薪资管理范文

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文件编号：DZHR0406007

版 次：A

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实施日期：

1．目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。

2． 薪资方案说明

2．1薪资管理原则

2．1．1业绩优先

在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。

（1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。

（2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。 （3）对有重大贡献者要给予重奖。

（4）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。

上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。

2．1．2分享利益

随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。

2．1．3目标管理

目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。

2．1．4合法性

合乎劳动法规

2．2工资要素的内容

根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：

（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。

深圳XXXXX有限公司 薪资管理制度

文件编号：DZHR0406007

版 次：A

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实施日期：

（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。

（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。

（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。

（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。

（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。

2．3工资的基本结构

上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：

个人工资额=基准内工资+基准外工资

这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。 2．3．1基准内工资：

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资

制

度

集团薪资体系岗位制工资，xx集团有限公司员工薪资体系方案如下：

一、为进一步适应集团公司发展的需要，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，从而达到稳定管理人员队伍，增强企业凝聚力的目的，本着“员工收入与企业效益、个人贡献、岗位责任挂钩”的原则，经研究决定，对集团现有薪资体系做适当调整和改革，制定本方案。

二、工资结构和岗位工资级别

1、工资结构

工资结构：即工资构成，按照现行薪资体系，每个管理人员的月薪均由六个部分组成，即：基本工资、满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金。工资构成中和部分所占比例详见下表：

xx集团各岗位员工结构薪资所占比例表

所占比例

职别

基本

工资

所占

比例

满勤

工资

所占

比例

住房

补助

所占

比例

伙食

补助

所占

比例

通勤

补助

所占

比例

奖金所占比例

工

资

标

准

集团总部各部门副经理级（含副经理）经上员工、分公司副总经理（含副总经理）以上员工

30%

6%

16%

14%

14%

20%

集团总部各部门员工、分公司部门副经理级（含副经理）以上员工

35%

6%

17%

12%

12%

18%

各分公司专业技术人员、管理人员、后勤辅助人员

40%

6%

18%

10%

10%

16%

2、岗位工资级别

不同工作岗位、不同工作职责，岗位工资标准不同，按照集团公司所属分公司情况，将集团各级管理人员分为若干个岗位级别，每个岗位级别再分为8-1八个级次（第八级为试用期工资），每个级次均有相应的级差。

三、工资等级确定

1、岗位工资等级

按照集团及所属公司现行机构编制、职位设定，以及职们说明书内容，参考以下几个方面因素确定集团公司及所属公司管理人员的工资等级：

⑴、岗位工资：一般情况下，新聘用人员应从所安排职位的初始工资级别8级（试用期）定起：

⑵、学历水平：根据现有岗位对管理人员的基本要求，本方案所确定的岗位工资标准是大、中专学历水平为起点，对新聘用人员初定工资等级时，大、中专学历水平从初始级别定起，对大学本科学历，有一定实际工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动2--3个工资等级；对于研究生学历、有丰富工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动3--5个工资等级。学历水平以人事部门确定的学历证书为准。

⑶、技术职称：本方案所确定的岗位工资标准是以初级技术职称为起点，对新聘用人员确定工资等级时，中级以下（不含中级）技术职称从初始级别定起，对有高级技术职称人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个工资等级。

⑷、岗位责任：以各岗位职位说明书为准（详见各岗位职位说明书）。

⑸、工作经验：本方案所确定的岗位工资标准是以具有二年以上本岗位工作经验为起点，对新聘人员初定工资等级时，具有二年以上本岗位实际工作经验人员从初始级别定起，对具有五年以上本岗位实际工作经验人员，可在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个等级。

⑹、劳动贡献：工作重要、机密，工作量较大的岗位，给公司提出合理化建议，并得到实施且已取得显著效果或对集团生产经营做出突出贡献，给公司带来显著经济效益或社会荣誉的员工，参照人力资源管理制度有关规定，工资等级可酌情上调一级（以年度为限），以资奖励；

⑺、地区的经济状况、生活水平、平均工资标准：直辖市、省会、沿海开放城市级别、同级次边远地区、经济不发达地区工资等级标准上浮1--2个等级；

2、集团总经理的工资等级及人选提名由董事会成员提议，董事长批准。

3、集团副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、各分公司总经理及相当于集团副总经理的干部的工资等级及人选提名由集团人力资源部经理提议，经集团总经理批准。

4、副总经理以下各级别干部的工资等级及人选提名，人力资源部经理提议，经集团总经理批准。

5、公司各级管理人员，每年可根据下属人员平时工作表现、劳动贡献及定期考核情况，在本部门工资总额之内，可酌情对下属人员工资等级进行浮动。但需按制度规定的审批权限和程序报集团人力资源部备案。

6、员工迁晋（降）级（职）、工资等级根据调整后的岗位级别及对应级次按本制订规定的审批权限和程序审批后确定。

四、工资等级标准的考核

集团各部门、各分公司定期对所属人员的工作成绩、工作能力、工作态度进行考核。部门副经理及以上管理人员的考核工作由集团人力资源部负责，考核成绩与工资的升降挂钩。考核成绩评定为A+、A、B、C、D五个等级：

A+：（年度考核平均分数在95分或10次90分以上者）为优秀；被评为A+级的，下年度工资等级可晋升1个工资等级，持续一个年度。

A：（年度考核平均分数在90分或月度考核一年中累计8次88分以上者）为优，被评为A级的，按奖惩制度之规定给予一次性奖励。

B：（年度考核平均分数在80--89分者）为良，被评为B级的，其工资等级不变。

C：（年度考核平均分数在70--79分者）为中，被评为C级的，按奖励制度之规定给予处罚或经济处罚。

D：（年度考核分数在60--69分者）为差，被评为D级的，高速岗位或待岗培训，经培训考核，仍达不到本岗工作需要标准的，予以辞退。

五、关于工资发放问题

1、财务部门根据人事部门每月工资标准、考勤汇总表统计情况，计发工资，考勤统计截止至每月30日或31日。

2、凡具银行条件的地区，应通过银行发放，尽量减少现金流通。

3、工资发放日期为每月15日。

六、公司实行月薪制，每月有效出勤天数按每周休息一日计算。

采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情况发给当月工资，发薪日为每月15日。

七、员工离职时，不满1个月扣除满勤奖后，按实际出勤天数计发工资。

关于加班的规定

一、各部门在工作时，利用正常休息日加班工作，则根据实际加班工作时间，按基本工资给予补助，由加班人提出申请，逐级审批，主管副经理签字后可报财务部执行。

二、利用休息时间加班卸原料肉时的补助标准是：

从当日17：00至次日零时，10元/人；从当日17：00至次日2：00，14元/人；从当日17：00至次日6：00，20元/人。

三、加班工作不申请加班费者，可以作为假期留存，予以串休。

关于员工工作一年以上增加工薪的规定

为了调动、激励员工的积极性、创造性，增强企业凝聚力，特对在公司满一年以上的员工进行逐年加薪。

一、增薪范围

xx集团所有员工。

二、增薪标准：

1、工作年限每满一年，每月工薪增加5元工龄工资。

2、工龄年限应扣除各种原因造成的停工时间。

三、具体要求：

1、财务部将所有管理人员，到公司上班时间登记、整理存档。

2、生产厂长把所有员工入厂时间登记整理存档。

3、原来生产员工已经执行，管理人员从97年4月份开始执行。

关于实行职称津贴的规定

为了鼓励公司人员学习知识，掌握新技术，不断获得各级科技职务称号，特做如下规定：

一、对获得各级科技职务称号的员工给予津贴。

二、对各类科技人员，集团鼓励报考各级技术职称，参加考试时间给假、且不影响满勤奖。

三、在工作期间通过考试取得了相应职称，立即执行职称津贴，集团给予报销参加职称考试的考试费用。

关于新聘人员工资待遇的规定

根据新聘人员辞职、辞退的工资、补助计算等问题做如下规定：

一、公司新聘人员在到岗位七日内辞职者不计算工资、补助；

公司辞退的按基本工资计发工资，不计发补助；公司辞退者按基本工资计发工资，按日计发补助。

二、经过公司培训的新聘人员在半年内提出辞职者应承当培训费用；

公司辞退人员费用由公司承担。

三、公司新聘用的销售人员到岗后出差，在两个月内辞职者公司只承担往返车票和工资，不计发补助；

公司辞退者，各项费用由公司支付。

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薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、员工持股等,尽管很多企业有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。

3.将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对员工薪酬水平的提高却心有不甘,在薪酬管理中主要是做“减法”,其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约,同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工,这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。

4.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差

许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

二、员工激励与薪酬管理

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3.实行薪酬透明化

实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。

5.设计符合员工需要的福利薪酬

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宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：

1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

三、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0184-02

引言

薪资体系的构建和管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪资体系设计是建立现代薪资管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪资体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

1 概述

1.1 薪资的概念

狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。

广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。

经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪资；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪资。

1.2 薪资体系

薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后，根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬，真正的按劳分配体制，而且操作简单，管理成本低，还能促进员工提高自身技能和能力。

2 薪资体系构建应遵循的原则

2.1 公平原则

包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

Op/Ip=O0/I0

式中：Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；O0：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；L0：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。

2.2 竞争原则

主要包括外部竞争和内部竞争。

2.3 激励原则

薪资以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪资通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩，奖勤罚懒。

行动=f（人・环境）

绩效=f（能力・态度）经济原则

2.4 合法原则

符合相关法律法规以及企业制度。

2.5 简洁原则

易于理解，劳资共赢，有效沟通；便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

3 人力资源薪资管理的问题

3.1 薪资体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间

对于中层岗位和骨干岗位，薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪资体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性，薪资设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一，且薪资调整缺乏透明度。

3.2 薪资结构不合理

薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。

3.3 薪资与绩效没有有效挂钩

薪资没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。

4 如何进行薪资体系的构建和管理

4.1 薪资调查

在人力资源薪资体系的构建中，薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题，即对外公平以及对内公平问题，它是整个薪资体系构建的基础，只有对薪资进行全面的、实事求是的调查，才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢，才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决，才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述：

4.1.1 企业薪资现状调查

主要对科学的问卷方式进行利用，从薪资的三个方面出发，也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面，对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。

4.1.2 进行薪资水平调查

进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。

4.1.3 薪资影响因素调查

对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑，比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素，如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。

4.2 确定薪资原则和策略

薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上，对薪资分配的原则和依据进行确定，并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定，比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。

4.3 职位分析

薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下：将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合，将企业部门的职位以及职能的关系进行明确；接着对岗位职责进行调查和分析；最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。

4.4 岗位评价

岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较，列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书，方式有很多种，每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件，对合适自身条件的不同方式进行采用。

4.5 薪资类别的确定

以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据，对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别，比如：企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用，可以采用提成制用于营销人员，可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员，采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。

4.6 薪资结构设计

薪资的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪资构成。构建合理的薪资体系，合理的薪资体系应该包括固定薪资和变动薪资，固定薪资包括固定工资和福利，变动薪资包括绩效奖金、专项奖励和长期激励，如表1。

5 结语

薪资体系的设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。构建薪资体系，首先要对薪资的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪资的对外竞争力，则可以通过薪资调查资料来判断。通常在确定薪资水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。因此，如何制定科学的薪资体系是企业管理者关注的焦点话题。薪资体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪资的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

参考文献

[1]王蕾，朱健强，研究所建立人力资源管理体系的探讨[A]，发展篇――上海科技系统思想政治工作和人才管理研究会论文选编第十辑[C]，2004（05）：34～35

[2]朱锦平，重构国企人才薪资激励新机制[A]，深入学习十六大精神认真践行“三个代表”重要思想论文集[C]，2004（05）：56～57

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前言：人才在新世纪对于任何企业组织的发展壮大都是一个至关重要的因素。尤其是我国的民营私有企业，在没有国有企业的资源、财力、物力等优势的基础上，人才的重要性就越发突出。人才是一个公司发展的决定因素，企业的人力资源部是发现、培养、选拔人才的部门，如果一个公司不重视人力资源部，或者人力资源部不能够实现它的职能和职责，那么人资部门就不可能为公司提供有效的人才，进而影响公司的发展。所以决定公司发展成败的是人才。企业应该对人资部门的建设投入大量精力，以保证公司的快速发展。本文对企业的人力资源管理以及企业的薪资管理等方面进行了详细的阐述和分析。

1、企业的人力资源政策

人才是公司的资本，公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。公司在人才的引进、培养和激励等方面，均需制定较完善的标准和政策。在人力资源管理中引 入竞争和选择机制，各级管理人员均通过外部引进及内部提拔的方式产生。在人才培养方面，公司应该拥有较为完善的培训体系以及丰富的培训资源。通过对各级人员的任职资格进行分析，开发了相应的课程体系，并充分运用内、外部资源满足人员的培训需求，同时为各级人才的进一步提升和发展 提供更清晰的培训思路。在薪酬管理方面，应注意完善定岗定薪、能上能下的用人竞争机制和绩效考评制度；分配形式上，采用富有竞争的分配激励制度，使员工的薪酬和绩效挂钩，充分调动了广大员工特别是公司骨干的积极性，为公司的健康发展提供良好的保证。此外，企业的人力资源部门要突出抓好职业培训，大力实施技能型人才和创业型人才培训、创业经营型人才培训等方案，创新培训方式、丰富培训内容、提高培训实效，全面提高从业人员素质，促进劳动力就业和再就业。

2、企业人才管理的措施

企业为了实现其更好的发展和增强竞争实力，人力资源部门必须制定并实施人才战略规划，培养储备适合现代企业需求的管理人才。为满足公司可持续发展目标和对人才的战略需求，公司应该有针对性地开展了各类培训工作。公司要以市场分析、行业动态等内容为主题，举办干部培训专题讲座，邀请名家讲坛讲座，开阔公司干部队伍眼界，提高他们自身业务能力水平；针对基层业务骨干，公司可以开设店长工程培训班，提高了业务骨干的理论知识水平和业务能力素养；与此同时公司进行了大规模的内部机构调整和岗位竞聘，初步完成了管理模式的改革和机构调整。同时，为适应公司发展的新需要，对公司的薪酬管理制度也进行了改革，进一步规范了公司的薪酬管理工作；考核方式也更为全面和多角度，更着重考核个人的综合素质和岗位绩效，为公司未来发展奠定必要的基础。企业要尤其重视人力资源规划工作，注重研究人力资源变革政策、薪资改革与激励政策，出台相应的改革措施，整合人力资源制度，编制全面的人力资源招聘、培养、培训、干部梯队建设计划，全面整合公司人力资源；加强和完善人才储备，善于培养和发现人才，在加强引进和培养培训的基础上，建立干部队伍晋升和淘汰机制；重视企业文化和人才战略，公司始终贯彻以人为本，把人力资源作为第一发展要素，建立人力资源投资体系，重视人力资源开发和建设，提高人才队伍综合素质；不断完善人才引进、人才使用、人才培养和人才储备的制度，建立健全高效的考核激励机制，充分调动员工工作的积极性。

3、企业人力资源的薪资管理

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（一）企业人力资源管理的定义与内容

企业人力资源管理是在人本思想的指导下，通过招聘、培训、报酬等方式，对企业的人力资源进行有效运用，构建满足企业发展的组织管理的需求。企业人力资源管理需要运用现代化的科学方法，与一定的物力相结合，从而实现企业的组织管理，通过组织管理和薪资管理等方式，充分发挥人的主观能动性，实现组织目标。企业的人力资源管理主要包括两个部分：其一是常规性工作，包括薪资福利、人事工资档案以及员工的考核考勤等内容；其二是人力资源的开发管理，主要是对员工进行培训以及进行长期的人事管理。

（二）企业薪资管理的定义与内容

薪资管理是企业管理组织中对员工提供服务所提供的报酬总额、报酬形式、报酬结构等内容。薪资管理是企业管理的重要构成内容，对企业的发展具有重要的意义，为了提升员工的积极性，需要根据员工的水平构建薪资结构、薪资水平、薪资体系以及薪资构成方案。为了确保薪资管理质量，需要拟定薪资预算、制定薪资计划、对薪资系统进行评价等工作。企业的薪资管理对激发员工的积极性具有重要的意义，影响企业薪资管理的因素包括外部的环境、内部的因素等因素。外部影响因素包括政府的政策与制度、市场经济发展水平；内部影响因素包括企业的文化、企业的竞争力以及企业的财务能力等相关内容。

二、企业人力及薪资管理现状

随着国民经济的发展，我国企业面临着国内外企业的竞争，人才流动频繁，为了提升企业的核心竞争力，需要加强人力资源以及薪资的管理，满足企业的人才需求。但是当前企业的人力资源以及薪资管理体系不严格，薪资管理方面还存在许多问题，导致在市场上竞争力不足，难以吸收高端人才，影响了企业的发展。

（一）人力资源管理现状

在知识经济的背景下，人才是企业发展的推动力，对企业的发展具有重要的意义。但是当前许多企业的人力管理还存在较多的问题，主要体现在对人力资源开发的重视程度不足，在企业管理中，对人力资源开发管理的研究不足。而且缺乏全面的人力成本分析，对人力资源的投入不足。员工加入企业，除了满足必要的生活生存所需要的资源之外，同时有上升的期望与意愿，但是当前企业对员工的职业生涯发展设计不足，缺乏现代化企业开发管理的意识，不能发挥员工的积极性与主动性，影响人才的成长。而且大多数企业的企业经济和文化的建设不足，缺乏凝聚力，影响了企业对员工的吸引力。

（二）薪资管理设计不科学

薪资管理是影响企业发展的重要方面，对提升员工的积极性具有重要的意义。但是当前企业中的薪资管理存在以下问题：（1）薪资制度不够明确，当前一些企业还存在着吃大锅饭的薪资体系，在薪资体系中，职工的薪资差距划分不合理，对员工的激励性不足，在薪资管理中，并不是以员工做出的贡献进行薪资分配，而是与行政职位、学历以及职工年限作为薪资分配的主要依据，导致员工的积极性不足，对员工起不到激励作用；（2）分配科目复杂，绩效考核制度有待加强，一些企业的薪资分配过于复杂，其中分配科目相对复杂，除了单独福利、部门奖金等科目之外，还有许多企业方面的福利，而且存在平均主义、绩效轮流坐庄等现象，对员工的考核不足，影响了薪资制度的顺利推行；（3）福利设计不科学，比起国外的福利设计，我国员工的福利还不够人性化，其中加班费、医疗保险、医疗保险等福利项目的开展不足，针对员工的福利不够灵活，影响了薪资制度发挥作用。

三、完善人力资源管理和薪资管理的措施与方法

（一）采用现代化的开发管理理念，加强企业培训管理

采用现代化的开发管理理念，通过培训需求分析，明确培训目标，构建培训管理策略。培训需求分析也可以称为需求评估，指分别了解组织、工作和个人需要，综合这三方面的需要，最终确定员工实际需要何种培训的过程。只有正确把握培训的需求状况，才能真正有效地组织实施培训。人员培训与开发的源动力来自于企业与组织中对改进工作的实际需要，许多企业在开展培训工作时并不重视培训的需求分析，没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证，以至于最终培训收效甚微。在实施员工胜任力的培训前，应该考虑到组织人员层次、行业、任务和企业特殊性的差异，明确培训需求，建立培训目标。在人力开发管理中，采用以人为本的思想理念，引进市场化和法制化的理念，不断完善人力培训管理。在培训目标的基础上，采用成本收益的方式，对企业的人力资源方式进行评估，确保企业培训效率。

（二）构建人力资源评价体系，实现有效的激励

绩效考核是企业激励制度的重要形式，对员工而言，合理的绩效考核方式是企业发展的重要方式。构建人力资源评价体系，通过员工的岗位贡献、知识体系以及技能等多方面的因素对员工进行绩效考核，从而为企业的薪酬福利等提供依据。企业的人力资源绩效考核需要以以下原则开展：（1）目标原则，目标原则是指企业的人力资源评价应该以企业的发展战略为技术，设定符合企业战略发展的目标，确保企业的人力资源评价能够满足企业的需求，同时与企业员工的个人需求相结合，确保人力资源体系的目标性；（2）适度原则，所采取的激励应该适当，不应该过量，激励不足无法确保激励效果，激励过量会产生反效果，引发职工不和，为了提升企业的核心竞争力需要采取积极的评价方式，采取适度的激励对员工进行激励；（3）多种激励方式并存的原则，在人力资源评价体系中，需要采取多种激励方式，采用物质激励与精神激励相结合的原则、正激励和负激励相结合的原则，通过多种激励方式，使员工保持积极的态度，使员工的心理产生满足感，从而激发员工的积极态度，确定员工的薪酬水平。

（三）完善薪酬分配体系，构建绩效反馈流程

薪酬分配体系对员工的积极性具有重要的影响，完善当前的薪酬分配体系，构建竞争的管理机制，发挥薪酬的激励作用，对发挥员工积极性具有重要的作用。薪酬分配能够影响员工的作业心情，因此采用合理的薪酬分配体系，创造一个竞争性的局面，能够促进员工的工作积极性。薪酬分配体系与企业的职工设置相结合，在薪酬分配中，对企业员工的职位、职位能力、贡献等进行综合分析，对员工的工作性质以及工作内容进行评估分析，从而构建企业的职位评估体系；而企业需要根据企业在市场上的竞争现状以及企业的行业状况等构建企业的薪资构架。采用评估体系对员工的薪酬体系进行分析，并且根据企业的发展逐渐完善薪酬体系，对员工进行薪酬管理。薪酬分配需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。

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薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

薪资均衡指标（Compa-ratio）是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：

Compa-ratio=薪资 / 薪距中点

如果计算个体员工的compa-ratio，它反映的是单个员工的工资相对部门或者企业工资范围中中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是个体实际工资率。

Compa-ratio=个人实际所得薪资 / 部门或企业薪距中点

如果计算部门员工的compa-ratio，它反映的是该部门成员工资与企业工资范围中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是该部门员工的人均工资。

Compa-ratio=部门平均薪资 /企业薪距中点

如果计算的是某企业在整个行业中的compa-ratio，它反映的是该企业的工资水平在行业中的情况，在这种情况下，公式中的分子就是企业的人均工资，分母则是人才市场中行业酬薪的中点值。

Compa-ratio=企业平均薪资 /行业薪距中点

薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的compa-ratio可以相互比较，在不同的部门和企业之间，compa-ratio也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。Compa-ratio有如下四种种用途：

1.员工工资等级分析：compa-ratio 可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况，并进而进行分析。当compa-ratio为1.0，表明总体上员工被支付了等于他们工资范围中点值的工资，经过培训和熟练的员工应该支付等于或高于中点值的薪资；当compa-ratio 低于1.0，则说明员工工资偏低，出现这种情况，要分析其原因是什么，找到解决方法，如决定是否需要培训等。此外，也可以从其他角度分析工资的分布状况，分析角度有岗位类别，性别，工龄，职称和学历等等。人力资源管理者在薪资管理的过程中，可以根据不同的分析角度，发现员工的工资分布规律，并且分析其原因，从而为人力资源管理决策服务。例如：人力资源管理者可以考察不同性别员工的compa-ratio，判断是否存在工资的性别歧视；考察不同工龄和职称员工的copma-ratio，判断具有一定资历的员工是否出现了职业倦怠等。

2.部门分析：compa-ratio可以用来衡量部门之间的薪资水平。Compa-ratio的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平，企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配。例如：可以考察不同部门之间的compa-ratio, 对薪资差距进行分析，从而判断部门之间的薪资差距是否合理，薪资水平是否向企业重点战略岗位倾斜。对同类性质部门之间的薪资差距，可以考察它出现的原因是什么？是考核中的人为误差（有些部门之间考核一团和气，人人得高分），还是由于部门业绩所致。

3.绩效与薪资调整相结合：在过去，企业进行工资调整和奖金分配时，更多的考虑员工的绩效水平，因而员工的薪资水平取决于绩效的绝对水平。员工虽然拿到了高薪和奖金，但是并不知道自己在部门薪资水平中的相对位置。一般来说，compa-ratio与绩效之间存在着如下关系：

Compa-Ratio = 110%～120%表现卓越

Compa-Ratio = 90%～110% 表现优良

Compa-Ratio = 80%～90%表现较差

在引进compa-ratio后，可以根据员工在部门或者企业中已有的相对位置，结合绩效水平进行薪资调整和奖金分配，有利于员工发现自己的薪资相对水平和上涨幅度，将薪酬决定推进到个人，能更好的激发工作积极性。

4.评估企业酬薪的外部竞争力：企业的compa-ratio可以用来评估企业酬薪体系的竞争力。上述compa-ratio 计算结果如果等于1.0，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于1.0，则是落后型的。另外，也可以用compa-ratio来考察企业的酬薪体系是否达到了人力资源管理的既定目标，从而判断企业的薪资竞争力，也可以从企业的某个岗位进行compa-ratio，得到岗位的市场竞争指标。

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一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键

激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好的结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。

二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷

第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀企业高级管理者将被拒之门外。

第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。

第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是企业自己定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。

第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。

三、完善国企高管薪酬制度的思考

第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。

第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。

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地质勘查工作在国民经济建设中承担着先行性、基础性的工作，在经济建设和社会发展中都起着关键性的作用。地勘行业服务于国家基础性地质调查工作以及为矿产勘查、勘探、研究提供保障。地勘行业不仅给国冢和社会带来珍贵的矿产资源、有用的地质资料和便捷的技术服务，而且还在工程施工领域有所涉足。自进入市场竞争二十多年以来，我国地勘行业初步形成了依托建筑业，多领域、跨行业多方面的产业发展格局。地质勘探所涉及的从业领域从工程勘查、工程施工到岩土工程，再到灾害治理，甚至还涉足到控制爆破合遥感测绘等。其参与了市政公用、水利水电、公路、石油管线、矿山和铁路民航机场等几乎所有的基础行业。这当中离不开地勘单位工程人员辛勤劳动成果。然而，由于地勘单位的特殊性，其根据不同的专业而设置了异样的公司，绝大多数人员都在野外工作，大多数情况下聚少离多，人员相对其他行业来说相对分散，所以有必要对地勘单位施工人员的人力资源进行有效分析，深入探讨其所存在的难题，寻找出一套高效的薪资管理方案，从而深化改革地勘行业企业体制，最终确立与现代地勘单位相符合的管理方式，构建一种相对稳定的薪酬激励模式。

一、地勘单位人力资源管理中薪资管理的解析

（一）薪资管理

薪资管理指的是根据一个组织的所有工作人员提供的服务，从而对他们该得的报酬总额、采取的报酬形式以及呈现的报酬结构一一确定的过程。在薪资管理的过程当中，地勘单位会根据单位员工的薪资结构、薪资水平和薪资体系来作出相应的对策，同时还会兼顾一些特殊个体的薪资。由于地勘工作具有持续性的特点，地勘单位需要与时俱进地拟定新的薪资预算、制定薪资计划，同时还要经常召开研讨会，和员工讨论薪资管理的事项，了解员工的心声，然后因地因时制宜，对薪资管理系统不断进行丰富和完善。薪资管理系统需要实现公平合法与有效的目的，地勘单位人力资源管理人员在薪资管理时主要参考了以下几点因素：一是政府法律法规；二是单位自身所能承受的经济能力：三是单位在不同情况下的策略：四是兼顾外部人才的市场，五是界定单位内部人才，六是参考同行的薪资决策等等。

（二）影响薪资管理的因素

根据薪资管理的概念，影响地勘单位薪资管理的因素总的来说有三点：一是外在环境的影响，二是个人自身原因，三是单位内在的因素。首先，构成外在环境因素的主要来自于政府的政策和制度变化、人们的生活水平的不断提高、以及社会、经济、文化、工会以及劳动市场等多方面的影响；而影响个人因素的主要体现在员工能力的大小、学历的高低、绩效的多少、发展潜力深浅、经验丰富程度等多方面；而对地勘单位来说，最重要的是第三点，单位自身的公平因素、文化、竞争力和财务能力的强弱、规模的大小、预算控制以及薪资决策等。

二、地勘单位薪资管理中存在的问题

首先，在地勘单位中人力资源的薪资水平与市场价位有着一定的不对称性。因而，其竞争力不足。“高低”不均的薪资在地勘单位非常易见。所谓“高”是指在一些比较一般的职位之中，地勘单位给出的薪资要远远高于市场上同水平的薪资；所谓“低”是指一些能力较高的技术人才等的工资要远低于市场水平。所以，这么大的工资落差对于“引进人才和留住人才”是极为不利的。

其次，地勘单位的考核体系也是亟待解决的。考核当时过于单一，严密性不高。激励措施也不是很完善，因而员工的积极性和工作热情相对很难调动。地勘单位在考核中一般沿用较为传统的考核手段，一般以HR的经验判断为主体，所以定量化，定型化做的很差。因而，导致企业中的透明度较低，久而久之，员工背部的怨愤会越积累越高。而分配方式单一，各部门、各层次的职工采用同一种分配方式，激励功能缺乏针对性，对职工尤其是经营者和企业的核心骨干长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使职工为企业长远利益着想。

三、地勘单位人力资源管理中高效薪资管理的建议

随着经济体制改革的不断深入，使得地勘单位在薪资管理上面临着巨大的挑战。在新的环境下，新的薪资策略需要不断推陈出新，而且地勘单位的发展离不开高效的薪资管理方式。这就要求地勘单位根据据自身的实际情况来制定适合自身发展的薪资管理策略，妥善利用薪资管理这个砝码来有效地激励员工努力工作，使得员工在精神和物质上同时得到满足。

地勘单位本身并不一定能完全解决薪资管理中存在的所有问题，因为地勘单位外部环境所决定的。国家要适当适时地为地勘单位提供优惠政策。将附着在地勘单位上的政治功能和社会功能剔除掉，减轻其负担，从而真正地体现市场经济的主体地位，让地勘单位能够真正掌握经营权，在用人和薪资管理上能够根据自身的需要自己做主，这样地勘单位才可以与市场薪资水准和市场竞争来与自身单位的薪资结构和薪资水平相匹配。

除此之外，还要建立薪资管理信息化以提高透明度。人力资源管理人员需要用好工资管理软件， 提高管理水平。现有薪资管理软件虽然有新的功能模块， 比如津贴管理、个人所得税管理、基金管理等模块，便于职工、离退休人员及时查询每月工资、税金、代扣款等信息， 但要真正使薪资管理水平提高， 还需要工资管理人员很好运用ACCESS 数据库， SQL语言等工具。只有确保数据库的安全稳定， 把工作着力点放在信息化建设上， 放在网络化资源建设上， 才能更好地做好地勘单位工资管理工作。

四、结束语

总之，由于地勘单位人员所处的工作环境相对比较恶劣，人员工作相对比较分散，所以在工作中，更应该为员工创造良好的企业环境，加强企业自身文化建设，为每一个员工提供相应的发展空间，不断创造良好的发展机会。薪资不仅仅算作是单位对员工的酬谢和赏赐，而且是单位和员工共同努力的方向和目标。要想实现这个目标，必须营造实现人才价值的企业文化环境，激发员工的工作热情，为员工塑造强大的精神支柱，进而形成地勘单位和员工之间坚不可摧的利益共同体，让员工觉得单位是我家，我为我家而努力，促进地勘单位的不断发展。提高工资管理人员综合素质、提高运用信息化管理水平，从而规范地勘单位工作流程，不断加强日常监督等高效的薪资管理措施已经迫在眉睫。

参考文献

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二、进一步明确农民工工资保证金收缴监管职能

凡本市行政区域内从事各类房屋建筑、交通基础设施建设、水利基本建设、市政基础设施建设和土木工程、线路管道设备安装的在建、新建、扩建、改建工程的建设单位，必须按规定缴纳农民工工资保证金。建设工程项目审批部门负责向工程建设单位发放《市建设领域农民工工资保证金缴纳通知书》和《施工许可证》；人社部门负责办理、发放《省建设领域农民工工资保证金缴费申请登记表》和《市建设领域缴纳农民工工资保证金确认书》，相关银行向工程建设单位出具缴款凭证。

保证金实行层级监管制度。市人社局负责市项目审批主管部门管理的建设单位保证金的管理工作；各县（区）人社部门负责本行政区域内由县（区）项目审批主管部门管理的建设单位保证金的管理工作。外埠建设企业保证金管理工作由市人社局负责。

三、严格按规定程序办理施工许可手续

各县（区）政府、市直有关单位要按照《省建设领域农民工工资保证金管理办法》要求，严格执行工作程序，进一步加强协调配合，齐心协力抓好工作落实。建设单位在领取施工许可证前，持建设工程项目审批行政部门发出的《市建设领域农民工工资保证金缴纳通知书》、《中标通知书》、《施工合同》，到人社部门（或县区劳动保障部门）办理相关手续，并按要求在十个工作日内，到指定银行向农民工工资保证金专户缴纳农民工工资保证金。人社部门根据保证金的到户情况，向建设单位发放《市建设领域缴纳农民工工资保证金确认书》。建设工程项目审批行政部门查验建设单位《市建设领域缴纳农民工工资保证金确认书》和银行缴款凭证后，按程序核发施工许可证。没有确认书和银行缴款凭证的，建设工程项目审批行政部门不得办理施工许可证或相关开工手续。建设单位在工程交工验收合格且工程款按合同约定结清后，向人社部门以书面材料报告农民工工资支付情况，如无拖欠农民工工资行为，人社部门则出具《市建设领域农民工工资保证金（本、息）返还意见书》，银行按规定返还缴费单位农民工工资保证金本息。

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一、销售人员的特殊性

企业能否抓住市场取决于是否有一批精明能干的销售人员有效地开拓市场，所以，对销售队伍的薪酬激励十分重要。其特殊性体现在如下四点：

（一）工作时间自由，单独行动多。我们可以观察到，销售工作没有固定的时间表，工作时间灵活。销售人员在时间支配方面与其他工作相比有较大的自由度，一般都是独立面对客户开展工作。

（二）工作绩效可以用具体成果显示出来。销售人员的业绩与企业其他技术管理人员相比，可以通过销售量或销售额直接显示。

（三）工作业绩的不稳定性。销售人员的业绩除了与个人努力程度相关外，还受产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响。

（四）工作流动性较大。多数销售工作岗位与财务、设计等岗位相比，缺少技术含量，从业门槛低，市场需求量大，销售人员跳槽要比其他人员容易得多。

二、销售人员薪酬管理中存在的问题

（一）销售人员薪酬体系不规范、透明性差、弹性差、内部欠缺公平性。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清。

（二）激励缺乏时效性。企业的经营环境瞬息万变，销售员工的工作环境也存在不确定性，其销售业绩受除自身努力因素的影响外，还受其他一系列因素的影响。如果企业采取一成不变的薪酬制度，势必会挫伤员工的积极性。此外，很多企业的激励还比较滞后，不能及时给予员工绩效的反馈。

（三）企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励。米尔科维奇指出，薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励。但从目前的销售人员薪酬的各种计提方式，可以看出销售人员的激励主要还是低级物质激励，难以满足员工的高层次的需求。

（四）过分强调对销售人员的个人激励，忽视对销售团队的整体激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的设计上，仍偏重于强调对销售人员的个人激励，还是崇尚、鼓励个人英雄主义，而忽视对团体的激励。

三、应对措施

（一）薪酬体系应规范、透明、具有弹性、内部公平。在这方面，我们可以参照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科学、合理的薪酬制度。

安利采取多层直销的方式，对销售人员制定了一整套科学合理的薪酬体系，尤其是其销售奖金制度的设计，被奉为经典。在这套体系中，我们可以看到这是一种层层相扣的，具有激励性而又不至于导致惰性的制度。在指导手册里，确定了奖励标准，写明了与各销售额相对应的奖金额，对全体销售人员都一视同仁。由于事先确定了奖励标准，员工会根据这些标准来明确自己的努力目标，觉得自己有奔头。由于标准明确、公开，员工会根据其他同事所有的头衔来判断同事的薪酬，做到心中有数，也会觉得公司薪酬制度是公平的。

（二）注重激励时效性。根据斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生。所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员，能够得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外，正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。