绩效考核体系建设范文

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现如今我国医疗水平不断提高，医疗卫生事业的竞争力逐渐扩大，医院要想在激烈的社会环境下有立足之地，则需要从实际角度出发，加强改革深化的力度。在医院发展体系中绩效考核占据了重要的比例，但是从整体角度分析，医院绩效考核体系因受到诸多因素的影响，呈现出缺陷与不足，鉴于此，需加强分析与探究，构建符合实际发展需求的绩效考核体系。

一、医院实施绩效考核的重要作用

众所周知，医院绩效考核是科学的管理方法，在医院的发展中扮演着重要的角色，因为医院人员众多，要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的，只有通过绩效考核的形式，才能真正体现出按劳分配的基本原则，才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性，还可以提高员工的积极性，提高团队的凝聚力，提升医院在市场中的竞争力。

二、医院绩效考核体系现状分析

在医院财务管理体系中，绩效考核占据了一定的比例，是实现社会经济、利润最大化的重要基础，但是从当前医院绩效考核现状分析，存在非常多的缺陷与不足，并主要表现在以下几点：

（一）绩效考核过于形式化，缺乏明确的考核目标

在国家政策的指引下，医院纷纷制定了相关的规章制度，但是追溯到这一类制度的时间，已经延续了很多年，不仅在内容上缺乏变动，并且也不具备创新性。除此之外，在医院绩效考核体系中，所有参与考核的人员都严格按照规定做事情，导致员工习以为常，认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整，未对考核结果进行总结，导致医院考核存在滞后性。

（二）绩效考核领导考核占据比例过高

通常情况下医院考核主要分为两部分，一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算，这部分考核总成绩占据了50%左右，另外的50%则掌握在领导手中，所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权，但是由于医院领导每天所处理的事情比较多，并无法对每一位员工的具体情况进行分析，导致绩效考核存在缺陷。另外，有的员工在工作者诚诚恳恳，但是考核下来的成绩却不理想，会打消员工的积极性，无法将全部的热情投入到工作之中。

（三）医院绩效考核缺乏科学性与合理性

总而言之，医院绩效考核属于科学管理范畴，在考核之中因主观性比较强，导致医院绩效考核存在不足，不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候，只要出现团队协作能力便会给5分，这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强，没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时，在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群，不仅忽视了岗位的差异性，导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足，如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定，不能高于多少，低于多少，导致绩效考核失去基本的意义。

三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策

在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题，实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题，在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题，需要从医院实际发展现状出发，制定切实有效的对策。

（一）丰富考核内容，明确考核目标

在进行绩效考核的时候，所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的，并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式，并非主要目的，其考核目的是发挥员工的才能，激发员工的工作热情，提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待，发现所存在的问题，并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式，需丰富考核内容，将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联，提高考核者在日后的工作积极。

（二）构建科学且合理的绩效考核模式

要想真正提高医院绩效考核的有效性，不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式，并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素，积极增加客观因素，在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候，需要对分数进行说明，降低考核中的人为因素，还要降低领导考核所占据的比例，加强领导与岗位之间的沟通交流，了解员工的实际工作内容，对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式，保证绩效考核具有针对性。另外，在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则，要从医院实际发展现状出发，尽可能的以满足员工的需求为主，在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上，真正推动医院绩效考核体系的合理构建。

四、结束语

综上所述，医院绩效考核关系到了医院的发展，员工的发展，在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题，并提出解决措施，其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系，重视考核实际效果，争取做到及时发现问题、及时解决问题，如此一来，才能真正促进员工的成长，才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限，笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足，还往他人继续补充与完善，共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。

参考文献：

[1]周游，张更路，冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院，2012，06：54-57

[2]张子平，杨屹，林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报（社会科学版），2012，02：9-13+73

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(一)多层级参与目标制定。采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

(二)确定绩效关键指标。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任建立关键绩效指标体系；依据职类职种工作性质建立关键绩效指标体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标体系。三种方法各有优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造秩序、优化服务和整合资源三项，从部门承担的不同责任出发，对这三大目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标体系。如下图所示：

(三)创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大效果地发挥现有人力物．力资源优势，增强考核的科学性。按照国家局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，我们根据分局实际，在基层工商所试行区域划片、金责监管运行模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变注重发挥职能促进地方经济的率先发展、科学发展、和谐发展。

二、全方位绩效评估路径优化

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受月晕效应、类已效应、趋中效应和近因效应等人为因素而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应作同步评估，要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，借助优化现有信息网络平台，优化评估路径，提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成。

三、多关联绩效考核结果运用优化

(一)部门绩效与个人绩效关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重，并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

(二)上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于此，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外，这样不仅有助于绩效改进的落实，而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

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中图分类号：F812 文献标识码：A

本文在分析绩效管理工具――平衡计分卡的基础上，结合《税收征管法》对税务机关职能的相关规定，以依法治税贯穿主线，从保障纳税人利益角度出发，对税务机关的绩效评价进行探讨。首先明确了税务机关的使命和战略目标是在为纳税人提供优质服务的基础上提高税收效率；其次，用平衡计分卡的核心思想――“平衡”和“因果”分析，指出税务机关的绩效应是税收收益最大化和纳税人满意之间平衡的结果。然后按照平衡计分卡的财务、顾客、内部控制、学习与成长等四个层面对战略目标进行层层分解，通过因果关系链，找出推动税收收入指标（内部指标）和纳税人指标（外部指标）背后的若干要素，分析其中对实现其战略目标影响最大的核心推动因素，据此设计关键绩效指标体系，形成了税务机关特定绩效评价方案。

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC），是一种综合绩效管理体系。平衡计分卡的概念是由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗顿研究院（Nolan Norton lnstitute）的大卫・P・诺顿（David Norton）提出并发展的。它将组织经营任务的决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部过程、学习和成长，将组织战略分解为这四个方面的考察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系的一个系列的指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。

二、基于平衡计分卡的税务绩效评价方案应用设计

将税务机关的战略目标按照平衡计分卡的四个层面进行分解，并对每一层面目标达成的因素进行考察，应用实例：

2010年开始，某地方税务局开始对实施绩效考核的可行性进行调研，并在通过对多个绩效考核方案的论证后，吸收了国内外绩效考核的经验成果，引入了平衡计分卡Balanced Score Card，简称BSC和关键绩效指标Key Performance Indicator（KPI）两个绩效管理工具，推行了全新的绩效考核方案体系：

（一）主观性考核转向客观性考核。

实行分类分项、加权量化分解描述性指标，实现对非客观性内容的细化考核。该局从纳税人、财务、内部流程和学习与成长四个纬度将德、能、勤、绩、廉五方面内容细化为20多项指标，实现对非客观性内容的细化考核。

从顾客纬度即纳税人的纬度，将考核内容分为服务程度、服务质量、对服务改善贡献度、服务及时性等细化指标；

从内部流程纬度，将考核内容细化为劳动纪律、工作能力和工作态度、工作规范流程、与他人的团队协作等细化指标；

从财务纬度，将考核内容细化为工作质量、工作数量、工作效益和贡献、个人工作成本大小等；

从学习与成长纬度，考核工作人员持续学习与创新、个人前途发展目标、工作满意度和离职意向等。在将德、能、勤、绩、廉分类分项地细化成各项指标后，按照各项指标的重要性程度分配不同的权重，同时给予考核人一定的分数平衡权力。

（二）定性考核转向量化考核。

一方面，该地方税务局各绩效考核单位在市局的统一框架下，根据各自实际情况，结合IS09000标准化管理和目标考核，设计了1000多个量化考核指标，建立了覆盖面较广、结构相对合理、具有可操作性的考核指标体系，把执法责任制考核和行政管理质量目标考核结果直接导入到绩效考核中。

另一方面，利用税收电子征管手段自动提取关键绩效指标。该地方税务局依托中国税收管理信息系统简称CTAIS提取有关考核数据，如申报率、处罚率、存根联采集率、接收申报量等，既提高了考核数据的采集效率，又保证了考核数据的权威性、准确性和便捷性。避免了多重考核，提高了考核效率。

（三）统一考核转向分类考核。

根据工作性质的不同，将考核对象划分为综合部门和业务部门进行考核。由于综合部门工作内容较为复杂、工作难以准确量化，所以适当加大综合部门主观指标所占的比重；而业务部门具有工作相对单一、业务较好量化、客观评这定标准较好掌握的特点，加大业务部门客观评定的比例，减少主观评定的比例。

以两个代表性的做法为例：其中的一种做法是，综合部门的客观指标和主观指标的比重为66%和34%，业务部门两者的比重为80%和20%。其次充分考虑工作难度对绩效的影响，根据责、权、利相统一的原则，确定每个工作职级的考核基准分和每项主要工作的难度系数。另一种做法是，规定正科长、副科长、科员的考核基准分分别为：110、102和100分。工作难度系数主要根据工作任务量化评价要素包括基本素质、工作经验、工作量大小、工作复杂性、承担责任、工作规律性、吸引力及影响范围，确定难、中、易三个档次，并通过计算确定每项工作的难度系数，作为计算考核结果的依据之一。通过确定工作难度系数，可以更准确地反映工作业绩，也有助于工作人员更关注主要工作和重点工作。

（四）片面考核转向立体考核。

建立了一体化考核模式，就是将原有的一次性考核分解为日常考核、季度考核和年度考核。季度绩效考核的依据是各单位的日常考核结果如个人工作报告、考勤记录、顾客满意度等量化指标的日常记录，而年度考核的结果，是综合全年前三个季度的绩效考核结果和年终360度考核结果计算生成，克服了一次性考核的弊端，增强年度考核结果的准确性和信服力。

引入360度考核方法，将考核面拓宽为上级、平级、下级互评窗口单位还包含顾客一纳税人的多角度评价模式，三者的评鉴各以一定的比例计入总分，实现了从多方面收集考核信息，增强考核结果的合理性。

在绩效考核中导入顾客满意度指标，以考核工作人员的服务态度和服务质量。开发推行了客户评价系统，在该分局所有征收窗口安装纳税人评价器，评价系统可以双向接收评价指令，工作人员每处理完一项业务，可主动要求纳税人进行评价，纳税人也可主动进行满意、不满意的评价选择。该系统重点考察纳税人对征收前台窗口人员纳税服务的满意率，按满意评价次数在被评价总次数中所占的比例换算考核分数。

（五）考核结果与薪酬挂钩。

首先，在规范原有的奖金发放办法的基础上，实行可浮动的绩效考核奖励。按等级分配法、系数分配法、提取部分奖励再分配法、预发与年终结算相结合分配法、连带责任分配法、捆绑式分配法等分数计算办法，依托奖励计算子系统，将每位工作人员绩效考核结果转换为绩效奖励。

其次，建立绩效考核奖惩机制，工作人员如在廉政建设与违法乱纪、税收征管与服务承诺、执法责任制、行政质量管理、遵守工作纪律等方面发生违规、违纪等行为，将按文件规定的标准扣发相应的绩效奖励，达到奖优罚劣、奖勤罚懒的目的。该地方税务局将原来平均发放的奖金福利改为与业绩挂钩的绩效奖励，打破了分配上的平均主义。以2011年第四季度的数据为例，全局绩效奖励高于、等于和低于平均标准的人员比例分别为44%、12%、44%，其中绩效奖励最高额为平均标准的1.4倍，最低的被全额扣除绩效奖励。

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随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。

勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。

一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点

考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。

二、构建以业绩为导向的绩效考核

目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：

1.生产部门业绩考核

根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。

2.管理部门业绩考核

目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。

各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。

表3 测评表

谁考核谁——部门满意度测评表

3.项目考核

勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。

项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。

专业负责人考核流程：

（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；

（2）专业负责人考核

第一，考核表。

第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。

第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。

三、建立全面的职工评价体系

应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。

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作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

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中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0024-02

在当前电力企业绩效管理评价体系中，较多的采用以扣减为主的惩罚性管理模式，考核评价体系相对单一，不能充分调动企业内部人员的积极主动性。本文将从当前电力企业人力资源绩效管理评价体系中存在问题、体系建设的方法以及建立新型电力企业绩效管理的对策等方面进行研究，为改善电力企业管理绩效评价体系提出合理化建议。

1 电力企业绩效评价体系中存在的问题

随着企业市场化的日益发展，人力资源绩效评价体系已成为众多企业进行绩效考核的重要组成部分，并且企业通过绩效管理体制建设，不断挖掘企业人才，提升企业员工综合素质，优化企业人才机制，极大地增强了企业的自身竞争力。但电力企业在构建企业绩效评价体系时，依然缺乏完整的人才绩效评价系统和实用的考核体制，其问题主要表现在以下方面。

1.1 绩效评价单一，考核体系不全

当前电力企业人力资源管理体制中，绩效评价体系主要反应在管理过程和管理内容两个方面。在管理过程中，电力企业绩效管理体制往往只重视考核结果，忽略整体考核的深入分析，缺少绩效沟通、问题反馈及绩效评估维护等重要环节；在管理内容方面，电力企业绩效管理体系大多停滞在考核指标上，对工作计划内容的考核设计比较匮乏。另外，电力企业绩效评估没有形成完整的考核体系，考核体系比较单一，不能有效的激发工作人员的工作积极性。

1.2 管理观念陈旧，缺乏体制创新

由于电力企业长期垄断地位的影响，这就造成部分电力企业人力管理方面管理落后，不能完全适应新经济形式下的企业发展，使其没有形成完善的战略绩效考核管理体系，再加上企业没有管理方面的压力，进而对先进管理理念和先进技术的引进比较缺乏。另外，电力企业在组织形式及管理体制上比较固化，缺乏管理体制的创新，人力资源管理方面存在诸多问题，开展绩效管理体制比较困难；再次，电力企业传统“重生产，轻管理”的观念很难改变，客观上制约着绩效管理体制的创新发展，尽管部分电力企业在已经实施了绩效评价体制，但往往不能落实到实处，并且由于绩效评价体系自身的缺陷，不能充分发挥人力资源管理绩效评价体系的重要作用。

1.3 缺乏有效规划，目标任务不清

在电力企业的发展过程中，目标规划、任务细分是保障绩效目标实现的前提和基础。但是目前诸多电力企业在自身发展中，没有建立统一的规划机制，对企业目标没有进行进一步的细分。甚至部分电力企业没有建立自己的企业规划部分，没有专一部门对企业下达的目标任务进行绘制、编排、分配、检查。虽然有总体目标任务，但没有细分下去，这就容易造成工作制定的目标任务无法细分分配下去，无法实现公司的整体目标，导致企业目标分化，最终出现劳而无功的情况出现，严重损害了员工和企业的共同利益。

1.4 评价机制不全，考核没有针对性

电力企业经营活动的多样性和复杂性决定了企业在经营过程中需要根据不同的岗位、工作形式、工作内容、工作特点制定出不同的绩效考核体制和考核指标，需要对考核体制进行细分，针对不同类别、不同层次、不同对象设计出不同的考核指标，制定出具体的考核方案，这样才能加强考核的针对性。但是，现在电力企业发展中，考核体系比较单一，考核内容基本雷同，没有充分考虑到员工工作岗位的特殊性和工作内容的差异性。

1.5 偏离企业价值取向，不能激发员工积极性

当前，电力企业在进行绩效考核中，其考核指标往往偏离企业价值取向，不能将企业文化与企业价值有效融合。企业把考核目标更多的定位于生产安全和市场效率方面，而电力企业管理体制建设对企业自身发展起着重要意义，其绩效考核体系也必须不断进行更新以适应企业的发展需求，要将企业绩效考核同企业价值取向，员工利益有效结合起来，关注员工成长，引导员工学习，激发员工工作积极性，将企业价值观同员工价值观有效统一起来。

2 建立完善的人力资源管理绩效评价体系

完善的人力资源绩效管理体系是有效开展绩效评估的前提和基础，健全完善的绩效评价体系也是电力企业考核员工绩效，提高员工综合素质所必不可少的体制建设。主要可以从四个方面着手（图1）。

2.1 健全电力企业规划体系

健全电力企业规划体系是强化人力资源绩效管理的基础前提。电力企业规划体系主要包括企业文化、企业战略发展目标、企业职能划分、企业人力划分、架构设计等内容，其中需要着重加强架构设计的组织建设，强化部门之间的职能划分，在构架设计方面要做好电力企业未来五年的组织构架设计，并且让员工认识到企业发展的目标；在部门职能划分方面，强化企业部门职责，加强企业部门间的联系，强化企业绩效管理的一体化建设。

2.2 加强电力企业岗位体系建设

岗位体系包括企业人员编制、岗位设置、岗位职责、任职要求、岗位评价等内容。这是构建人力资源管理体系的基础任务。在岗位体系建设中要强化岗位职责，让给员工明白自己的职责任务，明确工作要领。另外，在人员编制方面要做好岗位编号统计，确保绩效考核的精确度。

2.3 完善绩效考核体系

绩效考核体系主要包括改善体系、评估体系、授权体系、考评体系和目标体系等内容。在完善考核体系中要加大考评体系建设，对考评内容以及标准进行明确化，确保考核体系的公开、公正、公平性，确保被考核人员平等权。另外，要严格加强授权体系的建设，授权会直接影响到绩效评估的结果，不利的授权会损害绩效考核的公平性。

2.4 加强员工体系建设

员工体系是绩效评估的核心内容，其中包括劳资关系、人员配置、职业规划、人才测评等内容。其中尤其要注重的是加强员工方面的培训，这是保证企业长远发展的基础，也是增强企业核心竞争力的关键因素。另外，要关注员工自身发展问题，注重员工职业规划发展问题，通过设立有效的绩效考核评估体系，发掘员工潜力，提升员工价值。

3 改善电力企业人力资源绩效评价体系的对策

3.1 改变管理理念，发挥绩效评价体系的优势

构建健全的人力资源绩效评价体系就必须要从管理理念入手，为绩效评价创设一个优良的氛围和环境。绩效评价机制建设不仅需要健全各种评价体系，制定考核方法和考核标准，还要积极做好宣传鼓励工作，进而强化电力企业内部人员对绩效评估的重视度，增强企业内部竞争意识、服务意识和效率意识，让企业内部人员充分认识到绩效评价体系建设在考核工作中的重要意义。

3.2 完善企业绩效管理，加强考核体制建设

完善企业绩效管理考核体系，首先要对企业目标进行细分，理顺企业管理思路，制定目标化管理体制；其次建立绩效管理模式，重新考核企业内部体制管理，规范内部考核体制，改变企业传统意义上“重生产，轻管理”的理念，提高企业内部管理水平；再次加强以产业价值链为本的战略考核机制，提升企业管理理念，让企业管理真正的为企业整体发展服务；最后进行多种管理模式的创新研究，不断提高企业管理水平，为转变企业战略绩效管理模式提供理论基础。

3.3 构建科学考核体系，岗位目标细分

电力企业战略绩效指标分析可以分为部门级指标分解和企业级绩效指标分解两部分。在进行部门指标分解时，首先要对岗位进行细分，确定岗位目标和岗位职责；其次要对岗位内容进行规划，对关键点进行总结分析，从流程上进行把握，要明确责任，对整个流程进行监控。在对企业级绩效进行分解时，要从财务角度，创新与学习角度和内部控制及角度进行细分，构建以电力企业为导向的绩效考核指标分解体系。

4 结 语

建立完善的电力企业人力资源管理绩效评价体系不仅需要完善企业绩效评价体系，而且在具体操作中还要构建公平、公正的竞争机制和竞争环境，确保绩效评估的有效性，这也是提高企业自身竞争力的重要基础。当然，在电力企业在发展过程中，企业还要根据自身发展状况，制定出适合企业发展的人力资源管理绩效评价体系，进一步推动电力企业的持续发展。

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党的十报告对社会主义核心价值体系建设提出了新部署新要求，强调“要深入开展社会主义核心价值体系学习教育，用社会主义核心价值体系引领社会思潮、凝聚社会共识”，“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育社会主义核心价值观”？譹？訛。

高校是国民教育的重要阵地，担负着培养国家建设所需要的高素质人才的重任。推进高校核心价值体系建设，既是贯彻落实党的十报告提出的社会主义核心价值体系建设和核心价值观的需要，也是全面推进教育事业改革发展的迫切需要，直接关系到社会主义事业合格建设者和可靠接班人的培养，关系到党和国家事业的兴旺发达，应该从思想、制度、形式、理论等方面合力推进高校核心价值体系建设。

一、认清形势、统一思想

必须充分认清高校核心价值体系建设面临的形势和挑战。随着全球化进程的迅猛推进，各种思想文化相互影响，这为西方敌对势力推进文化渗透提供了极为便利的条件。互联网迅速发展，加剧了世界范围内思想文化的相互激荡，使我国思想文化领域多元多样多变的特点更加凸显。互联网已经成为正确思想与错误思想交锋的平台，成为健康文化与腐朽文化较量的场所，成为意识形态领域渗透与反渗透的战场？譺？訛。目前我国正处于经济高速增长期和社会转型期，经济体制、社会结构、利益关系、生活方式正在发生深刻的变化，意识形态空前活跃和复杂。一元与多样、传统与现代、外来与本土相互交织，社会思潮更加纷繁复杂。

高校是各种新思潮汇集的场所之一，大学生是最容易接受新事物的群体，社会上各种价值观念、生活信念、行为方式等不可避免地渗透到校园中，使高校成为社会多元文化集中展示与交锋的重要场所。我们应该清醒地认识到，高校一直以来都是国内外敌对势力进行政治颠覆和思想渗透，实现其“西化”、“分化”图谋的重点。少部分大学生，极易接受一些不良社会思想，从而出现政治淡漠、信仰迷失、价值取向扭曲等现象。如何用主流文化引领大学生的社会思潮建设，为他们的健康成长构筑精神文化高地，成为引领大学生成长的主要挑战。

高校核心价值体系建设，必须统一思想，提高认识。一是在思想上必须坚持在意识形态的指导地位。是我们立党立国的根本指导思想，是社会主义意识形态的旗帜和灵魂，决定着高校核心价值体系建设的性质和方向。二是认真学习领会十精神，用社会主义核心价值体系引领高校核心价值体系建设，推动社会主义核心价值体系在高校广泛传播，入脑入心。在高校巩固统一的指导思想、共同的理想信念、强大的精神支柱和良好的道德风尚。

二、构筑制度保障，建立有效机制

制度保障是指要通过建立健全一套有效的领导、监督和激励体制等，来切实保证高校核心价值体系的建设。高校社会主义核心价值体系建设是一个复杂的社会系统工程，必须依靠完善的制度来作保证，要把制度建设贯穿高校社会主义核心价值体系建设之中，坚持重点突出，整体推进？譻？訛。

建立有利于推进高校核心价值体系建设的工作机制。高校各级党委要加强对高校核心价值体系建设的统一安排部署，形成了党委统一领导，主要领导亲自牵头，分管领导指挥协调，党委宣传部具体负责，各相关职能部门各负其责、相互配合、齐抓共管高校核心价值体系建设的工作机制。同时，完善考评工作机制，把开展学习和践行高校核心价值体系的情况有机地融入人才培养等各项工作中，并根据考核结果进行表彰奖励，使考核指标由“软”变“硬”，确保工作落实。

建立健全大学生学习和践行高校核心价值体系的激励机制。应激发大学生践行当代大学生核心价值观的动力体系，建立相应的奖励机制、评价机制、监督机制、绩效考评等激励机制，对高校社会主义核心价值体系学习和践行中涌现出来的优秀学生、先进分子、典型模范等给予肯定、赞扬、奖励，以进一步鼓励和调动学生的积极性，确保社会主义核心价值体系的构建落到实处。

建立有利于高校核心价值体系建设的长效机制。推进高校核心价值体系建设，既是当前的紧迫任务，又是长期的战略任务。一方面，高校领导班子要切实抓好当前的工作，需要出台细化方案、配套政策的就抓紧研究制定，尽快使高校核心价值体系建设见到更大的成效。另一方面，要建立长效机制，切实推动长远建设。认真研究高校核心价值体系的规律，坚持循序渐进、逐步深入，多做打基础、利长远的工作。

三、形式多样，合力推进

形式多样，合力推进是促进高校核心价值体系建设的重要途径。建设高校核心价值体系是一个系统工程，充满复杂性、长期性、艰巨性，需要多方力量、多种形式、多种平台、多种载体合力推进。

注重加强思想政治理论课教育平台建设。高校思想政治理论是构建社会主义核心价值体系的主渠道，也是对大学生进行社会主义核心价值体系建设的主阵地，发挥着理论教育、思想引导、指导实践的重要功能。

抓好载体建设，依托校园文化、传媒、生活等载体，增强高校社会主义核心价值体系建设的针对性、实效性、鲜活性。首先要抓好校园文化载体建设。丰富多彩的先进校园文化活动是推进高校核心价值体系建设的有效载体，对大学生形成正确的世界观、人生观、价值观具有潜移默化的作用。应探索体现高校核心价值体系要求、深受大学生喜爱的先进校园文化活动体系，促进大学生在思想道德素质、科学文化素质和心理健康素质协调发展；其次要抓好传媒载体建设。利用校园网、校报、校内宣传栏等多种载体，通过开设专页、专版、专栏，大力宣传高校核心价值体系，尤其是以现代信息技术为基础的网络载体、手机、微博、飞信、引导师生提高对构建高校核心价值体系建设的理论认同、情感认同、价值认同和实践认同；再次要抓好校园活动载体建设。通过专题讲座、演讲辩论、征文大赛、红歌会、庆国庆等多种形式，将社会主义核心价值体系建设寓于校园系列活动中。

注重社会实践活动。实践是最好的学习教育，高校要积极建设大学生德育教育、法律教育、革命传统教育、改革开放教育等教育教学实践基地；结合学科专业实际，组织大学生通过一系列的“三下乡”、假期社会调查、勤工俭学、专业实习等活动，将自己所学的知识运用到实际生活中，促进知识的转化；通过参观、调查、访谈等实践活动，把具体的价值判断渗透到实际行动的各个环节，形成正确的价值意识，养成良好的道德行为。只有在社会实践活动中，才能更好地把建设高校核心价值体系的客观要求内化为学生的自觉行为，使丰富多彩、形式多样的社会实践活动成为推动高校核心价值体系建设的有效载体。

四、增强理论自信，推动理论自觉

理论自觉是指思想觉悟达到一种清醒的境界，具有明确的认知目标、价值取向和行动规循。理论自觉体现了一个民族、一个政党、一个阶层、一个群体对指导实践的理论上的觉悟和觉醒，包括这个理论在实践中的地位作用的深刻认识，对发展规律的正确把握，对历史责任的主动担当。理论自信是指对理论持有的执著信念和不放弃、不偏离的坚定精神？譼？訛。理论自信体现了一个民族、一个政党、一个阶层、一个群体对指导实践的理论的肯定和认同，包括情感认同、理性认同、实践认同、责任认同等。

中国特色社会主义核心价值体系的提出，源于实践面临的问题，解决实践面临的难题，回答了在新的历史条件下我们党以什么样的精神旗帜团结率领全国人民开拓进取、中国人民以什么样的精神风貌屹立于世界之林的问题，体现了理论自觉，是理论创新的伟大成果。在对社会主义核心价值体系自信的基础上，高校应推动理论自觉，积极探索高校核心价值体系，分析高校思想文化建设中面临的问题、分析原因和危害、探索符合时代特征的中国特色的高校核心价值体系，提出策略、方法和途径，解决好新形势下“培养什么人，如何培养人”的根本问题，为中国社会主义事业培养合格的建设者和接班人。可以说，中国特色社会主义核心价值体系的提出，是理论自觉的过程，而高校核心价值体系的探讨，是在对中国特色社会主义核心价值理论体系自信的基础上的理论自觉，不仅符合认识运动的基本规律，具有一定的科学性，而且意味着高校核心价值体系的建设是作为一个过程而展开的，随着时代的发展而完善，是前进性和曲折性的统一，我们要充分认清前进道路上的挫折和困难，探索和把握高校核心价值体系建设的规律，推进高校核心价值体系建设顺利进行。

引文注释

？譹？訛 云南省党校党委宣传部.学习文选[M].昆明：联合编印，2012：25.

？譺？訛 本书编写组.党的十七届六中全会《决定》学习辅导百问[M].党建读物出版社 学习出版社，2011：90-91.

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关键词：高校后勤；领导班子；绩效考核体系；构建

一　绩效考核的内涵

绩效考核(PerformanCe Appraisal)又称绩效考评，是指组织按照预先确定的标准和程序，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。员工绩效考核一般包含了两层含义：一是考核员工在现任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力，即员工在组织中的相对价值或贡献程度。具体通过有目的、有组织地对员工日常工作进行观察、记录、分析，并以此作为考核员工绩效的客观依据。可见，员工的绩效考评本身不是目的，而是一种手段。

二、高校后勤领导班子绩效考核的意义

高校后勤工作是学校教学和科研的保障、基础和先行者，它直接关系到教育事业的发展，关系到学校的稳定，随着高校后勤社会化改革的不断深化和信息时代的来临，高校后勤的地位在办学中越显重要，高校后勤领导班子的行为对高校后勤事业成败起关键性作用，加强后勤领导班子的绩效考核能极大地激发高校后勤领导班子的活力，极大地促进高校后勤的发展，作为企业公司治理机制的重要内容，通过绩效考核评价高校后勤领导班子的业绩，参照实际的经营现实，通过合理设计高校后勤绩效考核指标体系，科学客观评价高校后勤的综合经营绩效水平，高校就能够及时发现后勤领导班子管理中的薄弱环节，管理漏洞，并有针对性地提出改进意见，以保证高校后勤经营发展的快速、高效。

三、高校后勤领导班子绩效考核存在的问

高校后勤领导班子具有双重身份，他们既是学校的中层干部又是作为企业化运作的后勤的企业负责人。而学校的考核基本上还是传统的事业单位的考核办法，以“德、能、勤、绩、廉”的主观考核为绩效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤领导班子的企业特性，考核结果也未与领导班子的收入分配、提拔晋升等有明显的关系，而且由于高校后勤领导班子是作为学校中层干部由学校任命的，而一般每三年要进行一次轮岗换届，所以大多数高校后勤领导班子成员并没有长期经营后勤企业的打算，对企业的运作缺乏长远考虑。

四、构建高校后勤领导班子绩效考核体系

在高校后勤领导班子绩效考核体系的建设中，具体的考核指标的评定我们从两个方面进行，即主观评测和客观量化指标测评相结合、定性与定量相结合的方式进行评价。对各考核指标的权重也进行了认真的设计。如下图1为高校后勤领导班子绩效考核体系模型。

如图所示，本文在指标体系的设计中，不仅保留了传统事业单位考核中主观民意测评的内容，还增加了客观评价指标，并从三个方面进行实施。

首先我们对主观民意测评部分进行分析。本部分占整体指标体系20％的权重，从领导班子工作情况测评进行主观测评。其中这部分的考核主体的确定采用了360度反馈的方式，由所有与被考核者相关的对象进行打分评价，既包括被考核者的上级、还包括被考核者的下级、平级之间互评以及被服务对象的评价。共分四个层面、五批人通过后勤领导班子的上级、下级、平级，增加了服务对象(教职工代表和学生代表)对高校后勤领导班子进行主观民主测评，各部分权重分别为20％、20％、20％、40％，测评结束得出领导班子的主观民意测评分数。

下面我们分析客观指标测评部分，本部分占整个指标体系80％的权重，从经营指标成效、企业文化建设成效、自身建设和其他保障工作成效三个方面进行评价分析，为方便操作，客观打分更准确真实，三个方面的评价不再采用360度测评的方法，而由学校具体相关职能部门根据各项指标的完成情况进行量化打分。具体考核方式如下：

1　经营指标成效评测，主要从后勤的经济指标、服务指标和安全指标三个方面考核领导班子的绩效情况。考虑后勤经营社会化的情况以及后勤的企业特性，此部分为关键绩效指标(KPI)，权重定为50％。因学校产业后勤管理处代表学校作为甲方和后勤集团签署甲乙方协议，因此具体执行部门为产业后勤管理处。此部分中经济指标权重为60％，安全指标权重为10％，服务指标权重为30％。

2　企业自身建设成效指标。本部分从后勤企业的自身建设情况评测领导班子的工作情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、组织部、宣传部、工会联合组成。此部分中企业文化建设指标权重为40％，企业人力资源建设指标权重为30％，党的组织建设和廉改建设权重为15％，党的思想、宣传工作权重为15％。

五、企业其他保障工作成效评价

本部分主要从后勤公司重点工作完成情况、党的协调和行政协调工作、对教学、科研和学生工作的支持情况等3个方面考察后勤领导干部的绩效情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为校产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、救务处、科研处和学生处组成。此部分中重点工作完成情况指标权重为40％，党的协调和行政协调工作权重为30％，对教学、科研、学生工作的支持配合情况指标权重为30％。

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中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2017）02-0089-01

1 引言

通过建立信息化建设的网络智能提取平台措施，来促使绩效考核平台将我国高校各类技术型人才的绩效考核计算方法转换为智能人工操作，利用计算机网络平台下被测评人填写相应的工作信息最终得出其应该得到的分数，最终得出相应的等级。

本文通过基于信息化包装建设的高校绩效考核信息智能提取方案研究的计算方法不断地进行总结归纳、需求探讨，最终决定目标系统的开发应该基于 WAMP平台，PHP 程序设计语言，后台采用MySQL数据库管理系统，以 MVC 模式的架构进行开发与实现[1]。利用软件工程的需求分析方法，通过对学校不同机构部门管理和相关工作人员的日常管理工作的深入需求调研，整合用户需求与系统需求，将目标系统划分成员工数据导入及个人信息管理模块、绩效工作填报模块、绩效总分核算模块、上级部门多级审批模块、计财处人事处数据导出及统计模块。然后，了解未来目标群体的使用欲望和使用要求，来明确绩效考核平台的设计理念、计算方法、技术功能等方面的情况，还要对整体系统、系统数据库以及系统功能等模块进行详细设计。最后引用三层构造理论来进行系统设计和运行，并且利用模拟测试模块来检测系统的使用效果、可行性、科学性以及长久性等，使得该系统可以在实际工作中正常运行。

2 基于计算机信息化建设中高校绩效考核平台模块设计概要

本系统核心部分是B/S结构，数据存储的平台使用了MYSQL数据库，运用功能模块需求分析和设计思想。软件系统的设计和实现核心是三层架构，即本系统采用的MVC设计模式，即模型层（MODEL）、视图层（VIEW）、业务逻辑层（CONTROLLER）三层设计模式。本系统在传统三层开发模式的基础上进一步改良和封装，设计出的开发架构更具有良好的用户体验和改善系统性能的特性[2]。

2.1 平台的信息化包装建设模块设计

对根据需求分析的结果本平台分为以下几个模块：系统信息管理模块、信息化绩效工作智能提取填报模块、信息化绩效分导扑慵澳P推榔附峁模块、智能信息提取多级管理员审批模块、以及绩效工资模块设计模拟填报模块。

这些信息化建设过程中的模块还需要有其他的一些子模块进行支撑，尤其是信息化绩效工作智能提取填报模块等，由于绩效工作的相关填报内容繁多且互不相同，所以需要对每一项绩效工作进行单独的设计。

2.2 系统管理员设置模块

系统管理员设置当年的考核名称以及考核年度，因为在绩效填报工作中有些模块需要调用系统设置的当前年度，所以在设计时系统管理员可以对其进行设置，此外个人信息导入模块系统管理员可以将个人信息以EXCEL的形式进行导入，导入后通过登录系统就可以进行个人登录。

信息化绩效工作管理设计模块即信息系统管理员对已填报绩效工作可以进行修改与删除，包括人脸识别方法、智能信息提取方法，智能指纹远程监控办法等。

3 结语

基于信息化包装建设的高校绩效考核信息智能提取方案研究不再那么遥不可及，本平台设计根据高校需求量体裁衣，应用最新的网络开发技术进行功能模块的设计与实现，保证了软件质量，满足了即用于现代信息化建设与网络信息平台建设下信息方案提取与智能识别研究的需求。本研究设计的绩效考核平台将各类复杂性信息化人才技术成果归纳入信息化绩效考核计算方法转换为智能人工操作，由被测评人填写相应的工作最终得出其应该得到的分数，最终得出相应的等级，方便财务处人员对其津贴的发放。

现如今信息化包装建设的高校绩效考核信息智能提取方案研究已慢慢开始发展与融入网络时代的发展中，以往的非智能模式即将被取代，尤其是在非智能信息绩效考核工作下的人事工作差异化明显，所以订制软件开发平台很有必要，这样才能避免平台设计时数据标准不统一以及信息孤岛的问题。

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绩效考核体系是商业银行核心竞争力的关键因素，也是经营理念和管理成效的综合体现。绩效考核是商业银行一项长期性的基础工作，银行依据绩效考核结果对所属营业机构、部门、员工、产品进行评价考核，并据以进行资源分配和内部奖惩，引导银行实施发展战略、实现经营目标。

一、我国国有商业银行的绩效考核体系依然存在着的问题

近年来，我国商业银行高度重视绩效考核体系的建设，积极引进并消化吸收国外先进的绩效考核理论，初步建立起经济资本、经济增加值为主要内容的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资产回报对经营管理的要求，建立起经济增加值为核心的关键业绩指标（KPI）体系，将业务发展与风险管理有机结合，有效地执行长期发展战略规划；引导各级营业机构从粗放式经营向精细化管理转变，运用各种业务指标进行收益和风险考核；建立起有效的风险管理和内部控制制度，注重对业务流程的风险控制；调动了员工的工作积极性，奖优罚劣、奖勤罚懒，发挥激励约束作用。总体上，绩效考核体系极大地提升了国有商业银行的业务管理水平，使其具备了与外资银行相抗衡的核心竞争力，但我国国有商业银行的绩效考核体系依然存在着不少问题：

(一)偏重于财务指标考核，忽视非财务指标考核

由于财务指标比较容易取得、直观、考核结果清晰，目前国有商业银行普遍采取全口径存款、各项贷款、经济增加值、考核利润等财务指标对各分支机构进行考核，而忽视了非财务指标对银行经营管理、价值创造产生的潜在却不可低估的影响。如内部运营指标、产品创新程度、服务质量、员工发展指标、企业文化等都对银行提升竞争力起到至关重要的作用。

(二)过于看重经营业绩，忽视内控管理

商业银行绩效考核体系中效益类指标、发展类指标过多，而内控管理方面指标很少，过于笼统没有细化，弱化了在风险管理、内控建设、合规机制建设等方面的导向。直接造成银行盲足追求发展规模、发展速度，忽视发展质量的

(三)绩效考核偏重于物质激励，忽视精神激励

目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为，如为提高效益，将贷款大量投放于房地产、钢铁等行业，给银行经营带来不可忽视的风险。同时忽视了对员工长远利益、个人发展方面的激励，缺乏对员工业务技能的培养，缺乏给员工提供透明、高效的晋升渠道，不能提高员工的忠诚度，也造成人才不正常流失的后果，如部分信贷业务经理领取年终奖后就带着客户资源跳槽。

(四)绩效考核缺乏全体员工的共同参与，缺乏沟通反馈

目前商业银行由计划财务部门对二级分行、县支行、营业网点统一进行绩效考核，缺乏各级机构员工的共同参与。各级行员工对绩效考核办法知之甚少，仅简单认为绩效考核对工资、奖金、职务晋升有影响，造成消极应付绩效考核的态度，难以起到调动员工工作积极主动性的作用。绩效考核缺乏考核绩效辅导和反馈环节，仅以当前效益对员工机械地奖惩，缺失对影响员工绩效的原因分析，缺乏与员工平等广泛的业务探索与交流，不能对营业机构及员工的工作提出针对性改进措施。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不能促进提高银行的长远绩效与员工工作能力。

(五)绩效考核缺乏准确的数据支持

绩效考核是一项庞大的系统工程，需要运用定量指标及定性指标，定量考核指标数据散落于众多的业务系统中，指标无法全部从业务系统自动提取。考核计算方法调整频繁，银行目前依然以“人拉肩扛”的工作方式来推动绩效考核体系的运行。银行缺乏一个完整、功能完善的绩效考核系统，既不能准确、完整地提供绩效考核数据，也加大了绩效考核的工作量。

二、完善我国商业银行绩效考核体系的建议

(一)建立科学合理的绩效考核指标体系

首先应增大非财务类考核指标的比重，运用平衡计分卡原理，梳理出能全面、科学衡量银行绩效的指标体系，涵盖内部运营指标、客户指标、员工发展指标、财务指标四类内容并进行细化，丰富绩效考核内容，实现财务指标与非财务指标的平衡、经营业绩与内部管理、物质激励与精神激励的平衡；建立起相对稳定的核心考核指标，把握绩效考核的方向和内容，避免绩效考核指标的随意调整，使不同年度的绩效考核具有延续性、可比性。

(二)强化内部控制与管理的考核力度

商业银行应将内部控制、合规建设纳入绩效考核内容，增加其分值和权重，建立起内部控制的长效机制，以此为契机，对银行的内控制度建设形成“倒逼”机制，使银行的业务发展建立在完善内控制度、杜绝操作风险的前提下，将银行风险消灭在萌芽状态。纠正银行经营过程中的过度短期激励，引进长期激励的绩效考核方式，促进银行的稳健、可持续发展。

(三)加强绩效考核的管理制度建设

绩效考核是商业银行一项长期性的工作，要准确地反映全行的经营业绩、管理成效，必须得到全行员工的广泛、深入参与，银行应成立绩效考核小组，应按照一定比例吸纳行领导、业务管理部门、基层网点负责人、普通员工参加绩效考核全过程；应制定完善、可操作性强的绩效考核管理办法，发动各级行员工充分讨论，广泛征求并吸纳员工合理的意见和建议，确保绩效考核的科学、合理，使考核工作更加透明，考核结果能得到全体员工的普遍认同。

(四)加大绩效考核的反馈力度

在考核过程中加强与员工的双向沟通、交流，增加其对绩效考核的理解，领会绩效考核的实质。考核中密切关注考核机制对基层机构及员工经营行为的影响，帮助员工找到日常工作中存在的问题，并有的放矢地开展职业教育培训，提高工作技能和业务水平，明确职业规划和晋升渠道。认真听取员工的反馈意见、建议，对绩效考核与实际经营结果的偏差，也要做到及时分析原因，通过调整指标设置和得分权重，进一步改进绩效考核办法，提高绩效考核和经营管理成果的契合度。

(五)加大绩效考核业务系统的建设力度

要提高绩效考核的准确度，必须进一步开发出功能强大的绩效考核系统，通过梳理、整合核算系统、业务管理系统的指标数据，制定出科学的内部定价方法和资金内部转移成本分析，通过对部门、机构、员工、产品、渠道的多维度分析，为衡量和评价员工绩效成果提供准确的依据，减轻绩效考核人员的工作强度。

(六)开展岗位定量与定性分析，为绩效考核夯实基础

商业银行的内设部门分为经营部门和非经营部门，经营部门直接面对客户，非经营部门为经营部门提供信息、后勤保障等服务，部门间的工作岗位要求和特点各不相同。通过对岗位分析，核定工作岗位的价值和绩效考核指标，才能建立岗位和绩效的合理关联，科学、合理评价不同部门、不同工作岗位的绩效。

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二、建筑企业绩效考核管理中存在的问题

所谓的绩效管理，指的就是在企业的生产经营活动中对员工某一段时间内的工作结果、工作行为和工作态度的评价，或者是对在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率以及盈利状况所采取的评价活动。而在实际的发展过程中，由于受到多方面因素的影响，导致建筑企业绩效考核工作在开展过程中存在诸多问题，而正是这些问题的存在，阻碍着整体得到进一步发展。为此，这一章节首先明确在建筑企业绩效考核工作开展中具体存在哪些方面的问题，从而为后续的讨论奠定基础性作用。1.对绩效考核认识不足，缺乏有效及时的沟通。企业所开展的经营活动都是围绕一开始制定的经营战略目标而展开的，脱离战略目标的经营活动，无论所获得的效果如何，都只会对企业的发展造成不利的影响，建筑企业也不例外，因此，企业绩效管理工作的开展就应该从企业的战略目标出发，以目标管理为中心开展绩效管理工作，才能为企业的发展发挥出有效的推动作用。但是在实际的工作开展中，部分建筑企业对这一方面认识不完全，缺乏正确的理解，未能重视与员工进行及时、有效的沟通，导致员工对绩效考核工作内容、指标不够明确，从而在一定程度上影响员工的工作业绩，不利于整体的进步与发展。2.考核形式的单一化，缺乏科学、规范的工作分析。建筑企业绩效考核工作在开展过程中所存在的问题，还存在以下几个方面的问题：第一，考核工作开展的方式往往是上级对下级进行审查或考核，这种方式很大程度上会受到人为因素的干扰而产生不公正的结果，因此，考核形式的单一化以及考核方式选用的不恰当是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。第二，缺乏有效的监督机制来监督企业绩效考核工作的开展，同时考核投诉渠道的不畅通，员工对有异议的考核结果难以得到有效申述，也是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。第三，工作分析是绩效考核的基础，而所谓的工作分析，指的就是对企业每个工作岗位进行科学认真的调查分析，从而在此基础上获得数据并形成说明书，但是在实际发展中，缺乏科学、规范化的工作分析，导致考核效果不尽如人意。

三、建筑企业构建绩效考核体系的策略研究

建筑企业除了具备一般企业的特点之外，也有着属于自己的特性，其主要的特点包括构成人员多且复杂化、作业生产方式不连续、原材料和产品不固定、市场也不固定等方面。正是因为建筑企业具有以上几个方面的特点，如何从建筑企业自身发展特点出发构建有效的绩效考核体系，并且通过做好绩效考核工作来提高建筑企业经济效益，实现整体目标，具有重要的意义。因此，这一章节就主要从如何构建建筑企业的绩效考核体系入手，来进行相关方面的探讨和研究。1.以企业战略目标和组织运营为主，开展有效规划。建筑企业绩效考核体系主要是由三个层面来得以构建，第一层面是从企业战略目标和组织运营出发来做好规划工作，为后续工作的开展奠定基础。首先，企业在一年的开始之前都会根据企业的实际发展情况、未来的发展预期、整个市场发展趋势等方面入手，采取PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等方法来制定企业的战略目标，因此，从企业制定的战略目标出发，进行有效的分析和规划，在此基础上确定绩效管理体系建设的最终目的和导向。其次，梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范等多个方面，因为这些方面的因素也是建设绩效管理体系的基础，在充分考虑这些方面因素的基础上进行绩效考核体系的构建，是具有科学性和合理性，有利于促进企业绩效考核体系得以顺利构建。2.从六大层面入手，构建绩效考核体系。第二个层面就是绩效考核体系的构建，主要是由六大部分所构成，具体表现如下：第一，绩效管理定位，主要包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择这两个方面，绩效管理绩效导向的确定主要是有企业战略目标、管理控制、人事考评这三种导向，而绩效管理方法体系的选择主要包括关键绩效指标的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系关键事件法一级行为观察量表等方法，需要根据企业的战略目标和实际发展需求有效选取。第二，组织保障体系，在这一体系的作用之下明确绩效管理组织分工和具体的责任归属，有利于推动绩效管理工作得到顺利开展。第三，目标指标体系，就是确立有效的绩效考核指标，而这些指标是通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人而制定，从而促进绩效考核体系得以有效建立。第四，绩效运营体系，主要通过建立有效的绩效管理沟通机制，加强员工与绩效管理者之间的沟通，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，从而提高员工工作积极性。第五，基础保障体系，简单来讲，就是保障绩效管理工作得以顺利开展，从而推动整体的进步与发展。第六，监督约束机制，保障绩效管理体系顺利开展的重要前提之一，对绩效管理每一个环节进行全程监督约束，从而保证数据真实有效性，保障员工的实际利益不受损害。3.构建良好的文化氛围，推动整体发展。第三个层面就是构建良好的文化氛围，从而保证绩效管理体系得以顺利开展。在企业的整体发展过程中，绩效管理体系在企业中体现的形式主要是由两个方面所构成的，一方面，是有形的、能够实实在在看得见的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单；另一方面，是无形的，但却是让人能够感受的到，主要体现的方面就是企业的文化氛围，因此，构建建筑企业绩效管理体系还需要从文化氛围的营造入手，以此来发挥推动的作用。首先，任何体系的建设都是离不开企业文化的支持作用，因此，绩效考核体系的建立，建筑企业要构建以绩效为导向的企业文化，带动员工树立与组织一致的目标，从而推动建筑企业绩效考核体系得到有效构建。其次，建筑企业绩效考核体系的构建以及企业文化的营造，都需要相应的工作人员来发挥作用，因此，管理人员要不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展，与此同时，通过培训活动的开展、优秀经验的交流等多种途径来提高工作人员的专业能力，以此促进共同的进步与发展。

四、结语

要想提高市场竞争力，建筑企业就必须提高人员方面的优势，也就需要建筑企业做好绩效管理工作，构建一个良好的绩效考核体系来实现整体的目标。因此，建筑企业需要立足实际发展情况，结合时展特点，采取科学合理的措施来有效构建绩效考核体系，以此促进整体的进步与发展。

作者:闫建忠 单位:中铁十七局集团有限公司

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