资金管理方法范文

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为保证正常的经营和发展，一个企业必须拥有适量的营运资金，营运资金好比企业的血液，举足轻重。近年来，营运资金管理成为企业管理活动的关键环节，是企业财务管理的重要组成部分。笔者在一家国有控股的高科技上市公司财务部门供职五年有余，一直从事财务管理工作，对企业的运营管理、财务管理有了一定的实践和理解，拟结合实际工作经验谈一下对营运资金管理的体会和认识。

一、营运资金管理实践

营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理，从会计的视角看，营运资金是指流动资产与流动负债的净额。如果企业的流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债来融资的；反之，如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。受国内外复杂的经济环境影响，笔者所在单位资金压力日趋增加，财务费用居高不下，严重侵蚀了公司利润，营运资金管理显得尤为重要，公司结合实际，逐步开拓营运资金管理思路，助力健康、可持续发展。

1.确立了营运资金管理内容：涉及资金计划管理、信用管理、应收账款管理、采购管理、经营性现金流管控等各个环节。

2.确立了营运资金管理中长期目标：设计并逐步建立营运资金管理体系，结合集团公司的信用管理要求，推进本公司下属各单位信用管理框架的搭建，结合信用管理，完善了应收账款管理规范，将原有的应收账款单一管理，延展到结合客户信用管理，确认应收账款事先、事中和事后管控，为进一步的管理提供了制度依据和基础规范。

3.确立了营运资金管理多维度融合：提出了销售链和采购链有效结合的管理方式。建立并《信用管理政策指引》，搭建了信用管理框架体系，制定客户信用管理及供应商信用管理政策，并制定《应收账款管理办法》，将客户信用与应收账款管理有效融合；制定应收账款、存货、经营性现金流限额考核与专项考核激励措施等，不同程度的奠定了营运资金管理的基础。

二、营运资金管理存在的问题

虽然在逐步搭建并完善营运资金管理体系，但是总体营运资金管理水平不高，而且各单位之间差异很大，概括起来主要有以下几方面问题：

1.各管理职能、经营单位对营运资金管理的重要性认识不足，把它当作财务部门的职责。销售、采购及商务管理与财务方面的管控衔接不畅，经营单位把精力集中在自身经营指标的完成上，不从公司全局出发，造成不配合甚至抵触。

2.为适应外部市场的变化，公司产业结构及组织架构的调整，增加了营运资金管理的难度。管理制度和业务流程的调整及优化稍有延迟或不足，必然对业务产生影响。

3.外部融资渠道仍需拓展，造成某些时期出现资金缺口，资金支持不到位。

4.整体营运资金管理水平有待提高，考核和激励措施还要完善，经营单位及职能部门的积极性不足。

三、营运资金管理方法

结合以上分析，对如何加强营运资金管理谈几点建议：

1.完善制度建设，明确职责和业务流程。

紧密围绕各时期的营运资金管理重点，建立并完善包括信用管理、存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度，对违反制度规定的，要及时对相关责任人进行惩处。

2.加强全面预算管理，合理进行资源配置，强调全员参与、全程控制。

提高全面预算管理水平，做好年初预算的编制、预算的执行管理工作。营运资金贯穿于企业经营活动全过程，涉及多个环节、多种要素，管理链条长，管理压力大，因此，要合理进行资源配置，控制成本费用，开源节流、降本增效，并将以财务管控为主转变为全员参与，将事后治理转变为事前和事中控制，增强财务职能与经营职能、其他管理职能的协调性。

3.从考核激励中要效果。

采取正确合理的绩效考核方法，除了激励销售合同的签订，更要督促回款及供应商信用，减少资金风险。同时，严格销售合同和采购合同的审批，确保真实的销售和合理的采购。提高资产周转效率，控制存货、应收账款规模，提高经营性现金流，坚持“现金为王”的管理思想。

4.提高信息化管理水平，充分发挥集团化管理模式的优势。

采取一体化事业部等集团化管理模式，利用集团公司管理进行产业协调、资金集中管理、税收筹划等，提高竞争力。关注公司整体经营资产的品质、占用资金的流动性和流动效率，消除流动资产不流动、固定资产无故闲置的现象，适时调整与优化财务结构，使现金、应收账款、存货之间的结构趋向合理化，使短期借款、应付账款及其他短期债务之间趋向合理化；使流动资产与流动负债之间的比率、企业长期资产与流动资产、短期负债与长期负债、短期负债与长期负债权益资金等之间比率关系趋向合理化。同时，通过提高信息化管理水平，将物流、资金流、信息流有机集成，从而更合理的配置企业资源，加速流动资金的循环与周转，减少流动资金的占用，提高企业的经济效益和核心竞争力。

5.加强财务专项分析，防范营运资金风险。

设计财务指标体系，进行财务风险预警，全面评价整体经营风险及公司的抗风险能力，提出合理化管理建议。财务指标主要有：（1）反映经营性现金流的指标，如现金流与收入关系的指标、现金流内部结构比率的指标、现金流量与债务关系比率指标、现金流与利润关系的比率指标、现金流增长状况的指标等；（2）反映公司业务的经营损益变动趋势指标，如销售增长率、成本费用增长率、营业净利增长率等；（3）反映企业营运能力的指标，如应收账款周转率、应收账款周转天数、存货周转率、应收账款周转天数等；（4）反映企业偿债能力的指标，如流动比率、速动比率、资产负债率等；（5）反映企业融资再融资能力的信息，如企业资本结构、资产分布、资产质量与资产安全等。

6.提高资金管理水平，做好资金的筹措和运用。

提高外部融资能力，降低资金成本，为公司业务发展提供资金支持。要积极拓展融资渠道，扩大筹资模式。除了积极争取银行授信，使用传统的银行借款之外，可通过银团贷款、发行公司债券等，长短期融资相匹配，充分利用财务杠杆；此外，可采取应收账款保理、融资租赁等金融工具，以及增发、重组等多种资本运作方式，申请政府项目获取政府补助等手段。

做好资金使用计划，控制资金占用，对于对外投资或购置重大的固定资产、无形资产等长期资产，一定要经可行性研究和论证，严格审批，以免对外投资或购置长期资产项目不能在短期内形成收益，使现金流入长期滞后，从而造成营运资金不足。

7.围绕企业目标，制定财务战略，提升财务价值管理水平。

企业是围绕一定的经营目标来展开投融资的，营运资金管理应围绕企业经营战略、投融资战略进行长远规划和阶段安排，对其中的风险与收益权衡应置于企业价值最大化目标下考虑。要围绕企业目标制定财务战略，加强财务管控，避免短视性、被动性及习惯上的静态管理。

以集团化的财务管控为基础，以价值型财务管理为核心，持续推进从会计核算到价值创造、从基础服务到决策支撑转型，健全价值型集团化财务管理体系。发挥财务对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。

参考文献：

[1]王灿.国内集团企业营运资金管理中存在的问题及应对策略.2007.

[2]张欣怡，基于业务流程管理的营运资金管理案例研究[J].财会通讯，2010（14）.

[3]王竹泉，孙莹，王秀华，等.中国上市公司营运资金管理调查[J].会计研究，2012（12）.

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资金是企业的血液，科学的资金调度可以使资金发挥最大的优势，对企业的快速发展产生极大的效果。单个企业资金容易操作，而大型集团企业可以通过财务公司的管理来达到资金运作的目的。小型集团企业既不如单个企业资金运作灵活，又不能像大型集团企业那样通过专业的财务公司去运作资金，所以资金管理现状五花八门、资金管理水平参差不一。不仅资金占用成本高、资金利用效率低，且稍一不慎，就会导致资金链断裂，或者引起资金方面的违法犯罪。下面我就结合某小型集团企业的资金管理情况探索一下对小型集团企业的资金管理。

某小型集团公司资金管理现状：

某小型集团公司属国有企业，近年来发展势头不错，所辖独立核算公司有二十余家、分公司十余家，下属公司规模大小不一，其中有全资子公司，有参股公司，还有虽无股权关系但实际控制的公司。目前资金管理显着特点主要表现在三个方面：1、各下属公司与集团公司关联交易频繁，资金管理却各自为阵，下属企业对集团公司资金依赖性强，普遍存在占用集团公司资金现象。2、各下属公司有的经济效益也相当好，但不去考虑对外融资，不承担借款费用，无偿占用集团公司资金。只有集团公司对外融资，造成集团公司承担债务较多，资产负债率特高，会计报表上反映财务状况极为不佳。3、由于小集体主义作怪，下属公司均站在自身利益考虑，加之集团公司内部各公司间资金划拨审批手续繁琐（审批手续与对外付款一样），所以资金使用效率低，集团公司掌控资金能力极差，不能统一使用资金。

该小型集团公司毕竟是一个整体，虽然有多个独立法人公司，但资金必须集中管理。资金集中管理，有利于科学合理使用资金、有利于提高资金使用效率、降低资金占用成本，同时有利于将有限的资金用到生产经营最需要的地方，降低集团公司财务费用。

根据对该小型集团企业的调研，该集团公司设有内部银行，但该内部银行只有一人操作，主要是负责分公司间的费用结转，该内部银行设立目的只是为了目的只是为了掌握各分公司核算的现实资料。虽然在在精细核算内部单位效益、查找成本漏洞、指导生产经营方面效果明显。但是就目前的内部银行核算来说，只能是一种财务成本核算的补充，并没有真正实现以资金管控来达到指导内部单位经济生产的目的。因此应扩大内部银行银行职能，使内部银行运作不仅要考虑独立法人单位之间的资金管控，也要考虑分公司之间的虚拟资金运作，以实实在在的资金流动来达到管理的目的。

总之来说，成本管理是按权责发生制的原则来核算的，而资金管理是按收付实现制的原则来管理的。实际工作中，人们更乐于接受资金直观反映出来的盈亏。按此思路，该小型集团企业资金管理思路应作如下运作：

一、对独立核算法人单位的资金集中管控

加强资金集中管控必要性与可行性：1、下属公司单设财务机构管理资金，每个单位都配备有出纳人员，核对银行账、送取银行回单，占用会计人员多，工作重复性大。2、下属公司财务机构对本单位资金的管理不利于集团公司内部资金的统一协调使用，不利于银行承兑汇票在集团公司内部调配。3、下属公司小而全的财务机构，会计人员少，各自单位的出纳兼管别的会计事务，不仅工作效率不高，而且不符合会计法规要求。4、时间一长，容易形成下属公司间的小团体意识，造成各自财务部门沟通困难，集团公司管控削弱。5、融资功能集中在集团总部，下属公司只管使用资金，不用考虑资金的来源，遇到金融政策变化，在融资环境恶化的情况下，不利于筹资业务集中开展。6、不利于集团公司资金预算的科学编制与切实执行。7、如能资金集中管理，将各单位出纳业务统一收归集团内部银行（或资金管理中心），则下属公司各财务机构可潜心干好会计核算。8、由集团公司内部银行（或资金管理中心）专业管理资金，收支效率更高，服务更到位，资金更安全。9、便于集团公司内部资金的调配，有利用银行承兑汇票在各公司间的统一使用和拆分。10、便于集中对外筹资，以及为筹资而进行的调度资金、和在银行票据业务的办理等。11、目前各银行电子业务的开展，专门针对集团客户开发的先进平台管理，便于集团企业对资金的集中管理。

资金集中管理具体业务操作流程：首先建立符合小型集团企业资金管控需求的资金信息化管理平台，并利用该平台，对小型集团企业内部银行进行资金信息化管理。（可根据资金管控需求，结合软件公司定制管理软件）。内部银行运作时应做到：1、要求集团内所有公司集中在内部银行办理开户手续，并预留印鉴章；2、收缴下属各单位财务印鉴，存放于集团内部银行管理使用；收编下属各单位出纳人员，划入集团内部银行集中管理；并将下属各单位账面所辖现金及银行存款等所有货币资金转入内部银行各单位账户；3、印制集团公司内部银行结算单据，包括但不限于“收款通知单、付款通知单、现金支票、转账支票、借款借据、借款申请书、借款合同等内部票据；4、内部银行建立后，各单位应将所有资金流入缴存至内部银行指定账户，不得随意存放资金；各单位根据月度资金预算批复限额及资金余存情况办理资金支付手续。

内部银行运作后具体工作流程为：

①收款程序：集团公司内部银行收款岗位收取的各单位款项后，应及时开具收款通知单，收款通知单一式叁份，第一联存根用于复核；第二联记账用于相关单位会计记账；第三联内部银行记账；集团公司内部银行收到款项按现金、银行存款、承兑汇票分门别类记入各单位账户；

②付款程序：各下属单位根据根据月度资金预算批复限额及资金余存办理资金支付手续。下属各单位经办会计接到该单位付款手续时，首先履行会计复核程序，其次，核对资金预算批复限额，第三填制付款通知单，并在付款通知单上签盖个人印章，交集团公司内部银行结算；下属单位财务经办人员将付款通知单交集团公司内部银行，集团公司内部银行收到付款通知单后，履行资金预算和资金余量审核，由集团公司内部银行会计编制内部银行付款凭证，集团公司内部银行稽核人员复核无误后，由集团公司内部银行出纳开具现金支票、转账支票或承兑支付凭据，单据一式叁份，第一联用于会计记账，第二联用于内部银行记账，第三联各单位用于复核。单据经集团公司内部银行内部银行出纳签章后，退回下属单位财务经办人员。

③借款程序：下属各单位由于资金余量限制，不能正常履行资金支付程序，可以由单位提出申请，到集团公司内部银行办理资金借款手续。资金短缺单位需填制内部银行借款借据和借款合同，按审批权限经集团公司领导签审后，交内部银行办理贷款手续；内部银行凭集团公司领导签审后的借款手续，办理资金下拨手续，增加借款单位在内部银行账面资金。

④核对程序：月度终了，集团公司内部银行负责与外部金融机构核对所有单位的银行往来账目，出具银行对账单和金融机构余额调节表；同时与内部各单位核对在内部银行存款余额。

二、对分公司的资金管控

分公司只是生产经营的一个单元，不具有法人资质，无银行账户，无对外结算业务，管控的重点在于通过内部银行运作，明确责任，清楚各自收益，避免浪费。具体工作流程与要求为：

1、集团公司各分公司间转让产品、提供劳务，均以内部银行票据结算，由内部银行会计人员记入各分公司的收入、支出项。

2、增强各分公司的经济意识，只有在内部银行账户显示有资金时，各分公司才能购买原料支出资金，这样可促使分公司降低费用消耗、创造更大价值，并及时索要下游分公司款项。

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第二条本办法所称调控资金，是指有关银行在政府信用支持下，按照“平等、自愿、互利”的原则，向区提供的长期优惠贷款。调控资金采用信贷融资方式建立，并按照“融入合规、使用有效、偿还按期、风险可控”的原则进行管理。

第三条调控资金的融入、使用由区政府统一掌握，为加强管理，成立区调控资金管理领导小组（以下简称领导小组），负责调控资金使用管理的具体工作，领导小组下设办公室，办公室设在区财政局。

第四条区政府授权城市发展有限公司（以下简称城发公司）为调控资金的融资公司，承担区政府赋予的管理职责，依法进行运作，负责资金的统一融入、回收和偿还等。

第二章调控资金的融入

第五条区政府根据全区重点项目建设需要，按照总体规划和项目进度，对调控资金融入作出总体规划。由领导小组确定调控资金融入的规模、期限、方式和用途等，报经区政府批准后，以城发公司为主体统一融入，分期、分步到位。

第六条城发公司按以下程序办理调控资金融入：

（一）根据区政府确定的融资规模、融资期限等，向银行提出借款申请。

（二）经银行审核同意后，与银行签订借款合同，确定贷款额度，区财政局根据项目性质出具补贴或还款承诺作为信用支持。

（三）根据随用随贷原则，按项目进度，根据项目法人单位或代建单位（以下简称项目主管单位）资金需求计划，在贷款额度内，分期、分步贷入资金。

（四）及时将调控资金融入有关资料报领导小组办公室备案。

第三章调控资金的使用

第七条调控资金按照“政府统一决策、严格规范操作、依法加强监管”的原则使用，确保资金投向合理，管理责任明确，运作科学规范。

第八条调控资金的使用范围为区政府直接投资和区政府所属国有独资公司运作的民生工程、重大基础设施建设、节能环保、科技创新和重大产业建设等项目。

第九条区发改局负责会同区财政局及项目主管单位，根据区经济和社会发展规划及项目可行性论证，提出项目安排意见，报区政府批准后，向项目主管单位下达项目投资计划，并报领导小组办公室备案。

第十条调控资金使用应按以下程序操作：

（一）项目主管单位根据项目资金需求向领导小组办公室提交项目资金使用计划。

（二）领导小组办公室审核、汇总项目资金使用计划后，提报领导小组，经领导小组研究通过后，报区政府审批。

（三）区政府批准后，领导小组办公室向城发公司下达批准后的银行贷款额度，并将审定的项目资金计划额度通知项目主管单位。城发公司根据区政府批准的项目资金使用计划从银行申请贷款。

（四）城发公司取得银行贷款后，将资金拨付区财政调控资金专户，由区财政统一安排使用，并按照《区政府投资项目管理暂行办法》、《区政府投资项目审计监督管理暂行办法》、《区政府投资建设工程项目管理暂行办法》、《区政府投资项目资金申请拨付及核算流程》等有关规定进行管理。

（五）项目主管单位按照区政府批准的资金计划和资金审批支付程序，合理使用项目资金，提高资金使用效益。

第十一条调控资金作为股权投入的，由城发公司行使股东权利，并与项目单位签订股权投资协议。

第四章调控资金的偿还

第十二条区财政局按时足额向城发公司划拨还本付息资金，由城发公司按照合同约定对银行履行还本付息责任。

第十三条经领导小组研究批准，提前一次性或部分偿还调控资金时，区财政局将还款资金划拨城发公司，由城发公司偿还银行。

第十四条城发公司及时将还款情况报告领导小组办公室。因城发公司原因造成拖欠利息的，由城发公司负责缴纳罚息及复利。

第十五条城发公司由调控资金形成的股权投资收益优先用于偿还股权投资贷款本息。

第五章调控资金运作的风险控制和监督检查

第十六条项目主管单位要建立健全内部财务管理制度和会计核算办法，按照现行基本建设程序组织项目实施，严格遵守区政府审批的项目投资计划使用调控资金，保证资金专款专用，每月将调控资金使用情况和相关财务报表报送领导小组办公室，并接受有关部门的监督检查，确保资金按规使用，项目按期建成。

第十七条区建管局、区开发局等相关单位根据各自职责分别负责项目的组织管理；区财政局负责领导小组的牵头工作、调控资金的财务会计监督和项目主管单位的资产监管；区审计局负责对调控资金管理使用及建设项目实施审计监督；区监察局对调控资金的运作管理及使用实施全过程监督。

第十八条各有关部门及其工作人员在调控资金运作管理以及使用过程中有、、等行为的，给予相应处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

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一、施工项目资金管理中存在的问题

资金管理是企业管理中的重要内容，它处于企业管理体系的核心地位，是企业赖以生存发展的血液。直接影响着企业的总体发展。目前，施工企业普遍采用调动项目负责人积极性的分权制，即组建相对独立的项目经理部对中标项目实施经营管理。这样，单个项目的管理问题解决了，但对整个公司的资金管理却产生了一系列不利影响。首先是引起资金分散，制约了企业的发展。其次，资金管理水平低、使用效益差，从而制约了企业的发展。另外，由于不能有效的及时的调度资金，就会制约企业总部投资权的行使和融资功能的增强，从而削弱企业的核心竞争力。

1、资金分散，流动性差

施工企业工程项目分布点多、面广、线长，分支机构分布省内外，甚至世界各地。大部分施工企业资金的集中管理 内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下属公司多头开户，资金闲置，沉淀严重；有的下属公司却为筹集急需的小额资金而为难，总公司又拿不出钱来调剂下属公司的资金短缺，导致银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的总公司内部各单位之间往来款项拖欠严重，总公司难于清欠。还有的施工企业内部单位，当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱公司总部的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求公司总部资金的支持，过度依赖总公司。

2、资金管理水平低、使用效率差

企业各项费用的实际开支虽然制约于计划控制，但又未能达到实际有效的控制，致使各项费用的超计划支出时有发生，影响了企业资金的正常周转。其客观原因受市场环境等因素影响，有许多意想不到但又必须支出的项目，增加了各项费用的实际支出数；主观原因是一些单位领导和管理人员没有切实有效地抓好计划控制这一关键环节。表现在四个方面：一是购买固定资产超过了企业资金承受能力。企业迫于竞争和谋求自身的生存发展，特别是在承揽一些“高、难、精”的工程项目时，必须要具备精良先进的专项设备才能满足施工要求。为了揽到业务，企业不得不动用“家底”，或向银行借款购置专项设备。二是加大了管理费开支计划。由于承揽工程项目繁杂，点多线长，遍地开花，新开工一个点、 一条线，众多人马即投入追踪信息，投标揽活，开工典礼，加大了差旅费、招待费的开支计划。三是银行账户多，资金分散。由于点多线长，上一个队伍就必须开一个银行账户，有的甚至一个单位多头开户，致使资金分散沉淀，造成浪费。四是备用金管理不善。备用金管理作为资金管理工作的一个组成部分往往被人们忽视，有的单位甚至不把它纳入资金管理的范畴，致使备用金余额日益增加，有的个人借款甚至达几十万元，从而造成了企业资金紧张的局面。

3、内部资金管理机制不完善，增加财务风险的可能性

由于资本金不足引起的资金周转困难在施工企业普遍存在，形成集团公司歉链，即集团公司向银行货款，二级单位或工程项日向集团公司贷款，甚至依靠借新债换旧债来维护生产经营。内部贷款不规范，集团公司对项目贷款难与否，既不能借鉴商业银行的程序审批，主要由主管领导根据项目需要审批，又不能履行担保责任，项目最后严重亏损则形成不良贷款，损失只能由集团公司承担。同时，由于内部控制缺乏强有力的约束手段和项目分散等客观条件的影响，资金集中管理很难实现，个别项目仅是名义上的集中，集团公司也很难实施有效地风险监控。

4、内部约束机制不健全，削弱了监控力度

目前集团公司对工程项目的监控主要是通过分、子公司进行的，由于利益关系和权限，分、子公司对工程项目的控制力比较薄弱，项目资金管理还停留在一支笔的观念上，即项目经理一个人说了算，缺乏集体决策、上报审批及备案制度。资金的流向与控制就会脱节，不能及时掌握财务资金变动情况，资金出大于收，资金责任与财务风险就会增大，严重时会引起相关经济责任。集团公司的监督不到位，不容易在事前发现问题。工程项目财务人员处于从属地位，，如资金管理等重大事项常常只能按照领导的意图办，从而造成了“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导走” 的现象。

二、加强施工项目资金管理的措施

1、建立统一的结算中心，进行资金的统一管理

随着信息网络技术的发展与广泛运用，施工企业可建立资金结算中心，对企业资金实行信息化集中管理，充分发挥资金集中管理的作用。资金管理高度集中，一切现金收付活动都必须集中在项目部。项目部的财务部门通过集中统一报账来实现财务资金集中管理与有效控制。采取机构、人员、制度、资金、核算五个统一。“机构统一”指各施工处设立的财务经办人有项目部财务部门统一设立、统一培训；“人员统一”指各施工处财务经办人服从项目部财务部门业务管理；“制度统一”指由项目部财务部门统一制定各项财务管理制度。各施工处必须遵守落实；“资金统一”指所有资金由项目部财务部门一个银行账户统管理；“核算统一”指统一监督、统一报账、统一收支，并且拨付一定数额的现金备其各施工处临时使用。

2、强化预算管理是管好用好资金的必要手段

预算管理是资金管理的基础，有效的资金预算管理能提高企业资金的使用效率。通过现金预算和现金流转预算的编制，使企业对预算期的现金流转情况有一个全面、详细地了解，更能合理安排资金。例如福田公司的资金管理，非常注重资金的预算管理，公司的年度资金预算包括现金流预算、资金占用预算、资金需求和补充预算、融资和财务费用预算，各种预算通过上下反复审核，最终提交公司决策层审定，审定的预算一经下发，各单位必须执行。如遇到特殊情况，原则上每半年调整一次，这样，使筹融资有计划，资金使用能控制。施工企业的资金预算管理要与收支两条线管理相结合，现金流出控制以成本费用控制为基础，现金流入控制以收工程款为基础。只有通过控制现金流量才能确保资金的回笼及成本费用的合理支出。要严格实行收支两条线管理，必须充分发挥资金结算中心的功能，使资金高度集中管理，形成资金合力，保证施工生产等资金的合理需求，提高资金使用效率，降低财务风险。

3、进行有效考核和监督，确保资金的安全和完整

首先要采取“会计委派制”，以制度确保资金安全。其次，发挥内部审计控制的作用，强化全方位控制。最后，建立财务内部信息管理系统，以科技手段保证资金安全。企业资金预算或资金计划下达后，必须加强考核和监督，才能使预算或计划真正落到实处，并取得效益。对于资金考核要制定切实可行的考核内容和办法，如工程款回收率、资金上交、资金使用、偿还内部贷款、资金集中度等都要有具体的要求，并尽可能量化。资金的监督主要包括财务监督和审计监督两个方而，重点是对资金预算的执行情况、债权债务的变化、资金使用效益进行检查，并对资金使用的合理性、合法性进行评价。市场经济的残酷性，要求我国的施工企业必须加强资金管理，企业从领导到群众都应该清楚的认识到企业强化管理、增强实力，提高社会信誉与社会效应的重要性。

三、结语

财务管理要以资金管理为核心，资金是企业的血液，要增强其造血功能，加快血液的流动性，减少资金占用量；要确定合理的资金结构，充分利用自有资金，降低资产负债率；要加强应收账款的管理，提高变现能力，增加自有资金拥有量，控制坏账损失；要重视货币的时间价值，关注资金成本，降低财务费用；要加强对资金的控制，使之合规合法有效；要保证施工生产对资金的需要，为企业健康持续的发展提供资金支持。企业只有扎扎实实出成绩，紧紧围绕资金管理创利润才是唯一的出路。

参考文献：

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(一)管理不集中，资金回收缓慢

电费资金是电力企业经营活动中重要的资金来源，也是企业正常运转的保证，然而管理不够集中，使得电费回收节点数量非常多，这就在很大程度上降低了资金回收利用率。网省电力公司为了能够适应市场的需求，在管理的过程中要求对下属的各个子公司进行集中管理与监管，供电公司经过改革之后，实现了银行联网，但是管理模式依然没有发生根本性的变化，还是存在有层层划拨的管理方式，经常出现资金截留、客户欠费模糊等现象。

(二)营销与财务信息不统一

当前大多数供电企业中的财务部与营销部的工作不够统一，两者工作脱节现象严重，营财对接不够，这就出现了大量的电费资金问题。首先电力企业中营销系统的设计，主要是重点强调满足营销专业的要求，严重忽略了财务管理的需求，这样在对电费资金进行管理的时候，就不能实现财务化；其次电力企业没有对财务与营销两方面的信息进行整合，这就使得营销信息的更新跟不上账务信息的变化，数据差异较大。

(三)缴费服务有待提高

电力企业为提高电费资金回收效率，需要全心全意为客户服务，致力于为客户创造多样与便利的缴费方式，不仅要为客户提供网上缴费、电话缴费等方式，而且还要为客户提供ATM缴费、跨地区缴费等方式，同时还要为客户提供相关的咨询服务，尽量的建设多样的缴费渠道。但是当前电力企业的缴费服务还不够规范，每一种类型的电力营销系统都存在一定的差异，缴费方法等服务也会有一定的区别，客户的收费管理平台不统一，这就给客户的缴费增加了难度，不利于电力企业的发展。

二、全程管控的有效途径

(一)加强电费资金的集中管理

电力企业只有加大电费资金的集中型管理力度，才能进一步提升资金管理水平，在实际的管理中，首先电力企业需注重资金的回收管理，同时还要抓好相关的各项经营收入管理，对整个过程实施控制，将电费资金的管理作为财务管理的一个重要部分，从而对其进行统一管理，一方面建设统一的资金结算系统，另一方面与各大银行合作建立一个统一的服务网络，为客户提供多样的缴费方式，使缴费变得更加的便利与准确，并且还需要对电费资金进行按日汇总结算，这样可以避免资金的沉淀和截留，提高电费资金回收利用率；其次电力企业要对电费资金的发行与收缴进行严格的监管，严格按照电价政策实施；最后电力企业要注重资金的归集工作，在管理的过程中，需要对负债规模进行有效控制，避免债务结构出现不合理的现象，想方设法降低资金的沉淀，并且还要以现金流管控为工作重点，逐步建立一个健全的电费资金管理制度，从而能够对电费资金进行统一的管理与调度，确保企业资金运作的稳定性。

(二)开发完善的营销系统功能，使其与财务信息系统保持一致性

电力企业需要加大营销信息系统的开发力度，使其能够涵盖财务信息，这样财务部门在整理电费资金的时候，就可以在系统中查询到具体的信息，从而使营销数据与财务数据保持统一性，实现信息共享，营财对接。电力企业具备信息共享平台之后，财务人员在遇到客户的交费、欠费问题的时候，就可以在平台上查询最新与历史的信息，很好的解决了两个部门信息不统一的问题，从而使电费资金的管理变得更加规范。

(三)不断完善电费资金的规章管理制度

电力企业只有先完善电费资金的规章管理制度，才能实现有效的内部控制与管理。当前电力企业的缴费方式还比较单一，所以需要建立一个企业、银行、供电机构互相联系的统一的缴费服务。同时电力企业还要加大电费资金管理的落实力度，不仅要落实审批、银行票据等管理方法，而且还要落实会计对账、银行预留印签等管理方法。另外，各个基层电费回收单位也要对电费资金进行严格的管理，将实时的电费回收的具体账务实时传送给上级单位，利用会计核算汇总的方法对电费资金余额及时进行核算，然后再与实际余额进行对比，这样上级电力企业才能随时了解各个基层单位电费资金回收的状况，从而要求其加强电费回收工作力度，如果用户依然拒交，可按照相关规定赋予其停电处理的权利。

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做好企业集团的资金管理工作，有助于提高企业集团的资金运作能力，对维护企业的经济及社会效益产生了积极的影响。因此，做好企业集团资金管理强化方法的研究，有助于企业的健康发展。

一、强化企业集团资金管理的主要原因

企业集团在激烈的社会竞争环境中，要想生存、发展，就只有做好企业集团资金强化管理工作，才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金，它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标，企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标，通过强化资金管理，将实现优化资金配置的目标，同时还能提高企业的社会竞争力。鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点，只有不断地强化企业集团资金管理水平，才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。

二、企业集团资金管理过程中的问题

（一）未能集中企业集团资金管理职权

通过分析国内企业集团管理模式发现，诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权，比如财务等部门总是片面的追求利益最大化，忘却了企业集团整体管理的重要性，使企业战略目标的实现成了空谈；同时，在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策，损害了企业集团自身的利益。另外，企业集团的投资结构、范围存在问题，容易引发投资失控等风险，影响了企业预期的投资经济收益，提高了企业集团在发展中承担的风险；比如不断增加投资期间的利息支出，堵塞了企业内部资金流的有效运作。

（二）缺乏防范风险的意识

首先，企业集团管理资金时，财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过，诸多管理人员忽视了这个重点；同时在组织、管理经济活动时，未能引入先进的综合管理理念，还缺乏整体财务管理意识，影响了资金管理效果。其次，工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题，在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象，从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。

（三）企业集团缺乏高效的资金运营率

中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定，促使资金利用效率得以提升。但是，国内利率化市场依旧有待健全，同时，部分企业集团未能建立科学的资金结构，产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象，引发了资金短缺现象，使资金运营效率不断下降。另外，一些企业集团在资金管理流程方面存在问题，影响了目标的达成效果，增加了资本消耗。

三、企业集团资金管理强化的具体方法

（一）优化健全企业集团资金管理授权体制

企业集团应对资金进行集中管理，要优化企业集团的资金管控水平，提高运作资金期间的安全性，使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象；另一方面，企业集团要创新、引入先进的管理方法，优化整理内部资金管理业务，通过改变资金运作、强化资金管理等方式，使资金利用效率提升。

（二）利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统

企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如，企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换，达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外，企业应改善健全资金信息系统，提高自身防范风险的能力，保证投资与融资活动的顺利进行。

（三）企业集团的资金应实施集中管理

资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分，只有建立健全管理体制，才能提高资金管理的效果。因此，企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是，由于体制在制度影响下会发生变化，从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响，另外也会影响企业集团员工的积极性。因此，要合理构建专业协作机制，推广资金集中管理体制，才能提高企业集团整体的资金管理水平。

（四）优化企业集团内部管理制度

企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性，要做好财务制度的建立健全工作，从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续，这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督，使得企业集团要认真执行。

（五）健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度

企业集团在发展的过程中，要想不断地强化资金管理的能力，还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此，健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外，该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况，使实现预期发展目标的目的得到了保障。

四、结语

资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用，因此，企业集团要提高对资金管理工作的重视程度，要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法，从而才可以提高企业集团对资金的利用效率，实现可持续健康发展。

参考文献

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引言

随着经济的发展，我国企业的规模也越来越大，企业集团日益成为社会经济活动的重要主体，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率，降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，作为企业“神经系统”的资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。资金是一个企业的“血液”，其运转不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。资金搞活了，一个企业就会欣欣向荣，蒸蒸日上，不断发展。从某种意义上讲，资金比利润更令人瞩目，因为资金是企业生存，发展的外在表现形式，企业的一切生产经营活动都离不开资金。如何摆正资金管理在财务管理乃至企业管理中的位置，如何高效率，低成本地筹集、使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力，是提高企业经济效益的关键。同时也是关系到企业生死存亡的大事。

一、当前我国企业集团资金集中管理的现状

虽然近些年来，我国企业集团的资金集中管理有了重大的改善和发展，在一定程度上发挥了内部资本市场的功能，但还存在一些差距和不足从而制约了企业的进一步发展。我国很多大型企业集团不断加强资金管理的手段，积极引入先进的资金集中管理理念，利用信息技术构建资金集中管理系统，这些都是一个良好的开端。但不可否认我国企业资金管理尚属于起步阶段，在实际运作中还存在诸多不尽如人意的地方，集团内部资源配置上的重复浪费造成财务成本居高不下，资金管理方式、手段落后导致资金使用效率低下，资金预算管理“虚”、结算管理“散”、监督考核环节“弱”等问题仍然突出。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，主要体现在以下几个方面：

(1)资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大，极度分散。部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。

(2)集团资金调度不流畅，思想认识不到位，执行能力不强。一些集团公司在不同程度上向集中管理的方向上迈进了步伐，在资金集中管理的方法和规章制度的建设上有了重大改善和发展，出台一系列管理措施和各种规章制度，但由于一些历史或体制上的原因，集团公司对子公司或控股公司的控制力度不够。另一方面，子公司或控股公司由于认识不到位，本位主义思想严重，将资金管理制度看作是对自身权利的一种剥夺，认为损害了自己的利益，抵触情绪较大，只将少部分资金归入集团公司集中管理，或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行，造成制度推行困难，资金调度不流畅。

(3)集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。

(4)资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。

(5)很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难，复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。

(6)信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题。使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。

(7)资金集中管理的规章制度不完善，有效的资金集中管理方法还没有形成。目前，我国大多数企业集团的管理层次多。“子不认母”，“母不识子”，“集而不团”的现象普遍存在，没能形成高度集中的资金管理系统，缺乏统一规范的资金调控制度；也没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据，资金结算，投融资管理不集中，致使：企业集团决策者难以及时，准确，全面地掌握生产经营全过程的信息，无法实施有效的管理，监督和控制。

二、资金集中管理的必要性

从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散。但财权则必须集中。企业集团资金实施集中管理可在迅速而有效地控制企业集团全部资金的同时，实现资金留存和运用的合理化。资金管理中普遍存在的问题直接制约了效益的发挥，企业集团成员单位众多、管理链条长的组织结构特点决定有效地监控集团内部成员单位的资金运作，因此资金集中管理是非常重要的，资金集中管理具体优势如下：

(1)可以实现资金的有效配置，提高资金的使用效率。实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金，通过集中企业集团内各成员企业暂时闲置和分散的资金，分配给企业集团内需要资金的其它成员企业，使资金紧张的企业能够获得集团的资金支持更好的把握发展机遇，从而实现了企业集团内部资金的有效配置，减少了资金的沉淀，最大限度地提高了资金的使用效率。

(2)可以节约资金，减少融资成本，提高集团效益。实行资金集中管理，通过盘活闲置资金，使集团内部成员企业间的融资变得更加简单，在同等投资和生产规模下，减少了外部融资，省去了到外部银行贷款所必须进行的大量繁杂手续和融资费用，为集团节省了融资成本。另一方面，由于企业集团结算中心经营企业集团内部存贷款业务，会形成存贷款利差，这是企业集团结算中心的一笔可观的收入。再者，资金集中管理还能使跨国企业集团在法律许可的范围内最大限度的利用转移定价。增强公司的盈利能力，促进公司全球化战略的实施。

(3)可以提高信用，增强融资能力。企业集团实行资金集中管理相当于收拢了五指，其经济实力比单个子公司要强得多，通过在资金短缺企业和结余企业进行资金的合理调配，可以优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资和偿债能力；另外，实行资金集中管理后，各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是由集团公司办理，由于能够对全集团的担保行为进行管理。就可避免无序担保造成的信用能力下降，有效的防范信用风险，使信用等级得到提高，筹资能力和效果也就明显增强。

(4)通过资金纽带，便于全面管理，易实施内部监督，有效规范资金使用，控制支付行为。企业集团一般规模较大，组织体系层次多，较复杂，有效地监控各单位的运营尤其是资金运作，确保其经营行为规范，安全，高效，是企业集团力求解决的问题。而实行资金集中管理建立企业集团内部结算账户，可使成员企业的资金流动，流向，存量完全置于集团的管理下，使企业集团能够对其资金的结算进行全方位控制和监督。及时发现问题，有效控制资金支付行为和资金使用中的盲目性，保证资金使用的安全性，防范集

团资金的浪费，符合企业集团的整体发展战略。

(5)先进的信息化技术和成熟的金融管理体制，为资金集中管理提供了良好的资源基础。随着信息技术的飞速发展，以计算机和网络技术为核心的现代技术不断发展使中国企业信息化的水平飞速前进，国内金融机构建立了覆盖全国的网上银行电子汇划系统及一系列配套的金融管理制度。制度，技术的快速发展和外部资源的极大丰富，为企业集团实行资金集中管理提供了良好的客观环境。

因此，加快企业集团资金集中管理建设。创新资金集中管理方法，对提高资金使用效率，增加企业效益，提高管理水平有重大意义。

三、应用收支两条线加强企业集团资金集中管理

从目前社会上看，企业集团根据其内部体制的不同有不同的做法，具体体现在：

(1)统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中，

(2)拨付各有金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金。各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

(3)设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入：统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。

(4)设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨，运筹。

(5)设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动。使企业集团资金运用效率最大化。

从以上说明可以看出。在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才有可能实现。“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费，罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内，外统筹安排。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核，监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。

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施工企业一般采用“总部――分公司――项目部”三级管理模式，并实行项目经理承包制。在总部与下级分公司或项目部之间，一般建立利润或净收益承包制。在财务上，与之匹配实行三级核算，分公司或项目部成为会计报告主体，它们有独立的银行账户，可以直接对外实现收支结算和债权债务的清偿。作为非法人资格的分公司或项目部，一方面拥有工程结算收支和产生经营性债权债务的权力，另一方面，所发生的经济与法律风险却由总公司的法人来承担，这种体制安排，客观上造成施工企业资金分散、结算成本高、整体资金效率低下和风险预警的滞后等财务管理问题。

为此，施工企业运用信息、银企一体化和网银等现代结算技术，导入并开发应用资金管理系统，实行资金集中和集权管理，具有现实意义。

一、施工企业资金集中管理的目标

实行资金集中管理，目的是设计一种上下沟通机制，运用系统进行分界，重新划分总部与下级单位之间的资金管理权限。通过合理的统筹，调剂不同会计报告主体间的资金余缺，减少运营风险，使整个企业资金管理高效有序、动态平衡。其目标如下：

（一）实现资金运营的集约透明

分公司或项目部分散在不同区域，允许它们作为会计报告主体，独立开设账户，这在传统银行结算条件下，减少跨地区工程收支结算和债权债务清偿的财务成本的较好方法。但也造成了企业资金分散在不同地区的不同开户行的账户中。一个公司往往开设了数百、上千个账户，资金的监控成本极高。快捷的网银、网上结算和在授权分权下的资金集中，可以将分散开户的资金，统一在一个系统内，从而实现集约、透明的运营。

（二）调剂资金余缺

在分散管理下，不同会计报告主体间存在资金盈缺不均，资金短缺的分公司或项目可能面临融资压力，而资金充裕的分公司或项目部则可能弱化应收款催收动力，从而使总体的资金预测与控制失去依据。资金集中，也是信息的集中，可以动态的解决同一公司内部不同主体间的余缺。

（三）简化财务对账工作

分公司和项目部越多，在传统核算体制下，面临的内部账户间的对账越多。在手工对账模式下，任何其中一个环节或一个主体的差错，都会导致对账失败。运用信息技术，在资金集中管理下，可以实现不同权限账户间的自动对账，从而简化人工对账，提高财务核算的准确性。

（四）建立和增强自我管理能力

资金集中管理，不仅解决公司内资金的分散运营，还可以为建立自我管理提供帮助。在传统资金管理模式下，收支和债权债务的清偿，均需依赖银行传输单据和按期对账提供信息，企业往往不能及时、完整、准确的获得资金信息。导入资金集中管理系统，可为企业建立敏感捕获资金信息的检测手段。

（五）提高资金使用效率

导入资金集中管理系统实行资金集中管理，可以帮助施工企业解决现行核算模式下资金管理中的突出问题：一是减少结算的时间。总部可以随时掌握资金到账时间和实时监控分公司或项目部付款的审批，减少资金的在途时间；二是避免内部交易引致的不必要的关联交易税收负担。在总部与分公司、项目部之间建立内部的资金结算系统，可以在发生内部交易时，通过内部往来的对冲，实现余额结算制，从而减少资金占用和内部债权债务的形成，减少内部资金往来导致的关联交易税收定价负担。资金的集中管理，旨在提高总部对货币资产的控制，实时掌握资金运向，进而提高企业整体的资金效率。

二、施工企业资金集中管理的内涵

施工企业实行资金集中管理，是要将分公司或项目部独立享有工程收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由总部直接控制，这种控制，是资金流、审批流、结算流和风险与收益的集中。施工企业在资金管理方面改革传统的分散管理模式，运用现代计算机软件系统，借助网络平台，利用网上银行和电子支付等手段，实现资金集中统一，包括资金计划、收支控制、资金调剂、动态分析等的系统化管理体系。从施工企业管理特征分析，资金的集中管理，可划分为两个层次：总部管理和分公司、项目部管理。根据授权不同，分别承担不同的资金管理职能。从财务特性分析，资金的控制过程包括三个层级：计划分析、业务运营、财务核算。如图所示：

首先，集中管理包含了资金计划管理。总部需要通过对各分公司、项目部所涉及的工程收支入单项目、债权债务的资金，进行计划管理。包括：（1）计划设计。即编制资金计划和层面所要包含的各项指标及其填制方法；（2）计划编制。各层面根据总部统一的方法和时间，编制某一会计期间的资金计划；（3）汇总审批。各分公司、项目部编制的资金计划通过系统汇总成企业的计划并经一定的管理层审批后执行；（4）执行分析。计划可能面临调整，针对计划执行情况的分析，可根据实际经营情况作出调整。因此，计划管理也包括了对计划本身的修正。同时，总部可以通过对现金流的监督和预测，实现对企业主要经营活动的控制，资金集中管理加强了总部对企业整体资金存量、流量、内外部结算比、计划与执行差异等的分析。

其次，集中管理包含了对业务运营过程的控制。依托银行的网银系统，建立跨行跨地区的资金集中管理系统和结算平台，利用银行资源和营业网点，为分布在不同地区的分公司、项目部提供结算服务。其主要内容包括：（1）账户管理。企业总部和各分公司、项目部设立统一的结算账户。分公司、项目部账户的设立，需经总部的授权和审批，总部的系统可以随时查询、调动和限制各分公司、项目部的资金账户；（2）结算流程。系统内使用统一的资金收支、债权债务清算流程；（3）审批稽核。总部对各分公司、项目部的资金收支进行实时的监控，这种监控通过事前审批和事后稽核实现；（4）数据传递。各分公司、项目部每一笔涉及资金流动业务的发生，都通过系统即时传递到总部，从而实现信息流与现金流的等效。上述功能，在系统内部数据传输时，可通过企业的资金系统与银行网银系统的无缝对接和数据安全认证，实现资金管理的安全与效率。

最后，集中管理包含了集中会计核算。资金结算的集中是会计处理方法在资金管理中的体现，从凭证审核、账务划转到会计记录都在会计体系解决。资金结算在会计核算系统内自动完成。在会计系统内，对涉及资金的会计处理、科目设置、凭证分类和编制以及核算方法和资金报表的编制，都依据统一的会计政策。一定意义上说，集中管理就是体现了制度和内部处理方法的统一。

三、选择合适的资金集中管理方法

资金集中管理方法的选择，体现了总部与分公司、项目部之间的集权与分权，应当根据公司的经营特点和资金运营规律来决定。高度集权的资金控制，有助于提高总部的控制力和统一调配能力，但不利于调动各分公司、项目部的积极性。在管理上过分依赖总部，若配套不到位，可能降低整个企业的市场反映能力；相反，过分分权的资金控制，又可造成资金分散、使用效降低、财务成本提高等缺陷。根据管理的集权与分权的不同程度，大体可以采取以下四种不同的方法。

（一）统收统支法

统收统支是指企业的所有资金收支和债权债务清算，都集中在总部，资金的使用、决策和融通权集中在总部。各分公司、项目部均不单独设立结算账户。如图：

（二）收支两条线法

收支两条线的操作思路是，各分公司、项目部，可以在当地银行开设子账户；总部开设主账户。子账户可根据授权，分别收、支功能开设，也可以收支合一开设；子账收款时，通过网银系统上划到主账户，实际不拥有资金；付款时，子账户开户单位，通过系统向主账户委托，主账户根据审批后向子账户下拨资金及指付令实现向外支付；内部债权债务清算时，收付只在主账户内实现，并不真正在子账户中划转。在收支两条线下，子账户的资金仅表示分公司、项目部可用资金，并不是实际拥有的资金。如下图：

（三）集中监控法

在监控法下，各分公司、项目部以一定方式定期向总部报告资金收支和债权债务清算情况，总部只对各分公司、项目部的资金计划、使用方向和现金流量进行一定的控制，并不实质干预分公司、项目部的业务经营。如图：

（四）余额控制法

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二、X企业的概述

1. X企业的概况

X企业是一家生产、销售海洋钻井平台及设备，并提供海洋钻井模块和设备的系统工程设计及技术服务、技术咨询的中外合作企业，中方股东是国内大型陆地石油装备设计制造销售商，外方股东是国外具有先进的海洋钻井设备和完整的钻井解决方案的企业。X企业属于高新技术企业，虽然规模不大，但一贯秉承立足于国内市场，提供优质产品和服务的理念，集双方股东优势于一身，以安全、先进、经济的解决方案打造客户信赖、社会尊重的世界级海洋石油平台钻井系统设计、集成及服务商。

X企业采用矩阵式组织结构，横向是职能部门，主要由行政管理部、财务中心、销售部、项目部、工程部、制造部以及售后服务部等部门组成，纵向是项目小组，每一个项目设立一个项目小组，根据项目需要，从各个职能部门抽调人员组成项目小组。项目小组负责整个项目的实施及人员、物资的调配，项目完成后，项目小组人员回归其职能部门。组织结构图如下所示：

2. 行业概况

根据中国产业竞争情报网统计，2011年石油钻采设备全年销售收入达1381.5亿元，具体行业情况如下图。由于石油钻采设备主要由石油、天然气、煤层气等触及资源的行业发展所决定的，因此受石油、天然气煤层气未来几年的需求预计大幅度上升，如国际能源署预测2012年全球原油需求将达到9830万桶/日。因此，石油钻采预测未来市场较好。然而，行业中前十名企业仅仅占了2011年销售收入的22%左右，石油钻采设备行业近几年来兼并重组的步伐不断的加快，不少企业希望通过兼并重组，提高技术，提升竞争力，建立行业壁垒。

紧随着石油钻采设备行业的发展趋势，X企业也加快扩张进程，2011年以来，X企业以扩大经营目标，一方面不断的开发新的业务和客户，另一方面继续保持现有产品质量的同时，提高设备性能，实现设备的改进。然而，由于钻井设备的成本高，投入资金规模大，时间跨度长，设备生产、安装、调试、使用通常需要一至两年，从客户验收使用至应收账款的全额收回通常需要一至三年时间。所以，资金的周转周期一般都在二至三年。综上所述，提高融资管理效率，提升资金周转速度，优化资金结构成为X企业亟待解决的问题。

三、 X企业资金管理的效果及问题分析

1. X企业资金管理的效果分析

当前，X企业设置有财务中心，主要负责企业的财务战略，统一企业的核算及控制，建立、完善和推动执行企业财务管理制度，定期编制财务报表，做好税收筹划工作。在资金管理方面，鉴于X企业属于大型集成专用设备制造行业，具有资金密集的特点，资金需求量非常大，但由于企业规模不大，融资渠道相对狭窄，资金短缺的可能一直困扰着财务管理者；同时，又因为资金回笼速度慢，资金周转期长，资金紧缺，亦导致扩大经营的事情举步艰难；自金融危机后，应收账款的收款情况一直不理想，也抑制了企业前进的步伐。因此，资金管理成为X企业当前财务管理中的重要内容。

2. X企业资金管理的问题分析

根据多年来在X企业财务中心工作，对企业的资金管理方面的问题分析如下：

（1） 风险管理意识不足。企业缺乏完善的风险防范机制，这是一个极其危险的信号。一旦企业在项目实施过程中，发生意外事件，将对企业的资金运作产生极大压力，如若处理不当，甚至有可能使整个企业被推上风险端口。

（2） 负债较高。由于石油钻采设备行业的增长速度显著加快，行业中各企业对资金的需求都在持续增加。行业中不少企业都认同负债经营的方式，根据《2012年石油设备行业预测报告》公布，2011年石油设备行业上市公司的总体资产负债率超过65%，同比上升6%，预计2012年的总体资产负债率将超过70%。从企业的资产结构可以知道，负债占总资产的比率已经达到历史的高水平。X企业的情况也是如此，资产负债率达到64.8%，还本付息的压力大，然而，资金回笼的速度却相对滞后，流动比率总体水平高达50%以上。如此情况下，一旦产品项目在建设过程中发生问题，以至于项目未能够如期完工交货，X企业很可能就无法偿还贷款，甚至面临清算风险。

（3） 投资成本高。石油装备行业是资金密集型的行业，X企业的海洋石油钻采设备的生产需要先期投入大量资金，生产周期长，对资金周转率、资金使用率的要求较高，因而每个项目的实施都必须经过详尽的资金分析和周密的资金安排，才能够保证项目正常运转。

（4） 投资风险大。由于X企业每个项目所占用的资金量非常大，相对的投资风险因素也必然增多。与之同时，石油行业受国际环境的影响较大，随之而来的政治因素、经济因素、社会因素都会对石油行业有较大的不可控制的影响，从而石油设备也会受到较大的影响。哪怕仅有一个项目受到客观因素影响，对于X企业来说，都可能关乎生存和发展。

四、X企业资金管理的应用

1. X企业资金管理的目标

基于对X企业的资金管理上存在的问题进行分析后，确定X企业的资金管理的目标为：保证资金安全，必须拓宽融资渠道，开发融资方法，形成对战略项目的有效支持；提高资金使用效率；控制经营风险，实现资金的动态监控和资源整合；实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系；实现快速资金报表体系，提供领导决策分析支持。

2.企业资金管理的政策

（1）积极拓宽融资渠道，开发创新金融产品。应该跟其他大型的机械设备企业共同开发多元化的融资渠道，发展符合大型的机械设备企业特点的融资渠道，从而降低融资过程中的风险。比如，与客户、银行合作，开发融资租赁的金融产品，既能够保证项目资金的到位、安全，又能够与银行形成良好的合作关系；项目与还款能力挂钩，项目资金与银行贷款形成一一对应关系，应收账款的管理与银行还贷工作相互勾结，形成一个全企业资金dylw.net 学术参考网的统 筹管理，实现资金良性循环。又比如，以预付款的形式收取客户的项目建设资金，既能够保证项目的顺利展开，又能够降低还本付息的压力。

（2）加强对流动资金的管理。由于石油设备行业中的设备及其零配件、应收账款是流动资金的主要构成部分，而且金额往往非常大。因此，流动资金的管理对资金管理来说是至关重要的。由于石油钻采设备需要在客户验收使用后才能够回笼资金，耗费时间长，一旦应收账款账期长，逾期或者呆账的可能性就会增大。所以，应该把应收账款的回笼作为企业管理考核的一部分，提高员工对应收账款的回笼的关注程度，不断地完善应收账款的管理制度。

（3）建立资金绩效管理体系。不断的改进现有的资金管理办法，建立起公司范围内的资金绩效评价体系，从供应链管理到企业内部，从企业内部到销售客户的全方位的角度，改进资金运营效率，提高企业理财能力，提高对资金的管理水平。

（4）建立风险防范机制，培养风险防范意识。不可抗逆事件是客观的，不以人的意识为转移的，X企业所在的大型的机械设备行业风险尤为突出，由于项目的投入很大，一旦发生不可控制的事件，很可能就直接影响到企业的生存发展。因此，实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系是极为重要的。形成资金报表的管理制度，及时将企业资金情况上报企业管理层，定期对资金的现在及未来做预测分析；指定一系列的应急措施，应对突发事件；形成细分反馈意见制度，及时总结经验教训。

五、结语

基于X企业的自身需求和行业发展分析，实施适当的资金管理政策，对X企业的发展起到重要的作用。因此，X企业应当不断完善资金管理制度，从而提高X企业的资金安全性和效用性，保证企业战略有效落地。

参考文献：

[1]赛迪顾问公司. 2011年中国资金管理软件市场研究报告.百度文库

[2]邱卫林，雷芳. 新经济环境下企业资金管理浅析[J]. 财会通讯. 2011（23）： 73-74

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根据2011年权威数据显示，目前我国登记的个人独资企业约有1100万家，个体户约3600万家，两者将近5000万家，且近两年我国中小企业数量连续扩张，保持7%-8%的增长率，因此截止目前保守估计也要有5600万家左右。中小企业在我国经济社会发展中发挥着巨大作用，数量上占全国企业总量的98%以上，新增就业贡献约85%，新产品贡献约75%，发明专利贡献约65%，GDP贡献约60%，税收贡献约50%；同时有些地区中小企业由于受国际国内经济大环境影响和自己发展战略失败导致资金链断裂，方兴未艾便走向破产，实在令人对那些曾经满怀理想刚刚起航便被商海吞没的创业者感到惋惜。

中小企业普遍具有规模小、资金实力弱、财务信息化程度低的特点，特别是现阶段面对国际国内经济下行的压力，融资困难也严重影响了其资金周转。因此，加强中小企业资金管理，提升资金使用效率，以最低成本获取资金的最大效益十分必要。现笔者根据自己近10年的资金管理工作经验，结合案例，阐述自身关于提升中小企业资金管理水平能力的体会，以期对中小企业的管理者和财务工作者有所帮助。

一、借助资金全面预算手段，实行资金年、月甚至周度资金计划管理

中小企业要想真正发展壮大，就离不开预算管理手段支持。中小企业在年度开始前就应要求各业务部门结合年度生产经营目标，上报本部门经主管领导审批的年度用款计划，财务部门将企业所有收入和支出全部汇总纳入资金管理预算，同时要对年度资金计划进行分解，管理资源和财务基础好一点的企业，可以进行周计划分解。现以甲公司为例进行阐述：

甲公司是一家中型民营生产企业，主要生产道路沥青，设计生产能力10万吨，下设销售部、采购工程部、综合办公劳资部、财务部和生产车间。20*3年11月，开始组织上报20*4年度预算和资金计划。销售部预计全年销售10万吨沥青，负责编报销售费用相关预算及年度资金计划；采购技术工程部负责编报原料油等物资的采购，包括电、煤等和固定资产投资支出预算及年度资金计划；各部门上报给财务部门经主管领导签字的年度资金计划（如下图表所示）：

各部门上报年度资金计划表（以销售部和采购技术工程部为例）：

经过这样一个环节，甲公司20*4年度资金使用计划就已成型，在公司决策层批准后，预算年度里各个部门必须严格执行此资金计划，没有计划和超额计划的资金支出不予付款，特殊情况确需调整追加计划的，要按预算调整程序逐级审批进行。

年度计划下达后，在20*3年的12月25号左右，财务部门要求各业务部门上报20*4年一月份资金计划，汇总形成公司月度资金收支计划，方法同年度计划。如果甲公司管理基础好，还可要求各部门将资金收支计划分解到每个自然周，在月资金计划实际执行的月份每周四，将下一周资金收支计划报送给财务部门汇总成周资金收入和支出两张计划表，4周资金支出计划合计控制在1个月的总资金计划内。以后月份类推，全年12个月的支出计划数额合计控制在年度资金支出计划内。这有利于甲公司管理层和财务部门及时掌握企业资金链情况，为公司融资、投资、运营决策提供重要的依据。

二、制定适当资金业绩评价办法、落实资金计划管理的目标

资金计划管理体系建立后，要想使之有效运转，发挥出应有的管理成效，必须制订与之配套的考核评价机制，以维护资金计划的严肃性和其成为决策依据的可靠性。

仍以甲公司为例，甲公司制定了《公司资金管理考核办法》，对资金计划执行评价方面规定如下：公司管理层授权财务部门，按月对业务部门当月上报的资金计划执行情况进行量化排名，排名第一的当月奖励500元，年度终了另行奖励年度排名第一部门；月排名倒数第一的，给予通报批评，连续两月排名倒数第一，扣罚该部门年终奖励500元，连续3个月排名倒数第一，扣罚加倍，以此类推。销售部考核评价为资金收入和支出执行情况及日常资金管理情况；其他业务部门只考核资金支出执行和日常资金管理情况，如下图表：

评价具体标准如下：

（1）销售部门支出计划执行情况考核，满分为60分，最低得分为0分。计算公式为：该项目得分=权值（60分）×（1-当月实际付款金额与月计划支出上报数之差的绝对值/月计划支出上报数）

收入计划执行情况考核满分为20分，最低得分为0分。计算公式为：该项目得分=权值（20分）×（1-当月实际收款金额与月收入计划上报数之差的绝对值/月收入计划上报数）

（2）其他业务部门支出计划执行情况考核，满分为80分，最低得分为0分。计算公式为：该项目得分=权值（80分）×（1-当月实际付款金额与月计划支出上报数之差的绝对值/月计划支出上报数）

（3）资金日常管理工作综合考评分值为20分，由财务部从各部门在资金管理资金计划上报及时性，付款手续履行的完整性，付款信息的正确性等多方面综合打分。

（4）超计划用款实行扣分制，不占权数。发生超计划用款的部门，单笔5万元以下扣1分，单笔5万～10万元扣2分，单笔10万元以上的扣3分。

三、中小企业对内要关注分析资金占用和资金成本的变化情况，同时对外要选择性价比高的商业银行为自己服务

资金是有成本的，如何用最小的资金占用和最低的资金成本去实现资金的最大的使用效益，是集团型大企业关注的财务管理核心问题之一，中小企业为了以后逐步的发展壮大，至少每季度要对资金的占用情况和资金成本的变化情况，进行分析，减少资金沉淀和资金成本，强化现金流管理，积累管理经验。

20*4年4月初，甲公司管理层责成财务部门对第一季度资金运行情况进行专项分析。财务部门围绕财务费用的变化，分资金占用和利率两个因素，分析本年实际数值与去年同期数值及与预算指标的差异。结合资产负债表各个项目，重点关注资金占用的影响变化，如存货周转情况，应收、预付账款的平均占用情况，应付、预收账款等筹资浮游量利用情况，非流动资产增加占用情况，盈利状况导致自有资金变化情等，进而准确把握资金成本变化的关键因素，同时总结一季度资金计划完成情况，为下一季度资金管理工作奠定基础。

中小企业要保持清醒的头脑，不要盲目听信商业银行找你开户拉业务时的承诺，避免多银行开立账户或同一银行开立多个结算账户，分散企业资金管理的精力，影响与银行建立长期互惠的伙伴关系，如确因办理结算的需要，就开立两个账户，一个主要负责收款业务，一个负责付款业务。最好是选择一家服务好、网点多、交通便利、打算长期与之合作的商业银行，有利于日后融资时取得更低的资金成本，或企业壮大后，形成采用更高端的资金管理模式的合作伙伴。

总之，无论是“资金血液”论、还是“现金为王”论，中小企业只有建立适合自身需要的资金管理方法，综合运用资金计划管理并落实评价考核机制，善于分析资金占用和成本变化，并根据企业具体发展进程不断完善调整，同时有战略地选择合作银行，才能将资金做到动态平衡、有序高效、分而不散、聚而不死，使其切实成为中小企业发展的内驱力及原动力，促使企业资金管理水平和企业效益的提升。

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中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-02

保障性住房项目的开发，是应政府加大保障性住房建设力度的要求，在更高的程度上解决城市低收入人群住房问题。但是，在保障性住房项目开发过程中，经常因为管理上的不到位，屡有资金违规使用或者挪作他用，使政府投入资金效率低下，不能发挥投入资金的预期效果。因此，要提高保障性住房开发建设效率，发挥建设资金的作用。除了依靠政府支持，开发建设单位要结合现代企业管理要求，加强成本核算，重点控制与资金相关的风险环节。从实际出发，争取不断提高管理效果。

一、保障性住房建设资金的特点

作为任何一个房产开发项目，建设资金就是“血液”，在资金管理上都要求必须安全使用、成本效益原则，有效实现成本控制，以达到公司价值最大化的战略目标。当前，保障性住房的建设资金来源主要来自各级财政、政策性银行贷款、政府出资的企业自有资金等。无论是各级财政资金、还是贷款资金或者企业自有资金，均要求专款专用。各级财政专项补助资金在申报时，即要求明确该项资金只能用于什么性质的房屋建设，如中央预算内投资资金、省市级专项补助，明确用于项目直接相关的配套基础设施建设等，对于资金的使用，财政会进行全程跟踪、绩效评价。又如国家开发银行的政策性项目贷款，对于资金使用，必须严格执行项目可行性研究报告所列内容，并按实施项目自有资金配比严格拨付。因此，项目实施单位在建设过程中必须保证资金的专项核算、专户存储、按规定用途专款专用。由于保障房建设资金强调专款专用，故对于保障性住房项目而言，单位收到的每笔资金均应视为“专项资金”管理，因此建设单位收到的每笔款项必须在账上分类明细管理，否则根本无法或无法高效应对整个建设过程中及竣工后各级财政、金融及税务等的审计机构对单位的监管。

二、保障性住房开发项目成本核算与资金管理方法

（一）细化项目成本核算

1.开发成本设置辅助核算。保障房开发与其他房地产开发一样，建设周期长，成本费用多而复杂，如何客观、真实、准确的核算成本，科学的核算方法是关键。由于保障性住房开发项目资金管理的特殊性，因此在房地产开发企业会计制度进行会计核算的基础上。除项目前期共同承担费用及整体打包共同承担的贷款利息，列支在公司开发成本（前期费用）、开发成本（利息费用），此开发成本待项目竣工财务决算后根据投资比例进行分摊确认计入相应项目。对于项目直接发生的费用，采用国有建设单位基本建设会计（以下简称基建会计）进行辅助核算，将每一个开发项目作为一个核算单位。基于基建会计投资按照建筑安装投资、设备投资、待摊投资、其他投资分设，能较清晰地设置投资明细。如对于中央预算内补助资金对应的配套基础设施的投资部分，可在一级科目建筑安装投资下设置二级明细科目基础设施配套，下设三级明细科目（道路、绿化、给排水管网、等等）进行分类核算。按照权责发生制，会计核算及时准确反映工程投资完成情况及资金使用情况。对于项目设计费、各类建设规费、工程管理费等，按实际支付款项记入待摊投资；对于购入土地支出，按照实际购地价及与之相关的税费计入其他投资；项目主体建设投资，按由监理确认、咨询公司出具的跟踪审计价款，增加建安投资和应付工程款。期末将基建会计上相关的科目与公司账进行并账，公司将基建会计中建筑安装投资、设备投资、待摊投资、其他投资转入开发成本（**项目），同时减少资金科目或增加应付账款（**项目）；将收到的各级财政专项补助转入专项应付款（**项目），同时增加银行存款。基建会计同时冲销由公司各银行账户收支的款项，并将冲抵的资金支出作为对公司账的往来处理，该往来数也即公司投资该项目产生的现金流量净额。待项目竣工审计结束并完成财务决算，基建会计将投资转入交付使用资产，同时公司账结转开发成本，形成开发产品。分项目辅助核算，能较清晰地反映每一个开发项目的直接投资成本构成情况及资金流向。

2.科目设置体现功能分类。专项资金管理最基本的要求即是项目支出专款专用，这就要求随时能动态了解当前不同性质的不同来源的资金的收支结余情况。当多种来源渠道的资金都进入一个企业银行账户时，如何才能有效实现专项管理的目标。根据实际情况，公司应对明细科目进行设置，如资金明细科目，常见的做法是按照不同银行帐号分设明细，而保障性住房项目属于专户存储，需在此基础上进一步按不同的资金来源渠道设置三级明细科目，如：“银行存款---农行××户---中央预算内基础设施配套”、银行存款---国开行××户---棚改一期贷款资金、银行存款---国开行××户---公司自有资金” 等等，基建账户将与之相关的资金同时设置资金明细科目，列支时在基建账上按明细支出一一反映，以每月末冲销资金账户并入公司。

（二）加强项目资金预算

分析项目建设各环节的风险控制点，理顺、优化业务流程，建立严格的资金授权、批准等相关管理制度。如项目建设中每月的工程款支付，未经工程监理人员、工程项目负责人的签字，财务人员不得提前确认，严格执行工程监理制度，明确各方责任。同时财务人员审验资料时要求承包单位提供足够的工程成果证明资料，并实地考查工程形象进度，确保资金安全使用。加强资金预算管理，项目的实施进度因受多方面因素的影响，在实际执行中与资金预算会有出入。因此，财务人员应及时了解各项目资金状况，并根据各项目具体情况，分析变动原因，按规定程序调整预算，及时与银行联系确认，或与业主单位沟通进行资金调剂等，有效避免因资金链断裂而影响项目建设的正常进行。

（三）建立项目沟通机制

一是财务部门应当加强与工程部的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，支付工程进度款；二是加强与工程部的衔接，及时统一对各项专项资金的理解，如对于财政拨入的一笔基础设施的专项配套资金，要求该项资金仅能用于电力、绿化、道路、给排水等基础设施建设，如何界定“基础设施”范围，如何在“主体工程”与“基础设施”费用之间区分，则必须有一个统一的正确认识，相应的每月的进度资料也要有正确的反映等，否则就违背了资金的专款专用原则。三是财务人员还需加强与金融机构的沟通，配合金融机构的监管要求，规范贷款资金支付程序，确保资金的正确使用。

三、结束语

保障性住房项目对促进社会稳定具有重大意义，做好保障性安居工程的成本核算和资金管理是保障房建设取得成功的重要保证。只有建立完善的内控制度，搭建科学的财务核算体系、做好全面的资金预算，加强有效的沟通，才能确保保障性安居工程如期优质完成，以充分发挥保障房建设资金的最大效益。

参考文献：

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第三条  上海市公积金管理中心（以下简称公积金中心）代表市房委会负责管理上海市房改资金。房改资金的金融业务委托中国人民建设银行上海市分行房地产信贷部（以下简称市建行房地产信贷部）承办。有条件时，可成立上海住房储蓄银行，专门负责房改资金及其他住房资金的金融业务。

第四条  公积金的缴交与结算办法1、公积金由职工单位负责集中，通过市建行房地产信贷部向公积金中心缴交。职工单位应将职工个人缴交的公积金连同单位提供的部分，在每月发工资日后5天内通过转帐托收方式，开具公积金缴款书和转帐支票到指定的经办银行办理结算，将款项缴入公积金中心在市建行房地产信贷部的公积金专户内。

2、各单位在首次缴款时，须向经办银行一次性申报公积金汇缴清册，由经办银行将汇缴清册登录入帐。以后每月缴款时，需向经办银行申报公积金汇缴变更清册。

3、经办银行每年6月30日结息后向单位和职工发出公积金对帐单，并办理单位与职工查询公积金的业务。

第五条  存入的公积金，其利息比照银行活期存款利率结算。

第六条  上海市住宅建设债券由公积金中心发行，上海市人民政府担保。住宅建设债券委托中国人民建设银行上海市信托投资公司（以下简称建行市信托投资公司）发行，组织发售和兑付。

建行市信托投资公司应将发售住宅建设债券归集的资金按期缴入公积金中心的债券资金专户。

第七条  住宅建设债券每年发行一期，分两段计息，上半年购买的住宅建设债券，自3月31日起计息；下半年购买的债券，自9月30日起计息。1991年发行的住宅建设债券年利率定为3.6％，不计复利，5年后一次归还。住房建设债券不记名、不挂失，可以按规定进行流通、转让。

第八条  单位和个人购买市统建住房与直管公房时，应将购房款缴入公积金中心在市建行房地产信贷部开设的售房资金存款专户内，由市建行房地产信贷部出具缴款证明后方可办理房屋产权手续。

第九条  公积金中心按照市房委会的要求，每年编制房改资金贷款计划，委托市建行房地产信贷部对符合贷款条件的单位和职工发放住房专项贷款或其他贷款。

第十条  公积金中心委托市建行房地产信贷部向单位、职工发放的住房专项贷款实行低息优惠政策，月贷款利率按照高于公积金与债券同期平均利率的1.5‰确定。贷款结息方式按中国人民银行的规定办理。贷款单位与个人必须按期归还本息，逾期还款按中国人民银行总行的规定，加收逾期利息，直至由担保人负责清偿。

第十一条  发放单位住房专项贷款，应根据单位名下职工公积金和单位职工购买住宅建设债券的额度确定贷款金额。建房贷款期限不超过3年，购房贷款期限不超过1年。职工个人建房或购房贷款最高额度不超过自建住房造价或购房价的50％，贷款最长期限不超过10年。

第十二条  职工申请住房贷款，需按有关规定凭有关证明办理抵押贷款或单位担保手续；单位申请住房贷款，需根据贷款计划，并提供银行认可的经济法人担保，经市建行房地产信贷部审核认可后，办理贷款申请手续。

第十三条  公积金中心在市建行房地产信贷部开设公积金、住宅建设债券、售房资金存款、其他住房资金存款专户和贷款基金户，各专户存款的利率应视同银行同业往来利率。

第十四条  公积金中心在市建行房地产信贷部的房改资金存款免缴银行存款准备金。

第十五条  各有关银行应按照房改资金归集与结算办法的规定，将房改资金及时转划到公积金中心在市建行房地产信贷部的房改资金专户中。

第十六条  公积金中心应加强各类住房资金专户中资金调度与核算，加速资金周转，进行资金融通，在确保住房建设资金供应的前提下，促使住房资金滚动增值。

第十七条  市建行房地产信贷部将房改资金用于建房专项委托贷款指标和信贷指标，由中国人民银行上海市分行专项审批下达。

第十八条  市建行房地产信贷部应搞好房改资金的贷放与催还业务，管理、监督有关单位住房专项贷款的使用情况。