薪资管理范文

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篇1

文件编号：DZHR0406007

版 次：A

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实施日期：

1．目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。

2． 薪资方案说明

2．1薪资管理原则

2．1．1业绩优先

在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。

（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。

（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。 （3）对有重大贡献者要给予重奖。

（4）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。

上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。

2．1．2分享利益

随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。

2．1．3目标管理

目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。

2．1．4合法性

合乎劳动法规

2．2工资要素的内容

根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：

（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。

深圳XXXXX有限公司 薪资管理制度

文件编号：DZHR0406007

版 次：A

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实施日期：

（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。

（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。

（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。

（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。

（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。

2．3工资的基本结构

上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：

个人工资额=基准内工资+基准外工资

这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 2．3．1基准内工资：

篇2

资

制

度

集团薪资体系岗位制工资，xx集团有限公司员工薪资体系方案如下：

一、为进一步适应集团公司发展的需要，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，从而达到稳定管理人员队伍，增强企业凝聚力的目的，本着“员工收入与企业效益、个人贡献、岗位责任挂钩”的原则，经研究决定，对集团现有薪资体系做适当调整和改革，制定本方案。

二、工资结构和岗位工资级别

1、工资结构

工资结构：即工资构成，按照现行薪资体系，每个管理人员的月薪均由六个部分组成，即：基本工资、满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金。工资构成中和部分所占比例详见下表：

xx集团各岗位员工结构薪资所占比例表

所占比例

职别

基本

工资

所占

比例

满勤

工资

所占

比例

住房

补助

所占

比例

伙食

补助

所占

比例

通勤

补助

所占

比例

奖金所占比例

工

资

标

准

集团总部各部门副经理级（含副经理）经上员工、分公司副总经理（含副总经理）以上员工

30%

6%

16%

14%

14%

20%

集团总部各部门员工、分公司部门副经理级（含副经理）以上员工

35%

6%

17%

12%

12%

18%

各分公司专业技术人员、管理人员、后勤辅助人员

40%

6%

18%

10%

10%

16%

2、岗位工资级别

不同工作岗位、不同工作职责，岗位工资标准不同，按照集团公司所属分公司情况，将集团各级管理人员分为若干个岗位级别，每个岗位级别再分为8-1八个级次（第八级为试用期工资），每个级次均有相应的级差。

三、工资等级确定

1、岗位工资等级

按照集团及所属公司现行机构编制、职位设定，以及职们说明书内容，参考以下几个方面因素确定集团公司及所属公司管理人员的工资等级：

⑴、岗位工资：一般情况下，新聘用人员应从所安排职位的初始工资级别8级（试用期）定起：

⑵、学历水平：根据现有岗位对管理人员的基本要求，本方案所确定的岗位工资标准是大、中专学历水平为起点，对新聘用人员初定工资等级时，大、中专学历水平从初始级别定起，对大学本科学历，有一定实际工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动2--3个工资等级；对于研究生学历、有丰富工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动3--5个工资等级。学历水平以人事部门确定的学历证书为准。

⑶、技术职称：本方案所确定的岗位工资标准是以初级技术职称为起点，对新聘用人员确定工资等级时，中级以下（不含中级）技术职称从初始级别定起，对有高级技术职称人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个工资等级。

⑷、岗位责任：以各岗位职位说明书为准（详见各岗位职位说明书）。

⑸、工作经验：本方案所确定的岗位工资标准是以具有二年以上本岗位工作经验为起点，对新聘人员初定工资等级时，具有二年以上本岗位实际工作经验人员从初始级别定起，对具有五年以上本岗位实际工作经验人员，可在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个等级。

⑹、劳动贡献：工作重要、机密，工作量较大的岗位，给公司提出合理化建议，并得到实施且已取得显著效果或对集团生产经营做出突出贡献，给公司带来显著经济效益或社会荣誉的员工，参照人力资源管理制度有关规定，工资等级可酌情上调一级（以年度为限），以资奖励；

⑺、地区的经济状况、生活水平、平均工资标准：直辖市、省会、沿海开放城市级别、同级次边远地区、经济不发达地区工资等级标准上浮1--2个等级；

2、集团总经理的工资等级及人选提名由董事会成员提议，董事长批准。

3、集团副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、各分公司总经理及相当于集团副总经理的干部的工资等级及人选提名由集团人力资源部经理提议，经集团总经理批准。

4、副总经理以下各级别干部的工资等级及人选提名，人力资源部经理提议，经集团总经理批准。

5、公司各级管理人员，每年可根据下属人员平时工作表现、劳动贡献及定期考核情况，在本部门工资总额之内，可酌情对下属人员工资等级进行浮动。但需按制度规定的审批权限和程序报集团人力资源部备案。

6、员工迁晋（降）级（职）、工资等级根据调整后的岗位级别及对应级次按本制订规定的审批权限和程序审批后确定。

四、工资等级标准的考核

集团各部门、各分公司定期对所属人员的工作成绩、工作能力、工作态度进行考核。部门副经理及以上管理人员的考核工作由集团人力资源部负责，考核成绩与工资的升降挂钩。考核成绩评定为A+、A、B、C、D五个等级：

A+：（年度考核平均分数在95分或10次90分以上者）为优秀；被评为A+级的，下年度工资等级可晋升1个工资等级，持续一个年度。

A：（年度考核平均分数在90分或月度考核一年中累计8次88分以上者）为优，被评为A级的，按奖惩制度之规定给予一次性奖励。

B：（年度考核平均分数在80--89分者）为良，被评为B级的，其工资等级不变。

C：（年度考核平均分数在70--79分者）为中，被评为C级的，按奖励制度之规定给予处罚或经济处罚。

D：（年度考核分数在60--69分者）为差，被评为D级的，高速岗位或待岗培训，经培训考核，仍达不到本岗工作需要标准的，予以辞退。

五、关于工资发放问题

1、财务部门根据人事部门每月工资标准、考勤汇总表统计情况，计发工资，考勤统计截止至每月30日或31日。

2、凡具银行条件的地区，应通过银行发放，尽量减少现金流通。

3、工资发放日期为每月15日。

六、公司实行月薪制，每月有效出勤天数按每周休息一日计算。

采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情况发给当月工资，发薪日为每月15日。

七、员工离职时，不满1个月扣除满勤奖后，按实际出勤天数计发工资。

关于加班的规定

一、各部门在工作时，利用正常休息日加班工作，则根据实际加班工作时间，按基本工资给予补助，由加班人提出申请，逐级审批，主管副经理签字后可报财务部执行。

二、利用休息时间加班卸原料肉时的补助标准是：

从当日17：00至次日零时，10元/人；从当日17：00至次日2：00，14元/人；从当日17：00至次日6：00，20元/人。

三、加班工作不申请加班费者，可以作为假期留存，予以串休。

关于员工工作一年以上增加工薪的规定

为了调动、激励员工的积极性、创造性，增强企业凝聚力，特对在公司满一年以上的员工进行逐年加薪。

一、增薪范围

xx集团所有员工。

二、增薪标准：

1、工作年限每满一年，每月工薪增加5元工龄工资。

2、工龄年限应扣除各种原因造成的停工时间。

三、具体要求：

1、财务部将所有管理人员，到公司上班时间登记、整理存档。

2、生产厂长把所有员工入厂时间登记整理存档。

3、原来生产员工已经执行，管理人员从97年4月份开始执行。

关于实行职称津贴的规定

为了鼓励公司人员学习知识，掌握新技术，不断获得各级科技职务称号，特做如下规定：

一、对获得各级科技职务称号的员工给予津贴。

二、对各类科技人员，集团鼓励报考各级技术职称，参加考试时间给假、且不影响满勤奖。

三、在工作期间通过考试取得了相应职称，立即执行职称津贴，集团给予报销参加职称考试的考试费用。

关于新聘人员工资待遇的规定

根据新聘人员辞职、辞退的工资、补助计算等问题做如下规定：

一、公司新聘人员在到岗位七日内辞职者不计算工资、补助；

公司辞退的按基本工资计发工资，不计发补助；公司辞退者按基本工资计发工资，按日计发补助。

二、经过公司培训的新聘人员在半年内提出辞职者应承当培训费用；

公司辞退人员费用由公司承担。

三、公司新聘用的销售人员到岗后出差，在两个月内辞职者公司只承担往返车票和工资，不计发补助；

公司辞退者，各项费用由公司支付。

篇3

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、员工持股等,尽管很多企业有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。

3.将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对员工薪酬水平的提高却心有不甘,在薪酬管理中主要是做“减法”,其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约,同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工,这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。

4.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差

许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

二、员工激励与薪酬管理

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3.实行薪酬透明化

实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。

5.设计符合员工需要的福利薪酬

篇4

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：

1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

三、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。