战略性财务管理范文

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财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。

一、企业财务管理战略化的目标

以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。

1　各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2　有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、什么是战略型的财务管理观念

1　人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2　竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3　风险理财观念

(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。

(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4　信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(gdp)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。

5　知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

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以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。

二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容

( 一) 战略型运营资金的管理分析

企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。

( 二) 战略型融资管理

企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将会助力于企业拓展市场，为企业的发展提供有利的基础，为自身的创造提供有利条件，此外，充足的资金同时也是企业在激烈市场竞争中击败对手的有力武器。比如，上市公司通过融资的方式来拓展市场。战略型融资为企业战略型发展提供了保障，在市场中能够为企业提高竞争力。因此，有效的、科学的战略型融资，是现代化企业进行财务管理中主要的内容。在执行战略型融资中，对融资产生的影响进行细致的、认真的分析，保证融资活动在企业一定的承受范围之内，充分发挥企业资金的使用效率，提升企业经济效益，在执行战略型融资之前，专业性的财务管理人员，应当对企业的未来投资进行预测、分析，并做出合理的分析报告，只有当投资效益大于投资成本时，执行的融资活动是科学的，是合理的，是有重大意义的。

( 三) 战略型投资管理

为了企业未来的资金增值，在某一时期或者是某一领域，企业投放充足的资金，这种行为就被称之为投资，在投资活动中融入战略型财务管理理念，在投资活动中形成了战略性投资的导向，为企业在市场中提供了关键性的竞争力因素，由于现代化企业所处的环境不同，因此，在决策投资之前，必须要进行可行性分析，对各种投资策略进行分析研究。比如国家出台的有关政策、社会自然因素、市场规模的变化、企业内部财务的变化以及内部资源的改变等等，这些对战略型投资活动来说，都会产生重要的影响。

( 四) 战略型财务风险管理

在激烈的市场竞争环境当中，企业不可避免的会遇到财务风险，财务风险是企业无法规避的，并且会客观存在于企业经营中，虽然大部分企业十分重视自身的经济活动的管理。但是，提高经济活动管理水平的速度，远没有外部环境因素变化来得快，财务风险频繁发的发生，给现代化企业敲响了警钟。很多企业开始认识到财务管理的重要性，并开始逐步建立科学合理的财务管理机制，对企业的财务活动以及财务风险进行预测、分析，帮助企业规避风险，将损失降到最低。因此。对战略型财务风险进行管理，应当根据企业自身的发展以及经营的目标，对各个资金环节进行风险管理，树立企业内部良好的风险管理意识，让全体员工对战略型财务管理引起重视。对战略型财务管理体系进行合理的构建，需要建设风险评估系统、财务风险管理系统、财务管理策略、风险管理组织职能体系等等。这是一项系统化的管理，需要各个环节做支撑，需要依靠专业化的财务人才队伍。

( 五) 战略型全面预算管理

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关键词:企业转型财务管理财务战略管理融资

一、企业转型过程中财务战略管理的主要内容

企业实施财务管理战略是提高支出的经济效益、社会效益的最根本途径，财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。企业财务战略管理是实现企业战略管理目标和提升企业核心竞争力的关键，通过财务分析，确定企业财务控制、财务计划，是企业资本管理和资金筹集、耗费、收入、分配、使用的谋划过程。

财务战略管理是指在企业转型战略规划指引下，以维持企业长期盈利能力为最终目标，，严格控制企业财务风险，促使企业资金均衡分配活性流转为目的的战略性管理方式和决策活动，根据财务管理理论选择最恰当有效的融资方式、投资策略和利润分配方式。主要包括财务融资战略、财务投资战略、利润分配战略和财务风险控制战略四大部分。

（一）财务融资战略

财务融资战略主要是指规划企业在未来一段时间内的融资渠道、融资规模、融资方案、融资时间等一系列战略规划，能够优化企业资本结构。[1]为企业战略转型提供强有力的资金支持，保障企业从制定转型战略规划和顺利执行。

（二）财务投资战略

财务投资战略是企业转型过程中最关键的环节，是指企业在评估内外环境影响的情况下，结合企业转型战略制定的投资规划和部署,确定投资规模、投资结构，合理使用流动资金，规划资金长短期使用计划，发挥财务战略中资金效益，是企业转型战略实施的核心部分。

（三）利润分配战略

转型企业的利润分配战略是指以转型战略眼光建立资本所得利润的管理与分配体系，以及改善员工待遇与福利政策。满足在转型过程中股本权益和提升企业核心竞争力，尤其是股份制企业, 更需要保证企业和股东的长远利益，才能够保证企业转型战略目标的顺利实现。企业转型过程中处理好长期与短期利益、集体与个人利益关系，制定适合企业发展的分配政策，对塑造企业形象，促进企业战略转型起着重要作用。

（四）财务风险控制战略

企业转型过程中财务风险控制战略是指通过完善财务预算体系、健全财务管理制度、全程监控财务风险等措施对企业转型战略实施过程中融资风险、投资风险、合同风险及资金运营风险等财务风险控制到最低程度。转型与风险总是并存，财务风险控制战略不能消灭企业转型战略风险，但能够将风险控制到最低程度，对企业实施战略转型起到重要作用，从根本上降低了转型风险。

二、企业转型过程中财务战略管理重要意义及主要问题分析

企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业转型战略发展目标。[2]当前中国企业管理中，尤其是在企业转型过程中，财务管理方面还存在着一定的问题，只有切实解决好存在的问题，才能顺利实现企业转型目标。

（一）企业转型过程中财务战略管理的意义

企业财务战略管理是全局性的策划、管理过程，是保证企业资本有效均衡流动和提高资本运营效率和效益的根本途径；财务战略管理能够为企业转型战略制定、实施提高科学的经济数据，使企业转型决策符合市场发展趋势；财务战略管理能够完善企业内部制度，健全企业财务管理体系，提高企业核心竞争力。

（二）转型企业不确定性因素多，财务风险程度高

企业制定转型战略目标具有一定的超前性，目标的确立和方案的实施都是基于制定时的外部环境，但不确定性因素较多，随着方案的实施，内外部环境都在不断变化，相应的转型战略也会受到众多挑战，同时给企业的财务管理也带来了众多风险。由于财务战略管理占企业战略管理核心地位，受转型战略实施过程中诸多不确定性因素影响，相应的财务资金风险、技术风险、合同风险以及经营风险等财务管理风险程度也越来越高。

（三）财务预算体系不合理，与企业转型战略不吻合

财务预算是是财务战略管理的重要内容，是决定企业财务管理和企业转型战略实施的根本条件，国内大多数企业本身财务预算体系就不够完善。部分企业财务预算体系具有严重的局限性、滞后性，预算的刚性和柔性把握不恰当，通常以固定期限编制的财务预算为主,这难以同经营工作中不断出现的实际情况相适应，就会导致财务预算的任意调整，会导致财务预算的约束效力；还有部分企业财务预算的管理制度不健全，财务预算观念不明晰等不合理现象。在企业面临转型机遇时，往往会因为财务预算问题导致财务成为转型的阻碍因素，健全财务管理制度，完善财务预算体系，使企业财务预算既能够适应不断出现的实际情况，又不至于被任意调整对转型企业战略目标实施具有重要意义。

三、转型企业财务管理战略探究

转型企业在诸多因素影响下，风险程度较正常运营的企业较高，所以风险控制是企业转型战略实施的首要关注问题，企业财务管理战略必须符合企业总体管理战略，必须符合企业在一定时期内的转型需要，同时财务管理战略必须严格控制风险，完善财务预算体系，规范转型过程，综合选择企业转型时合适的战略。

（一）健全财务风险控制体系，降低企业转型风险

与正常运营企业相比较，转型企业面临众多不确定性因素，财务风险程度较高，所以必须健全财务风险控制体系，把企业转型战略实施过程中的风险降到最低。首先，必须完善企业财务信息报告制度，并在企业内部建立一套严格的高质量、高效率的信息传递系统，企业财务部门能够准确高效的了解到现行的财务信息，才能准确的制定财务战略；其次，在融资时必须严格制定相应的还款计划，保证在转型战略实施过程中企业有足够的偿债能力且资金不会出现紧张状况；再次，对企业投资项目必须严格审核，项目必须符合企业总体转型战略，并且具有良好的盈利能力和发展前景。同时可以利用技术改造等方法盘活存量资产，尤其是非经营性资产。在转型期间企业经营时必须做好合同管理、应收账款管理，从源头上控制财务风险和规范经营活动。

（二）完善财务预算控制体系，规范企业转型过程

转型企业应该在财务分析的基础上，综合财务风险和企业转型战略，编制各种合理的财务预算。财务预算的编制需要在对转型前企业销售收入、成本支出、现金流量等进行合理的分析，制定预算损益表，然后编制财务预算，同时还需要将财务预算细化，明确到各个部门甚至个人，明确权利分配和责任分工。以刚为主，刚柔结合，考虑到转型企业的内外部条件的不断变化，在把握财务预算“刚性”原则上，可以根据实际情况局部调整，发挥财务预算体系的柔性特点。

（三）制定合理的财务战略，促进企业顺利转型

扩张型财务管理战略：是以快速扩大企业资产规模为目的的财务战略，部分转型企业是在抓住外部环境中有利市场机遇或者内部变化有利于企业转型发展做出的重要决策，通过项目投资使企业盈利能力大幅度提高，此时就必须使用扩张型财务管理战略，相应的会出现大量的融资和负债融资。[3]

稳健型财务管理战略：部分企业在外部环境变化不大的情况下，以财务指标稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，以内部调整或者缓慢转型的一种财务战略，通过内部稳步调整而导致外部缓慢转型，优化资源配置，提高资源利用率，最后达到财务绩效稳定增长。

紧缩型财务管理战略：部分转型企业在面对严重恶化的外部经济、社会环境或者内部危机情况下，不得不实现转型而达到与内外部环境相适应的转型，其最终目的是在新形势下求得生存。

企业转型战略的实施应根据企业不同的转型战略目标而制定相应的财务管理战略，在资金和外部环境允许的情况下，制定扩张型转型战略，就必须使用扩张型财务管理战略。内外部环境变化不大的转型企业使用稳健型财务管理战略，稳健的以内部资源优化促进企业缓慢转型，而在恶劣的内外环境情况下必须使用紧缩型财务管理战略。总之，根据企业转型目标而制定和实施相应的财务管理战略，才能够保证企业顺利转型，否则财务管理将成为企业转型的重要阻碍因素。

四、结论

大多数非常重视企业战略管理和财务战略，而转型过程中企业往往忽视了财务战略管理，而财务战略管理却是企业转型成功与否的核心环节，本文通过分析财务战略管理的内容、意义，并对当前转型企业财务战略管理存在的普遍问题进行了深入分析，最后对转型企业的财务管理战略进行了探讨，在实施融资、投资、利润分配等战略存在问题的基础上，提出健全风险控制体系、预算控制体系和根据转型战略实际情况选择合适的财务管理战略，对转型企业财务管理有着重要的参考意义。

参考文献：

[1]盛家方.浅议现代企业制度下的财务战略管理.现代经济信息.2011(19).

[2]任淑敏.论企业财务战略管理与企业发展.商场现代化.2011(03).

[3]曾玺.浅谈企业的财务管理战略.现代商业.2010(06).

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（一）传统财务资金管理功能的限制影响

传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。

（二）业绩考评数据真实性受到影响

作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。

（三）资金管理功能的拓展

伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：

1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。

2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。

3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。

4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。

5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。

财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。

二、战略型财务管理部门的构架与运行

尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。

（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率

现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。

1.充分发挥共享服务的作用

现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。

2.全面提升财务职能部门的战略功能

在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。

（二）战略型财务机构的运行方式

第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。

第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。

第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。

第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。

三、财务部门的战略型管理目标的实现方式

（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性

我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。

（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程

互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。

（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式

传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。

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传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的ibm公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、战略型财务管理的观念

1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：

（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％ ～ 70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。

（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（gdp）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。

5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。

三、战略型财务管理的内容

1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。

2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。

3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。

4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

四、战略型财务管理的方法

1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入wto后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。

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基金项目：本文为海口经济学院2010年青年基金项目“房地产财务战略管理选择模型研究”的阶段性成果（项目批准号：Hjk10-13）

中图分类号：F23文献标识码：A

房地产财务战略可以分为以“高负债、低收益、少分配”特征的快速扩张型财务战略、以“低负债、高收益、中分配”为特征的稳健发展型财务战略和以“高负债、低收益、少分配”为特征的防御收缩型战略等三类，由于社会经济环境的复杂性及多变性，再加上企业自身的原因，我们在选择和运用房地产战略模型时必须综合考虑各方面的因素，下面以某房地产公司为例来分析房地产战略模型的实际应用，以及在应用过程中应注意的问题。

一、财务战略模型的建立

根据影响财务战略选择的因素，结合房地产行业的实际情况，某房地产公司初步制定财务战略选择模型：包括战略选择及企业能力评价两部分。该模型笔者已在《现代营销》2011年2月期刊上发表的论文《基于海南房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型》中进行了详细的阐述，在这里就不再重复。

二、房地产财务战略模型实际运用及选择

（一）影响财务战略选择的企业综合能力体系的实际运用。根据影响财务战略选择的综合能力评价体系，并选取市场占有率较高的5家样本公司（万科、保利、中国海外、金地以及招商）作为参照，对某房地产公司及样本公司2008年度及2009年度综合评分如表1所示。（表1）可以看出：

1、负债比率：某房地产公司资产负债率与样本公司相当，但资本负债率却接近样本公司的3倍。主要原因是某房地产公司承担同等负债的同时，净资产规模远远小于样本公司（按承担同等负债计算，净资产只占样本公司的60%），同时，某房地产公司期末现金余额远远小于样本公司平均数（现金余额及现金占到期债务的比率均只占样本公司的20%左右）。从负债比率来看，某房地产公司的财务风险非常高。

2、偿债能力：由于某房地产公司2008～2009年整体现金均为净流出，相对各项债务均保障程度非常低，这也是一个比较危险的信号。相比而言，样本公司2008～2009年均保持现金净流入，对到期债务的偿债水平保持在30%左右。

3、发展能力：从销售收入增幅来看，某房地产公司超过样本公司平均水平，反映某房地产公司的快速扩张速度；从净资产增幅来看，2008～2009年均低于样本公司平均水平，主要是受2008年上市股权融资规模相对较小，以及2008年未再进行股权融资的影响。

4、变现能力：某房地产公司2008年变现能力指标较样本公司相近，2009年低于样本公司平均水平，反映2009年流动负债进一步上升，同时存货占流动资产的比例增加致使速动比率进一步下降。

5、财务弹性：同偿债能力，由于现金净流量为负数，对利息及分红的保障能力比较差，同时，营运指数为负也反映了企业利润也不能表现为现金的取得，收益质量不高。

6、现金结构：经营现金结构比以及筹资现金结构比与样本公司基本一致，反映某房地产公司与样本公司在现金的获取途径上，销售资金回笼和融资所占的比例并无差异；经营活动流入流出比低于样本公司，主要反映某房地产公司存货投资上较样本公司更为激进，经营支出占到销售资金回笼的比重更大；筹资活动流入流出比与样本公司差异不大，但考虑2009年公司并无股权融资，实际净增银行贷款要远远高于样本公司（净增银行贷款占筹资净流量的124%，样本公司占59%），这一方面说明了公司银行贷款的实际取得能力较高；另一方面也反映了筹资活动结构上的不平衡。

综上所述，根据影响战略选择的企业综合能力评分体系，某房地产公司2008～2009年综合得分均低于70分，按照3档评分原则，某房地产公司影响企业财务战略选择的综合能力最终评价为：弱。

（二）结合企业外部环境做出财务战略选择

1、2010年8月份的财务战略选择。从公司面临的外部经济周期来看，中国经济长期向好的趋势没有改变，国民经济已经见底企稳，初步判断目前仍处于经济繁荣阶段。同时，考虑到下半年信贷政策可能会缩紧，类似上半年大规模的财政刺激将不可持续，经济复苏也存在不确定性因素。

从公司面临的行业政策环境来看，由于2009年国际金融危机，国家为刺激经济复苏，频繁出台各项政策，包括宽松的信贷政策（下调贷款利率，下浮首次购房贷款利率），宽松的税收政策（包括个人房产交易的营业税、契税减免等），宽松的投资政策（包括下降房地产投资资金比例，取消外资投资房地产限制）等，房地产行业目前面临相对宽松的政策环境。值得注意的是，如果下阶段房地产市场继续高涨，相应的行业政策可能会逐步偏紧。

从行业的景气程度来说，根据全国房地产开发景气指数（“国房景气指数”）判断，在2010年3月份下降到2008年以来的最低点（94.74）以后，自4月份开始连续4个月上升，直至7月份的98.01，反映房地产市场已经逐步回暖。从影响财务战略选择的企业综合能力来看，按照2008～2009年的财务报告数据，某房地产公司的综合能力为：弱。

结合以上分析，某房地产公司自身能力和所面临的外部环境，按之前建立的财务战略选择模型，我们可以初步做出选择，如图1所示。（图1）即：在经济繁荣阶段，行业政策相对宽松的环境下，房地产行业整体回暖的趋势明显，结合某房地产公司企业发展目标，某房地产公司的财务战略选择应当是：扩张型和稳健发展型相结合的财务战略。但倘若行业政策一旦收紧，或是经济明显下滑，财务战略目标应当迅速调整为稳健发展型，甚至是防御收缩型。

2、2009年8月份的财务战略选择简要回顾。假设我们使用该模型，在面临一年前的经济环境和内部条件，简要地进行回顾及依据模型进行财务战略的选择。

从当时的外部经济周期来看，国内经济受国际金融危机的影响，经济增速放缓，但仍然保持了平稳较快的增长，上半年国内生产总值（GDP）增幅为10.4%，因此判断经济周期上仍然处于经济的繁荣阶段。从当时的角度来看，如果经济在之后有明显和长时间的持续下滑，则需要考虑是否进入了经济周期的下行期间。

从公司当时面临的行业政策环境来看，从紧。政府在2009年年初即开始执行从紧的货币政策，央行在2009年上半年已经多次上调存款准备金率（由年初14.5%调升至16.5%），至少在2009年8月时，尚无明显迹象表明政府将采取其后一系列的宽松政策，因此对此时行业政策环境暂时判断为紧缩。

从行业的景气程度来说，根据全国房地产开发景气指数（“国房景气指数”）判断，2009年8月份景气指数（101.78），已经自2008年11月起，连续9个月出现持续下滑，同时房地产销售价格指数以及房地产销售金额及面积增长率等指标均表现为持续下滑；显示了房地产行业继续向不景气的方向进行调整。

从影响财务战略选择的企业综合能力来看，按照2008年年报及2009年中报财务数据测算，某房地产公司的综合能力为：弱。

结合以上分析的某房地产公司自身能力和所面临的外部环境，按之间建立的财务战略选择模型，我们可以初步做出选择，如图2所示。（图2）即：在经济繁荣阶段，紧缩的行业政策环境下，房地产行业整体下滑趋势明显，结合某房地产公司自身财务状况，某房地产公司的财务战略选择应当是：防御收缩的财务战略。

三、房地产财务战略模型的其他支撑

财务战略管理是动态管理过程，在经济环境、市场环境和企业自身情况发生变化时，我们要及时对财务战略进行相应的评估和调整，以避免坚持原有不合时宜的财务战略导致的经营失误。在这个过程中，我们可以通过建立财务预警机制及实施全面预算管理，为财务战略模型提供强有力的支撑。

（一）建立财务预警机制。财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度，进而发出财务警戒信号的过程。企业生产经营容易发生财务危机，即因经营决策失误或者外部环境恶化导致企业无力支付到期债务或费用，导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。企业财务危机尽管形成的原因有多种，结果的严重程度也不相同，但基本上都有一个产生、逐步恶化和爆发的过程。因此，企业应该及早发现财务危机信号，预测并化解可能的财务危机，这就是实施财务预警的意义所在。

财务预警机制对财务战略的重要意义在于财务预警机制能为财务战略的实施提供强有力的保障，能及时发现、监测、诊断财务战略具体实施过程出现的各种隐形决策失误，同时财务预警机制提供的信息为企业及时修正财务战略带来了强有力的技术支撑。

（二）实施全面预算管理。全面预算管理是指企业对未来的经营活动和相应财务结果进行充分全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。

由此可见，全面预算管理是财务战略实施的重要支撑，财务战略具体实施后的完成结果，需要通过与预算目标进行对比和分析，从而考察财务战略是否达到预期目标，发现存在的问题和不足，进而调整、改善财务战略制定和实施流程。

（作者单位：海口经济学院经济贸易学院）

主要参考文献：

[1]曹艳宏，梁迎昕著.房地产公司财务战略环境分析.现代审计与会计，2006.12.

[2]耿云江.企业集团财务控制体系研究.基于财务战略视角.东北财经大学出版社，2008.

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（一）柔性战略下企业财务管理本质柔性战略下企业财务管理在本质上与其它财务管理的最终目标是一致的，都是以提高企业竞争力为最终目标。不同的是，以柔性战略为导向的财务管理重在提高企业的动态竞争力，它是在对财务环境不确定性系统分析前提下，通过提高和整合财务组织、财务能力、财务资源及财务活动柔性，主动利用变化和创造变化，处理动态环境和不确定性，使财务战略预期与实际之间的差异在可掌控的范围内。

（二）柔性战略下财务管理活动特征柔性战略下财务管理活动最基本的特征就在于这个柔性基础，它包含两方面的含义：一方面，为了灵活处理动态环境下的不确定性事件，企业需要整合各种能力，提高管理组织的柔性、抗风险能力、资源柔性，在变化中生存，主动利用变化、创造变化实现企业财务目标。另一方面，企业的管理者及财务人员，也要培养权变意识，拓展创新思维，制定柔性的激励措施，使企业所有人员主动参与企业财务战略管理活动。管理者在当今的管理活动中，面临着更多的不确定性，基于柔性战略的财务管理活动就是在这样的前提下凸显了其价值。企业面对经济活动的不确定性时，能主动利用这种不确定性，甚至创造不确定性，自身的财务战略也能相应的随之而变，使企业的资金保持长期有效的流动，并最终实现企业的价值最大化。

二、柔性战略下企业财务风险管理程序

在柔性战略指导下的财务风险管理，其最大的特点是能在这种不确定的环境下，根据环境的变化而自我调整战略，提升企业的抗风险能力，从而提高企业的风险管理效率。在具体的风险管理活动中，基本的风险管理程序不变，但却融入了以下的柔性战略思想：

（一）风险识别在充满不确定性的财务管理环境前提下，通过正式的检查程序，以分析财务战略环境为起点，对财务战略内外环境进行分析，综合考察各种不确定性带来的机会和风险。

（二）风险评估 针对各种不确定性带来的风险及影响程度进行评估，这一环节很重要。在方法上，有制作风险评估系数、情景设计、敏感性分析、决策树等几种方法可供参考。

（三）风险评级及应对策略 按照已确定的重大程度和可能性估值，计算风险评分，并识别最为重大的风险。管理层可选的应对风险策略有风险降低、风险消除、风险转移和风险保留。在制定策略的过程中，应注意要耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同财务环境不确定性。通过财务柔性与财务环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化及应对变化。

（四）风险监察企业需设立相应的财务风险机制，对已识别的风险进行监察。监察的内容包括财务目标实现的过程，并在外部与内部环境变化的基础上关注新的风险和相关损失；根据负责风险领域的成员提供的信息，进行动态预测、评估、测度、预警和控制，提供对已识别风险的可能性的最新评估，同时企业还需要经过信息反馈系统进行动态调整。如果财务战略实际与预期相一致，则继续实施原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时对财务管理环境进行动态分析，重新评估、测算、控制和预警，对预期与实际的财务战略差异进行调整，最终控制企业的财务风险程度。

三、柔性战略下企业财务风险管理实施机制

柔性战略下企业财务风险管理的有效实施机制有以下几点：

（一）财务战略预算管理机制 财务战略预算管理机制是在传统的财务预算过程中融入柔性的战略思想，充分利用其柔，面对财务管理环境下的不确定性时，能主动应用并有效协调财务资源、能力等，对预期与实际的财务战略差异也能动态调整，并最终实现企业的财务管理目标。其具体内容如下：

一是设立扁平化的财务预算管理委员会。基于柔性战略的财务管理活动需要各个部门之间的信息能及时、准确、有效地沟通。

二是设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制，并在其中融入权变意识。为了满足柔性战略管理下的财务管理活动需要，提高财务管理活动面对不确定性的处理能力，在预算方法上可以选择更具伸缩性的财务预算方法，如弹性预算、零基预算、滚动预算等。在预算评价指标体系的构建中，也要刚柔结合，具体在柔性指标上，要选择能反映战略长远发展的指标。

三是柔性战略下的动态风险控制。基于柔性战略的财务预算可以对不确定性采用科学的方法进行量化，这种方法具有一定的收缩性，使得财务管理活动具有更强的适应能力和财务预测能力。较为突出的优点是，这种战略思想指导下的预算能根据环境的变化作出相应的调整，对预期与实际的差异进行适时调整，利用变化、创造变化，将财务战略风险调整到能接受的水平。

（二）期权管理机制财务管理活动在应对动态的风险时，要能做到及时识别和创造新的、多样化的战略组合，而柔性的战略思想中的期权思想，正是针对不断变化的环境，相应调整和选择风险战略，以达到降低风险甚至消灭风险的目的。期权是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。期权能更好地体现财务的柔性思想，因为期权是一种没有义务代价的权利，或者以有限成本获取无限报酬的权利。因此，期权的持有者可以充分考虑企业财务活动的各种风险和不确定性，并利用这种不确定性去创造价值。财务风险管理活动中运用期权管理思想主要体现在以下方面：一是套期保值转嫁财务风险。在企业的管理活动中，如果预期某项资产会出现价格的下跌，这时可以买入看涨期权或者买入看跌期权。标的资产如果真的出现不利的变动，那么这些损失可以从期权的收益中得到部分弥补，如果资产的价格变动是反方向的，这时只要不执行期权就可将损失降到最小化。这样在面对资产价格的不确定波动时，可以有效地规避风险，将企业不愿意承担的财务风险转嫁给其他风险机构。二是期权战略转换主动应对财务战略风险。由图1可以看出，面对众多的财务风险时，对应也有很多财务应对措施，每种被选措施都可看成一个期权。因此从整体上看，财务战略风险管理过程就是一个期权的复合体。其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。要行使这些期权，系统首先要对被识别出来的现有及潜在风险进一步估计和评价。

如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业财务系统未来不确定性前景明确，财务风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；期权被执行后，应对实施情况进行监控，及时反馈，当形势发生变化和获得新的信息时，企业应迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理策，使财务战略风险管理得到进一步延伸、延期或调整；最后对实施的效果及差异进行评估，以不断优化风险管理系统。

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财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续。可持续发展战略原指、、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。

持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型转变。

双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：

（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的。

（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。

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[1]小乔治。斯托尔克。成长战略[M].北京：人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.

[2]HigginsC.财务管理[M].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

篇9

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0239-01

一、新形势下的财务管理战略分析

企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。此外，更为主要的只能则是，从企业长期发展的角度着眼，制定资金筹集方式，并将筹集的资金高效利用，提升企业综合竞争力。

企业制定正确的财务管理战略，对于企业的发展而言，具有重大的意义。，在财务管理战略的视野中，我们会从“价值”角度，重新合理、高效的整合企业内部资源，重新审视企业的外部环境。从而达到降低企业经营成本，提高企业在市场中的竞争力。另一方面，企业财务管理战略的实施过程中，对企业资源进行系统化分析，更加注重的是企业内部，各个部门间的协同合作能力；更重要的是，作为企业，若能更注重长期的财务管理战略，保持总体业务的性能优势，才能够创造和维持企业的财务实力，以创造和维持竞争优势。在新的形势下，传统意义上的财务管理战略，在管理方面，也有了新的时代内涵：

1.“管理型”财务管理模式取代“核算型”模式。传统的企业财务管理战略，由于受到核算职能在传统管理模式里重要地位的影响，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危机时代，企业面临着日益复杂的金融环境，简单的核算职能远不能满足企业长期发展的需要。时代将更多的期许和要求赋予了公司财务管理，因而，只有促进企业财务管理模式向“管理型”逐步转变，才能保证企业的长足稳定发展。

2.注重“协同”效应，提升企业资源的优化和整合能力。全球化背景下的一个最显著特征就是，企业不再是单独的个体，更多的是作为一个价值链、一个产业群，集体参与竞争。这样的利益集团，会在利益的驱动下，形成共同的企业目标。因此，协同效应是企业财务管理战略制定的重要原则。所谓企业内外部的协同，即企业不仅在自我的内部协同，更与相关的上游供应商和下游经销商一起形成强大的产业利益链，从整体着眼，整合资源，保障整个产业价值最大化。同时，企业与企业之间结成同盟，不仅是对资源的高效利用，也能在风云变换的国际市场中，应对世界市场的挑战。

3.注重财务管理手段的提升和创新。当今形势下，信息技术是推动世界走向全球化的主要因素。企业的财务工作更需要与时俱进，享受信息技术发展带来的利益果实。尤其是，将更新的财务管理理念与信息技术结合，才能获得事半功倍的效果。

二、通信企业的财务管理战略

近年来，中国经济一直保持高速的增长，通信事业虽然有了长足的发展，但是通信市场的竞争也越来越激烈。不仅有来自国内巨头通信企业的竞争压力，更有来自国际市场的影响。在竞争如此激烈的市场环境中，传统意义上的“核算型”财务管理显然不能适应市场的变化，于是在管理战略上，通信企业更应该促进财务管理战略的转型，尤其在以下几个方面：

投资管理：投资管理包括固定资产投资决策、无形资产投资决策、对外证券投资管理、风险投资管理。除了传统的、对企业运营的投资以外，通信企业若能将多余的资金投入其他方向，则能够加快企业资本积累和成本回流。

筹资管理：筹资管理包括筹集股权资金和筹集债务资金，通信企业如能通过选择多种筹资方式，以更加合理的方式筹集资金，从而降低成本使得利益最大化。

营运资金管理：营运资产包括：流动资金、流动负债。流动资金的特点是占用时间少、周转周期短，可以加快现金回流的速度，减少企业承担的风险。

分配利润管理：通信公司有很多通信业务，制定合理的利润分配政策，是影响财务管理其他环节利益的重要因素，也将直接波及现有的投资利益，和企业投资者的信心。

在新的历史条件下，通信公司的财务管理手段也应该有所转变，才能适应风云变化的国际市场：

首先是要建立健全企业资源规划系统，最大限度的充分利用有限资金、资源。企业资源包括外部资源和内部资源，内部资源的互相流动与配置，有利于企业管理体制的健全。

其次是建立标准化的项目管理制度。实行企业年度计划方案，制定全面细致的预算管理方案，从而实现企业年度计划体制。并且建立与之相对应的规范性科学性的管理制度，保证项目的质量，努力实现成本的最大利用。

第三是形成科学现代的财务管理观念。现代化的财务管理观念，已由原来的利润为主转向价值实现为主，由处理每笔交易为主转为交易延伸的交易为主，由简单的记账核算转为预算、发展、营销过程为主，由基本的统计工作转向高科技的保存，审核，分享，传播工作为主。在通信企业中，将财务管理观念国际化，有利于扩大企业市场，鼓足企业长久发展的动力。

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中图分类号：G640 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）07-0287-01

人才的正确发展直接影响着企业的快速建设，合理的人才调配保证了企业的正常运行。企业的发展竞争实际上就是人才的发展竞争管理，认识企业管理竞争发展的形式，加深人才资源的培养，提高企业发展规划建设过程，保证企业人才管理发展模式，实现企业人才的战略合作效果，最大限度的加深企业规划管理。

一、确定企业人才战略管理规划类型

根据人才规划管理类型，进行企业战略模式岗位限定，制定企业核心岗位和普通岗位区别，制定多级别人才责任化管理规范，制定良好的人才战略选择小组，提高企业人才的使用效用，进行人才技术考核规范，实行考核管理制度，逐步提升人才的技术水平，不只看学历，更要看资质，实现人才的综合战略规划管理。只有经得起考验的企业人才，通过有效的考核选拔，才可以提高人才的综合能力素质培养，实现高效性的技术人才培养管理。

二、战略性的人才配置管理过程

制定合理的企业战略人才管理，是根据企业的人才管理队伍完成综合性的发展管理，根据人才队伍的结构、人才素质、数量等各个方面进行分配管理，制定合理的知识结构规划过程，制定专业化、系统化、个性化的人才素质结构管理，逐步完成人才队伍的有效建设，合理的开展企业人才建设管理。

（一）企业人才队伍的配置

建立企业人才技术管理信息系统，准确的对企业发展现状进行分配、对不同层次、不同类型、不同特点的人才进行优化管理，分析人才的配置管理统计内容，明确企业出现人才短缺的原因，逐步加强人才的有效规划建设，确保企业人才的优化配置，提高企业的人才快速发展步伐。

（二）加强企业人才测评

按照企业的特点进行人才规划建设管理，制定良好的人才素质能力调配，根据不同层次结构、不同特点对人才进行分析，以科学的角度完成信息测评管理，实现人才的有效评价。制定严格的岗位选择考核制度，对企业的净胜规划建设进行分配，提高企业的专业人才战略培养，制定标准化的考核流程，对人才的学历、资质、工作经验、获奖证书、工作年限、毕业学校等等多方面的内容进行考核，制定工作绩效考核规划，对人才的工作基础知识、工作能力、思想品格、应变能力、组织判断管理能力、沟通和解决问题的能力、人际关系的组织能力进行合理的考核，保证人才的基本道德素质标准的合理性，完善企业人才的基本企业文化知识的学习过程，提高有效的人才规划管理测评过程。建立良好的企业特色人力资源管理过程，对人才队伍建设的数量、人才结构和工作能力进行记录和预测，从中明确企业的发展方向，实现快速有效地发展目标。

三、企业人才的梯度规划建设

明确企业人才的发展过程，制定外部招聘和内部培养的组合人才管理机制，在有效的提高人才引进的同时，降低人才消耗的企业经济劳动成本，从中间接的提高人才的质量，加强人才对于企业的忠实认可程度，保证人才对企业的忠实度，提高企业的人才系统组织建设。短期的招聘可以加强人才的规划建设，在企业发展过程中，建立人才梯度体系规划，制定合理的流程制度，完善人才的可持续性快速发展流程。

（一）建立良好的人才系统库

根据企业人才的需求方向，制定合理的企业人才梯度规划建设。利用信息手段完善企业中各类信息的分层管理，加强企业人才信息内容的搜集和整理，保证良好的企业信息制度建设管理过程，实现快速的人才规划建设过程，完善企业的综合性分类管理过程。

（二）加强企业人才的评价管理体系

企业人才的梯度建设和管理，需要建立良好的人才评价体系，制定良好的选拔过程，根据不同岗位进行合理的人才能力培训，明确企业人才的核心管理过程，提高专业人才的能力培养，建立人才的标准化建设过程，实现人才体系的重要内容有效评价。人才的涵盖内容可以很多，主要采用的人才培养模式有两种，一种是复合型的经营管理模式，另一种是业务技术形式的人才培养管理模式。通过不同的人才管理模式，加强不同行业管理人才的技术能力培养过程，以复合型的人才管理宽进严出的方式完成岗位培养，制定合理的岗位轮岗系统培养过程，对不同部门进行挂职锻炼，培养新型的工作项目管理方案，完成继续教育多种模式的有效培养，实现综合性的系统经营模式管理。对业务技术管理人才进行设备培养分析，加强整体业务能力的技术深刻培养管理，适宜的完善交叉组织培养管理过程。可以采用专业技术与管理业务水平综合轮岗运作方式，提高继续教育专业知识，确保人才的培养过程，实现快速培养、多方式、多角度的系统化培养。

（三）企业人才的培养管理体系

人才阶梯建设培训中对不同层次的人才进行标准管理，设计合理的人才培养计划，制定良好的培养方案，根据人才培养内容进行深入的人才培养管理。制定符合经营管理人才模式培养过程，保证服务培养的多样性，加深岗位轮岗制度，加强新项目工作管理，配合人才管理培训过程，实现多条件下的人才培训过程管理。根据业务技术方面的各项培养方式进行合理的分析，制定专业化的技术培训管理过程，适当地改善培养管理模式，采用合理的人才技术领域运作模式，完成人才培训、继续教育、企业内部实训等多种方面的内容培训。

四、制定企业的服务建设战略管理计划

根据企业的市场经济竞争发展目标，制定合理的人才阶梯技术管理体系，对不同层次类型的人才进行日常任务的规划管理，有针对性的提升人才队伍的管理规划建设过程，保证企业战略管理目标的合理实施。按照企业不同部门的不同需求，完成企业人才资源的战略分配，制定合理的人才规划管理策略制度，完成绩效考核、制度规划管理、人才战略发展建设等多方面的企业人才规划建设过程。实现复合型人才的有效培训管理过程，提升企业人才综合性的快速发展，实现人才资源的有效锻炼，开展整体技术人才的有效发展建设管理。企业人才为了找寻合适的人才委以重任，通过考核筛选具有较高忠实度的员工，提高员工的福利待遇，防止因为企业对员工的工资待遇低下，出现企业核心成员流失的问题。对于人才需要找寻自身合适的职业发展平台，在保证个人素质规划建设管理过程的前提下，逐步提高企业人才自身的素质培养锻炼过程，实现高效的、良性的、快速的发展管理建设，从而确保企业的综合性战略规划管理。

综上所述，在企业人才的建设战略性管理过程中，制定合理的企业人才培养模式，结合企业和人才自身的状况特点，分析研究适合人才发展路线，适宜的改善企业建设的良好管理模式，逐步完成企业和人才队伍之间的同步发展经营管理。

参考文献：

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    二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

    企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

    20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

    从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

    关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

    由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

    第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

    (1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

    ( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

    (3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

    ( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

    第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

    三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

    根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

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交通银行明确提出以打造“最佳财富管理银行”为新的战略目标，这一战略目标的提出，有着极为深刻的经济和社会背景。近年来, 国家宏观调控不断加强，金融创新层出不穷，利率市场化趋势明显, 直接融资迅速发展，国内商业银行正经历着从主动负债到综合化经营的试点,经历着前所未有的政策规制与市场规则的剧变，商业银行传统的利差依赖型业务模式正在受到挑战，转变业务发展模式，大力发展财富管理等新型业务已成趋势。

一、经济社会的发展和变革为商业银行财富管理业务带来巨大商机

在新的宏观经济形势下，商业银行必须改变传统的经营模式，努力调整收入结构，逐步提高非利息收入占比。我们必须看到，中国的老龄化社会正在加速来临，中小企业蓬勃发展, 社会财富日益集中, 社会金融需求日趋多样化和个性化,这些都为商业银行推进业务转型、发展财富管理业务提供了广阔的市场机遇。国内多家商业银行都把财富管理作为新的业务领域大力开拓。财富管理是金融机构利用所掌握的客户信息与金融产品，着眼于客户未来财富的规划与管理，在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求，为客户量身定制财富管理目标和计划，帮助客户平衡资产和负债、收入和支出之间的关系，最终实现预期的财富规划目标。在业务内容上，财富管理整合了私人银行、资产管理与证券经纪等业务，具体包括消费、收入与财产分析、保险保障、投资目标、退休计划、子女教育、税务策划及遗产管理等。作为现代商业银行发展的重点领域和利润增长的重要来源，财富管理业务呈现出金融产品多元化、综合化, 业务处理规模化、集中化, 服务渠道自动化、网络化, 客户服务优质化、精细化, 网点设计人性化、市场化的趋势与特征，在内需消费不足、储蓄高增长时代，对满足社会金融需求、实现资金有效运作具有重要意义。

据统计，中国经济连续多年实现了两位数的高增长，从2001到2007年，中国管理资产额的平均复合增长率高达23.4%，是全球平均水平的近3倍。未来5年，中国管理资产额的增速仍将达到17.4%，继续远高于世界平均增速。预计到2009 年中国富裕家庭的流动资产总额将从2004 年的8250亿美元增至16060亿美元，增幅将近一倍，加上中国人72%左右的节余仍然以储蓄形式存在（与此对比，英国是26%，而美国只有12%），财富日益集中, 财富管理成为必要，为富有人群提供财富管理及投资建议服务将是一个巨大的市场。但是，围绕财富管理的竞争日趋激烈，机会稍纵即逝，大力推动财富管理业务加速发展、抢占市场机会已是刻不容缓，这需要我们深入把握财富管理业务的发展规律，从市场细分、品牌建设、产品创新、交叉销售、渠道建设、组织架构、人才管理、风险管理等方面入手全方位提升财富管理业务的发展能力。

二、认真细分市场，根据市场需求推进产品创新

财富管理业务本质上来自于市场需求并满足和推动市场需求。对银行而言，财富管理就是将最合适的理财产品，在最恰当的时间提供给最适当的客户，并且为客户提供最新的市场信息，帮助他们实现财富规划的目标。财富管理不是人们想象中的高收益、高回报的“赚钱机器”，它更侧重于长远的资产配置和投资观念的更新，要在财富管理业务领域占领市场，赢得客户，获得竞争优势，必须将“客户至上、细分市场”的营销理念体现在具体的服务方式、管理方式和产品经营上面。首先，考虑所处的市场环境、市场规模、增长潜力，细分市场的可行性、收益性等状况。其次，分析自身的实力、经营状况、现实条件找到适合自己发展的细分市场。最后，对竞争对手的发展战略、市场份额、营销策略进行研究。

在认真细分市场的基础上，要努力根据市场需求推进产品创新。财富管理具有业务多元性、客户广泛性，特别是需求多层次性等特点，可以采取问卷调查、宣传、面谈、电话、信函等方式了解客户的需求和建议，采取更有效的营销对策，从而提高自身的竞争力。就个人客户而言，可以对客户的年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、民族、宗教、社会阶层、生活方式、个性、消费习惯等方面进行细分，针对不同层次的客户，提供适合他们的金融产品和服务；可以结合心理、地理、行为等标准进行分类，把某一产品的市场整体划分为若干客户群，每一个客户群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的客户构成的群体。在此基础上识别、挖掘优质客户，推动差别化服务更加系统化和规范化，从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。在此过程中，应搭建好信息沟通平台，加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享，建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息，又能进行定性、定量分析的强大基础信息数据库。

就产品创新而言，应当做到了解客户，了解客户所从事的业务，为客户提供咨询方案，设计金融服务方案，成为客户的理财顾问，最终达到客户与银行合作共赢的目的。一方面，明确目标客户，按照客户需求研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询产品，提高产品的综合创利能力，以丰富的金融产品满足客户需求。另一方面，在现有产品的基础上进行创新，对不同客户而言，不同产品的横向组合、先后排列顺序就是一种创新，体现产品销售导向；也可以在现有产品基础上衍生出新的服务品种进行创新，以个贷为例，可以在住房消费信贷产品的基础上推出与之相关联的住房贷款保险、房贷全套配套服务等；在金融产品同质化时代，设计金融服务方案是产品创新的重要方式，由此客户不仅成为某一产品和服务的接受者，而且是理财方案的订购者，不仅为客户提供单项产品和服务，而且成为客户的长期支持者和合作伙伴，使服务真正由统一化、大众化向层次化、个性化转变。中间业务是产品创新的重要领域，可以在引进国外先进、符合我国市场需求的中间业务品种的同时，使财富管理业务打通各类机构平台，整合银行内外部资源，尤其是资产管理业务资源，重点发展针对高端客户的财富管理业务，包括：私人银行、股权投资、产业基金、新股申购信托计划、集合信托计划、外币结构性理财产品、房地产股权信托、信息和资产评估、黄金投资、业务、贵宾卡业务、咨询、基金保管、个人保管箱等等。并能根据客户需求，提供各类增值服务，比如，针对一些喜欢古董、字画收藏的客户，可以提供相应的专家鉴定服务，对于希望置业的客户，则帮助客户挑选合适的房产投资等等。

三、以品牌战略为先导，实施交叉销售和联盟合作策略

美国著名的品牌研究专家莱特曾经说过:“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法就是拥有占据市场主导地位的品牌。”通过实施品牌战略塑造完美而独特的企业形象，是一家银行在竞争激烈的财富管理业务领域脱颖而出，并保持优势的基础工作。发展财富管理是一个长期的过程，不同的阶段有不同的目标和任务，因而推进财富管理品牌战略应当循序渐进，可以确定一定时期的营销宣传重点，建立一支专业营销宣传队伍，有针对性地利用特定品牌形象吸引特定目标群体，逐步培养、更新居民的理财观念和意识，为财富管理业务的发展奠定市场基础。鉴于品牌本身具有延续性和统一性的特征，实施品牌战略应当统一策划，整体推进，通过产品、服务、商标、新闻、策划新闻事件、公关广告、公益活动、营销活动等有效信息载体，稳定、直接、全方位地让客户得到相同的品牌信息，向公众传递统一的品牌形象，塑造品牌在公众心目中的位置，让公众信任品牌、热爱品牌、忠诚品牌。具体到财富管理品牌战略而言，任何一家银行，要塑造在行业中的成功品牌形象，必须以客户需求为导向、客户服务为基础、客户关系为纽带，开展以客户为中心的财富管理业务。由此，财富管理品牌战略不只是单向的市场宣传，更需要将品牌承诺渗透落实到银行日常运营及客户服务的方方面面，包括产品研发、渠道建设、服务环境、服务沟通、甚至包括银行组织架构、业务流程、绩效考核、技术支撑等在内的运营所有环节，银行的每一位员工，无论是前台还是后台工作人员，都可能成为企业形象的传播者。所有这些，都是直接或间接影响客户体验不可或缺的构成因素，客户会通过每一个可能的接触点，一个产品、一次服务、一次沟通、一次问题的解决，真切地感知一家银行的企业文化和企业理念。

发展财富管理业务必须要有好的营销方式。依靠交叉销售具有针对性和现实性，其意义在于：一是交叉销售能够较大程度地降低销售成本。二是交叉销售能够有效提升客户满意度和忠诚度。三是交叉销售能够有效提高财富管理各业务板块的协作能力。实现交叉销售必须将市场营销与财富管理服务作为一个有机整体加以研究，教育员工转变过去将营销等同于推销、等同于拉存款的理念，逐步树立财富管理业务考核是以利润和客户为中心的经营观，把每个客户看成是独立的利润来源，形成由财富管理业务部门抓前台市场营销和客户服务，各相关部门提供后台产品支持、服务支持和技术支持的营销模式，达到更高水平的执行力和凝聚力。

在具体操作层面上，可开展以下几项工作：一是加强与证券、基金、保险、信托公司的联盟合作，将银行、证券和保险等多种金融产品、服务捆绑在一起, 并通过客户资源整合与销售渠道共享,为客户提供资产保值、增值服务。二是逐步建立高效的客户数据库，通过对客户数据库的整理、分析和挖掘,了解客户的偏好和购买行为，增加客户与银行的接触点,进一步提高满足客户需求的能力，有针对性地进行交叉销售。三是建立精通投资、理财、法律、产品设计、税务规划等专业知识的销售队伍, 通过顾问式服务，交叉销售一揽子金融产品, 帮助客户实现财富规划目标，进而提高客户的忠诚度和贡献度。

四、整合商业银行现有网点，努力开拓新型服务渠道

商业银行的营业网点是其渠道战略中不可或缺的基础部分，是现有客户和潜在客户沟通的桥梁。根据德利多富与德国佛兰霍夫研究院共同进行的一项名为“银行之未来”的研究，在2000年，60%的受访银行高管认为网点的重要性在下降，但是在2003年的调查中，仅有30%的银行高管认为网点的重要性在下降。这一转变说明，银行的网点重新获得重视，加快建设新型网点，加快改造、整合网点功能已成为财富管理业务发展战略的重要一环，应当综合考虑网点收益和成本，增加经济发达地区和重点城市的网点数量，收缩和撤并经济不发达、经济总量较小城市的网点，收购同业机构或混业机构，建设特色支行、专业支行，推进网点布局朝着有利于财富管理业务发展的方向前进。加速建立高端客户服务理财中心，集中为高端客户提供各种个性化、高附加值的财富管理服务。重塑网点业务模式, 把传统的交易网点改造为产品销售中心和利润中心，网点柜员转变为顾问型销售员。调整现有营业场所的内部布局,设立贵宾理财区，使之与服务网点的功能转变相适应。

随着电话银行、网上银行、手机银行、自助银行、可视电话和个人财务管理软件的普及，财富管理服务渠道自动化、网络化趋势非常明显。在这些新型渠道的利用上，可以借鉴国际银行业财富管理金融服务渠道建设的先进经验，建立由联网电脑、声音应答、分支机构出纳员、商业销售点/邮箱、呼叫中心、银行ATM、快递或邮寄等组成的综合服务渠道，增强网上理财软件的功能，引入账户集成技术，从而提高全球范围资源配置的能力，为客户提供功能齐全、包括金融服务在内的各类服务。建立统一、标准的信息中心，形成大型的信息网络，建立客户数据库，即客户档案，从个体客户需求出发，充分挖掘现有电子化服务系统的服务功能，注重自身电子交易系统与其他银行、信息系统的兼容性，使各类电子银行服务系统具有更长远的发展潜力。大力推广自动银行服务系统和电话银行服务系统，抓住电脑普及化的趋势，适时发展家居银行服务系统和网上银行服务系统，建立多元化的电子化银行服务体系。设立专门岗位，加以培训，负责引导、分流营业网点客户，帮助客户了解和使用这些新型服务渠道。

五、科学改造组织架构，合理配置经济资源和人力资源

发展财富管理这类新型业务，不可能完全依托商业银行原有的组织架构。按照财富管理业务特点、区域经济发展的现实状况，必须科学地改造组织架构，合理配置经济资源和人力资源。具体地说，合理划分业务部门、设置分支机构和资源配置，推行结构的扁平化改革，推行集中化、标准化的后台管理模式，建立科学、高效的组织架构。一是按照不同客户群体的需求设置前台部门，组成专业化营销机构，有针对地满足客户全方位、个性化的金融需求，逐步建立一个包含前台、、后台的营销团队，实现以客户经理为前台、产品开发部门为中轴、技术支持部门及风险控制部门为后台，前中后台紧密配合的经营格局和协作机制，共同促进财富管理业务的发展。二是坚持开展扁平化网点改造工作，尽可能地减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立紧凑的横向组织。三是通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化、标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，甚至外包，降低成本、提高效率、控制风险。四是探索实行财富管理业务事业部制，缩短管理链条，提高管理效率；建立垂直化、专业化的财富管理业务营销服务队伍，统一管理所有财富管理业务，垂直管理所有营业网点柜台、个贷中心、理财中心、个人客户经理队伍、理财师队伍等，使之成为一个独立的“利润中心”，独立核算、独立考核；作为一个相对独立的经营实体, 财富管理业务事业部应该获得比较大的业务、财务和人事授权, 在授权范围内能够根据市场情况进行自主决策、自主经营。

财富管理业务是一项高技术、高智能的知识密集型业务，具有集人才、技术、机构网络、信息、资金和信誉于一体的特征, 是金融业的“高技术产业”，这就需要大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的高素质、复合型的人才作后盾。因此，加强人力资源管理，打造专业化财富管理人才团队是发展财富管理业务的竞争力所在，应当加紧优选一批业务熟练、责任心强、对理财业务感兴趣的精英员工, 进行保险、股票、债券、基金、税收、法律等经济金融专业知识的强化培训，建立起一支全面掌握银行业务, 同时具备各种投资市场知识, 懂得营销技巧, 又通晓客户心理的高素质理财管理队伍，为不同职业、不同消费习惯、不同文化背景的各类客户提供理财服务。

在对人才的培养与使用上，应真正树立以人为本的理念，从根本上改革人力资源管理机制，创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有“成就感”、“家园感”。一方面，营造良好的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才从事金融新产品开发。另一方面，积极推行以激励机制为核心的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与期权激励制度，依靠制度激励人才。

六、发展财富管理等金融创新业务，更要重视和加强风险管理