工程管理和项目管理区别范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇工程管理和项目管理区别范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

关键词：工程项目管理；发展；特点；对策

Key words: project management; development; characteristics; strategy

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0047-01

1工程项目管理的特点

1.1 工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的，决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误，很难有纠正机会。

1.2 工程项目管理是一种全过程的综合性管理。项目的生命期是一个有机的成长过程。项目的各个阶段既有明显的界限，又有相互衔接，不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。

1.3 项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超越这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标。

2 我国建筑工程项目管理的现状

我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚，标志性的工程是1984年云南省鲁布革水电站的建设。该工程利用世行贷款，在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前5个月，造价降低了40%，取得了巨大的成功。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说二十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近年来出现的严重工程质量事故。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关。都是由于项目管理不善、管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。

3我国工程项目管理的对策

3.1 致力于与国际惯例接轨。随着我国加入WTO，项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。

3.2 必须建立和健全项目管理的相关法律、法规。目前，我国一些地方的建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3.3 必须提高项目管理人员的素质。发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后，为提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。

3.4 必须开展精细化管理。按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。

篇2

Abstract:This paper, from the construction enterprise project management as the base, combined with the analysis of the characteristics of construction project management, how to improve the construction management, in order to eliminate safety concerns the maximum, which guarantee the quality of the project.

Keywords: housing construction, management engineering, optimization management

中图分类号： TU71文献标识码：A文章编号：

引 言

项目管理是指运用各种知识、技能、方法和工具，为满足或超过项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的对项目的计划、组织、领导和控制等活动，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。随着社会分工越来越细，组织面临的信息量越来越大，生产要素自由流动性不断增强，对于任何领域的企业都是巨大的挑战。显然，作为现代工程项目组织中传统的管理方法已经不适应新的市场形势，如何运用现代科学管理理论与技术，对复杂的工程项目进行计划、组织、领导、协调以及控制，从而达到有限资源的最优配置是现代工程项目组织面临的重大课题，也是组织谋求生存、发展壮大的立足点。

1 施工项目管理的特点

（1）项目管理是一次性管理

这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的，决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误，很难有纠正机会。

（2）项目管理是一种全过程的综合性管理

项目的生命期是一个有机的成长过程。项目的各个阶段既有明显的界限，又有相互衔接，不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。

（3）项目管理是一种约束力很强的管理

项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超越这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标。

2施工项目管理的优化探讨

随着科学技术的高速发展，施工企业想要适应时展需求，就必须要抓好工程项目管理，而质量管理始终是工程项目管理多方面中的关键环节，只有以质量为核心，不断追求创优工程，才能不断提高施工效率及提高施工质量，从而使企业能够在竞争激烈的时代持续稳定发展下去。

2.1健全安全生产机构及施工人员的优化管理

在工程建设中，各级领导应树立“以人为本”的安全生产观念，也应切实执行国家的政策和法令以及掌握与房屋建筑相关的安全生产标准，更重要的是应健全严密的管理机构，并优选精通业务且管理能力的项目经理，使其在工程建设中协调好“环境、经济、社会”三者之间的效益关系。此外，整个工程都由不同层次的工作人员完成，没有素质优秀的团队和技术扎实的施工人员，再有十分优秀的管理者，整个工程质量依然受到很大的影响。所以企业应重视工程中参与的各层次的人才素质管理及技能培训。整体上，管理优化应做到以下几点：

• 提高施工人员的综合素质

主要途径有培训及优选；通过培训过程中，加强施工人员的质量和安全意识，并使其有着施工质量和安全是社会效益与企业效益并重的综合效益观念；

• 加强施工人员的技能

当今科学技术知识日新月异，管理领导者及技术人员应要具备较强的质量目标规划管理、组织施工及技术指导的能力，生产人员应督促其注重本身的技能提高，并培养其严格执行质量标准和操作规程理念。总之，无论是哪个层次的人，企业都应加强其质量和安全意识，施工中以质量为核心，重视管理机构的优化管理和施工人员的培训，认真执行承包合同，以保证施工过程中每一个环节都能按合同如期进行，最终圆满竣工。

2.2建筑设计运行及过程的优化管理

设计是施工进行的前提，如果管理不当，可能会引发合同纠纷，甚至提高施工成本，这无疑将影响整个项目的顺利进行，所以对其进行优化管理有着重要的意义。在此笔者建议应从以下几个方面进行优化管理：

（1）施工图设计前，应根据实际工程明确建筑体的控制要点，即管理点，这样便于在设计中有针对性有目标的对管理点进行优化处理；

（2）其次，进行施工图过程中的优化管理，这过程不仅仅涉及到工程是否满足相关质量规范标准的要求，同时更是一个集“技术、信息、情报”的一个收集与筛选的过程，这是因为随着社会经济及科学技术的迅速发展，人们对建工体的外表及用途提出了越来越高的要求，同时新技术、新工艺、新产品不断涌现市场，如何使整个工程安全、稳定、成本少运作起来，且能满足市场的需求，就是一个比较复杂的管理过程，所以在建筑项目设计过程中，应重视从现代化发展需求来进行设计方案的优化控制，并根据施工项目特点有针对性地筛选出最佳设计方案，从而使复杂的设计过程简单化，出色完成项目的设计环节。

2.3项目施工环境的优化管理

由于施工工程的特点，使其质量受多方面的环境因素的制约，这主要体现在三方面：其一为工程技术环境，如工程地质、地形，地质条件等：其二为工程管理环境，如质量管理制度、施工工程相关规定规范、质量保证体系；其三为劳动环境，如作业场所、施工队伍等。而环境因素是这三方面中最复杂多变的一个因素，因此应重点对其进行优化管理，即在施工前应充分掌握工程所处环境各种相关数据信息，并分析出管理控制要点和拟定管理措施，这样当工程施工过程中若出现因环境方面引发的问题时，就能及时采取措施解决，保证工程顺利进行。此外，前一工序往往就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。结合以上所述的工程特点，建议应根据工程特点和具体条件，提前拟定对应于影响质量的主要环境因素的解决方案，同时在整个工程施工过程中，特别是施工现场，监管领导应严格督促施工部门建立文明施工和文明生产的环境，保持工作场所中材料工件堆放有序，场所清洁整齐，总之要为保证质量创造良好的施工环境，保证工程各个安全防护设施真正落实到位，使工程有条不紊的运作。

2.4工程技术和机械控制的优化管理

这就要求施工人员首先要熟练掌握施工图纸和相关工程施工工艺，不断进行技术研究和创新，并根据本企业的自身特点和工程的实际情况，制定出合理的施工方案和技术措施，同时也应主动和相关单位及主管部门搞好关系，从而集思广益出谋献策，促进和加强外部关系的人际关系管理。其次，技术信息管理工作制度要完善，由于其记述和反映本企业的技术、施工等活动，所以要建立工程技术档案管理．使信息管理工作制度化、程序化、日常化。还有一点要特别注意的是，由于工程隐蔽性的特点，施工过程中，为保证工程的质量，在分项工程正式施工前要按质量标准规定进行检查复核关键部位，无质量问题时方可进入下一工序的施工。施工工程中还有一个比较重要的管理环节，即机械控制管理，由于施工机械设备、工具多种多样，优缺点各异，所以应根据不同工艺特点和技术要求，来选取合适的机械设备，为了更好地控制设备成本，应加强机械设备的保养管理，在实际工程中可通过“岗位责任、人机固定、操作证、交接班、技术保养、机械设备检查等”等一系列的管理制度，更重要的是应加强对施工工艺全过程的改造和监督，努力实现建筑安装生产机械化和自动化，使机械设备处于最佳使用状态，提高工程经济效益。

篇3

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）06-0167-05

随着中国海油国际化进程的稳步推进，其海外油气资源所占的份额也逐渐增加：截止到2011年6月，在境外18个国家获得了27个油气项目，其中风险勘探项目12个，开发生产项目15个，风险勘探区块的总面积已达164141km2；2010年海外的油气储量占中国海油总储量的25.4%，而海外油气产量也已经占其全部产量的20.1%，海外资产占37.8%，这些数据会随着中海油海外并购的力度加大而增加……这些正展示着中国海油在继2010年实现“海上大庆”以后，“海外大庆”的建设也已如火如荼地进行。

1 海外开发油气资源的合同形式及对项目管理的影响

到目前为止，中国海油与海外资源国开发油气资源的主要合同类型有以下5种：

（1）租让制：基本上把所有的产品归承租方，而资源国征收很高的税和提成。

（2）产量分成合同：在允许一部分产品作为成本回收后，由资源国政府和订约方分成。征收较低的所得税，有时征收矿区使用费。

（3）风险服务合同：没有产量给订约方，但对其风险和技术，用其生产产生的的现金予以支付。

（4）回购合同：作为风险服务合同的一个变样，承包公司承担油田勘探开发的全部费用和技术服务，油田投产后，从油田生产的原油销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。

（5）联合经营：外国承包商与资源国能源公司之间的联合经营，往往是与其他合同模式相结合。

由于与资源国之间有不同性质的合同类型，形成了不同的合作方式和管理任务，也产生了截然不同的海外工程项目管理。目前，随着国际化战略的深入，海外工程项目的数量和范围也会逐渐增加，从上游到下游，从海上到陆地，从浅水到深水，海外工程项目也呈现多样化趋势，这为中国海油参加国际项目管理增加了挑战，我们只有明确国内外项目的异同点，对症下药，才能在海外项目管理中披荆斩棘，在国际市场占有一席之地，并最终取得项目管理的成功。

2 国际项目管理面临的新问题、新挑战

2.1 项目管理人员的不足

有限公司工程建设部一直对工程项目管理人员进行了系统而又针对性的培训，并于2008年开始项目经理资质认证，已经培养了一批经验丰富、管理能力强的专业团队，见表1统计。

但是，表中的人数显然很难满足中国海油“四个大庆”建设的需要，2008年至2009年“海上大庆”建设高峰时管理人员紧缺现象便是最好的说明（无论是业主方还是承包商项目管理人员都严重紧缺）。2013年至2014年是中国海油“十二五”期间国内工程建设的又一高峰，因此，随着“海外大庆”建设的逐步推进，国际项目对项目管理专业人员会严重紧缺，到时就会出现国内、国际项目管理人员同时不足的现象，尤其是中高层项目管理人员。而且，由于项目的临时性，管理人员、技术人员外流现象严重，从而导致在新项目启动时又需重新招聘一批人员，进一步增加了项目管理的风险。

2.2 项目管理制度的不同

针对中国海油是作业者的国际合作项目，已经拥有了一套系统和严格的管理流程、程序、手册和规定。图1中明确了中国海海油国内项目管理的程序框架，明确了各阶段的工作内容和成果，也为各项目提供了宏观的指导。

但是对中国海油不是作业者的海外项目，那么图1的框架就不再完全适用，相关的程序和规定就需进行调整，且很大程度上取决于资源国政府政策环境和合作能源公司的管理程序，这时工程项目管理就会处于被动，受制于合作方，这就需要由联合组成的合资公司或联合管理委员会讨论制定一套双方认可且行之有效的管理程序和规定。

2.3 项目管理环境的不同带来的困难和挑战

由于海外项目所处资源国的自然、经济、政治环境的不同，给国际项目管理带来了众多变数和巨大的挑战，项目管理风险急剧增加。

除了国内项目管理存在的风险以外，国际工程项目还增加了以下几种主要风险：合作开发的合同条件风险；合作方的技术风险；资源国的自然条件风险；合作方的人员素质风险；资源国政策法规与宏观经济环境风险；资源国政治形势的风险。

正是因为项目管理的宏观和微观环境均发生了变化，为项目管理制造了很多难以控制的外在风险，这是中国海油国际化进程中项目管理面临的最大挑战。

3 国际项目管理的几点应对措施

3.1 加强国际化项目管理人才的培养

在国际化和信息化的时代，高素质的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，还要精通计算机并了解一些常用国际法律法规。在西方发达国家，比如德国的咨询工程师在工程项目建设活动中，不仅可以为业主提供专门的咨询服务，还能为设计单位、承包单位，供货单位提供咨询服务。近几年来，项目控制（Project Controlling）模式在欧美一些发达国家已开始采用。项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动，其核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它要求其项目管理人员必须具有很高专业知识能力和丰富的工程实践经验。由此可见，国际化项目管理人才必定是控制整个项目全过程的统帅。

以下是对培养国际化项目管理人才的几点建议：（1）分类明确培养标准：根据国际化人才的不同类别明确其培养方向，并在此基础上制定明确的培养标准；（2）加强在岗培训和轮训，让项目管理人员在不同岗位适应不同的管理角色，担任不同的职务，应对实际的各种不同挑战；（3）分批派员到合作机构或国际大石油公司学习，如BP、埃克森美孚、雪佛龙、壳牌等，象雪佛龙公司在海上油气开发项目中采用的是《哈佛模式项目管理国际通用执行标准》，值得我们借鉴学习；（4）加强管理人员的项目全过程培训：目前不少项目管理人员仅仅是项目施工管理的能手，但往往忽视了项目投资前和项目投资后的项目管理工作，有的甚至对项目投资前期工作知之甚少，这在基层项目管理人员中尤为普遍，这不仅与中国海油期望的全能管理人才要求差之甚远，也不能满足国际项目管理发展的需要。

3.2 强化合同管理意识

合同对合作双方来说就是“圣经”。合同管理是项目质量、进度、投资与安全控制所必须具备的重要手段。在国际化快速发展的新形势下，任何国家的能源公司都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证国际项目建设的成功。合同管理方面要注意以下几个方面：

首先，加强对合同管理的认识。工程项目合同管理水平可以分为三个层次：第一个层次是，在招标投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定，而是靠自己狭隘的经验或良好的愿望来实施工程，到头来吃亏的是自己。第二个层次是，虽然对合同认真学习了，甚至对合同条款十分熟悉，但在工程实施中，只是“僵硬”地使用，无论口头或书面，开口闭口都谈合同规定，这种表面的“严谨”往往在实践中失去灵活性和效率，导致某些问题不能“互利共赢”。第三个层次是，既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，具有一定的思想境界和务实的精神，能看清“手段”与“目的”的关系，处理好“长期”与“短期”的关系，把握好事物的“度”。显然，第三个层次是中国海油在国际项目管理中努力追求的目标，也是合同管理的最高境界。

其次，合理运用合同范本。当前国际国内的合同范本非常之多，国际上常用的有FIDIC合同，英国的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美国的AIA合同，国内石化、建筑、公路、水利等行业也有不同的合同范本。从国际化发展的角度看，随着中国海油在国际合作领域的逐步成熟，合作双方的管理水平和合同意识也在逐步得到提高和增强，因此，中国海油的工程项目合同最终要同国际合同接轨，最好的方式是以国际通行的FIDIC合同为蓝本，同时借鉴其他国际、国内合同的优点，从实际出发，去掉其中不便操作的地方，制订出最适合双方的国际性项目合同文本。

另外，在国际化进程中，我们还要加强国内外合同相关知识和条款的深入培训，尤其是FIDIC合同，这样才能在国际项目管理中“有法可依，有章可循，有据可查”。

3.3 建立国际项目的全面风险管理体系

中国海油对海上大型建设项目集成为三维的管理模式（不含组织维度），见图2所示，即工作包集成、管理要素集成和项目实施过程集成。

图2 中国海油上游大型建设项目集成化三维管理模式

对国际项目的风险管理也是如此，可以参考当前的项目维度管理思路，将集成化思想应用于国际项目风险管理活动中，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间维度（项目生命周期）、组织维度（项目风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、知识和方法）集成起来形成国际项目全面风险管理运作的过程框架，见图3所示。

图3 国际工程项目风险体系管理框架

同时，结合中国海油的自身特点，建立包括总部决策层、国际公司、海外分支机构的三级层次化的组织架构，为国际项目风险管理全面提供保障。

3.4 推进国际项目的信息化建设

3.4.1 建设国际项目管理信息化的意义。

国际项目信息化建设主要有以下作用：（1）利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度大大加快，减少海外项目参与人数，也减轻项目管理工作的负担，大幅提高效率；（2）利用信息管理平台，方便国内外和各相关方进行信息共享和协同工作，实现各项资源的最佳配置；（3）实现国际项目规范管理，提高海外项目管理质量；（4）通过系统化、结构化的存储信息，便于施工后的分析和数据复用，从而为国际项目管理提供定量分析数据，进而支持项目的科学决策；（5）大大提高国际项目风险管理的能力和水平；（6）信息化建设也是国家和公司发展战略的重要内容。项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如：大型的、特大型的、特别复杂的项目；多项目的管理，即一个大项目或分支机构可以同时管理许多项目，实现项目群管理或区域化管理；也可以使总部进行远程项目管理。

3.4.2 国际项目管理信息化建设的内容。

国际项目信息化建设主要包括以下几个方面：（1）有关国际项目管理过程的信息系统：主要包括项目设计、施工和控制信息管理系统；（2）有关标准、规范的信息系统：包括国内、国际标准和行业标准以及工程管理的信息系统；（3）建立国际项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、工程项目招投标、设备材料采办的信息系统。

3.5 国际项目管理模式的选择

有效的项目组织结构与内部管理控制模式是海外项目顺利运行的重要保证，不同的石油公司对海外项目采取不同的项目管理模式。目前多数国际石油公司采用的是事业部制组织结构，少数大公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，而一些中小独立石油公司主要采用的是职能制组织结构。

中国海油目前采取的两级项目管理体系，突出了公司总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位，国际子公司和分支机构为各项活动的组织和执行中心，矩阵制的项目结构比较适合海外项目管理。为满足未来更多上、下游一体化项目管理的需要，还要进一步改进和强化项目管理。基于海外油气勘探开发项目运作的发展状况，未来海外项目管理模式必将延续当前的两级管理模式，以保证中国海油总部集中投资和经营决策不可动摇的地位，但是海外项目管理的内容必将更加丰富，两级管理模式也将会更加充实。今后，海外项目管理模式方面将全面考虑以下内容：

（1）完善绩效考核体系，充分调动各海外项目管理单元以及员工的积极性和能动性。

（2）充分明确职责权限，体现责、权、利一致原则，进一步提高海外项目运作执行力。

（3）加大整合力度，合理优化资源与人才配置，提高运行效率和协同作战能力。

（4）加快管理制度流程化进程，做到业务流程清晰，提高工作效率。

（5）随着海外并购力度加大，中国海油获取大项目的机会将不断增加，海外项目运作也会从以油气勘探开发为主的上游业务全面扩展到上下游运作一体化，从而进一步实现公司利益最大化。对此类项目或业务建议借鉴“矩阵式结构”管理模式，以当前两级管理模式为基础，纵向上公司总部仍然为投资和经营管理决策中心，在资源国的上、下游子公司为执行单元，而横向上上、下游子公司之间又可增加协调、监督和管理力度。

（6）积极实施“本土化”和“国际化”相结合的管理战略，发挥资源国的各项优势，推动公司海外项目运作“本土化”、“国际化”，真正实现公司经营管理的国际化目标。

4 结语

在建设“海外大庆”的道路上充满荆棘，也由于国际上各资源国的环境不同而充满众多变数，但是，只要有实力，有足够迎接国际化各种挑战的技术和管理的综合性人才，制定完善的流程和规章制度，认真学习国际优秀能源公司的成熟与先进的技术与经验，博采众长，扬长避短，认真做好海外项目的全面风险管理，中国海油一定会走出一条有自己特色的国际化发展之路！

参考文献

[1] 李燕.论能源行业国际化人才培养——中国海油国

际化人才队伍建设浅析[J].科技致富向导，

2010，9（下）：258-259.

[2] Harvey Maylor. Project Management. 3nd ed .

New York Prentice Hall，2002： 157～160.

[3] 建设项目管理和工程总承包工作委员会.关于我国

在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报

告[R].2002.

[4] 张云青.中国海油海上油气田开发项目变更管理研

究-以渤中25-1项目为例：（硕士学位论文）[D].

南开大学，2006.

[5] 邵强，罗杰.国际石油工程项目全面风险管理体系

[J].油气田地面工程，2010，（5）：35-36.

[6] 吉治国，丁立杰.浅议建设工程项目的信息化管理

篇4

中图分类号：K928.78 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

近年来我国的经济发展迅速，在经济的推动下，我国的桥梁工程得到了前所未有的发展。连申线是江苏省有史以来最大的水上交通工程，如皋段桥梁共16座，总造价为3.7亿元，合同期为20个月。桥型以细杆拱桥和连续箱梁桥为主，工期紧任务重，安全风险高，使项目管理工作极具挑战性。

桥梁工程项目管理不仅能使桥梁工程得到更好的发展，而且推动了我国的交通行业的进一步发展，因此，对桥梁工程项目管理的研究具有重要意义。

二、桥梁工程项目管理概述

由于桥梁工程建设自身所具有的复杂性，因此，对其实施项目管理。而所谓的桥梁工程项目管理，就是从事桥梁工程管理的单位、部门、企业，受到桥梁工程建设项目的业主委托，进而对桥梁工程建设的全过程以及各个阶段进行专业化的、科学的管理活动，并为桥梁工程的建设提供一些列的服务活动以保证桥梁工程项目能够顺利完成。

对桥梁工程进行项目管理的管理方位主要包括帮助桥梁工程的业主，主要是政府部门进行工程建设的前期策划，经济分析以及专业性的评估与投资分析。然后组织人员对桥梁工程建设的设计方案进行评审，进行设计优化。在工程的建设过程中也要对每阶段的工程建设情况，包括施工进度、安全、质量、材料采购、设备采购等进行监管。在工程完成后，要进行桥梁工程的竣工结算和工程决算，并处理相关的工程验收问题。

在桥梁工程的项目管理中，最为重要的两个管理程序就是质量与成本的控制，因为这两项直接决定了桥梁工程的使用价值与经济效益。因此，桥梁工程的项目管理要特别注意这两项管理程序。桥梁工程项目管理工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高桥梁施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。

三、道路桥梁工程建设项目管理的方法

1、建立项目经理责任制

对于桥梁工程建设项目管理来讲，其核心是实施项目经理责任制，项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础，同时是项目管理区别于其他管理模式的显著特点；是通过项目经理和项目经理部履行项目管理目标责任书，层层落实目标的责任权限、利益，从而实现项目管理责任目标的制度。

2、桥梁工程的项目建设上，项目经理是这个工程的中心建设工程项目经理指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人，为工程项目第一责任人，而且必须取得建造师执业资格才能上岗；其在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用，一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情；他的工作是和整个工程建设项目紧密的联系在一起的，是组织管理成败的关键，应在投资分析、工程技术、工程管理等方面以及对桥梁建设行业特点有全面的了解；只有这样做才会保证整个工程项目的进一步协调与交流，才会确保桥梁工程项目管理的进一步发展。

3、桥梁项目建设的材料和设备的选择

桥梁项目建设是否成功的完成对项目建设材料和劳动力的要求，基于工程施工设备的选择的要求是在一定的基础上实行的，但是对项目工程建设来说，劳动力的选择和文化程度的选择也有很高的要求，但是在素质的要求上也是相当高的，应该避免那些素质比较低的项目施工工作人员。素质相对较低的施工人员会导致建设施工单位在信誉和形象上造成严重的损失。在项目工程的原材料选择上，应该采用没有招标底线方法的进行采购，确保建筑材料有很高的性价比，机械化设施的采用也是整个项目工程建设中的一部分，高性能的机械化设施对整个桥梁工程的质量和进程的速度都是不能忽视的因素，所以，对于机械化设施的选择上，监督管理制度是不能缺少的。

4、桥梁项目工程建设中对施工人员的约束制度

桥梁项目工程的建设对整个项目工程而言，也是非常典型的项目建设，在整体的桥梁项目工程施工建设中，应该合理的计划和明确的规定实施目标，这就要求我们管理层，和实行调控的工作人员进行具体的实施方案。所以，施工人员的积极性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制约并且提高施工人员的积极性。

四、桥梁工程项目管理面临的问题

1、桥梁工程项目施工难度大，建设工期短

我国桥梁建设任务非常繁重，许多桥梁工程正在紧张地施工建设中，还有很多桥梁在等待审批和开工。然而，与这种繁重工作任务不相称的是，桥梁工程施工测绘管理方式还很落后，属于粗放式管理模式，这种管理模式的不足主要表现在因为测量而耽搁工程进度、土石方费用难以精确控制、测量工程事故容易发生。

2、不能严格遵守施工管理程序

第一，施工管理中，存在着先开工后报告的现象。某些施工单位习惯于传统的做法，工程开工前不打开工报告；或边施工边打开工报告；或提交开工报告后未经批准便施工，严重违反了施工监理程序。第二，先检验而后有检验申请报告的现象时有发生。有的承包人没有施工程序的概念，加之有些监理责任心不强、监督管理不严，使得承包人没有预先提出质检申请，监理却做了质检工作，违反了施工监理的正常程序。

3、资料缺、假、乱，技术资料欠缺是承包人的一大通病，由于承包人技术资料管理人员的缺乏或经验不足，有的资料真实性、可靠性也不足。

4、企业自检环节薄弱

企业自检是工程质量保证的关键性环节。凡是没经承包人自检以及自检不合格的工序，监理工程师有权拒绝质检签字认可。但有些承包人的质量保证体系并不健全，自检人员配备不足，自检机构形同虚设，不能发挥应有的作用。承包人不先自检而直接报监理检查的情况时有发生。

五、道路桥梁工程建设项目管理的措施

在道路桥梁工程建设项目的管理上要做好四大管理措施，即进度管理、成本管理、质量管理、安全管理；在管理的过程中，实际上就是将相关管理措施的原理应用于道路桥梁建设的实践当中。

1、进度管理

道路桥梁建设项目的进度管理是对道路桥梁项目建设过程中各种可能的进度影响因素进行预测分析后，对进度目标进行分析和论证；通过采用科学的进度控制方法和先进的控制手段来对工程项目的建设进度进行管理；通过各层次的计划控制系统及时反馈实际进度信息，并将实际进度信息与计划进度对比，分析两者的偏差；采取措施调整优化原计划，最终使项目按计划顺利完成。它的最终目标是确保项目按预定的时间投入使用，及时发挥投资效益。

2、成本管理

道路桥梁项目成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，对建设项目所消耗的各项开支进行指导、监督、调节和限制，采取相应管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；项目经理是项目成本管理的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

实现项目经理责任制，成立以项目经理为第一责任人，组建由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门的成本管理领导小组，明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任；实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险

3、质量管理

道路桥梁建设项目质量不仅关系工程的适用性和建设项目投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全，要始终坚持“百年大计，质量第一”的原则；实行项目法人全面负责，监理单位控制，设计、施工单位保证和政府监督相结合的质量管理体制。

在施工中，必须严格按照工程设计要求，施工技术规范、标准和合同约定组织施工；严把质量关，不得偷工减料，减少返工造成的浪费；对高填土下沉、软地基超限沉陷、沥青路面早期破损、路面不平、桥梁伸缩缝和桥头跳车、防护工程等质量通病制定预控措施，确保工程质量。

严把材料质量关，实行“承包人自检、监理抽检、质检站监督”的三级控制制度；所购材料应满足国家规范标准（含环保标准）和设计要求，其相关证明资料中必须包括材料合格证、质量保证书、码单、标牌、品质检验报告等；妥善保管所有进场材料、成品或半成品构件。

4、安全管理

安全生产工作，尤其是施工安全，是道路桥梁建设项目管理工作中一项重要的内容，要求参加工程建设各部门和有关单位对此高度重视，建立、健全安全生产组织管理体系，制定相应的制度与措施，对安全生产管理常抓不懈。按《交通部公路水运工程安全生产监督管理办法》的要求，配备专职安全生产管理人员，建立以企业法人代表是公司安全生产的第一责任人，项目经理为项目施工安全生产的第一责任人，建立、健全安全生产保证体系，成立安全生产工作组，制度详细的工程施工安全管理制度，安排落实施工安全措施，对安全工作负有重要责任。

六、结束语

桥梁是我国交通基础设施之一，也是使我国道路的得以畅通的保证，桥梁工程的项目管理是桥梁建设的关键所在，我们必须加强对其的研究，是我国桥梁建设达到更高的水平。

参考文献

[1]陆惠明,苏振民,王延树.工程项目管理[M].东南大学出版社,2009．

[2]何伯洲.建设工程合同实务指南[M].知识产权出版社,2008.