资金管理方法范文

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为保证正常的经营和发展，一个企业必须拥有适量的营运资金，营运资金好比企业的血液，举足轻重。近年来，营运资金管理成为企业管理活动的关键环节，是企业财务管理的重要组成部分。笔者在一家国有控股的高科技上市公司财务部门供职五年有余，一直从事财务管理工作，对企业的运营管理、财务管理有了一定的实践和理解，拟结合实际工作经验谈一下对营运资金管理的体会和认识。

一、营运资金管理实践

营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理，从会计的视角看，营运资金是指流动资产与流动负债的净额。如果企业的流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债来融资的；反之，如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。受国内外复杂的经济环境影响，笔者所在单位资金压力日趋增加，财务费用居高不下，严重侵蚀了公司利润，营运资金管理显得尤为重要，公司结合实际，逐步开拓营运资金管理思路，助力健康、可持续发展。

1.确立了营运资金管理内容：涉及资金计划管理、信用管理、应收账款管理、采购管理、经营性现金流管控等各个环节。

2.确立了营运资金管理中长期目标：设计并逐步建立营运资金管理体系，结合集团公司的信用管理要求，推进本公司下属各单位信用管理框架的搭建，结合信用管理，完善了应收账款管理规范，将原有的应收账款单一管理，延展到结合客户信用管理，确认应收账款事先、事中和事后管控，为进一步的管理提供了制度依据和基础规范。

3.确立了营运资金管理多维度融合：提出了销售链和采购链有效结合的管理方式。建立并《信用管理政策指引》，搭建了信用管理框架体系，制定客户信用管理及供应商信用管理政策，并制定《应收账款管理办法》，将客户信用与应收账款管理有效融合；制定应收账款、存货、经营性现金流限额考核与专项考核激励措施等，不同程度的奠定了营运资金管理的基础。

二、营运资金管理存在的问题

虽然在逐步搭建并完善营运资金管理体系，但是总体营运资金管理水平不高，而且各单位之间差异很大，概括起来主要有以下几方面问题：

1.各管理职能、经营单位对营运资金管理的重要性认识不足，把它当作财务部门的职责。销售、采购及商务管理与财务方面的管控衔接不畅，经营单位把精力集中在自身经营指标的完成上，不从公司全局出发，造成不配合甚至抵触。

2.为适应外部市场的变化，公司产业结构及组织架构的调整，增加了营运资金管理的难度。管理制度和业务流程的调整及优化稍有延迟或不足，必然对业务产生影响。

3.外部融资渠道仍需拓展，造成某些时期出现资金缺口，资金支持不到位。

4.整体营运资金管理水平有待提高，考核和激励措施还要完善，经营单位及职能部门的积极性不足。

三、营运资金管理方法

结合以上分析，对如何加强营运资金管理谈几点建议：

1.完善制度建设，明确职责和业务流程。

紧密围绕各时期的营运资金管理重点，建立并完善包括信用管理、存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度，对违反制度规定的，要及时对相关责任人进行惩处。

2.加强全面预算管理，合理进行资源配置，强调全员参与、全程控制。

提高全面预算管理水平，做好年初预算的编制、预算的执行管理工作。营运资金贯穿于企业经营活动全过程，涉及多个环节、多种要素，管理链条长，管理压力大，因此，要合理进行资源配置，控制成本费用，开源节流、降本增效，并将以财务管控为主转变为全员参与，将事后治理转变为事前和事中控制，增强财务职能与经营职能、其他管理职能的协调性。

3.从考核激励中要效果。

采取正确合理的绩效考核方法，除了激励销售合同的签订，更要督促回款及供应商信用，减少资金风险。同时，严格销售合同和采购合同的审批，确保真实的销售和合理的采购。提高资产周转效率，控制存货、应收账款规模，提高经营性现金流，坚持“现金为王”的管理思想。

4.提高信息化管理水平，充分发挥集团化管理模式的优势。

采取一体化事业部等集团化管理模式，利用集团公司管理进行产业协调、资金集中管理、税收筹划等，提高竞争力。关注公司整体经营资产的品质、占用资金的流动性和流动效率，消除流动资产不流动、固定资产无故闲置的现象，适时调整与优化财务结构，使现金、应收账款、存货之间的结构趋向合理化，使短期借款、应付账款及其他短期债务之间趋向合理化；使流动资产与流动负债之间的比率、企业长期资产与流动资产、短期负债与长期负债、短期负债与长期负债权益资金等之间比率关系趋向合理化。同时，通过提高信息化管理水平，将物流、资金流、信息流有机集成，从而更合理的配置企业资源，加速流动资金的循环与周转，减少流动资金的占用，提高企业的经济效益和核心竞争力。

5.加强财务专项分析，防范营运资金风险。

设计财务指标体系，进行财务风险预警，全面评价整体经营风险及公司的抗风险能力，提出合理化管理建议。财务指标主要有：（1）反映经营性现金流的指标，如现金流与收入关系的指标、现金流内部结构比率的指标、现金流量与债务关系比率指标、现金流与利润关系的比率指标、现金流增长状况的指标等；（2）反映公司业务的经营损益变动趋势指标，如销售增长率、成本费用增长率、营业净利增长率等；（3）反映企业营运能力的指标，如应收账款周转率、应收账款周转天数、存货周转率、应收账款周转天数等；（4）反映企业偿债能力的指标，如流动比率、速动比率、资产负债率等；（5）反映企业融资再融资能力的信息，如企业资本结构、资产分布、资产质量与资产安全等。

6.提高资金管理水平，做好资金的筹措和运用。

提高外部融资能力，降低资金成本，为公司业务发展提供资金支持。要积极拓展融资渠道，扩大筹资模式。除了积极争取银行授信，使用传统的银行借款之外，可通过银团贷款、发行公司债券等，长短期融资相匹配，充分利用财务杠杆；此外，可采取应收账款保理、融资租赁等金融工具，以及增发、重组等多种资本运作方式，申请政府项目获取政府补助等手段。

做好资金使用计划，控制资金占用，对于对外投资或购置重大的固定资产、无形资产等长期资产，一定要经可行性研究和论证，严格审批，以免对外投资或购置长期资产项目不能在短期内形成收益，使现金流入长期滞后，从而造成营运资金不足。

7.围绕企业目标，制定财务战略，提升财务价值管理水平。

企业是围绕一定的经营目标来展开投融资的，营运资金管理应围绕企业经营战略、投融资战略进行长远规划和阶段安排，对其中的风险与收益权衡应置于企业价值最大化目标下考虑。要围绕企业目标制定财务战略，加强财务管控，避免短视性、被动性及习惯上的静态管理。

以集团化的财务管控为基础，以价值型财务管理为核心，持续推进从会计核算到价值创造、从基础服务到决策支撑转型，健全价值型集团化财务管理体系。发挥财务对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。

参考文献：

[1]王灿.国内集团企业营运资金管理中存在的问题及应对策略.2007.

[2]张欣怡，基于业务流程管理的营运资金管理案例研究[J].财会通讯，2010（14）.

[3]王竹泉，孙莹，王秀华，等.中国上市公司营运资金管理调查[J].会计研究，2012（12）.

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资金是企业的血液，科学的资金调度可以使资金发挥最大的优势，对企业的快速发展产生极大的效果。单个企业资金容易操作，而大型集团企业可以通过财务公司的管理来达到资金运作的目的。小型集团企业既不如单个企业资金运作灵活，又不能像大型集团企业那样通过专业的财务公司去运作资金，所以资金管理现状五花八门、资金管理水平参差不一。不仅资金占用成本高、资金利用效率低，且稍一不慎，就会导致资金链断裂，或者引起资金方面的违法犯罪。下面我就结合某小型集团企业的资金管理情况探索一下对小型集团企业的资金管理。

某小型集团公司资金管理现状：

某小型集团公司属国有企业，近年来发展势头不错，所辖独立核算公司有二十余家、分公司十余家，下属公司规模大小不一，其中有全资子公司，有参股公司，还有虽无股权关系但实际控制的公司。目前资金管理显着特点主要表现在三个方面：1、各下属公司与集团公司关联交易频繁，资金管理却各自为阵，下属企业对集团公司资金依赖性强，普遍存在占用集团公司资金现象。2、各下属公司有的经济效益也相当好，但不去考虑对外融资，不承担借款费用，无偿占用集团公司资金。只有集团公司对外融资，造成集团公司承担债务较多，资产负债率特高，会计报表上反映财务状况极为不佳。3、由于小集体主义作怪，下属公司均站在自身利益考虑，加之集团公司内部各公司间资金划拨审批手续繁琐（审批手续与对外付款一样），所以资金使用效率低，集团公司掌控资金能力极差，不能统一使用资金。

该小型集团公司毕竟是一个整体，虽然有多个独立法人公司，但资金必须集中管理。资金集中管理，有利于科学合理使用资金、有利于提高资金使用效率、降低资金占用成本，同时有利于将有限的资金用到生产经营最需要的地方，降低集团公司财务费用。

根据对该小型集团企业的调研，该集团公司设有内部银行，但该内部银行只有一人操作，主要是负责分公司间的费用结转，该内部银行设立目的只是为了目的只是为了掌握各分公司核算的现实资料。虽然在在精细核算内部单位效益、查找成本漏洞、指导生产经营方面效果明显。但是就目前的内部银行核算来说，只能是一种财务成本核算的补充，并没有真正实现以资金管控来达到指导内部单位经济生产的目的。因此应扩大内部银行银行职能，使内部银行运作不仅要考虑独立法人单位之间的资金管控，也要考虑分公司之间的虚拟资金运作，以实实在在的资金流动来达到管理的目的。

总之来说，成本管理是按权责发生制的原则来核算的，而资金管理是按收付实现制的原则来管理的。实际工作中，人们更乐于接受资金直观反映出来的盈亏。按此思路，该小型集团企业资金管理思路应作如下运作：

一、对独立核算法人单位的资金集中管控

加强资金集中管控必要性与可行性：1、下属公司单设财务机构管理资金，每个单位都配备有出纳人员，核对银行账、送取银行回单，占用会计人员多，工作重复性大。2、下属公司财务机构对本单位资金的管理不利于集团公司内部资金的统一协调使用，不利于银行承兑汇票在集团公司内部调配。3、下属公司小而全的财务机构，会计人员少，各自单位的出纳兼管别的会计事务，不仅工作效率不高，而且不符合会计法规要求。4、时间一长，容易形成下属公司间的小团体意识，造成各自财务部门沟通困难，集团公司管控削弱。5、融资功能集中在集团总部，下属公司只管使用资金，不用考虑资金的来源，遇到金融政策变化，在融资环境恶化的情况下，不利于筹资业务集中开展。6、不利于集团公司资金预算的科学编制与切实执行。7、如能资金集中管理，将各单位出纳业务统一收归集团内部银行（或资金管理中心），则下属公司各财务机构可潜心干好会计核算。8、由集团公司内部银行（或资金管理中心）专业管理资金，收支效率更高，服务更到位，资金更安全。9、便于集团公司内部资金的调配，有利用银行承兑汇票在各公司间的统一使用和拆分。10、便于集中对外筹资，以及为筹资而进行的调度资金、和在银行票据业务的办理等。11、目前各银行电子业务的开展，专门针对集团客户开发的先进平台管理，便于集团企业对资金的集中管理。

资金集中管理具体业务操作流程：首先建立符合小型集团企业资金管控需求的资金信息化管理平台，并利用该平台，对小型集团企业内部银行进行资金信息化管理。（可根据资金管控需求，结合软件公司定制管理软件）。内部银行运作时应做到：1、要求集团内所有公司集中在内部银行办理开户手续，并预留印鉴章；2、收缴下属各单位财务印鉴，存放于集团内部银行管理使用；收编下属各单位出纳人员，划入集团内部银行集中管理；并将下属各单位账面所辖现金及银行存款等所有货币资金转入内部银行各单位账户；3、印制集团公司内部银行结算单据，包括但不限于“收款通知单、付款通知单、现金支票、转账支票、借款借据、借款申请书、借款合同等内部票据；4、内部银行建立后，各单位应将所有资金流入缴存至内部银行指定账户，不得随意存放资金；各单位根据月度资金预算批复限额及资金余存情况办理资金支付手续。

内部银行运作后具体工作流程为：

①收款程序：集团公司内部银行收款岗位收取的各单位款项后，应及时开具收款通知单，收款通知单一式叁份，第一联存根用于复核；第二联记账用于相关单位会计记账；第三联内部银行记账；集团公司内部银行收到款项按现金、银行存款、承兑汇票分门别类记入各单位账户；

②付款程序：各下属单位根据根据月度资金预算批复限额及资金余存办理资金支付手续。下属各单位经办会计接到该单位付款手续时，首先履行会计复核程序，其次，核对资金预算批复限额，第三填制付款通知单，并在付款通知单上签盖个人印章，交集团公司内部银行结算；下属单位财务经办人员将付款通知单交集团公司内部银行，集团公司内部银行收到付款通知单后，履行资金预算和资金余量审核，由集团公司内部银行会计编制内部银行付款凭证，集团公司内部银行稽核人员复核无误后，由集团公司内部银行出纳开具现金支票、转账支票或承兑支付凭据，单据一式叁份，第一联用于会计记账，第二联用于内部银行记账，第三联各单位用于复核。单据经集团公司内部银行内部银行出纳签章后，退回下属单位财务经办人员。

③借款程序：下属各单位由于资金余量限制，不能正常履行资金支付程序，可以由单位提出申请，到集团公司内部银行办理资金借款手续。资金短缺单位需填制内部银行借款借据和借款合同，按审批权限经集团公司领导签审后，交内部银行办理贷款手续；内部银行凭集团公司领导签审后的借款手续，办理资金下拨手续，增加借款单位在内部银行账面资金。

④核对程序：月度终了，集团公司内部银行负责与外部金融机构核对所有单位的银行往来账目，出具银行对账单和金融机构余额调节表；同时与内部各单位核对在内部银行存款余额。

二、对分公司的资金管控

分公司只是生产经营的一个单元，不具有法人资质，无银行账户，无对外结算业务，管控的重点在于通过内部银行运作，明确责任，清楚各自收益，避免浪费。具体工作流程与要求为：

1、集团公司各分公司间转让产品、提供劳务，均以内部银行票据结算，由内部银行会计人员记入各分公司的收入、支出项。

2、增强各分公司的经济意识，只有在内部银行账户显示有资金时，各分公司才能购买原料支出资金，这样可促使分公司降低费用消耗、创造更大价值，并及时索要下游分公司款项。

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第二条本办法所称调控资金，是指有关银行在政府信用支持下，按照“平等、自愿、互利”的原则，向区提供的长期优惠贷款。调控资金采用信贷融资方式建立，并按照“融入合规、使用有效、偿还按期、风险可控”的原则进行管理。

第三条调控资金的融入、使用由区政府统一掌握，为加强管理，成立区调控资金管理领导小组（以下简称领导小组），负责调控资金使用管理的具体工作，领导小组下设办公室，办公室设在区财政局。

第四条区政府授权城市发展有限公司（以下简称城发公司）为调控资金的融资公司，承担区政府赋予的管理职责，依法进行运作，负责资金的统一融入、回收和偿还等。

第二章调控资金的融入

第五条区政府根据全区重点项目建设需要，按照总体规划和项目进度，对调控资金融入作出总体规划。由领导小组确定调控资金融入的规模、期限、方式和用途等，报经区政府批准后，以城发公司为主体统一融入，分期、分步到位。

第六条城发公司按以下程序办理调控资金融入：

（一）根据区政府确定的融资规模、融资期限等，向银行提出借款申请。

（二）经银行审核同意后，与银行签订借款合同，确定贷款额度，区财政局根据项目性质出具补贴或还款承诺作为信用支持。

（三）根据随用随贷原则，按项目进度，根据项目法人单位或代建单位（以下简称项目主管单位）资金需求计划，在贷款额度内，分期、分步贷入资金。

（四）及时将调控资金融入有关资料报领导小组办公室备案。

第三章调控资金的使用

第七条调控资金按照“政府统一决策、严格规范操作、依法加强监管”的原则使用，确保资金投向合理，管理责任明确，运作科学规范。

第八条调控资金的使用范围为区政府直接投资和区政府所属国有独资公司运作的民生工程、重大基础设施建设、节能环保、科技创新和重大产业建设等项目。

第九条区发改局负责会同区财政局及项目主管单位，根据区经济和社会发展规划及项目可行性论证，提出项目安排意见，报区政府批准后，向项目主管单位下达项目投资计划，并报领导小组办公室备案。

第十条调控资金使用应按以下程序操作：

（一）项目主管单位根据项目资金需求向领导小组办公室提交项目资金使用计划。

（二）领导小组办公室审核、汇总项目资金使用计划后，提报领导小组，经领导小组研究通过后，报区政府审批。

（三）区政府批准后，领导小组办公室向城发公司下达批准后的银行贷款额度，并将审定的项目资金计划额度通知项目主管单位。城发公司根据区政府批准的项目资金使用计划从银行申请贷款。

（四）城发公司取得银行贷款后，将资金拨付区财政调控资金专户，由区财政统一安排使用，并按照《区政府投资项目管理暂行办法》、《区政府投资项目审计监督管理暂行办法》、《区政府投资建设工程项目管理暂行办法》、《区政府投资项目资金申请拨付及核算流程》等有关规定进行管理。

（五）项目主管单位按照区政府批准的资金计划和资金审批支付程序，合理使用项目资金，提高资金使用效益。

第十一条调控资金作为股权投入的，由城发公司行使股东权利，并与项目单位签订股权投资协议。

第四章调控资金的偿还

第十二条区财政局按时足额向城发公司划拨还本付息资金，由城发公司按照合同约定对银行履行还本付息责任。

第十三条经领导小组研究批准，提前一次性或部分偿还调控资金时，区财政局将还款资金划拨城发公司，由城发公司偿还银行。

第十四条城发公司及时将还款情况报告领导小组办公室。因城发公司原因造成拖欠利息的，由城发公司负责缴纳罚息及复利。

第十五条城发公司由调控资金形成的股权投资收益优先用于偿还股权投资贷款本息。

第五章调控资金运作的风险控制和监督检查

第十六条项目主管单位要建立健全内部财务管理制度和会计核算办法，按照现行基本建设程序组织项目实施，严格遵守区政府审批的项目投资计划使用调控资金，保证资金专款专用，每月将调控资金使用情况和相关财务报表报送领导小组办公室，并接受有关部门的监督检查，确保资金按规使用，项目按期建成。

第十七条区建管局、区开发局等相关单位根据各自职责分别负责项目的组织管理；区财政局负责领导小组的牵头工作、调控资金的财务会计监督和项目主管单位的资产监管；区审计局负责对调控资金管理使用及建设项目实施审计监督；区监察局对调控资金的运作管理及使用实施全过程监督。

第十八条各有关部门及其工作人员在调控资金运作管理以及使用过程中有、、等行为的，给予相应处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

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一、施工项目资金管理中存在的问题

资金管理是企业管理中的重要内容，它处于企业管理体系的核心地位，是企业赖以生存发展的血液。直接影响着企业的总体发展。目前，施工企业普遍采用调动项目负责人积极性的分权制，即组建相对独立的项目经理部对中标项目实施经营管理。这样，单个项目的管理问题解决了，但对整个公司的资金管理却产生了一系列不利影响。首先是引起资金分散，制约了企业的发展。其次，资金管理水平低、使用效益差，从而制约了企业的发展。另外，由于不能有效的及时的调度资金，就会制约企业总部投资权的行使和融资功能的增强，从而削弱企业的核心竞争力。

1、资金分散，流动性差

施工企业工程项目分布点多、面广、线长，分支机构分布省内外，甚至世界各地。大部分施工企业资金的集中管理 内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下属公司多头开户，资金闲置，沉淀严重；有的下属公司却为筹集急需的小额资金而为难，总公司又拿不出钱来调剂下属公司的资金短缺，导致银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的总公司内部各单位之间往来款项拖欠严重，总公司难于清欠。还有的施工企业内部单位，当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱公司总部的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求公司总部资金的支持，过度依赖总公司。

2、资金管理水平低、使用效率差

企业各项费用的实际开支虽然制约于计划控制，但又未能达到实际有效的控制，致使各项费用的超计划支出时有发生，影响了企业资金的正常周转。其客观原因受市场环境等因素影响，有许多意想不到但又必须支出的项目，增加了各项费用的实际支出数；主观原因是一些单位领导和管理人员没有切实有效地抓好计划控制这一关键环节。表现在四个方面：一是购买固定资产超过了企业资金承受能力。企业迫于竞争和谋求自身的生存发展，特别是在承揽一些“高、难、精”的工程项目时，必须要具备精良先进的专项设备才能满足施工要求。为了揽到业务，企业不得不动用“家底”，或向银行借款购置专项设备。二是加大了管理费开支计划。由于承揽工程项目繁杂，点多线长，遍地开花，新开工一个点、 一条线，众多人马即投入追踪信息，投标揽活，开工典礼，加大了差旅费、招待费的开支计划。三是银行账户多，资金分散。由于点多线长，上一个队伍就必须开一个银行账户，有的甚至一个单位多头开户，致使资金分散沉淀，造成浪费。四是备用金管理不善。备用金管理作为资金管理工作的一个组成部分往往被人们忽视，有的单位甚至不把它纳入资金管理的范畴，致使备用金余额日益增加，有的个人借款甚至达几十万元，从而造成了企业资金紧张的局面。

3、内部资金管理机制不完善，增加财务风险的可能性

由于资本金不足引起的资金周转困难在施工企业普遍存在，形成集团公司歉链，即集团公司向银行货款，二级单位或工程项日向集团公司贷款，甚至依靠借新债换旧债来维护生产经营。内部贷款不规范，集团公司对项目贷款难与否，既不能借鉴商业银行的程序审批，主要由主管领导根据项目需要审批，又不能履行担保责任，项目最后严重亏损则形成不良贷款，损失只能由集团公司承担。同时，由于内部控制缺乏强有力的约束手段和项目分散等客观条件的影响，资金集中管理很难实现，个别项目仅是名义上的集中，集团公司也很难实施有效地风险监控。

4、内部约束机制不健全，削弱了监控力度

目前集团公司对工程项目的监控主要是通过分、子公司进行的，由于利益关系和权限，分、子公司对工程项目的控制力比较薄弱，项目资金管理还停留在一支笔的观念上，即项目经理一个人说了算，缺乏集体决策、上报审批及备案制度。资金的流向与控制就会脱节，不能及时掌握财务资金变动情况，资金出大于收，资金责任与财务风险就会增大，严重时会引起相关经济责任。集团公司的监督不到位，不容易在事前发现问题。工程项目财务人员处于从属地位，，如资金管理等重大事项常常只能按照领导的意图办，从而造成了“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导走” 的现象。

二、加强施工项目资金管理的措施

1、建立统一的结算中心，进行资金的统一管理

随着信息网络技术的发展与广泛运用，施工企业可建立资金结算中心，对企业资金实行信息化集中管理，充分发挥资金集中管理的作用。资金管理高度集中，一切现金收付活动都必须集中在项目部。项目部的财务部门通过集中统一报账来实现财务资金集中管理与有效控制。采取机构、人员、制度、资金、核算五个统一。“机构统一”指各施工处设立的财务经办人有项目部财务部门统一设立、统一培训；“人员统一”指各施工处财务经办人服从项目部财务部门业务管理；“制度统一”指由项目部财务部门统一制定各项财务管理制度。各施工处必须遵守落实；“资金统一”指所有资金由项目部财务部门一个银行账户统管理；“核算统一”指统一监督、统一报账、统一收支，并且拨付一定数额的现金备其各施工处临时使用。

2、强化预算管理是管好用好资金的必要手段

预算管理是资金管理的基础，有效的资金预算管理能提高企业资金的使用效率。通过现金预算和现金流转预算的编制，使企业对预算期的现金流转情况有一个全面、详细地了解，更能合理安排资金。例如福田公司的资金管理，非常注重资金的预算管理，公司的年度资金预算包括现金流预算、资金占用预算、资金需求和补充预算、融资和财务费用预算，各种预算通过上下反复审核，最终提交公司决策层审定，审定的预算一经下发，各单位必须执行。如遇到特殊情况，原则上每半年调整一次，这样，使筹融资有计划，资金使用能控制。施工企业的资金预算管理要与收支两条线管理相结合，现金流出控制以成本费用控制为基础，现金流入控制以收工程款为基础。只有通过控制现金流量才能确保资金的回笼及成本费用的合理支出。要严格实行收支两条线管理，必须充分发挥资金结算中心的功能，使资金高度集中管理，形成资金合力，保证施工生产等资金的合理需求，提高资金使用效率，降低财务风险。

3、进行有效考核和监督，确保资金的安全和完整

首先要采取“会计委派制”，以制度确保资金安全。其次，发挥内部审计控制的作用，强化全方位控制。最后，建立财务内部信息管理系统，以科技手段保证资金安全。企业资金预算或资金计划下达后，必须加强考核和监督，才能使预算或计划真正落到实处，并取得效益。对于资金考核要制定切实可行的考核内容和办法，如工程款回收率、资金上交、资金使用、偿还内部贷款、资金集中度等都要有具体的要求，并尽可能量化。资金的监督主要包括财务监督和审计监督两个方而，重点是对资金预算的执行情况、债权债务的变化、资金使用效益进行检查，并对资金使用的合理性、合法性进行评价。市场经济的残酷性，要求我国的施工企业必须加强资金管理，企业从领导到群众都应该清楚的认识到企业强化管理、增强实力，提高社会信誉与社会效应的重要性。

三、结语

财务管理要以资金管理为核心，资金是企业的血液，要增强其造血功能，加快血液的流动性，减少资金占用量；要确定合理的资金结构，充分利用自有资金，降低资产负债率；要加强应收账款的管理，提高变现能力，增加自有资金拥有量，控制坏账损失；要重视货币的时间价值，关注资金成本，降低财务费用；要加强对资金的控制，使之合规合法有效；要保证施工生产对资金的需要，为企业健康持续的发展提供资金支持。企业只有扎扎实实出成绩，紧紧围绕资金管理创利润才是唯一的出路。

参考文献：