企业的经营和管理范文

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摘要：在改革开放的新阶段，我国电力系统也迎来了飞速的发展，近年来电力工程项目的数量和投资额不断增长。但这是机遇，更是挑战！在这样一个快速发展的大背景下，如若不能提高我国电力企业的管理水平，改变我国电力企业的经营模式，那我国电力企业的发展速度就势必将减慢，这样就势必会对我国经济的发展和社会主义现代化建设的推进造成影响。为避免这一问题，我们就必须要加强对电力企业经营管理问题的重视程度，并制定相应的解决措施，下文就将此进行讨论。

一、我国电力企业经营管理的现状

当今世界，科技进步日新月异，经济发展也日益迅速，对电力的需求也日益增长。但长期以来，我国电力企业在人力物力的投入上有所不足，也没有形成一套先进的现代化经营管理模式，就目前的具体情况而言，我国电力企业的经营管理主要存在以下问题和特点：

1.我国的电力企业属于政府机关的附属机构，其管理方式采用的是省为单位的行政化管理，电力资源由国家统一进行规划销售，在运营方式上也不进行独立核算。这就使得电力企业在市场上往往具有垄断地位，因此也使他们缺乏必要的营销管理意识，服务工作仍主要依靠有关规定的强制性来进行，缺乏主动服务的意思，而且服务态度差，服务质量低。而随着人民素质的不断提高和法律意识的不断增强，消费者对电力资源供求双方的权利义务关系的认识也越来越深，这就使得他们要求电力企业提供更加优质的服务，因此，对电力企业的投诉也越来越多。

2.根据我国法律的相关规定，电力企业的资产归国家所有。但电力企业的投资来源却十分混乱，因此使得电力企业的产权分割往往也十分混乱，缺乏合理性。而且因为电力企业的垄断地位，使得电力行业内缺乏必要的竞争机制，再加上相关管理部门监察力度的不足，电力企业的经营管理往往十分混乱，现象十分严重，欺上瞒下的情况也屡见不鲜。

3.由于受到我国传统经营管理方式的影响，与其他发达国家相比，我国电力企业的运营模式就显得十分单一，除产电、送电外，缺乏其他的运营项目，而且，企业的营销方式也过于陈旧，缺乏创新。

二、提高电力企业经营管理水平的措施

1.推进技术创新，加强电力企业生产技术管理

作为电力企业，电力的生产就是企业发展的先决条件，电力生产技术的管理也是电力企业经营管理的物质基础。对于电力生产设备，要做好统一的管理和调度，定期对电力生产设备进行检修维护，加强对电力生产设备的技术监督，以保证电力生产能长期安全的进行。而随着科技的发展，对电力生产自动化方面的要求也越来越高，所以电力生产必须紧随时展的步伐，做好生产设备的更新换代和技术的不断创新，以满足人民日益增长的电力需求。电力的生产过程就是一个能量的转换过程，要产生电能，就必须消耗大量的一次能源，为了节省电力生产的成本消耗，就要进行技术革新，以提高电力生产的效率。电力的需求具有广泛性，与人民的生活息息相关，所以必须保证电力供应的可靠性、充足性，但在同一区域，还要注意避免电力设备的同时存在，避免资源浪费。

2.坚持客户至上，改变经营理念

电力作为一种商品，只有销售出去，才能体现出它的价值。在当前市场经济的体制下，电力企业经营管理的核心就是电力的营销。电力企业，必须把市场作为经营管理的导向，使企业的电力生产工作，服务于市场的需求。坚持市场为先的原则，加强企业对市场销售环节的控制和管理力度，对旧有的营销机制进行改革和创新，再把各种资源加以整合，是整个营销过程更标准、更专业，以此来提升电力企业对市场需求的敏感度，进而提高企业的市场占有率。同时，还要坚持以人为本、客户至上的原则，对企业的服务理念进行改革和创新，把满足消费者的需求作为电力企业服务管理体系的中心环节，从多种不同的角度满足各层次消费者的不同需求。另外，还有严格遵守国家相关法律的规定，依法经营、公平竞争，力求使企业的社会形象更为良好，成为老百姓满意的优秀品牌。

3.培养人才，提高企业员工的素质

科技是第一生产力，这已成为了目前人们的共识。而人才，作为科技发展的核心所在，其重要性也日益凸显。要提高电力企业的经营管理水平，就必须把人才问题重视起来。首先，要大力推进人才战略，把谋求人才作为企业发展的初始环节，努力做好人力资源的开发工作，并加强对人力资源的管理力度。提高人才待遇和福利，以吸引更多高素质人才的加入。同时，还要加强企业自身的人才培养力度，推行岗位培训制度，定期对员工进行培训，加强企业员工的专业技术能力，以适应科技发展的需要，并不断充实和发展企业的人才储备。在人才聘用问题上，要坚持签订用人合同，使用合同聘用制度，确保用人制度的合法化。

4.以环保为口号，不断开拓市场

在科技进步的同时，各行各业对能源的需求也日益增加，能源的缺乏已是各国所需面对的重要问题，我国也有节能减排的相应政策。而电能作为一种清洁高效的能源，符合国家相关政策的需要。电力企业借此机会，把环保作为宣传口号，不断扩大企业在能源市场的占有率。在具体实施过程方面，应努力贯彻和落实国家有关法律的要求，不断推进能源结构的调整进程，并利用国家有关政策，对能源的消耗进行正确的引导。对于各级电网，要加快它们的改造速度，以此来提高供电质量，为市场的开拓进行铺垫。对于居民电表也要进行改造，争取早日做到一户一表，使电力供应可以做到直接供电到户，这就减轻了中间电力环节的能源损耗。要大力推进节电型电器的使用，还要鼓励消费者用电力来取代煤炭、石油、天然气，以减轻对这些能源的消耗，推动能源使用的可持续发展。还要大力开发各种节能与环保的新技术，在满足消费者需求的同时，减轻对环境的污染和破坏。

5.改变服务态度，提升服务质量

长期以来，由于电力行业的垄断地位，导致电力企业在客户服务方面存在着诸多的问题。为此，电力企业应该全面推行服务改革，为消费者提供更加全面和优质的服务，把令消费者满意作为服务的最终目标。在具体服务环节，应将服务流程简单化，节省消费者的时间，并不断推出新型服务项目，以满足不同层次消费的不同需求。在员工培训方面，也应把培养为消费者服务的观念作为重点，使企业员工能把这一理念贯彻到日常工作中去，以便更好地服务于消费者。还应设立专门的服务监督与管理机构，一方面对员工的服务工作进行监督，把消费者的满意度作为员工考核的重点，并制定相应的奖惩措施；另一方面还要受理消费者的投诉和建议，并及时做出答复，以便更好地塑造企业的社会形象。

三、结束语

在改革开放的新时期，电力企业的经营管理模式也需要改革和创新。电力企业应该把以人为本、安全第一、服务至上，作为企业经营管理的核心，并根据国家有关政策的指示和引导，改革管理模式，增强营销意识，提高服务态度，不断开拓市场，同时还要注重人才的培养和科学技术的不断创新，只有这样，才能使我国的电力企业不断地进步和发展，创造出更高的经济和社会效益，为国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高贡献力量，进而推动我国社会主义事业的不断进步，实现中华民族的伟大复兴！

参考文献：

[1]胡全章：供电企业经营管理分析与探索[J].《西北电力技术》，2011（04）：24.

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1企业经营与企业管理结合的前提

企业经营与企业管理结合的前提就是了解企业经营与企业管理的概念。有一名著名的经济学家曾经说过一句话：企业管理的核心就是企业经营，这就说明了中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司的基本要素就是天然气销售[4]。中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司生存的关键就是及时的掌握人们对天然气需求的变化，并根据人们对天然气的需求变化，以及国家颁布的相关政策进行生产，以及流通、销售，在生产、销售的过程中对企业内部进行相关的调整，对企业内部天然气的销售与整合进行管理，企业将天然气的生产与人们对天然气的需求结合在一起，这就意味着经营是天然气销售公司与天然气使用者之间的桥梁与纽带，同时也是整个环节的中心，企业经营借助于物质、技术、设备等等从而实现商品所有权、以及天然气的销售运动等，这就意味着企业经营与市场、盈利紧密的结合在一起，企业经营指的就是对天然气进行经营，或者是对资产进行经营，天然气经营顾名思义就是对天然气进行销售，而天然气就是经营最基础的物质，天然气的经营包括对天然气市场的预测，或者是对天然气市场需求进行调查，对天然气进一步的改良，或者是提纯，对天然气资源进行组织、对天然气进行销售，在销售之后对天然气的使用者进行跟踪调查，并进行售后服务等。中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司高层管理者一定要将主要精力放在市场上，对于天然气的市场情况进行全面的分析，或者是根据时代的要求对天然气进行改良，这就是企业管理。

2管理是企业发展的基础

企业管理是企业发展的基础，企业管理的作用就是管理人员根据企业经营的要求对企业内部的员工等制度一系列的管理要求，标准，员工根据管理制度，从而有效的实现企业最大化效益，这就意味着企业管理的目的就是实现企业经营的最大化利益。从企业管理的理论上，可以清楚的了解到，企业管理的对象指的就是企业的员工、物资、设备、资金等，这就意味着企业管理就是对企业内部的员工进行管理，让员工能够有条不紊的进行工作，并对于企业的天然气根据企业经营的情况进行全面的改良，或者是对企业销售天然气的人员管理制度进行调整、创新等，总而言之就是企业经营与企业管理通过市场调查，以及天燃气的销售互相进行调节。

3在经营的基础上树立全新的管理理念

中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司的生存之本就是经营，而发展的基础就是管理，它们之间不能相互独立，同时也不能相互替代，企业的性质与目的决定了企业经营是与企业管理联系在一起的，并且中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司想要立足于激烈的市场经济上层，其领导就必须结合外界因素将经营管理好，将企业内部的员工，进行科学的、合理的管理。在企业经营的理念上，树立全新的管理理念，企业经营的重点就是了解到市场对天然气的需求，结合企业经营对企业管理进行改革，创新，从而使得企业经营从被动转向主动，企业的管理模式从传统的、死板的模式，转变成为开放型、智能型、规模型的模式，使得企业经营能够有效的和企业管理结合在一起。中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司的高层管理人员应该以天然气市场经营为方向，对企业内部进行管理，从而有效的实现经营与管理的相互促进，这就意味着应该以天然气的市场需求不断提升企业管理的水平，与此同时，通过科学的、合理的管理，使得企业内部的员工能够积极的、热情的对天然气市场进行全面的调查，或者是很好的销售天然气，这就意味着经营是主体，企业的管理是需要服从企业经营的，中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司应该在天然气的市场需求下将企业管理与企业经营有效的结合在一起，能够有效的促进整个中国石油天然气股份有限公司的全面发展，立足于激烈的市场经济。

4结语

综上所述，企业经营具体指的就是企业在应用各种销售手段，最终使得企业经济效益最大化，再利用企业管理促使企业内部的员工能够积极、热情的将企业经营的目标实现，就是经济效益最大化。这就意味着企业想要快速的发展，就必须让企业管理与企业经营有效的结合在一起，最终促使企业获得更好的发展，最终走向国际市场。

作者:泰梓晅 单位:中国石油天然气股份有限公司公司天津销售分公司

参考文献：

[1]朱荣高.刍议企业财务会计与管理会计的有效结合[J].当代会计,2014,08:58-59.

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合同对方当事人的主体资格、资信情况以及履约能力要严格审查，防范欺诈行为，减少签约风险。要审查对方的营业执照等证照是否通过年检，以及对方的经营情况、资金状况，并将资质的复印件和原件认真核对。对于金额较大的交易以及长期合作的对方当事人，应当要求其提供银行、税务、工商等单位对其资信能力出具的证明。

人员的审查订立合同是一件风险性强、技术要求高的经营行为，并且合同一经签订生效，即具有法律效力。无论是如何将双方协商的内容体现在合同文本上，体现合法性、合理性和严谨性，还是从法律的角度对签约时可能出现的风险评估和及时应对处理，都必须充分借助法律专业人员的参与，特别是对一些重大、复杂的合同处理，法律纠纷争议、法律风险判断等都应由企业法律顾问出具法律意见，保证重大经营决策的合法性。因此，合同管理中应该让法律专业人员进行审签把关，并做到审批程序的规范化管理。这样才能更好地提高合同风险的防范能力，避免合同纠纷带来的损失。

在签订合同之前，首先一定要求对方提供加盖单位公章的营业执照复印件并要核对营业执照原件，因为这么做就是审查合同对方当事人的主体资格，确定他是否有签约能力，这是非常关键的，必要时要通过多种渠道予以确认。其次要对方提供法定代表人或负责人身份证明，委托人签订合同的，要求对方出具法人授权委托书、人身份证明等。最终合同要有法定代表人或授权委托人的签字并加盖合同章或公章。对于法人的分支机构、职能部门等原则上不与之签订。对企业内部合同管理而言，应实行内部授权管理制度，要严格控制企业内部人员对外签订合同的权限范围，避免企业人员任意签约行为给企业造成的损害。

为防范欺诈行为，减少交易产生的风险，签订合同前，一定要审查合同承办人的资格，尤其要严格审查签约的委托人的授权委托书和身份证明，审查应该包括该授权委托书权限范围、时间；签字盖章，并无涂改之处；查看委托人身份证件原件，核对其提供的身份证明信息是否一致，确保合同的合法性和有效性。要查看对方的营业执照原件，留存加盖对方公章的复印件，确定对方是否年检，查看其经营范围，是否具有进行合同项下的业务的法定资格。如果其有担保人，也要调查担保人。在合同签订前，通过多种方式和渠道对对方的资信情况进行调查，如对方企业的行业地位、销售产品的主要渠道和所占的市场份额、整体的商业信誉等；了解和掌握对方的履约能力，如与其他企业签订合同的履约率、财务报表上体现的盈利能力、是否受到任何影响企业的商业信誉或履约能力等情况。对于金额较大的合同，最好要求对方提供相应的担保。如果对方信誉不高，履约能力不好，而且又不能提供任何担保，那么应该考虑不与之签合同；如果实在非要签订合同的情况下，要采取分期发货按月结算的方式进行，尽量降低风险。

本文作者：刘金娜工作单位：西山煤电（集团）公司多种经营管理局

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在经济全球化发展的条件下，企业也在快速的发展成长，企业涉及的层次也越来越广，从生活水平到虚拟网络内容越来越复杂，在竞争中企业要谋求发展，就必须要与其他企业合作共赢，而靠“朋友义气”的时代已经成为过去，管理合同已经成为企业管理是否理性化、法治化的标志。企业加强管理合同对于企业在竞争中防范风险、减少利益纠纷、促进经营管理以及提高效益是十分的重要。加强企业管理合同，既可以保障自身的利益不被侵犯，又可以确保企业的权利与义务在合法范围内最大的使用，在企业面对自然风险、法律风险和商业风险时为企业发展保驾护航。如果淡化风险的防范意识，管理合同不受重视，企业的运营将会陷入被动的一方，因此企业应该把管理合同的工作作为企业基本工作的重要内容，法律工作的重点对象。管理合同是一项尤为重要的工作，不再是简单的要约、签约等内容，而是全方位的科学的有效管理，在企业当中合同管理工作的提升将直接推动企业自身的管理水平和经济效益的快速发展。在保障企业利益的同时又能够提高企业的市场信誉，从而实现企业的经济效益最大化。因此，能否有效的管理合同是现代企业经营管理成功与否的重要影响因素。

二、加强企业管理合同的作用和意义

1.加强合同管理的意义

企业在经济发展过程中的一切行为最终都会体现在合同上。企业实行管理合同的制度，是企业正确用法律的方法来管理自身的体现，随着中国社会主义市场经济的快速发展和法律制度的不断完善，合同已成为企业与企业之间的义务和享有的依据，是双方相互认可的承诺。管理合同也越来越重要，企业每年都会签订一大批的合同，并履行、变更及解除等等，如果只依靠工商行政管理机构的监督是远远不够的，所以企业内部加强管理合同，加强企业的内部控制、掌握企业的经营动向、规避风险、提高管理工作水平是非常重要的方式方法。企业管理合同的好坏将会直接影响到企业的社会信誉度，从而影响产品效益，产品失效将会直接影响企业的社会生存，使其不能够面对大大小小的竞争压力。没有有效合理的管理合同的方法，任何一家企业都不能够正常的进行生产经营活动，从而阻碍了企业发展的战略脚步。它也不再是简单的签约、承诺等内容了，而是一种全方位的科学管理方法，现代的企业如果能够对合同进行有效的管理将会提高企业的管理水平和经济效益。

2.加强合同管理的作用

（1）企业而言，加强合同的管理力度，即是在为企业建立一整套的规章制度，促使企业有法可依及时发现其发展达的漏洞，从而避免经济损失。

（2）合同管理既可以提高企业管理的专业化又能增长企业的经济效益。企业通过其合同成本的价格分析，进而达到有效的节约成本，提高工作效率的目的，从而企业的经济效益得到较为明显的提升。

（3）对合同加强其管理，在提升合同审查与审批工作效率的同时，既是在对合同进行科学有效的管理，无形之中增加了管理的透明度和监督力度，为企业的工作氛围保持了良好的风气。提升员工的工作效率和积极性。

（4）加强企业的合同管理工作是减少经济纠纷的有效手段，且在面对纠纷时也能够依据合同从而合法的维护企业自身的利益。因此加强合同管理既是在对合同条款的掌握力度增强，提高其执行合同条款的自觉性和法制观念，做到防患于未然的效果。

三、在企业发展中如何实际的运用管理合同

1.企业发展中的管理合同

管理合同在企业发展的过程中是一种动态的过程，是通过合理的内部机构设置和人员配备，运用科学的管理方法来完成计划中的企业发展、经营策略和目标的过程，在发展的过程中企业的管理合同大致分为准备签订前的管理、签订中的管理、履行合同中的管理、终止合同时的管理。这些环节是相互独立又相互影响的关系，有着各自的内容和特点。加强管理合同对企业是具有非常重大的特殊意义，在全球经济一体化的同时，企业要快速的发展就必然会与其他企业合作共赢，而企业通常都是通过履行合同的严格程度来判断企业运作是否规范。

2.科学实际的运用管理合同

（1）签订前规避潜在风险①对企业的社会影响和信誉，产品生产所需要的材料进行市场调查，建立档案，在合同签订的过程中提供参考。如果忽略了前期的调研，造成对企业和产品市场情况不了解，决策失误，不仅带来不了任何经济效益，反之更会造成巨大的经济损失。②在前期做好充分的准备工作，对企业的产品进行宣传与包装，让客户了解企业的产品用途、质量及特点，取得客户的信任，提高企业的知名度和社会影响力，为合同签订在签订的过程中占据有利地位。

（2）签订中正确维护权利和义务①合同内容要明确、无误，包括合同当中的所有条款；承诺应肯定的答复，不是含糊不清的，有分歧要及时明确的在有效期内提出。事先做好充分准备，根据重要的程度组建相应的队伍，做到知己知彼，并制定相应的方案，在合同签订过程中做好完整的记录。②事先做好法律咨询，熟悉相关的法律知识，必要时向有关部门请求帮助，并经常组织企业员工学习和掌握相关的法律知识。规范合同文本的格式，做到合法性，文本内容条款齐全、文字含意清晰明了、责任明确，每一个字都做到准确无误才能避免风险。③最后双方意见达成一致，在合同文书上签字、盖章（加盖印章时应选择带有法律效应的印章，受法规保护的专用特性的法人印章）等必要的手续，这样合同才能对双方具有约束力，并及时送交有关机关审批，公证或备案，使合同得到法律的认可并保护。

（3）相互履行①合同签订后及时建立账本，对企业自身的全部内容进行分类登记，科学高效的管理合同的信息；为企业管理工作提供支持；增加管理合同的公开化，提高监督能力。这样可以及时了解企业自身各类合同的履行情况，从而方便企业管理合同的人员检查和管理。及时督促企业按时、按标准的完成合同规定的进度，发现问题时也能够及时处理方法，保障企业自身的利益和义务。②在履行合同的过程中，有一方变更合同时，必须依据法律规定或者双方达成共识，变更包括合同内容、履行的条款、附加条件等等须得双方协商，经过对方同意，变更后的内容必须保障合法性、遵守法律规定的程序。

（4）合同终止后在合同终止后对已经履行的不应终止，对于没有及时履行的条款终止履行。原本合同上的结算和条款在合同解除后，仍对双方企业具有约束力，在合同终止前，单方或者双方进行履行行为的当事人，在合同解除后，企业可以要求恢复应有的权利，合同的解除不能够影响企业追诉赔偿损失的权利，依法办理手续。合同解除又分为：约定解除；协议解除；法定解除。而合同解除可能是因为一方要求赔偿损失，因此，企业在合同管理工作当中及时了解其合同解除后，债务债权是否消灭，做到有法可依的企业管理。

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，此定义实际包含三层含义：1.项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；2.在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务；3.任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目管理包括成本管理、时间管理、质量管理等，项目管理的核心是成本管理。

随着全球经济危机的蔓延，经营形式的日趋严峻，工程项目利润空间的进一步降低，全国范围内都在搞节支降耗，减人提效，如何在一个较小的项目上争取最大的经济效益，已成为目前企业管理的一大难题。以我们工程处为例，每承接一个项目，首先需及时组建一套精简高效的项目管理机构，使相关干系人都能明确自己的责任，知道自己在本项目的施工过程中自己该干什么，该管什么，承担怎样的责任，更是有效实现工程项目目标管理的关键。每一个项目都要设定里程碑计划，明确项目目标，知道资金来源等。

项目管理的指标包括经济指标与管理指标两大类。经济指标分为间接成本指标、直接成本指标和上缴款项指标等，管理指标分为进度指标、质量指标、安全指标、综治指标、廉政指标，各管理指标按照每项管理失误进行考核分数的扣罚。在经过多个项目的实践后，证明项目经营管理是成功有效的，改变了过去工程项目施工“先干再算，干了不算”的弊病，形成了现在“先算再干，边干边算”的成本管理观念。项目目标经营管理模式的推行，逐渐使整个企业树立了强烈的成本意识，更极大地提高了企业员工尤其是项目部员工的积极性与主动性。我们工程处全员上下都关心项目的成本及控制，项目利润率较以前有了较大幅度的提高。

在这里我们主要说说成本管理：工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。一个单位承接一个又一个项目更是必须加强成本管理。工程项目成本管理是对工程项目建设过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的科学管理，其可以从空间上、时间上对工程项目发生的各种成本费用进行监督、调控，发现偏差及时揭示，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本费用被限制在预定的目标范围之内，促使工程项目用较少的物质消耗和劳动消耗取得较大的经济效果，保证工程项目目标的实现，是运用系统工程的原理对工程项目在建设过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。因而，科学地组织实施成本管理，可以促使企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高自身的素质，使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大。

目前我们还存在一些问题：

1.项目成本核算基础工作薄弱，成本管理流于形式，制度约束不到位，许多单位没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

2.不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮

3.全员成本意识差，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

4.成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强。主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

5.材料管理不严，浪费现象严重，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

如何改变这种现状，强化项目成本管理呢，这就要求我们：

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中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01

一、企业管理和外部环境的关系特征

企业管理指的是管理者利用现有资源，提高企业经营管理效益，从而控制、协调、指挥、组织和计划企业生产经营活动的一项管理活动。企业外部环境指的是企业得以发展与生存的外部空间，具体任何环境和一般环境是企业经营效益的两个主要影响因素[1]。其中，具体任务环境指的是涉及一个具体企业，且会直接影响这一企业经营管理情况的各项影响因素，主要包括管理部门、资源供应者、顾客、竞争对手等等。而一般环境指的是会直接影响企业经营管理活动的周围环境因素，一般环境是一个泛指的概念，因而不会涉及特定的组织和企业。企业管理与外部环境之间的基本关系，具有下述几个方面的基本特征：第一，企业管理对外部环境具有能动性。对于各个企业而言，外部环境的改变属于客观条件改变的一种，通常以企业自身的意志为基础，且企业在这一过程中具有主动性。第二，间接性。所有的企业均处于特定的外部生存环境之中，外部环境的改变会对企业经营管理状况产生直接的影响，既可能为企业产品提供出路，也会对各个企业生产所投入的各种要素产生不利或是有利的影响等。第三，动态性。企业外部环境是一种客观存在的事物，且会时刻产生变化，并会逐步发生发展和变化[2]。

二、企业管理和外部环境关系形式

（一）交互作用。在我国目前的社会经济条件下，企业外部环境对于企业经济效益和日常管理会产生较为复杂的影响，一般情况下，人们较为关注其独立作业，因而并未完全深入地了解企业管理和外部环境之间所产生的交互作业，以及由此所导致的直接或间接影响。加强企业管理和外部环境之间的交互作业，有助于企业自身经营管理效率和市场竞争力的提高，对负交互作用的产生和影响形成抑制作用，强化正交互作用，对各类风险进行准确识别，抓住企业发展机遇[3]。

（二）独立作用。一个企业经营管理效率高低的主要评价指标是企业的利润率，为了更加方便有效地进行分析，本文仅仅粗略地对企业管理与其外部环境对经济效益所产生的影响进行了分析，同时，将企业外部环境与其管理措施视为一个相互结合的整体，消除其他因素的影响。所以，外部环境与企业管理作为影响企业经济效益的两个影响因素，就是其独立作用的具体体现[4]。

三、外部环境对企业管理的影响和策略

（一）外部环境的动荡复杂性。企业外部环境具有一定的复杂性，无法准确地把握和分析，因此，如果企业过于保守、因循守旧，则无法适应现阶段时刻变化的外部经济环境，进而导致企业经营管理工作长期重复老方法、老路线，无法实现突破创新。各个企业应做到兼收并蓄、正视现实，提高自身的创造性和创新能力，以此为其经营管理工作提供指导，并不断开发新的经营管理途径。同时，企业经营管理战略的制定和实施应以其长远发展目标为基础，从企业整体管理水平的提高为出发点和着眼点，为其未来的发展提供正确的方向。企业管理系统属于多个部门、多个层次相互组合的逻辑系统，各个要素之间是相互联系又相互区别的，在合理的时机进行企业管理系统优化升级，有助于内部沟通协调机制的畅通。

（二）复杂但相对稳定的外部环境。企业外部环境相对较为温和且变化较为复杂，尽管外部因素的变化不具有突然性，但由于竞争对手较多，相关的其他因素也会对企业形成明显的制约。通常情况下，应从下述几个角度出发对企业管理策略进行分析：首先，选择扩张型发展模式，将复杂的外部环境转化为较为简单的情况，从而避免与公共管理部门之间发生的摩擦。其次，通过高效灵活的计划体制，转变僵化的计划方式，保证企业计划方式满足客观经济规律。最后，必要情况下可重建企业组织结构。在企业管理体制改革过程中，突破常规高度集权型管理制度，实现权利的分散是必经之路，通过分权型或是一般集权型的管理模式，对权力进行适度下方，能够更好地调动员工的参与积极性，保证各个部门的利、权、责之间结合更加紧密，企业内部各项规章制度更加完善有效。

（三）简单且动荡的外部环境。在应对这种外部环境时，企业管理者应明确自身的管理思路和方法：第一，制定和实施多变且灵活的竞争措施，尽量做到出奇制胜。第二，对客户和市场需求进行全面调查分析，保证产品符合时展需要。第三，准确及时地调整市场公共关系，提高企业客户的情感认同，增强自身的品牌信誉度，树立健康的市场形象，提高产品生产质量，增强自身的社会效益。第四，加强企业员工敬业精神的培养，最大限度发挥员工的自身潜能，并将其运用到营销一线之中，充分开发新的、有效的营销方法。第五，提高自身应对市场变化的能力，在市场各个区域开展营销活动，构建完整系统的营销网络，并采取有效的营销措施，对企业内部的组织管理手段进行适当调整。

（四）简单且相对稳定的外部环境。这一外部环境不会对企业的生产经营管理活动产生较大的影响，但也不会为企业的发展提供良好的机会，因而企业的经营管理活动较为稳定。这种外部环境会对企业管理活动产生两种基本影响：一方面，企业管理会较少受到冲击，因而能够更好地积蓄力量，并选择时机爆发，培养自身优势，强化企业管理制度的建设与完善，且不需要在应付外部环境变化方面注入过多的经理。另一方面，外部环境的未来发展趋势、基本现状和历史变化情况等也更加易于把握与认识，因而企业可以信息网络技术和管理手段的更新为基础，做好应对外部环境变化的准备。

参考文献：

[1]弓志刚，原梅生.电子商务环境下流通企业管理创新研究[J].第二届中国中部产业经济论坛论文集，2011，1（1）：1-3.

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企业的管理工作是一门凝结智慧和勇气的艺术。优秀的企业管理者是企业获得稳定而持久发展的重要因素，企业管理者本身具备的能力和思想决定了企业发展的方向和前途，然而企业管理者的日常工作繁多琐碎，就如何处理企业发展和企业生存过程中的一系列问题，对企业管理者自身所具备的能力和精神提出了要求。因此，本文就优秀企业管理者应具备的个人能力及精神提出一些见解，以期为企业管理者自身的提升和发展提供一条思路。

一、优秀的企业家应具备的能力

在一个企业管理中，管理者要做的基础工作是作企业发展的计划、协调和控制，然而在如今全球化经济竞争激烈的背景下，企业管理者还应具备和不断提高决策和沟通交往能力。

1. 决策能力

“任何组织的管理过程都从决策开始，贯穿整个管理过程的始终。决策的正确与否直接关系着企业的兴衰成败。”[1]优秀的企业管理者能综观全局，洞悉企业所处的复杂环境以便做出对企业有利的决策，提供可实施的方案。有经验的决策要有明确的目标、准备两个以上备用方案、在做出决定之后还应付诸实践。决策还要符合两个基本原则：信息准全和科学可行。决策在管理过程中有着举足轻重的作用，关系到管理的效果。

2. 计划能力

在企业的管理中，计划是其他活动进行的前提，并贯穿整个管理过程始终，可以说是管理过程的中心环节。优秀的企业管理者要认识到计划指引企业前进发展的方向，计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。假如我们的行为没有计划来指导，那么之后的活动必然是盲目混乱的，断然不能实现预期的目标。

3. 协调能力

在工作中，时常遇到各类冲突和矛盾，无论是中层管理者还是高层管理者都理应具备良好的组织协调能力，包括处理与上下级直接的关系、部门之间的关系还有与外部环境的关系。企业的运作是全体员工努力的结果，温馨和睦的工作氛围有利于提高工作效率、增强员工的凝聚力和向心力。在协调企业内部的关系时，要做到相互尊重、诚实坦率、宽容大度、齐心协力；面对外部环境时，要把企业看成是社会的一部分，搞好企业公关，善于借鉴他人的优点，维护社会公共道德，有利于树立企业的形象。

4. 控制能力

由于在管理企业的过程中存在环境变化、管理权力分散、工作能力差异等状况，管理者的控制能力便显的十分重要，控制包括事前控制、同步控制和事后控制，三者的有机结合能够及时发现管理活动中的偏差并做出相应调节，实在不能避免的问题和损失可以得到最大程度的弥补。在总结经验教训的基础上，为下一次活动的控制提供相对可靠的资料。

实现有效控制要求做到适时、适度、客观、经济、灵活。

5. 沟通交往能力

人是社会性动物，与他人交往是生活中必不可少的行为，包括思想、情感、态度及信息的交往。作为一个企业的管理者，要做到理解、激励、领导下级，加深彼此间的合作，只有各层次的企业管理者都能与上下左右的人员做有效的沟通交流，才能共同为企业做贡献。此外，做好企业的对外公关事业也是优秀管理者所要具备的能力之一，这样既能促进与相关单位的合作又能维护企业美好的形象，与协调对外关系是一个道理。

二、优秀企业管理者应具备的企业家精神

长期以来，企业家的概念通常是从商业、管理及个人特征等方面来说的，而在进入20世纪后，企业家抽象概念，即企业家精神的定义就已拓展到了行为学、心理学和社会学分析的领域。“企业家精神”则是企业家特殊技能的集合，包括精神的和技巧的。

企业家精神并不是一成不变的概念，随着时代的变迁，其内涵也在不断充实和发展。企业家精神的特征可归纳为以下3个方面：（1）机会敏感特征；（2）创新特征；（3）承担风险的行为特征。在此不展开讨论。

1. 创新是企业家的灵魂

“自主创新能力构成了企业的核心竞争力，既有利于企业自身的发展，又支撑一个国家的创新战略。企业管理者作为企业的决策者，其创新意识和开拓精神尤为重要，可以说企业的发展过程就是在管理者的组织指挥下不断创新的过程。”[2]所以我们说，企业管理者必须具有创新意识和创新能力。

创新能力是优秀的企业管理者必备的素质，尤其在如今经济全球化、世界各国不断加深联系的大背景下，为适应变幻莫测的经济环境和应对持续加剧的竞争压力，创新能力显的尤为重要。惟有不断创新，才能使企业立于不败之地，获得持续性发展。创新即是要打破惯性思维、定势模式的局限，去发现、创造新的事物，开辟新市场，为企业赢得经济利益。庄子银在建立内生经济增长模式之后，研究了企业家的技术创新和模仿行为，认为企业家精神是经济长期增长的动力和源泉。[3]

2. 冒险是企业家的本性

企业家的冒险精神主要表现在：企业战略的制定与实施上；企业生产能力的扩张和缩小上；技术的开发与运用上；新市场的开辟和领土；生产品种的增加和淘汰上；产品价格的提高或降低上。想要获取今后的成功，冒险是迈出去的第一步，没有冒险就没有尝试，没有尝试就没有进步。有句话说，要做第一个吃螃蟹的人。不能跳出原有的圈子，勇敢涉足新的事物，就不能做到创新，而没有创新，就没有新的进取。

3.企业家精神需要维护公义

冯友兰先生把“人生”分成四种 “境界”：自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。所谓有“自然境界”是说人和动物一样，只是为活着，对于人生的目的没有什么了解(觉解)。所谓有“功利境界”，是说人的一生只为了 “利益”，为他自己的私利。所谓有“道德境界”是说，他的行为是为了“行义”，也就是为了 “公利”，他的行为是为了对社会作出“奉献”。“天地境界”的人，他的行为也可以说是“奉献”，但他不仅是“奉献”于社会．而且“奉献”于宇宙。人如果达到这种境界，那么他不仅与“他人” (社会)和谐了， “自我身心内外”和谐了，而且也与宇宙(自然界)和谐了。

儒家思想一向是我们中国人尊崇的道德规范，在“利”和“义”之间，儒家有自己的平衡标准，儒家的“利益”要求“取之有道”，万不可“见利忘义”。孔子一生追求天下“有道”，他是希望整个社会都充满公义，使人人都能分享福祉，达到和谐发展的局面。作为一个企业管理者，眼光要长远一些，境界要高深一些，选择最理性的方法即最科学的经营管理办法来赚取源源不断的经济利润，不可违背人性和社会公德的要求，追求“手段”和“目的”的统一。反过来，又会提高企业家的精神境界。

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［中图分类号］C931.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0058-02

1 引 言

中石油于1996年进入苏丹,与苏丹能矿部主要开展油气投资和油气田工程技术服务等业务,拥有四个上游油田投资项目,并投资建成了包括苏丹喀土穆炼油有限公司在内的三个下游炼油化工项目。双方合作十余年来,取得了显著的成就,苏丹喀土穆炼油有限公司被称为中苏友谊合作的典范。苏丹喀土穆炼油有限公司98%的苏方员工都信奉伊斯兰教,具有苏丹文化的代表性。

随着全球经济一体化进程的加快,各国合资企业在组织结构、技术方法和管理程序上大同小异,但文化差异给企业带来的影响不容忽视。霍夫斯坦特(Gerte Hofstede)曾指出,管理者必须具有“文化敏感性”。文化差异必然会引起文化冲突,这是基于不同形态文化间在相互认知、相互影响和相互融合过程中不可避免出现的问题,如果处理不善会严重制约企业的发展,造成经济上的损失和人力资本的浪费。

2 中苏合资企业经营中的文化差异

苏丹是一个幅员辽阔的多民族国家,大部分人信仰伊斯兰教,位于非洲东北部。苏丹人民热情好客,注重礼节,其文化与伊斯兰思想和伊斯兰教体系是紧密相连的。在中苏合资企业中,文化差异体现在潜在的组织冲突中,除、饮食习惯及语言国别等差异外,主要还包括不同文化背景下双方员工对彼此间价值观、人文环境、管理模式和工作理念等认知上的不同而产生的冲突。

2.1 价值观的差异

价值体系的核心构造不同,尤其是价值尺度和价值准则不同。中国文化是以儒家伦理为基础发展起来的,强调集体主义,人际相互间有较强的依附性。而苏丹伊斯兰文化强调自主性和个人主义思想。中方员工强调论资排辈、长幼有序,而苏方员工在工作上各司其职,注重彰显个性，强调人与人之间的平等，没有论资排辈的习惯。中方员工在工作上多采取理性分析、衡量个人利弊的态度,而苏方员工上下等级关系不明显,员工对上司的依赖程度小。

2.2 人文环境的差异

中方员工在工作中充分体现了中国文化的特点。情感含蓄,表达委婉,善于以理说服对方解决问题,常常伴有“动之以情,晓之以理”；习惯于循规蹈矩,办事讲“面子”,求稳妥,遇事习惯于按领导的意见办。而苏丹人容易情绪化,不掩饰自己的真实情感,会直截了当地提出自己的要求。

2.3 管理模式的差异

中苏双方员工在管理模式上的差异表现在管理理念、管理内容和对管理制度认知上的不同。在管理理念方面,中国人更习惯于接受权力主义或家长式的管理方式,这种管理方式在中国有效但在苏丹会适得其反。中苏双方决策思维与模式不同也影响着在管理内容上的侧重点不同。中国文化有很强的适应性和灵活性,对环境变化采取实用主义的态度,因时制宜,但在管理制度建设和实施上处于薄弱环节,致使双方管理者往往因为忽视文化差异而产生分歧,只有通过塑造新的企业文化才能认同彼此间的管理模式。

2.4 工作理念的差异

中苏双方员工对工作的理念认知不同。中方管理者通常认为给下属派发一项新的工作是理所当然的,甚至认为虽然不应该由被派发的人去做,但以个人的交情和关系对方也会完成这项工作的。苏方员工则认为,如果这项工作不在他的职责范围之内,可以拒绝执行,或是给他额外的补偿和奖励,善于用法律和制度来办事。

3 文化差异对企业管理的影响

3.1 语言和沟通障碍对员工交流的影响

虽然英语和阿拉伯语同时作为苏丹国的官方语言,但苏方员工的英语发音带有浓厚的地方口音,再加中方员工尤其是操作服务人员英语基础差,致使在语言交流和沟通时很容易产生误解和不信任,甚至产生非理性反应,导致组织关系紧张,进而降低了工作效率。作为中苏双方的管理者,在二元组织文化的框架下如果只是一味地“管”而不去“理”外籍员工,很容易造成管理者和员工关系的疏远,也会影响到员工间的沟通和交流。

3.2 文化差异对思维和工作方式的影响

中苏两国都有自己鲜明的文化传统,在合作交往中都带有各自的文化印记,对他们的思维方式也会产生影响,形成了不同的工作方式,在工作中表现出明显的差异。文化差异也影响着管理者的决策行为,甚至会影响到公司的发展战略。由于中苏双方有着不同的文化底蕴,这种文化差异必然会体现在管理者的决策行为之中。尤其是在涉及公司发展战略和重大事项时,双方的决策风格和态度可能截然不同,如果双方在价值观等方面未达成共识,会使企业丧失了共同的经营理念,其后果不堪设想。

3.3 文化冲突对组织行为的影响

文化差异作用于组织行为,会影响管理者与员工的和谐关系,使员工对工作的态度发生转变,如不妥善有效处理,会降低组织行为的效率。在内部经营上,必将导致管理费用的增加,加大企业目标整合与实施的难度,提高了企业管理运行的成本；在外部经营上,由于语言、习俗、价值观等文化差异使得经营环境更加复杂,从而加大市场经营的难度。

3.4 信仰文化对企业安全生产的影响

由于喀土穆炼油有限公司98%的苏方员工信仰伊斯兰教,每天做五次礼拜,其中至少三次需要在工作期间完成,而在高危的炼化企业中脱岗是绝对不允许的,如何处理好信仰文化对企业安全生产的影响是中苏合资企业不得不面对的现实问题。

3.5 文化差异对企业激励内容的影响

企业激励的内容要符合当地的本土文化。与中方员工注重自我价值实现不同,苏方员工强调实用主义,另加当地落后的经济条件和匮乏的物资环境,依据马斯洛的需要层次理论,对中苏双方员工应该采取不同的激励方式,即对苏方员工采取以生理需求和安全需求为重点的激励方式,对中方员工主要采取以集体荣誉和实现自我价值与尊重需求等内容的激励方式。

4 对策与建议

4.1 识别文化差异

中苏两国间的文化差异造就了合资企业的二元组织文化,形成了事实上的两套工作理念和行为准则,在一定程度上降低了工作效率,增加了管理成本,所以公司的管理者首先要识别和区分文化差异,对文化差异的方面和程度要心中有数,充分掌握双方文化的共性和个性、优点和缺点,吸收对方的精髓。其次,高层管理人员应该积极引导,在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应性,灵活地处理员工因文化差异产生的各种摩擦和冲突。另外,管理人员在企业文化建设中要起表率带头作用,树立良好的典范,在工作中营造和谐的气氛和环境。

4.2 包容文化差异

对于中苏文化差异在管理中产生的文化冲突,双方一般采取折中与融合的方式进行妥协与退让,,相互影响、相互渗透、相互融合,把不同的价值观融合成一种符合企业需要的价值观。在承认、重视彼此间差异的基础上,创造良好的交流环境,形成一种全新的组织文化,实现组织内的和谐与稳定,创造良好的经营绩效。要求中方员工主动了解并尊重当地文化风俗习惯,主动分享自己的技能和经验,把自己融入苏丹的工作环境,换位思考,以苏方员工的思维情感解决问题,并用中国特有的“关系”文化对苏方员工进行潜移默化,在文化包容中携手共进。

4.3 缩小文化差异

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电力企业安全风险管理不同于电力企业财务风险管理等，相对于较完备的财务风险数据，电力企业安全风险没有定量细致的指标，现有安全指标大多都是文字描述并且其目标值均为“0”。同时，各管理部门提交的安全风险统计报表中大部分安全风险相关数据也为“0”。安全风险相关数据为“0”并不意味着电力企业不存在安全风险，但大量“0”风险数据给电力企业安全风险的深入分析和定量管理造成了困难。因此，本文提出将海因里希法则应用到电力企业安全生产风险管理的过程中，不直接研究安全风险的“0”数据，而是对安全风险背后的各种事故进行挖掘分析，并研究各类事故间的影响规律，从而管理“0”数据背后的安全风险。

1“海因里希”法则

“海因里希”法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是1941年美国人“海因里希”统计了55万件机械事故后，得出的一个重要结论，即300∶29∶1法则，国际上把这一法则叫事故法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，有一起重伤、死亡或重大事故。对于不同的生产过程，不同类型的事故，这个比例关系不一定完全相同，但该统计规律说明了在进行同一项活动中，不同程度的事故之间不是孤立的，而是存在特定的规律，即特定次数的意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。因而，若要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。

2电力企业安全生产风险事故分析模型

电力企业安全生产风险管理是对电力企业整体或某项工作任务存在的安全隐患和可能构成的风险进行定性和定量分析，确认发生风险的严重程度和可能性，进而采取措施，实现安全风险可控、能控、在控。本文围绕“海因里希”法则，结合“决策层—管理层—工作层”管理金字塔模型以及规范的风险管理流程，构建了电力企业安全生产风险事故分析模型，（图略）

2.1核心思想“海因里希”法则体现了在同样的工程活动中，不同程度事故发生的内在规律，即小事故的积累引起中事故，进而导致大事故发生的必然规律。因此，应用“海因里希”法则进行安全生产事故风险管理的关键在于控制小事故:通过限制小事故的积累，减少中事故的发生，最终杜绝大事故。

2.2管理金字塔模型依靠各级组织和相关业务部门的配合，建设企业全面风险管理体系。决策层:负责建立电力企业安全风险管理体系，监督风险管理体系的运行，审议并批准风险管理办公室和风险监督部门报告。由公司主要领导班子成员组成。管理层:负责制定工作方案，组织协调日常工作。设立风险管理办公室，办公室成员为工作组主要负责人。执行层:各风险领域工作组负责本领域内风险管理方案的设计和具体推行。工作组组长由牵头部门负责人担任，成员由本领域相关的各个职能部门相关人员组成，各个部门确定1名联络人，负责本部门相关工作的组织和对外联络工作。

2.3安全生产风险管理流程

2.3.1风险识别根据“海因里希”法则的核心思想，电力企业安全风险识别的本质工作就是要识别出在生产过程中的各类事故。根据长期的调研结果和对电力企业各类事故数据的分析，本文构建的安全生产风险事故分析模型把电力企业的安全管理事故分为3种，分别为人身事故、电力安全事故和设备事故，具体划分（图略）

2.3.2风险态势预测风险态势预测是利用各种模型或方法对风险进行度量或预测，由风险分析人员运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统的分析和研究，进而确定各项风险的基本属性，为选择适当的风险处理方法提供依据。据此，本模型将风险态势预测分成了3步。1)对事故的“大、中、小”类型进行划分。根据“海因里希”法则，构建安全生产风险指标体系，并对各类违章操作、各类事件，特别重大和重大人身、电网和设备事故进行合理划分，以确保准确的风险态势预测，图3为安全生产风险指标体系及其划分图。2)根据图3划分的结果，统计“小事故”、“中事故”、“大事故”发生次数的计算式分别为（公式略3)借助“海因里希”法则，依据统计结果对安全风险的整体态势进行预测，给出整体安全生产风险等级），（公式略）

2.3.3电力企业安全生产风险防控风险防控指电力企业根据自身条件和外部环境，围绕电力企业安全发展战略，经过安全生产风险态势预测，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性，选择风险承受、风险规避、风险转移等适合的风险策略，配置相应的人力、物力和财力资源，制定和实施有效的风险处理方案。根据“海因里希”法则的核心思想，本模型风险防控应从“小事故”抓起，以达到“控制小事故，减少中事故，杜绝大事故”的目的。在人身事故风险方面，应提高作业人员的安全防护意识，组织其认真学习各种作业的安全措施，减少违章违规操作;在电力安全事故方面，首先应认真研究地区电网的结构，分析负荷分布特点，严肃电网主要设备检修工作的计划性，合理安排电网运行方式;在设备事故方面，可以通过以下几个方面来控制设备事故风险:1)严格核准设备制造厂家应具备权威机构颁发的生产许可证;2)设备制造厂家出具设备的质量合格证和相关出厂质量检测数据;3)考察该设备在网运行的履历及质量跟踪情况;4)派专业技术人员到生产地对关键设备进行监造。

3实例

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一、前言

财务管理作为企业经营管理中的重要工作内容，其工作的实效性关系到企业经营管理的整体效果。对于企业而言，财务管理要想提高工作效果，不但要明确财务管理工作的重要地位，同时还要使企业财务管理与经营管理行为进行有效融合，只有注重二者的结合，才能保证企业财务管理在工作实效性上有所提高。基于这一认识，企业财务管理应从正确处理财务管理与经营管理的关系、找准二者融合的切入点和注重二者的相互需求入手，实现企业财务管理与经营管理行为的有效融合，提高企业财务管理的整体效果。

二、企业财务管理与经营管理融合应处理好二者的关系

在企业财务管理过程中，财务管理与经营管理行为有着密切的关系。这种关系主要体现在以下几个方面：

（一）整体与局部的关系

现代企业是一个非常复杂的经营管理系统，至少包括计划、人事、财务、物资、制造、销售等子系统，财务管理只是企业经营管理系统中的一个组成部分，并为企业的整体利益服务。

如果说企业的经营管理行为是整体，那么财务管理就是这个整体工作中的局部，并且是重要的一环。从财务管理工作的实际开展来看，财务管理工作的效果直接决定了企业经营管理行为是否能够取得实效。所以，企业经营管理行为与财务管理的整体与局部的关系完全体现了出来。

（二）主动与被动的关系

在财务管理与业务工作逐步融合的过程中，财务部门在态度上有两种选择：主动地促进、参与并起主导作用，或者等待观望、被动地接受。

财务管理工作作为经营管理工作中的重要组成部分，其参与程度和参与态度是决定企业经营管理工作效果的重要因素。由此可见，财务管理主动和被动的参与会造成经营管理工作两种截然不同的效果。为此，企业管理中应积极推动财务管理工作主动的参与进来。

（三）原则性与灵活性的关系

财务管理具有双重职能，即服务与监督。其中监督的职能决定了财务管理具有很强的政策性和原则性，而且内部、外部的审计监察也是悬在财务头上的一把“双刃剑”。

企业财务管理工作除了正常的财务职能之外，也受到了外部管理的全面监督。基于这一认识，财务管理既要发挥其服务职能，为企业经营管理做好服务，同时也要严格遵守工作制度，确保在内部外部监督中不出问题，避免财务管理失误对经营管理产生影响。

三、企业财务管理与经营管理融合应找准切入点

企业财务管理与经营管理的融合要想取得积极效果，就要在认真分析二者特点的基础上，找准二者融合的切入点，使企业财务管理与经营管理行为能够实现有效融合，提高二者的融合效果。

（一）以成本管理作为切入点，也可以再向上延伸为以价格管理作为切入点

以成本管理为切入点，就是应通过提倡最经济设计成本、做好价值工程分析等一系列管理措施，实现成本管理流程再造，将成本管理重心前移到成本产生的源头环节。

成本管理既是财务管理工作的重要内容，同时也是影响企业经营管理实效的重要因素。基于企业经营管理的现实需要，企业财务管理和经营管理只有将成本管理和价格管理作为切入点，才能实现二者工作的有效结合，形成对两方面工作的促进。

（二）以全面预算管理作为切入点

全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有全面、全方位、全过程管理的特征。

从当前企业发展来看，全面预算既是财务管理的重要内容，同时也是企业经营管理中的一项基本制度，从这一角度对二者进行有效融合，既能保证全面预算制度得到有效贯彻，同时也提高了财务管理质量和经营管理水平。因此，以全面预算管理作为切入点是十分必要的。

（三）以财务综合分析评价作为切入点

财务综合分析评价涵盖企业资金运动和生产经营的全过程，包括财务状况分析、预算执行分析、财务绩效评价、投资决策分析、其他专题评估分析等。

在企业经营管理过程中，财务分析评价报告对经营管理政策的制定和企业决策具有重要的促进作用。基于企业经营管理的现实需要，以财务综合分析评价作为切入点，既能提高财务综合评价质量，同时也能满足企业经营管理需要。

四、企业财务管理与经营管理融合应注重二者的相互需求

企业财务管理与经营管理是不可分割的两部分，虽然财务管理属于经营管理中的重要分支，但是企业财务管理的质量对经营管理效果有着重要的决定作用，为此，要想实现企业财务管理与经营管理行为的融合，就要注重二者的相互需求。

（一）企业经营管理需要财务管理这一有效手段

企业财务管理工作既能为企业经营管理提供基本的财务数据和信息，同时也能为企业经营管理提供意见和参考，使企业在经营管理政策制定上能够获得有力的依据。从这一点来看，企业经营管理需要财务管理的有效支撑。因此，企业经营管理与财务管理的融合，应重视企业经营管理对财务管理工作的现实需要。

（二）企业财务管理需要经营管理的有效支撑

企业财务管理工作在开展过程中，需要其他经营管理部门的配合，只有多部门共同配合并协调，才能保证企业财务管理工作取得实效。为此，企业经营管理对财务管理的支撑，成了衡量企业财务管理能否取得实效的关键。由此可见，企业财务管理与经营管理行为的融合，应注重二者之间的相互需要，形成共同支撑。

（三）企业财务管理效果决定了经营管理的实效性

企业在财务管理过程中，通过有效核算企业成本，制定具体的财务管理制度，并为企业经营管理提供了基础的财务数据，保证了企业经营管理获得了良好的支撑，使企业经营管理能够在决策制定上获得有力依据。基于这一认识，企业财务管理的效果已经对企业经营管理的实效性产生了重要影响，保证了经营管理过程的整体效果。

五、结论

通过本文的分析可知，企业财务管理要想实现与经营管理行为的有效融合，就要从处理好财务管理与经营管理的关系、找准财务管理和经营管理的切入点和注重财务管理与经营管理的相互需求等方面出发，使企业财务管理与经营管理能够在实效性上获得全面提高。

参考文献：

[1] 雷学勤.创建经营决策型企业财务分析系统[J].经济管理，2013（15）.

[2] 张家龙.浅析现代企业如何加强财务管理[J].科技资讯，2013

（29）.

[3] 张正平.企业成长期更需要加强财务管理[J].当代经理人（中旬刊），2013（19）.

[4] 张家龙.浅析现代企业如何加强财务管理[J].科技资讯，2014

（02）.

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在企业管理中中成本核算是指将工作人员在企业生产过程中所有能耗进行统一的分析和分配，以便企业经济管理时计算成本。企业经济管理中成本核算的地位不可取代，甚至可以直接影响企业未来经营的方向。许多企业追求低投入高收益，虽然这样的想法在许多人眼中显得不是很合理，但是如果在成本核算的时候能够细心一些，不是不可以做到的。而且如果在企业经济管理中应用成本核算还可以提高企业的管理效益，在下文中，我们将对成本核算在经济管理中的应用作出分析。

一、成本核算在企业经济管理中的意义

1、提高企业经济效益

灵活使用成本核算，不仅可以有效提高企业经济管理利效率，使企业获得最大的收益，促进企业稳定的发展趋势，保证企业永不松懈的动力，还可以帮助相关工作人员发现经济管理中存在的不足和问题，通过成本核算，不仅能够及时发现问题，还可以及时反馈问题，准时作出应付措施，所以说成本核算为提高企业经济效益扎下坚实的基础。

2、作出最准确的定价方案

企业的发展最主要的就是依据市场，如何把握市场的份额，如何选择最好的价格让消费者满意而企业也可以获得最大的利益，成本核算可以解决这个问题。成本核算不仅可以让企业清晰的了解自己的产品成本，还能够把握市场的商机，清楚的掌握竞争者的优势和不足，所以成本核算可以作为企业产品定价的最主要的依据之一，促进企业以最大的优势走向市场。

3、保障企业财务经济成果

不少的企业只会在年终的时候核对账目，时间仓促并不能得到准确的数据，由于这种情况，得到的数据缺乏真实性，并不能帮助企业准确的规划未来的发展。但是成本核算却能够保证一定的复杂性，精确性和及时性，以保障企业在进行未来的规划的时候得到准确的数据，更能够保证企业财务的透明，不会出现漏洞。

二、成本核算在企业经济管理时存在的问题

1、缺乏针对性

不是所有的企业都是一样的，不同的企业需要不同的核算方法，每个企业都有自己独特的运行方式，而且发展情况都不一样，如果所有的企业都使用同一种成本核算的方法，不免会显得捉襟见肘，不能针对不同的企业选择不同的核算方法，这是目前成本核算存在的一个漏洞之一。

2、缺乏重视性

成本核算在企业经济管理中的意义不可取代，但是企业在正常运行的时候，管理者都会相信自己的感觉，特别是在市场一片大好的时候，更是显得踌躇满志，这个时候他们会选择相信自己的感觉，或者是一腔热血，从而忽视了成本核算。在实际成本核算中，需要投入不少的财力和物力，不少的企业会选择用这些代价去换取更大的发展，从而轻视了成本核算，最后会导致企业不能正确的估计市场而影响企业的效益。

三、完善企业成本核算的有效措施

1、 强化意识

企业的领导者决定企业的发展，优秀的领导者有一双锐利的眼睛，能够发现纰漏，但是随着现在经济高速发展，许多人都会有机会成为领导者，或许他还缺乏一些领导者的能力，但是他毕竟掌握着企业的发展方向，如果领导者作出错误或者不准确的判断，那么对于企业来说，都是一笔不小的损失。但是如果企业领导者重视成本核算，就会通过精确的计算分析市场，在他们作出决策的时候提供一个依据。也就是说，只有企业领导者加大对成本核算的重视，强化对成本核算的意识，才能够促进企业稳定的发展。如今的时代是高速发展的信息化，成本核算的意识能够使决策者保持清晰的大脑，不会被眼下的利益而蒙蔽，因此强化成本核算的意识，制定相应的规章制度，才能够保证在企业发展的道路上，不走弯路。

2、 明确成本核算的对象

成本核算能够使管理者全面了解企业在发展的过程中每一个环节的投入情况，根据这些就可以轻松的把握每一个环节。根据短板效应，企业的发展可以通过弥补自己的不足而促进企业的稳定发展，如果管理者通过成本核算就可以了解企业在不同生产环节的消耗，就可以在这个基础上制定相应的措施，以确定是增加还是降低能耗而保证公司的利益。企业想要了解自身的发展，及时作出对策，就需要掌握自身的规律，选择最适合自身企业发展的方法，明确成本核算的对象，促进企业长期稳定的发展。

一般成本核算有三种方法，品种法，分步法和定额法，当然每一种方式都有自己独特的优点和缺点，在企业发展的过程中，没有固定的，一成不变的方法，只有随机应变的领导者在不同的情况下选择不同的方式。根据企业的特点和经营情况选择不同的方法，就能够获得不同的收益，如果不明确成本核算的对象，或许在企业发展的时候，连方法都不知道怎么选，由此可见，成本核算对象的明确能提高成本核算对企业的效果。

3、 加强核算培训力度

就像人最大的财富就是培训，企业最大的财富就是培养出一批专业的人才，特别是培养出一批只忠实于自己企业的人才。成本核算对于企业发展的重要不必再提，只要领导者加强意识，领导者明确核算的对象，那么接下来就是需要培养一批专业的人才。未来市场的竞争归根到底还是人才的竞争，如何把握最优秀的人才，才是现在企业发展的基础。就像古代国家的发展，领导者一定会先用自己信任的人才，而现在，企业的发展也是如此，只有为企业工作多年的工作人员才能够让领导者放心，那么加强这些人的技能培训，保持企业在技能上的先进性就必不可少。目前我国大多数的企业核算人员并不是特别的专业，或者说都是缺乏专业的技能，素质偏低，严重影响企业发展的速度，因此，加强成本核算的培训，不断提高这些成本核算人员的技能和素质就必不可少。加强核算培训力度，普遍提高专业人才的素质，保证成本核算的精确，为企业发展保驾护航。

4、 制定规范的制度

规范的成本核算制度能够保证企业经济管理中顺利进行成本核算。不仅是为了企业的发展，也是为了建设现代化的管理文化，企业必须加大对于相关管理制度的建设，确保每一个工作人员都能够认识到自己工作的重要性，减少企业的损失。企业在贯彻落实相关制度的时候，就可以让每一个工作人员明白成本核算的优势，这样得到的数据就可以放心的留到将来在作出企业发展方向的时候作为参考。

小结

综上所述，成本核算在企业经济管理的过程中起到不可忽略的作用，成本核算作为辅助企业应对市场竞争最有力的手段之一，加强企业管理者的意识，减少在成本核算中的漏洞，培养出一批专业的核算人才，是一个企业未来占据市场之战中最大的准备。

参考文献

[1]段丽萍.成本核算在电力企业经济管理中的应用研究[J].通讯世界，2014，9（05）：63

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1 企业内部管理制度的创新

1.1 资金管理的创新。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率。制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制。

1.2 公司制度、规范及标准的创新。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业 法律 、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

1.3 成本管理的创新。企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析 ，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

1.4 项目管理的创新。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

1.5 质量安全目标管理的创新。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，增强系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

1.6 绩效考核的创新。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

1.7 加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

2 企业经营机制管理的创新

2.1 股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次。建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

2.2 改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

2.3 分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2.4 劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作。

3 企业组织机制的创新

3.1 经营承包方式的创新，可以放开经营与强化管理，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包。在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

3.2 不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。