万m3；浆砌片石：4万m3；路面级配碎石垫层：40800m2；水泥稳定级配碎石垫层：78520m2；钢筋：7900T；钢绞线：710T。

2、公路施工项目目标成本控制

本工程除了路基土石方工程采用自营的方式，其它项目采用分包方式。根据过去自营项目成本控制的经验总结，本项目需要成立施工队，按照内部承包的管理方式进行成本控制。对于目标成本测算，我们主要两种方法，一种是采用单价法，另一种是总成本法，这两种方法都会根据项目的进度进行测算，同时及时对测算水平进行调整，并对成本增加的原因进行分析，以及时采取合理的成本控制措施。同时，要建立完善的成本控制制度、施工机具使用台帐、物资统计台帐以及消耗台帐。

3、公路成本控制目标的确定

成本预测作为成本控制的基础条件，是成本控制目标编制的重要依据。为此，实施成本预测，有利于提高成本控制水平，降低成本支出。在成本控制的过程中，我们先要做好成本预测工作。其工作内容包括：结合中标价格和项目的施工条件、机械设备现状、人员素质等因素合理预测项目的成本目标。对于本工程而言，项目部通过结合材料市场价格、砼配合比，按照单价法测算方法，对各项施工项目的成本分析，同时在进行单价测算的过程中，我们要综合分析项目的各项费用，如机械折旧、人工工资、工资附加、管理费、财务费用以及其它一些费用等。通过初步分析结果表明：上缴利润率为负数，这就意味着项目建设费用出现亏损问题。但是，由于这个成本预测基数上限较宽，而成本预测结果反映了工程项目利润的实际情况，从中可以看出，该工程项目在建设资金上存在着很大的风险，如果成本控制不好，就会造成项目出现亏损，为此，在本项目施工实施过程中，如何合理地控制好项目建设成本成为了管理人员首要解决的问题。

4、影响公路项目成本的因素分析

4.1砂石骨料价差的影响。在工程项目投标时，细砂价格为60元/m3，中粗砂价格为135元/m3，碎石价格为28元/m3，然而，市场上细砂价格为75元/m3，中粗砂价格为155元/m3，碎石价格为61元/m3，结合本项目的工程量计算，如果全部采用外购方式，骨料价差将会亏损达1000万元。

4.2砼配合比的影响。在施工材料配合比中，C15、C20片石砼配合比高于定额配合比，通过计算得知，配合比价差将会亏损达368万元。

4.3由于项目部管理人员有130人，已全部进场，管理人员的总工资加起来较高，因此需要对施工人员进行精减，以降低人员管理费用。

4.4保证数额较大，财务费用较高。对于项目是否存在着一些经营风险，我们可以结合现场施工情况，对项目部人员进行技术研究和探讨，以采取共同的意见和决定：优化施工组织方案，采用合理的设计变更策略和成本控制方式，进而最大限度地降低项目经营风险，节省施工成本，提高施工效率，提升企业的经济效益。

4.5项目实施中的成本控制措施。根据影响公路项目成本的因素和成本控制目标的确定分析，项目部人员需要充分掌握和熟悉施工设计图，并对施工设计图纸进行会审，并熟悉施工合同文件和技术规范。除此之外，我们还要初步地制定一些措施来控制工程造价，降低工程成本，如采取建立砂石厂、优化砼配合比等措施，经过初步测算得知，采用以上控制措施可以大大降低工程的成本，使得工程达到的预期利润率为5.26%；具体的控制措施有：第一，企业投资建立砂石加工系统，通过采用购买毛料来进行砂石加工，这样可以降低施工成本，大约为493.068万元，具体措施如下：（1）购买毛料来加工砂石单价见表1。第二，目前来说，由于C20、C25、C30砼实际配合比单价低于定额配合比单价，因此可以降低施工成本，大约为25.5189万元，见表2。第三，对于原合同清单中没有的项目，或者业主还未批复的部分工程量，我们可以采用预计增加利润方式，其计算方式如下：1500万元×15%=225万元。第四，通过合理地调整管理人员，以达到降低管理费的目的。（1）在单价测算的过程中，由于项目部部分人员平均数量偏大，因此，需要降低平均人员数量，控制在20人左右，通过计算得知，可以节省成本124.384万元，其计算结果如下：职工工资：20人×1600×26=83.2万元；工资附加费：83.2万×49.5%=41.184万元；合计：83.2万元+41.184万元124.384万元。（2）通过减少管理费，预计可以减少成本60万元。（3）另外，可以通过争取提早返还履约保证金剩余部分金额等措施，可以降低财务费用约40万元。综合以上几项措施，可以节约施工成本为：493.068+25.5189+368.1705+225+124.384+60+40=1336.141万元。则成本降低率为1336.141/16324.7320=8.2%。因此，通过采取以上降低成本措施以后，通过初步计算得知，该项目的利润率为-2.94%+8.2%=5.26%。由此可见，根据结合本项目成本管理实例分析，通过采取科学、合理成本控制与管理措施，最大限度地节省施工成本，实现企业经营管理的经济效益。

5、结论

综述，从目前的实际情况来看，我国公路工程项目建设过程中还存在着许多问题，为了能够有效解决这些问题，就必须加强成本的控制与管理力度。因此，需要不断完善公路工程量清单、技术规范体系、工程价款合同、工程变更合同条款、索赔合同条款以及科学合理的确定合同价款，以此促进我国公路建设领域的快速发展。

参考文献：

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二、成本控制的措施研究

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中图分类号：F224.5 文献标识码：A

引言

工程项目成本管理及控制是指贯穿于项目建设全过程的，进行全方位的成本管理及控制，该过程是一个复杂的过程，要求在过程中对成本的各种影响因素加强管理并采取措施，对实际发生成本与计划成本相比较并及时反馈之间存在的偏差，最终通过纠偏措施实现实际发生的各种消耗和支出控制在计划成本范围内。在现代激烈的市场竞争中也只有通过有效的成本管理与控制方可不断提高企业自身的经营管理水平，提高自身市场竞争能力，方能获取更多的经济效益，最终促进业内资源的有效配置及规范市场秩序。

1 成本管理、控制的内容及原则

1.1 管理控制的内容

工程项目成本是指在该项目上发生的全部费用的总和，其包括直接成本和间接成本，成本管理则泛指贯穿于项目实施的全过程、全方位，即包含项目决策、实施及运营等各个阶段，项目管理与控制的具体内容可分为成本预测、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等。

1.2 成本管理控制的原则

成本最低化。对工程项目实施成本控制的最基本的目的及通过实施各种控制和管理手段来不断的降低项目成本，最终实现成本最低化；全面控制。若要有效对项目成本进行控制则应实施全员、全方位、全过程等“三全”控制，即在整个项目所涉及人员范围内贯彻项目实施的全部阶段进行全方位控制；动态控制。工程项目一次性的特点决定了成本控制应实施动态控制，即在整个过程中不间断的进行监督和管理，尤其应强调成本的动态管理与控制，方能最终达到降低成本的目标；目标管理。要有效实施项目成本管理与控制则首先应确定科学合理的控制目标，并通过目标设定和分解、执行、检查、修正等环节形成在目标管理控制中的PDCA高效循环；责权利结合。要想快速有效的对成本实施管理控制则必须按照项目实施来划分责任制，并贯彻责权利相结合的原则，在项目实施的过程中实现每个部门、每个人员均有相应的成本管理目标、责任和利益，并应通过考核实施管理成效与激励约束机制来确保最终效果。

2 工程项目实施中成本管理及控制措施

2.1 组织管理措施

三全管理。在成本控制与管理实施过程中应将成本目标分解并落实到每个部门及个人，便于对成本进行全过程、全员、全方位管理，并形成一个分工明确、责任清晰的责任体系；并应确定合理的工作流程，实现相关人员责任制成为管理业务标准化的具体化，管理工作的程序化，报表文件的标准化以及数据资料的完整化和代码化[2]。

加强人工费管理。应选择技术好、素质高、作风顽强的施工队伍进行施工，施工中合理安排作业面以提高定额水平和全员劳动生产力，严格按照实际完成工作量计算报酬，并做好各工种和工序间衔接以提高劳动生产率，实现减少用工量和施工时间，以在降低人工费的基础上相应降低其他费用。

加强材料费管理。材料费在项目建设中占有很大比重因此加强材料费管理对进行成本管理与控制而言至关重要，对材料费的控制应从供应、采购、保管、使用及回收等环节实施，将工程实施中发生的全部经济行为和业务均纳入成本控制轨道，对所发生的费用实施有效监控，并对产生的偏差随时纠正便于切实将材料费用控制在预定目标范围内。

加强机械等费用管理。项目实施过程中机械费用首先应进行合理测算并按照相应比例进行承包，并尽量实施设备租赁制，严格租赁管理和奖赔制度，并确保设备完好率、提高设备利用率、降低使用费用。应建立健全设备维保制度、合理的操作规程确保设备处于良好的工作状态，应开展技术革新和革命，不断对其进行改进以充分发挥作用，加强设备利用的计划性，施工中做好机械设备的平衡调度工作已高效利用设备，并应加强设备操作人员的培训，提高技术职能以提高设备台班产量。

2.2 技术管理措施

优化施工组织设计。应结合工程项目实际条件及合同价格，并充分结合施工单位自身施工能力合理的组织施工组织设计，便于选取经济、合理、科学的施工技术方案，并应加强施工现场管理工作，对各个施工环节进行控制，尽量压缩施工工期以实现降低工程成本。

采用先进技术。在工程实施过程中应尽量采用四新技术，认真对项目各个方面首先应进行技术告知，严格执行技术要求，从而实现保证工程质量、降低施工成本，在同分包商签署的协议内应明确双方的权利和义务，并要求内容完整，语句严谨以降低过程中索赔事件的发生几率。

实施定额控制。应结合企业内部技术好管理水平制定企业定额，在实施过程中应根据既定的施工方案有效指导施工，并结合施工进度组织劳动力和材料设备等，以实现在满足施工工期及质量的基础上不出现失控状态。

材料价格签证控制。由于施工结算的材料价格由双方协商后经建设和承包方签证后方可执行，因此签证后的价格直接决定最终工程造价，同时由于材料价格在项目成本中占有很大比重，且近年来材料价格起伏较大，因此对施工中涉及的材料价格签证应及时以免给工程成本带来无谓的增加，同时在每次进行材料价格签证时应明确其所涉及的材料用量及所施工的工程位置以免在结算时签证失效，应保证施工项目所涉及的材料均应做相应的价格签证，由于不同品牌的同种材料价格可能存在较大价差，若建设方未指定品牌则应进行详细的市场调研以免选用的材料价格偏高，在签证时应详细注明材料的规格和要求，并应进行样品封存以备检查[3]。

2.3 施工现场签证管理措施

工程项目施工中所牵涉的签证可对最终成本产生一定的影响，且其人为影响因素较大，因此在施工中应严把现场签证关。对施工中所涉及的同图纸不相符的内容均应做签证，以免出现漏签或口头应允到最终结算时无书面材料而影响结算结果，尤其是涉及到隐蔽工程则更应保证签证的及时准确，并应保证签证人员的有效性；应避免人为项目零星而将多次累积在一起进行签证的方法出现遗忘现象；应保证签证的工作内容、范围等特征进行准确描述，避免因签证内容过于笼统而在结算时产生歧义；应保证签证上建设、监理和施工方相关人员均签字并盖章以保证签证的有效性，并应注重单位公章的有效性，避免由于人员流动而导致在结算时失实现象；由于签证人员多非造价人员而难以在短时间内测算清价格而导致对工程量及材料消耗量等描述不客观，因此可通过文字描述、图纸等方式加以解决，如条件允许则应尽量有造价人员参加签证工作。

2.4 合同管理措施

首先应选用适当的合同结构，并制定相对严谨细致的合同条款，在各个条款内应细致的考虑所有可能影响成本和效益的因素，尤其对潜在的风险因素应制定相应的措施加以预防和处理，同时应在合同条款内明确；施工方在进行报价时应充分结合己方技术及管理、财力等方面力量，综合考虑市场竞争程度等因素来制定不可预见风险费和利润水平；并应足够重视合同谈判方面的知识、经验和能力，在合同执行时应做好施工管理记录，并尽量保存各种文件图纸等材料以便为后期发生变更等现象提供依据。

结语

对施工项目成本进行高效的管理与控制是任何施工方创造更高的经济效益的必经之路，在管理中应充分认识到成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理过程，因此施工企业应及时准确的掌握项目成本动向、采取及时可行合理的纠偏措施，方可不断有效降低项目成本，提高企业的经济效益。

参考文献